Este documento resume la evolución de las teorías de la administración. Comienza con los teóricos clásicos como Taylor y Fayol y su énfasis en la eficiencia. Luego pasa a las escuelas del comportamiento y cuantitativa que se centraron más en las personas. Finalmente, analiza las aportaciones y limitaciones de los diferentes enfoques teóricos y cómo han ido evolucionando hacia una perspectiva más integral que considera factores sociales y éticos.

1. EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA
ADMINISTRATIVA
Evolución teoría
 TEORICOS CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
 ESCUELA DE LA CIENCIA DELCOMPORTAMIENTO
 ESCUELA CUANTITATIVA
 EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Planeación
 ¿CÓMO HACER EFICAZ LA PLANEACIÓN?
 PLANEACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO
 OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
 NEXO ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL
 SUPERACIÓN DE BARRERAS
 ADMINSTRACIÓN POR OBJETIVOS
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
TEÓRICOS CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACI N
Ó
PRECURSORES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:
ROBERT OWEN:
PENSABA QUE EL PAPEL DEL GERENTE ERA EL DE REFORMAR,
CONSTRUYÓ MEJORES VIVIENDAS PARA LOS TRABAJADORES Y ABRIÓ
UNA TIENDA DONDE ADQUIRÍAN PRODUCTOS A BAJO PRECIO.
SOSTUVO QUE AL MEJORAR LAS CONDICIONES DE LOS EMPLEADOS,
SE ELEVARÍA LA PRODUCCIÓN Y LAS UTILIDADES.
RECALCÓ QUE LA MEJOR INVERSIÓN SON LOS TRABAJADORES O
MÁQUINAS VITALES.
ESTABLECIÓ EVALUACIONES PÚBLICAS QUE PERMITÍA AL GERENTE NO
SOLO CONOCER LAS ÁREAS PROBLEMA, SINO QUE ORIGINABAN Y
ESTIMULABAN LA COMPETENCIA.
CHARLES BABAGGE
ESTUDIÓ FORMAS DE HACER MÁS EFICIENTE LAS OPERACIONES DE
FABRICACIÓN. FUÉ UNO DE LOS PRIMEROS DEFENSORES DE LA
DIVISIÓN DEL TRABAJO, DONDE CADA OPERACIÓN DEL TRABAJO DEBÍA

2. SER ANALIZADA, DESPUÉS A CADA TRABAJADOR SE LE ENSEÑABA
UNA DESTREZA PARTICULAR DE LA QUE ERA RESPONSABLE, ASÍ ERA
POSIBLE REDUCIR EL COSTOSO ADIESTRAMIENTO Y CON LA
CONSTANTE REPETICIÓN DE CADA OPERACIÓN, MEJORARÍAN LAS
DESTREZAS Y EFICIENCIA DE LOS EMPLEADOS.
FREDERICK TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (1856-
1915)
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA NACIÓ EN PARTE PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD, SOBRE TODO EN ESTADOS UNIDOS, CUANDO LA
MANO DE OBRA CALIFICADA, ENSEÑABA A PRINCIPIOS DEL SIGLO XX.
TAYLOR FORMÓ EL CONJUNTO DE PRINCIPIOS QUE CONSTITUYERON
LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. EXPERIMENTÓ EN
TRES COMPAÑÍAS:
MIDVALE STEEL
SIMONDS ROLLIN MACHINE
BETLEHEM STEEL
EN MIDVALE STEEL BASÓ SU TRABAJO EN EL ESTUDIO DE TIEMPOS EN
LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN. ANALIZÓ Y CRONOMETRÓ LOS
MOVIMIENTOS DE LOS TRABAJADORES DEL ACERO EN UNA SERIE DE
TAREAS, ASÍ DESCUBRIÓ CUÁNTO PODÍAN REALIZAR LOS
TRABAJADORES
CON EL EQUIPO Y MATERIALES DE QUE DISPONÍAN. LE LLAMÓ AL
ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
SE ENFRENTÓ AL PROBLEMA DE QUE LOS TRABAJADORES TEMÍAN
QUE SU TARIFA DEL SUELDO SERÍA MENOR O QUE SERÍAN
SUSPENDIDOS SI TERMINABAN RÁPIDO SUS LABORES, POR LO QUE
PROPUSO A LA GERENCIA PAGAR POR UNA TARIFA MAYOR A LOS
TRABAJADORES MÁS PRODUCTIVOS, A ÉSTE PLAN LO LLAMÓ SISTEMA
DE TARIFAS DIFERENCIALES.
HENRY L. GANTT
ABANDONÓ EL SISTEMA DE TARIFAS DIFERENCIALES POR
CONSIDERAR QUE TENÍA POCO IMPACTO MOTIVACIONAL, PARA ÉL,
CADA TRABAJADOR QUE TERMINABA EL TRABAJO ASIGNADO EN UN
DÍA, OBTENÍA UN BONO DE 50 CENTAVOS, TAMBIÉN EL SUPERVISOR
GANARÍA UN BONO POR CADA TRABAJADOR QUE ALCANZARA EL NIVEL
DIARIO DE PRODUCCIÓN MAS UN BONO ADICIONAL SI TODOS LO
LOGRABAN.
TAMBIÉN EVALUAVA PÚBLICAMENTE EL TRABAJO DE LOS EMPLEADOS,
EL PROGRESO DE CADA UNO ERA REGISTRADO EN GRÁFICAS. ESTE
SISTEMA LO LLAMÓ: GRÁFICAS DE GANTT.

3. APORTACIONES Y LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
APORTACIONES
UN EQUIPO DE PERSONAS QUE TRABAJAN JUNTAS, CADA UNA DE LAS
CUALES REALIZA UNA O VARIAS TAREAS, PUEDE PRODUCIR MÁS QUE
SI EL MISMO NÚMERO DE PERSONAS HACEN LA TAREA EN FORMA
AISLADA.
 TÉCNICAS DE EFICIENCIA DEL ESTUDIO DE TIEMPOS Y
MOVIMIENTOS.
 SELECCIÓN Y DESARROLLO CIENTÍFICO DE LOS TRABAJADORES
 DISEÑO DEL TRABAJO: BUSCAR LA MEJOR FORMA DE EJECUTAR
EL TRABAJO.
LIMITACIONES
 EL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD ORIGINÓ PAROS O
CAMBIOS EN LA TARIFA POR PIEZA.
 NO CONSIDERABA LAS NECESIDADES SOCIALES DE LOS
TRABAJADORES.
 SE OLVIDARON DEL DESEO DEL SER HUMANO DE LOGRAR
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
SEGÚN HENRY FAYOL, (1841-1925); UNA BUENA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA CAE DENTRO DE CIERTOS PARÁMETROS QUE
PUEDEN SER IDENTIFICADOS.
AFIRMABA QUE ERA POSIBLE ENSEÑAR ADMINISTRACIÓN, UNA VEZ
QUE SE CONOCEN SUS PRINCIPIOS Y SE FORMULA UNA TEORÍA
GENERAL.
FAYOL DIVIDIÓ LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN EN 6
ACTIVIDADES:
1. TÉCNICAS - FABRICAR PRODUCTOS
2. COMERCIALES - COMPRAR MATERIAS PRIMAS Y VENDER
PRODUCTOS
3. FINANCIERAS - ADQUIRIR Y UTILIZAR EL CAPITAL
4. DE SEGURIDAD - PROTEGER A LOS EMPLEADOS Y A LA
PROPIEDAD.
5. CONTABLES - REGISTRAR Y LLEVAR UN CONTROL DE COSTOS,
UTILIDADES Y PASIVOS.
6. ADMINISTRATIVAS - DEFINIÓ LA ADMINISTRACIÓN A PARTIR DE 5
FUNCIONES:
PLANEACIÓN - SIGNIFICA IDEAR UN CURSO DE ACCIÓN.

4. ORGANIZACIÓN - MOVILIZAR LOS RECURSOS MATERIALES Y
HUMANOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA PONER EN PRÁCTICA LOS
PLANES.
DIRECCIÓN - PROPORCIONAR DIRECCIÓN A LOS EMPLEADOS Y
LOGRAR QUE HAGAN SU TRABAJO.
COORDINACION - ASEGURARSE QUE LOS RECURSOS Y ACTIVIDADES
FUNCIONEN ARMONIOSAMENTE.
CONTROL - MONITORIAR LOS PLANES PARA CERCIORARSE DE QUE
SE ESTÉN EFECTUANDO DEBIDAMENTE.
LOS 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR FAYOL
 DIVISIÓN DE TAREAS DE TRABAJO
CUANTAS MÁS PERSONAS SE ESPECIALICEN, MÁS EFICIENTEMENTE
REALIZARÁN SU TRABAJO.
 AUTORIDAD
LOS GERENTES DEBEN DAR ÓRDENES PARA PODER HACER QUE SE
REALICEN LAS COSAS. AUTORIDAD FORMAL. AUTORIDAD PERSONAL.
 DISCIPLINA
LOS MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN NECESITAN RESPETAR LAS
REGLAS Y ACUERDOS QUE LA RIGEN. (PARA FAYOL, LA DISCIPLINA
RESULTARÁ DE UN BUEN LIDERAZGO EN TODOS LOS NIVELES).
 UNIDAD DE MANDO
CADA EMPLEADO DEBE RECIBIR INSTRUCCIONES SOBRE
DETERMINADA OPERACIÓN DE UNA PERSONA SOLAMENTE.
 UNIDAD DE DIRECCIÓN
LAS OPERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN QUE TIENEN LOS MISMOS
OBJETIVOS DEBEN SER DIRIGIDAS POR UN SOLO GERENTE QUE USE
UN PLAN.
 SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS INDIVIDUAL AL BIEN COMÚN
EN CUALQUIER EMPRESA, LOS INTERESES DE LOS EMPLEADOS NO SE
ANTEPONDRÁN A LOS DE LA ORGANIZACIÓN EN GENERAL.
 REMUNERACIÓN

5.  DEBE SER JUSTO PARA EL EMPLEADO Y EL EMPLEADOR.
CENTRALIZACIÓN
LOS GERENTES DEBEN CONSERVAR LA RESPONSABILIDAD SUPREMA,
AUNQUE ES NECESARIO QUE DEN A LOS TRABAJADORES SUFICIENTE
AUTORIDAD PARA REALIZAR BIEN SU TRABAJO, EL PROBLEMA RADICA
EN ENCONTRAR EL GRADO ÓPTIMO EN CADA CASO.
 LA JERARQUÍA
LA LÍNEA DE AUTORIDAD EN UNA ORGANIZACIÓN, REPRESENTADA A
MENUDO POR CASILLAS Y LÍNEAS BIEN DEFINIDAS EN EL OGANIGRAMA
MODERNO, SE DIBUJA POR ORDEN DE RANGO, DESDE LA ALTA
GERENCIA HASTA EL NIVEL MÁS BAJO DE LA EMPRESA.
 ORDEN
MATERIALES Y PERSONAS DEBERÍAN ESTAR EN EL SITIO ADECUADO
CUANDO SE NECESITEN, SOBRE TODO LAS PERSONAS DEBEN
OCUPAR EL PUESTO O REALIZAR EL TRABAJO PARA EL QUE SON MÁS
IDÓNEAS.
 EQUIDAD
LOS GERENTES HAN DE SER A LA VEZ AMISTOSOS Y JUSTOS CON SUS
SUBALTERNOS.
 ESTABILIDAD DEL PERSONAL
UNA ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL NO FAVORECE EL
FUNCIONAMIENTO EFICIENTE DE UNA ORGANIZACIÓN.
 INICIATIVA
LOS SUBORDINADOS DEBERÁN TENER LA LIBERTAD DE IDEAR Y
PONER EN PRÁCTICA SUS PLANES, AÚN CUANDO PUEDAN INCURRIR
EN ERRORES.
 ESPÍRITU DE EQUIPO
FAVORECER EL ESPÍRITU DE EQUIPO DARÁ A LA ORGANIZACIÓN UN
SENTIDO DE UNIDAD.
APORTACIONES DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN:
1. LAS PERSPECTIVAS DE LA TEORÍA CLÁSICA HAN TENIDO MEJOR
ACEPTACIÓN.

6. 2. SU PREOCUPACIÓN POR PRESENTAR CUESTIONES DE
IMPORTANCIA PARA LOS GERENTES.
3. HIZO A LOS GERENTES CONSCIENTES DE LOS PROBLEMAS
BÁSICOS QUE AFRONTARÍAN EN UNA EMPRESA
LIMITACIONES
1. ES CONSIDERADA MÁS APROPIADA PARA LA ÉPOCA PASADA
QUE PARA LA ACTUAL.
2. NO SON VÁLIDOS SUS PRINCIPIOS SI EL AMBIENTE NO ES
RELATIVAMENTE PREDECIBLE Y ESTABLE.
3. SUS PRINCIPIOS SON DEMASIÁDO GENERALES PARA
ORGANIZACIONES MUY COMPLEJAS.
TEORÍAS DE TRANSICIÓN: MÁS ORIENTADAS A LAS PERSONAS.
MARY PARKER FOLLET (1868-1933):
ESTABA CONVENCIDA QUE NADIE PODÍA LLEGAR A SER UNA
PERSONAS INTEGRAL, SI NO PERTENECÍA A UN GRUPO. SOSTENÍA
QUE LOS EMPLEADOS Y GERENTES TIENEN UN PROPÓSITO COMÚN EN
CUANTO A MIEMBROS DE LA MISMA ORGANIZACIÓN, Y QUE ÉSTAS
DISTINCIONES OBSTACULIZABAN LA UNIÓN.
OLIVER SHELDON (1894-1951):
LO MÁS IMPORTANTE PARA ÉL, ERA LA RESPONSABILIDAD DE LA
EMPRESA PARA CON LA SOCIEDAD. CREÍA QUE LA EMPRESA DEBÍA
PRESTAR UN SERVICIO A LA SOCIEDAD Y QUE LA ÉTICA Y LOS
VALORES ERA TAN INDISPENSABLE EN ADMINISTRACIÓN COMO EN
ECONOMÍA. LOS BIENES Y SERVICIOS DEBÍAN SER OFRECIDOS A LOS
PRECIOS MÁS BAJOS COMPATIBLES CON UN BUEN NIVEL DE CALIDAD.
CHESTER Y. BARNARD (1886-1961):
SU TESIS ERA QUE LA EMPRESA PUEDE OPERAR DE MANERA
EFICIENTE Y SOBREVIVIR SÓLO SI SE MANTIENEN EN EQUILIBRIO
LMETAS DE ELLAS, ASÍ COMO LOS OBJETIVOS Y NECESIDADES DEL
EMPLEADO.
PARA ALCANZAR SUS METAS PERSONALES DENTRO DE LA
ORGANIZACIÓN FORMAL, LA GENTE SE UNE EN GRUPOS INFORMALES,
LA EMPRESA DEBE APROVECHAR ÉSTOS RECURSOS.
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ESCUELA DE LA CIENCIA DEL
COMPORTAMIENTO
NACIÓ PORQUE LOS ADMINISTADORES COMPROBARON QUE LA
TEORÍA CLÁSICA NO LOGRABA LA EFICIENCIA COMPLETA EN LA

7. PRODUCCIÓN NI LA ARMONÍA EN EL LUGAR DEL TRABAJO, ADEMÁS
CRECIÓ EL INTERÉS POR MEJORAR EL ASPECTO HUMANO.
HUGO MUSTERBERG Y LA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL (1863-1916):
SU APORTACIÓN CONSISTIÓ EN QUE LA PRODUCTIVIDAD PODÍA
ELEVARSE DE 3 FORMAS:
1. ENCONTRANDO A LA PERSONA MÁS IDÓNEA.
2. CREANDO EL MEJOR TRABAJO POSIBLE, ES DECIR,
CONDICIONES PSICOLÓGICAS IDEALES.
3. USANDO LA INFLUENCIA PSICOLÓGICA, ES DECIR, MOTIVAR A
LOS EMPLEADOS.
RELACIONES HUMANAS
ES UN CONCEPTO QUE SE USA FRECUENTEMENTE PARA DESIGNAR
LAS FORMAS EN QUE LOS GERENTES INTERACTUAN CON SUS
SUBALTERNOS.
ELTOM MAYO Y EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS.
EFECTO HAWTHRNE DE WESTERN ELECTRIC.
DETALLES DEL EXPERIMENTO HAWTHORNE
( EXPERIMENTO ORIGINAL.- VER EL EFECTO DE LA RELACIÓN DE LA
ILUMINACIÓN Y LA EFICIENCIA DE LOS OPERARIOS MEDIDA A TRAVÉS
DE LA PRODUCCIÓN.
GRUPO DE PRUEBA GRUPO DE CONTROL
CAMBIOS DELIBERADOS DE LA ILUMINACIÓN
ILUMINACIÓN CONSTANTE
AL MEJORAR LA ILUMINACIÓN, SU PRODUCTIVIDAD SUBIÓ. LO
SORPRENDENTE FUÉ QUE CONTINUABAN PRODUCTIVOS AÚN CON EL
CAMBIO QUE POSTERIORMENTE HICIERON EN LA LUZ
LA PRODUCCIÓN SE MANTUVO CONSTANTE,, AÚN CON IGUALES
CONDICIONES DE LUZ.
AL TRATAR DE RESOLVER EL MISTERIO, MAYO INAUGURÓ LA NUEVA
ERA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
OTRO NUEVO EXPERIMENTO:
GRUPO 1 GRUPO 2
6 CHICAS 6 CHICAS
AUMENTO DEL SALARIO
PERIÓDOS DE DESCANSO DE DISTINTA DURACIÓN
ACORTARON LA JORNADA Y SEMANA DE TRABAJO
LOS INVESTIGADORES PERMITIERON LOS CAMBIOS Y QUE LOS
GRUPOS PROPONÍAN Y QUE ESCOGIERAN SUS PERIÓDOS DE
DESCANSO.

8. SITUACIÓN CONSTANTE.
AUMENTÓ LA PRODUCCIÓN EN LOS DOS GRUPOS, ÉSTO SE DEBIÓ A LA
ATENCIÓN QUE PONÍAN A LOS GRUPOS, LA MOTIVACIÓN DE SENTIRSE
TOMADOS EN CUENTA: EFECTO HAWTHORNE
¿POR QUÉ PRODUCE REACCIONES TAN FUERTES LA ATENCIÓN
ESPECIAL Y LA FORMACIÓN DE NEXOS DE GRUPO?
MAYO HIZO ENTREVISTAS Y DESCUBRIÓ LO MÁS IMPORTANTE:
LOS GRUPOS INFORMALES (EL AMBIENTE SOCIAL DEL EMPLEADO)
TIENEN UNA GRAN INFLUENCIA SOBRE LA PRODUCTIVIDAD.
CONCEPTO DE HOMBRE SOCIAL: ESTE CONCEPTO REEMPLAZA EL
VIEJO DEL quot;HOMBRE RACIONALquot; (MOTIVADO POR NECESIDADES
ECONÓMICAS PERSONALES) POR EL DE quot;HOMBRE SOCIALquot; (DESEOSO
DE ASOCIACIONES GRATIFICADORAS).
APORTACIONES Y LIMITACIONES DE LA ESCUELA DE LA CIENCIA DEL
COMPORTAMIENTO:
APORTACIONES:
LOS EXPERTOS DE ESTA ESCUELA HICIERON APORTACIONES DE LA
MOTIVACIÓN INDIVIDUAL, RELACIONES INTERPERSONALES EN EL
TRABAJO Y LA IMPORTANCIA QUE TIENE EL TRABAJO PARA EL SER
HUMANO.
LIMITACIONES:
LOS GERENTES MUESTRAN RESISTENCIA A LOS PRINCIPIOS DE ESTA
ESCUELA PORQUE NO LES GUSTA ADMITIR QUE NECESITAN AYUDA
PARA TRATAR CON LA GENTE.
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ESCUELA CUANTITATIVA
LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y LA CIENCIA ADMINISTRATIVA.
AL INICIARSE LA SEGUNDA GUERRA MUNDIAL, GRAN BRETAÑA
AFRONTÓ PROBLEMAS QUE ERA URGENTE RESOLVER, ASÍ SE
FORMARON LOS PRIMEROS EQUIPOS DE INVESTIGACIÓN DE
OPERACIONES (FISICOS-MATEMÁTICOS Y CIENTÍFICOS), REUNIENDO
LA PERICIA DE VARIOS ESPECIALISTAS EN ESTOS EQUIPOS.

9. CON EL ADVENIMIENTO DE LA COMPUTADORA, LOS PROCEDIMIENTOS
DE LA INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES FUERON FORMALIZADOS
CONSTITUYÉNDOSE LO QUE HOY SE CONOCE COMO ESCUELA DE LA
CIENCIA ADMINISTRATIVA.
ACTUALMENTE, ÉSTE ENFOQUE EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
COMIENZA CUANDO SE LLAMA A UN EQUIPO MIXTO DE ESPECIALISTAS
PARA QUE ANALICE EL PROBLEMA Y PROPONGA UNA SOLUCIÓN A LA
GERENCIA.
EL EQUIPO CONSTRUYE UN MODELO MATEMÁTICO QUE SIMULA EL
PROBLEMA, EL MODELO MUESTRA EN TÉRMINOS SIMBÓLICOS TODOS
LOS FACTORES RELEVANTES Y CÓMO SE INTERRELACIONAN AL
CAMBIAR LOS VALORES DE LAS VARIABLES DE ÉL, EL EQUIPO PUEDE
DETERMINAR CUÁLES SERÁN LOS EFECTOS DE CADA CAMBIO.
APORTACIONES:
SUS TÉCNICAS SON UNA PARTE BIEN ESTABLECIDA DE LA
METODOLOGÍA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS QUE SE USA EN LA
MAYOR PARTE DE LAS ORGANIZACIONES.
(CADA CUANDO HAY QUE HACER UN PEDIDO)
LIMITACIONES:
LA CIENCIA ADMINISTRATIVA NO LLEGA A LA ETAPA EN QUE PUEDA
OCUPARSE DEBIDAMENTE DEL ASPECTO HUMANO DE LA EMPRESA.
SUS APORTACIONES HAN SIDO DE GRAN UTILIDAD EN LAS
ACTIVIDADES DE PLANEACIÓN Y CONTROL, PERO SON DEFICIENTES
EN LO REFERENTE A ORGANIZACIÓN, DOTACIÓN DE PERSONAL Y
DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
(CÓMO LA EMPRESA SE HACE DE PERSONAL)
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EVOLUCIÓN DE LA TEÓRIA DE ADMINISTRACIÓN
ÉNFOQUE DE SISTEMAS:
LO VÉ COMO ALGO INTEGRAL, DEPARTAMENTOS QUE SE INTEGRAN
PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIDAD.
TRATA DE CONCEBIR A LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
UNITARIO COMPUESTO DE PARTES INTERRELACIONADAS. EN VEZ DE
OCUPARSE POR SEPARADO DE LAS PARTES DE UNA ORGANIZACIÓN,
EL ENFOQUE DE SISTEMAS DÁ A LOS ADMINISTRADORES COMO UNA
MANERA DE VERLA COMO UN TODO Y COMO PARTE DE UN AMBIENTE
EXTERNO MÁS AMPLIO.

10. ALGUNOS CONCEPTOS CLAVES DE ESTE ENFOQUE:
SUBSISTEMA
SON LAS PARTES QUE CONSTITUYEN UN SISTEMA GLOBAL, Y CADA
SISTEMA A SU VEZ PUEDE SER UN SUBSISTEMA DE UNO TODAVÍA
MAYOR.
SINERGIA
SIGNIFICA QUE EL TODO ES MAYOR QUE LA SUMA DE SUS PARTES, ES
DECIR, QUE AL COOPERAR E INTERACTUAR LOS DEPARTAMENTOS
INDIVIDUALES DE UNA EMPRESA, SE VUELVEN MÁS PRODUCTIVOS
QUE SI ACTUARAN EN FORMA AISLADA.
SISTEMAS ABIERTOS Y CERRADOS
UN SISTEMA ES ABIERTO SI INTERACTÚA CON SU AMBIENTE, SE LE
CONSIDERA CERRADO SI NO LO HACE. TODAS LAS EMPRESAS
INTERACTÚAN CON SU AMBIENTE, PERO LO HACEN EN FORMA
VARIABLE. (LÍMITES, FRONTERAS)
FLUJO
UN SISTEMA TIENE FLUJO DE INFORMACIÓN, MATERIALES Y ENERGÍA;
TODAS ÉSTAS ENTRAN DESDE EL AMBIENTE EN FORMA DE INSUMOS Y
SALEN EN FORMA DE PRODUCTOS.
RETROALIMENTACIÓN
ES LA CLAVE DE LOS CONTROLES DEL SISTEMA. AL LLEVARSE A CABO
LAS OPERACIONES DEL SISTEMA, LA INFORMACIÓN ES ENVIÁDA A LAS
PERSONAS APROPIADAS O TAL VEZ A UNA COMPUTADORA PARA QUE
EL TRABAJO SEA EVALUADO Y DE SER NECESARIO, CORREGIDO.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
DE ACUERDO A ESTE ENFOQUE, LA FUNCIÓN DEL GERENTE CONSISTE
EN IDENTIFICAR CUÁLES TÉCNICAS, EN DETERMINADA SITUACIÓN Y EN
UN MOMENTO Y CIRCUNSTANCIAS PARTICULARES
CONTRIBUIRÁN A LA OBTENCIÓN DE LAS METAS DE LA
ADMINISTRACIÓN.
LA TEORÍA DE CONTINGENCIAS
SIGNIFICA QUE DEBEMOS TENER CONSCIENCIA DE LA COMPLEJIDAD
DE CADA SITUACIÓN Y PARTICIPAR ACTIVAMENTE EN LA
DETERMINACIÓN DE LO QUE MÁS CONVIENE EN CADA CASO.
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11. ¿CÓMO HACER EFICAZ LA PLANEACIÓN?
PARA QUE LOS GERENTES PUEDAN ORGANIZAR, DIRIGIR O
CONTROLAR, ANTES DEBEN ELABORAR PLANES QUE DÉN LA
DIRECCIÓN Y PROPÓSITO A LA ORGANIZACIÓN, QUE DECIDAN QUÉ,
CUÁNDO, CÓMO Y QUIÉN. LOS PLANES SON IMPORTANTES EN LA ALTA
GERENCIA. PARA QUE UN PLAN FUNCIONE, DEBE SER TEÓRICO-
PRÁCTICO.
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PLANEACIÓN Y PROCESO ADMINISTRATIVO
LA PLANEACIÓN ES UN PROCESO QUE NO TERMINA CUANDO SE
ACEPTA UN PLAN, LOS PLANES DEBEN PONERSE EN PRÁCTICA. EN
CUALQUIER MOMENTO DURANTE EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN Y
CONTROL, TAL VEZ LOS PLANES REQUIERAN MODIFICACIÓN PARA QUE
NO SE TORNEN INÚTILES O PERJUDICIALES; EN OCASIONES LA
REPLANEACIÓN ES EL FACTOR DECISIVO QUE LLEVA AL ÉXITO FINAL.
UN ASPECTO IMPORTANTE DE LA PLANEACIÓN, ES LA TOMA DE
DECISIONES, (PROCESO QUE CONSISTE EN DESARROLLAR Y
SELECCIONAR UN CURSO DE ACCIÓN PARA RESOLVER UN PROBLEMA
CONCRETO).
NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD:
LAS ORGANIZACIONES QUE LLEVAN LARGO TIEMPO OPERANDO EN UN
AMBIENTE ESTABLE, TIENDEN A PERDER FLEXIBILIDAD Y EL CAMBIO
LES PARECE DIFÍCIL O IMPOSIBLE, POR ELLO LOS GERENTES
NECESITAN MONITOREAR CONSTANTEMENTE LOS FACTORES
RELEVANTES DEL AMBIENTE A FIN DE QUE LA EMPRESA SE ADAPTE
CUANTO ANTES A LAS NUEVAS SITUACIONES.
DEBEN ANTICIPARSE A LAS SORPRESAS, PARA LO CUAL DEBEN
ESTABLECER PROCEDIMIENTOS PARA RECABAR DATOS SOBRE EL
FUNCIONAMIENTO DE LA EMPRESA, ASÍ SI HAY DIVERGENCIAS
GRAVES RESPECTO A LAS NORMAS ESTABLECIDAS, DE DEBEN
IMPONER LAS MEDIDAS CORRECTIVAS.
LOS 4 PASOS DE LA PLANEACIÓN:
 ESTABLECER UNA META O UN CONJUNTO DE METAS:
LA PLANEACIÓN COMIENZA CON LAS DECISIONES ACERCA DE LO QUE
LA ORGANIZACIÓN O SUBUNIDAD NECESITAN O QUIEREN.

12. DETERMINAR LAS PRIORIDADES Y SER ESPECÍFICOS RESPECTO A LOS
OBJETIVOS LES PERMITIRÁ CANALIZAR SUS RECURSOS CON EFICACIA.
 DEFINIR LA SITUACIÓN ACTUAL:
DEBEMOS PREGUNTARNOS: ¿A QUÉ DISTANCIA SE HALLA DE SUS
METAS LA ORGANIZACIÓN O SUBUNIDAD?¿DE QUÉ RECURSOS SE
DISPONE PARA ALCANZARLAS?, SÓLO DESPUÉS DE ANALIZAR EL
ESTADO ACTUAL PUEDEN TRAZARSE LOS PLANES NECESARIOS PARA
EL PROGRESO.
 IDENTIFICAR LAS AYUDAS Y BARRERAS DE LAS METAS:
¿QUÉ FACTORES EN EL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO AYUDAN A LA
ORGANIZACIÓN A LOGRAR SUS METAS?
¿QUÉ FACTORES PODRÍAN CREAR PROBLEMAS?
 DESARROLLAR UN PLAN O UN CONJUNTO DE ACCIONES PARA
ALCANZAR LA META O METAS:
ESTA ETAPA REQUIERE VARIOS CURSOS DE ACCIÓN ALTERNOS PARA
CONSEGUIR LA META O METAS DESEADAS, EVALUAR LAS
ALTERNATIVAS Y ESCOGER ENTRE ELLAS LA MÁS IDÓNEA. EN ESTE
PASO ES DONDE SE TOMAN DECISIONES REFERENTES A ACCIONES
FUTURAS Y DONDE SON MÁS IMPORTANTES LAS PAUTAS DE LA TOMA
EFICÁZ DE DECISIONES.
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OBJETIVOS, PROGRAMAS Y PROCEDIMIENTOS
TIPOS DE PLANES
PLANES ESTRATÉGICOS:
SON LOS DISEÑADOS PARA AYUDAR A CUMPLIR LOS PLANES U
OBJETIVOS PRINCIPALES O LAS METAS.
PLANES OPERACIONALES
INDICAN LOS DETALLES DE CÓMO SE VAN A REALIZAR LOS PLANES
ESTRATÉGICOS.
DE UN SOLO USO:
SE ELABORAN PARA ALCANZAR UN OBJETIVO Y LUEGO SE DESECHAN
CUANDO SE HA CONSEGUIDO LA META. CURSOS DETALLADOS DE

13. ACCIÓN QUE SEGURAMENTE NO SE REPETIRÁN DE LA MISMA MANERA
EN EL FUTURO.
PROGRAMAS:
 MUESTRAN LOS PASOS PRINCIPALES QUE SE REQUIEREN PARA
CONSEGUIR UN OBJETIVO
 LA UNIDAD O MIEMBRO DE LA ASOCIACIÓN ENCARGADO DE
CADA PASO
 EL ORDEN Y LA SINCRONIZACIÓN DE CADA PASO:
EL PROGRAMA SE ACOMPAÑA DE UN PRESUPUESTO O CONJUNTO DE
PRESUPUESTOS DE LAS ACTIVIDADES REQUERIDAS. CUALQUIERA QUE
SEA SU EXTENSIÓN ESPECIFICARÁ MUCHAS ACTIVIDADES Y
ASIGNACIONES DE RECURSOS DENTRO DE UN ESQUEMA GENERAL
QUE PUEDE ABARCAR OTROS PLANES DE UN SOLO USO.
PROYECTOS:
SON LAS PARTES MÁS PEQUEÑAS E INDEPENDIENTES DE LOS
PROGRAMAS. CADA PROYECTO POSEE UNA EXTENSIÓN LIMITADA Y
DIRECTIVAS BIEN DEFINIDAS ACERCA DE LAS ASIGNACIONES Y
TIEMPO.
PRESUPUESTOS:
(FORMA PARTE DE LOS DOS ANTERIORES): SON ESTADOS DE
RECURSOS FINANCIEROS QUE SE RESERVAN PARA DETERMINADAS
ACTIVIDADES EN UN PERIÓDO DETERMINADO DE TIEMPO. SON MEDIOS
DE CONTROLAR LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN Y
CONSTITUYEN COMPONENTES IMPORTANTES DE LOS PROGRAMAS Y
PROYECTOS. DETALLAN LOS INGRESOS Y TAMBIÉN LOS GASTOS, CON
LO CUAL PROPORCIONA METAS PARA ACTIVIDADES COMO VENTAS,
GASTOS DE DEPARTAMENTOS O NUEVAS INVERSIONES.
PLANES PERMANENTES:
PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS QUE SE PRESENTAN CON
FRECUENCIA PARA RESOLVER PROBLEMAS RECURRENTES. SIEMPRE
QUE LAS ACTIVIDADES DE UNA ORGANIZACIÓN SE REPITEN VARIAS
VECES, UNA SOLA DECISIÓN O CONJUNTO DE DECISIONES PUEDEN
GUIARLAS EN FORMA ADECUADA.
POLÍTICAS:
ES UNA PAUTA GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES. ESTABLECE
LOS LÍMITES DE LAS DECISIONES, ESPECIFICANDO AQUELLAS QUE
PUEDEN TOMARSE Y EXCLUYENDO LAS QUE NO SE PERMITEN.
GENERALMENTE LOS ESTABLECEN LOS GERENTES DE ALTA

14. DIRECCIÓN, SON ELLOS QUIENES PUEDEN FIJAR UNA POLÍTICA,
PORQUE:
 CREEN QUE MEJORARÁ LA EFICACIA EN LA ORGANIZACIÓN.
(POLÍTICAS DE CALIDAD, SEGURIDAD, ECOLOGÍA)
 QUIEREN QUE ALGÚN ASPECTO DE ELLA REFLEJE SUS VALORES
PERSONALES. (TRATO AL CLIENTE, USO DE UNIFORMES)
 NECESITAN RESOLVER ALGÚN CONFLICTO O CONFUSIÓN, QUE
SE HA PRESENTADO EN UN NIVEL MÁS BAJO. (UNA OFICINA
GRANDE AL DE MÁS NIVEL JERÁRQUICO- QUE NO HAYA
FAMILIARES EN EL MISMO DEPARTAMENTO NI FAMILIARES)
MEJORA CONTÍNUA
AQUÍ SE UTILIZAN LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA EXCELENCIA
COMPETITIVA EN UNA SOLA FRASE:
HACER SIEMPRE CORRECTAMENTE LO CORRECTO
A CONTINUACIÓN EXPLICAREMOS EL PORQUÉ ESTA FRASE ES LA
TRAYECTORIA HACIA LA EXCELENCIA COMPETITIVA, A LA VEZ QUE EL
FUNDAMENTO DE TODO NEGOCIO. EN ESTA FRASE HEMOS DE
DISTINGUIR LAS CUATRO DIMENSIONES:
PRIMERA: HACER. EL FACTOR CLAVE DE TODA ORGANIZACIÓN, A
NUESTRO JUICIO, ESTÁ AQUÍ, EN LOGRAR QUE EL PERSONAL HAGA LO
QUE TIENE QUE HACERSE. UNA ORGANIZACIÓN DONDE CADA QUIEN
HACE LO QUE DESEA, YA SEA POR IGNORANCIA O POR INDISCIPLINA,
TARDE O TEMPRANO ACABA POR DECAER. POR ELLO, DEBEMOS
DESARROLLAR UNA CULTURA VIGOROSA, CON VALORES POSITIVOS Y
UN CLIMA DE TRABAJO CORDIAL Y ESTIMULANTE.
SEGUNDA: LO CORRECTO. EL ASPECTO VITAL DE CUALQUIER
ORGANIZACIÓN CONSISTE EN EMPRENDER LO CORRECTO Y ELLO
SOLO PUEDE EVALUARSE ANTE EL GRAN INQUISIDOR
ORGANIZACIONAL: EL MERCADO.
UNA ORGANIZACIÓN EFICAZ ES AQUELLA QUE HACE LAS COSAS
CORRECTAS Y ELLO SE REFLEJA EN UNA EXCELENTE POSICIÓN
COMPETITIVA.
TERCERA: CORRECTAMENTE. LA EXPERIENCIA NOS HA DEMOSTRADO
QUE AÚN HACIENDO LO CORRECTO, UNA ORGANIZACIÓN PUEDE
FRACASAR, A MENOS QUE LAS HAGA CORRECTAMENTE, LO CUAL
EQUIVALE A TRABAJAR CON EFICIENCIA, CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD.
SI LAS COSAS SE HACEN CORRECTAMENTE, ENTONCES LOS COSTOS
TAMBIÉN SON BAJOS Y ELLO REPRESENTA UNA CLARA VENTAJA
COMPETITIVA.
CUARTA: SIEMPRE. ANTE UN MUNDO EXTRAORDINARIAMENTE
DINÁMICO, DONDE LAS REGLAS DE JUEGO Y LOS FACTORES DEL

15. ENTORNO SE ALTERAN PARA CREAR VULNERABILIDADES
AMENAZANTES, UNA EMPRESA DEBE INNOVAR CONSTANTEMENTE.
PARA ELLO, SE REQUIERE UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA QUE
AGILICE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LA EMPRESA ANTE EL
CAMBIO DEL ENTORNO.
PROCEDIMIENTO STÁNDAR:
LAS POLÍTICAS SE LLEVAN A CABO MEDIANTE PAUTAS MÁS
DETALLADAS LLAMADAS PROCEDIMIENTOS STÁNDAR O MÉTODOS
STANDAR. EL PROCEDIMIENTO OFRECE UN CONJUNTO DE
INSTRUCCIONES PORMENORIZADAS PARA EJECUTAR UNA SERIE DE
ACCIONES QUE OCURREN PERIÓDICAMENTE.
REGLAS:
ESTABLECEN QUE UNA ACCIÓN ESPECÍFICA DEBE O NO DE LLEVARSE
A CABO EN CADA SITUACIÓN LA ÚNICA OPCIÓN QUE DEJAN EL HECHO
DE APLICARLAS O NO A UNA SERIE PARTICULAR DE CIRCUNSTANCIAS.
NO HABLAR EN CLASES NI COMER.
NOTA: LAS POLÍTICAS SON MÁS GENERALES, LAS REGLAS NOS DEJAN
UN POCO CAMPO DE ACCIÓN.
Volver al principio
NEXO ENTRE PLANEACIÓN Y CONTROL
LOS PLANES SE LLEVAN A CABO A TRAVÉS DE ACCIONES DETALLADAS
TENDIENTES A LA OBTENCIÓN DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS, ES LA
EJECUCIÓN DE LOS PLANES DONDE SE PASA A LA FUNCIÓN DEL
CONTROL.
EL CONTROL NO PUEDE TENER LUGAR SI NO EXISTE UN PLAN, Y ÉSTE
TIENE POCAS PROBABILIDADES DE ÉXITO A MENOS QUE SE HAGAN
ESFUERZOS POR MONITOREAR SU PROGRESO.
LA ELABORACIÓN DE PRESUPUESTOS ES EL NEXO MÁS COMÚN ENTRE
LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL.
EL PRESUPUESTO SIEMPRE FORMA PARTE DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN PORQUE GUÍA LAS DECISIONES REFERENTES A LA
ASIGNACIÓN DE RECURSOS PARA OBTENER METAS.
¿POR QUÉ LAS PROPUESTAS EN EL NEXO ENTRE PLANEACIÓN Y
CONTROL?

16. NOS INDICAN EL CONTROL QUE DEBEMOS DE SEGUIR SOBRE ESA
PLANEACIÓN YA ESTABLECIDA
Volver al principio
SUPERACIÓN DE BARRERAS
SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS PARA UNA PLANIFICACIÓN EFICÁZ
HAY DOS GRANDES BARRERAS QUE DIFICULTAN LA PREPARACIÓN DE
PLANES EFICACES:
PRIMERA:
 LA SUPUESTA RESISTENCIA INTERNA DEL PLANIFICADOR A
ESTABLECER METAS Y TRAZAR PLANES PARA CONSEGUIRLAS.
 RAZONES PARA RESISTIRSE AL CAMBIO POR PARTE DEL
PLANIFICADOR
 RENUENCIA A ESTABLECER METAS
 HAY VARIAS RAZONES POR LAS CUALES ALGUNOS DUDAN
ESTABLECER METAS O BIEN A PRESCINDIR DE ELLAS.
 RENUENCIA A RENUNCIAR A METAS ALTERNATIVAS (EL
PLANIFICADOR DEJARÁ LAS TÁCTICAS QUE ANTES EMPLEABA
PARA LOGRAR LA ANTIGUA PLANEACIÓN)
MIEDO AL FRACASO
 FALTA DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (QUE NO
CONOZCAS LOS OBJETIVOS, NO HAY COMPATIBILIDAD ENTRE
OBJETIVOS Y PLANES)
 FALTA DE CONOCIMIENTO DEL AMBIENTE (CÓMO SE LLEVAN LAS
PERSONAS)
 FALTA DE CONFIANZA EN LOS DEMÁS. (Y POR LO TANTO, EN SÍ
MISMO)
SEGUNDA:
 EXISTE NO DENTRO, SINO FUERA DEL PLANIFICADOR. ES LA
RENUENCIA GENERAL DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA A
ACEPTAR LA PLANEACIÓN Y LOS PLANES A CAUSA DE LOS
CAMBIOS QUE SURGIRÁN.
 RESISTENCIA AL CAMBIO
 INCERTIDUMBRE ANTE LAS CAUSAS Y EFECTOS DEL CAMBIO
 RENUENCIA O RENUNCIAR A LOS BENEFICIOS DEL MOMENTO
 CONOCIMIENTOS DE LAS DEBILIDADES DE LOS CAMBIOS
PROPUESTOS.

17. SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS
CÓMO AYUDAR A LOS PLANIFICADORES A ESTABLECER METAS O A
SUPERAR LAS BARRERAS.
 LOS GERENTES DEBEN CONOCER LA ORGANIZACIÓN Y SU
AMBIENTE
 QUE SE ESTABLEZCAN CONTACTOS INFORMALES CON
PERSONAS DE OTROS DEPARTAMENTOS, DIVISIONES Y
LUGARES. ÉSTOS CONTACTOS AYUDAN A OBTENER
INFORMACIÓN.
 EL MIEDO AL FRACASO Y LA FALTA DE CONFIANZA DISMINUYEN
SI LOS INVOLUCRADOS EN UN PROBLEMA ELABORAN LOS
PLANES Y ESTABLECEN METAS REALISTAS.
 IMPARTIR ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIÓN PARA QUE SE
PUEDAN LOGRAR LOS OBJETIVOS.
 BRINDAR RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS POR EL LOGRO METAS
 PROPORCIONAR RESPUESTAS CONSTRUCTIVAS Y DE APOYO
CUANDO NO SE LOGREN LOS OBJETIVOS.
 SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
 HACER QUE QUIENES SON AFECTADOS POR EL CAMBIO,
PARTICIPEN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN.
 SUMINISTRAR MÁS INFORMACIÓN A LOS EMPLEADOS SOBRE
LOS PLANES Y SUS POSIBLES CONSECUENCIAS, CON EL OBJETO
DE QUE ENTIENDAN LOS BENEFICIOS DEL CAMBIO.
 DESARROLLAR UN MODELO DE UNA BUENA PLANEACIÓN Y
REALIZACIÓN. SI EXISTEN ÉXITOS EN EL PASADO, AUMENTARÁ
LA CONFIANZA EN LOS PLANES.
 ESTAR CONSCIENTE DEL IMPACTO QUE LOS CAMBIOS
PROPUESTOS TIENEN EN LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN
Y REDUCIR AL MÍNIMO LAS ALTERACIONES INNECESARIAS.
DOUGLAS MCGREGOR
TEORÍA X TEORÍA Y
LOS SERES HUMANOS NO GUSTAN DEL TRABAJO Y LO EVITARÁN
SIEMPRE QUE SEA POSIBLE EL TRABAJO PUEDE SER FUENTE DE
SATISFACCIÓN O DE SUFIMIENTO DEPENDIENDO DE CIERTAS
CONDICIONES CONTROLABLES.
TODA ORGANIZACIÓN TIENE UNA SERIE DE OBJETIVOS Y PARA QUE
SEAN ALCANZADOS, LAS PERSONAS QUE AHÍ TRABAJAN DEBEN SER
IMPULSADAS, CONTROLADAS Y AÚN AMENAZADAS CON CASTIGOS,
PARA QUE SUS ESFUERZOS SEAN ORIENTADOS EN EL SENTIDO DE
AQUELLOS OBJETIVOS.
LAS PERSONAS PUEDEN EJERCER AUTOCONTROL Y SE AUTOMOTIVAN
CUANDO SE COMPROMETEN. EN GENERAL, EL SER HUMANO PREFIERE
SER DIRIGIDO A DIRIGIR LAS RECOMPENSAS DEL TRABAJO ESTÁN EN
UNIÓN DIRECTA CON LOS COMPROMISOS ADQUIRIDOS EL SER

18. HUMANO TRATA DE EVITAR LAS RESPONSABILIDADES SIEMPRE QUE
SEA POSIBLE LAS PERSONAS PUEDEN APRENDER A ACEPTAR Y
ASUMIR RESPONSABILIDADES.
EL SER HUMANO TIENE RELATIVAMENTE POCA AMBICIÓN LA
IMAGINACIÓN, LA CREATIVIDAD Y EL INGENIO PUEDEN SER
AMPLIAMENTE ENCONTRADOS EN LA POBLACIÓN. LAS PERSONAS SE
PREOCUPAN POR ENCIMA DE TODO, DE LA SEGURIDAD LA
POTENCIALIDAD DEL SER HUMANO NORMAL SE UTILIZA SÓLO EN
FORMA PARCIAL.
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ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
FUÉ DIVULGADA COMO UN MÉTODO DE PLANEACIÓN POR PETER
DRUCKER, ALGUNOS PROGRAMAS SIMILARES SON:
ADMINISTRACIÓN POR RESULTADOS, ADMINISTRACIÓN POR METAS,
PLANEACIÓN Y EVALUACIÓN DEL TRABAJO.
LA APO SE REFIERE A UN CONJUNTO FORMAL DE PROCEDIMIENTOS
QUE COMIENZAN CON EL ESTABLECIMIENTO DE METAS Y PROSIGUEN
HASTA LLEGAR A LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
LA APO SE INCLINA POR ADOPTAR UNA ACTITUD OPTIMISTA ANTE LA
NATURALEZA HUMANA, QUE SE LLAMA TEORÍA Y, LA CUAL NOS DICE
QUE:
EL HOMBRE QUIERE TRABAJAR Y ESTÁ ANSIOSO POR HACERLO,
OBTIENE SATISFACCIÓN DE ÉL, EN LAS CIRCUNSTANCIAS ADECUADAS
Y PUEDE HACER UN BUEN PAPEL.
LA ESENCIA DE UN BUEN SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS CONSISTE EN QUE LOS GERENTES Y LOS SUBORDINADOS
ESTABLEZCAN METAS COMUNES EN FORMA CONJUNTA. LAS
PRINCIPALES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD DE CADA UNO SE DEFINEN
CLARAMENTE EN TÉRMINOS DE LOS RESULTADOS ESPERADOS Y
MEDIBLES.
EL SISTEMA FORMAL DE LA APO:
EN TODOS LOS SISTEMAS DE APO, SE OBSERVAN LOS SIGUIENTES
ELEMENTOS:
1. ADHESIÓN AL PROGRAMA:
EN CUALQUIER NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN, PARA TRAZAR UN BUEN
PROGRAMA SE NECESITA LA ADHESIÓN DE LOS GERENTES A LA
OBTENCIÓN DE LOS OBJETIVOS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES.

19. PRIMERO SE REÚNEN CON LOS SUBORDINADOS PARA FIJAR LOS
OBJETIVOS, Y LUEGO EVALÚAN EL PROCESO EN LA OBTENCIÓN DE
LOS MISMOS.
2.ESTABLECIMIENTO DE METAS EN EL NIVEL MÁS ALTO:
LOS PROGRAMAS EFECTIVOS DE PLANEACIÓN SUELEN PRINCIPIAR
CON LOS GERENTES DE ALTA DIRECCIÓN, QUIENES FIJAN LAS METAS
PRELIMINARES, PREVIA CONSULTA CON OTROS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN.
3.METAS INDIVIDUALES:
LOS OBJETIVOS DEBEN SER FIJADOS EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS Y
MEDIBLES EN TODOS LOS NIVELES, LO QUE CONTRIBUYE PARA QUE
ENTIENDAN LO QUE SE DEBE LOGRAR.
4.PARTICIPACIÓN:
EL GRADO DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS SUBORDINADOS EN EL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS VARÍA ENORMEMENTE, CUANTO
MAYOR SEA LA PARTICIPACIÓN DE GERENTES, Y SUBORDINADOS, MÁS
PROBABILIDADES HABRÁ DE QUE LAS METAS SE ALCANCEN.
5.AUTONOMÍA EN LA REALIZACIÓN DE PLANES
UNA VEZ FIJADOS Y ACEPTADOS LOS OBJETIVOS, EL INDIVIDUO
CUENTA CON AMPLIA LIBERTAD EN LA ELECCIÓN DE LOS MEDIOS CON
LOS QUE LOS CONSEGUIRÁ.
6.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
GERENTES Y SUBORDINADOS CELEBRAN REUNIONES PERIÓDICAS
PARA REVISAR EL PROGRESO HECHO EN LA OBTENCIÓN DE
OBJETIVOS, DURANTE ESTA EVALUACIÓN DECIDEN QUÉ PROBLEMAS
EXISTEN Y LO QUE DEBEN HACER PARA RESOLVERLOS.
EVALUACIÓN DE LA APO
PARA EVALUAR SI LA APO ES EFECTIVA, VAMOS A ANALIZAR 3
CONCEPTOS DE ELLA.
 ESTABLECIMIENTO DE METAS:
QUIENES DETERMINAN SUS PROPIAS METAS, BUSCAN SIEMPRE
MEJORAR SU ACTUACIÓN ANTERIOR. CUANDO A LOS EMPLEADOS SE
LES IMPONEN METAS ESPECÍFICAS DAN UN DESEMPEÑO MUCHO
MEJOR QUE SI SÓLO SE LES PIDE PONER TODO SU EMPEÑO. PERO SI
PIENSAN QUE LAS METAS SON IMPOSIBLES Y NO SOLO DIFÍCILES, SU
DESEMPEÑO TIENDE A DISMINUIR. LA APO MEJORA EL DESEMPEÑO SI

20. LAS METAS SON REALISTAS Y LAS ACEPTAN LOS EMPLEADOS
AFECTADOS.
 RETROALIMENTACIÓN SOBRE EL DESEMPEÑO
SI SE SUMINISTRA ESTA RETROALIMENTACIÓN A LOS EMPLEADOS,
GENERALMENTE MEJORA SU DESEMPEÑO, LAS EVALUACIONES
PERIÓDICAS TIENEN EFECTOS POSITIVOS EN LOS EMPLEADOS,
GENERAN AMISTAD Y CONFIANZA EN LA GERENCIA.
ADEMÁS: A UNA RETROALIMENTACIÓN ESPECÍFICA Y OPORTUNA
CORRESPONDE UN EFECTO POSITIVO. (DECIR QUE QUEDÓ MUY BIEN
UN REPORTE, PERO DECIRLO A TIEMPO).
 PARTICIPACIÓN
PRODUCE MAYORES PROBABILIDADES DE QUE LAS METAS SON
ACEPTADAS Y ALCANZADAS. AYUDAN AL ESTABLECIMIENTO DE METAS
SUPERIORES, LAS CUALES CONDUCEN A UN MEJOR DESEMPEÑO.
 FORTALEZAS DE LA APO
1. PERMITE A LOS INDIVIDUOS SABER QUE SE COOPERA CON
ELLOS.
2. AYUDA A LA PLANEACIÓN AL HACER QUE LOS GERENTES
ESTABLEZCAN METAS Y PLAZOS.
3. MEJORA LA COMUNICACIÓN ENTRE GERENTES Y
SUBORDINADOS
4. HACE QUE LOS INDIVIDUOS CONOZCAN MEJOR LAS METAS DE
LA ORGANIZACIÓN
5. HACE MÁS JUSTO EL PROCESO DE EVALUACIÓN AL CENTRARSE
EN LOGROS ESPECÍFICOS.
 DÉBILIDADES DE LA APO
LA EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS ES DIFICIL PORQUE PUEDE
GENERAR TENSIÓN Y RESENTIMIENTO ADEMÁS QUE NO TODOS LOS
OBJETIVOS SON CUANTIFICABLES Y MEDIBLES. EXISTEN 2
CATEGORÍAS DE DEBILIDADES QUE CARACTERIZAN A LAS EMPRESAS
QUE TIENEN UN SISTEMA DE APO.
EN LA PRIMERA CATEGORÍA SE ENCUENTRAN LAS DEFICIENCIAS
INHERENTES AL PROCESO DE APO, ES DECIR : EL TIEMPO Y EL
ESFUERZO QUE NORMALMENTE SE REQUIERE PARA APLICAR BIEN LAS
TÉCNICAS.
LA SEGUNDA CATEGORÍA COMPRENDE VARIOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES QUE DEBEMOS CONTROLAR :
1.ESTILO Y APOYO DE LOS GERENTES : SI LOS GERENTES DE ALTA
DIRECCIÓN SON AUTORITARIOS Y LA TOMA DE DECISIONES ESTÁ

21. CENTRALIZADA, HABRÁ QUE REEDUCARLOS ANTES DE IMPLANTAR LA
APO.
2.ADAPTACIÓN Y CAMBIO : LA APO REQUIERE CAMBIOS EN LA
ESTRUCTURA DE LA EMPRESA, PATRONES DE AUTORIDAD Y
PROCEDIMIENTOS DE CONTROL, LOS GERENTES DEBEN APOYAR
FIELMENTE ESTOS CAMBIOS.
3.DESTREZAS INTERPERSONALES : EL PROCESO DE
ESTABLECIMIENTO DE METAS Y EL PROCESO DE EVALUACIÓN EN QUE
INTERVIENEN GERENTES Y SUBORDINADOS REQUIEREN UN ALTO
GRADO DE HABILIDAD EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
4.DESCRIPCIONES DE TRABAJO : LAS DESCRIPCIONES DEBEN SER
EVALUADAS Y REVISADAS CONFORME CAMBIAN LAS CONDICIONES EN
LA EMPRESA. DURANTE LAS ETAPAS DE REALIZACIÓN DE LA APO,
PUEDEN CAMBIAR LOS DEBERES Y OBLIGACIONES EN TODOS LOS
NIVELES.
5.ESTABLECIMIENTO Y COORDINACIÓN DE OBJETIVOS : ESTABLECER
OBJETIVOS INTERESANTES Y REALISTAS A LA VEZ SUELE SER LA
CAUSA DE CONFUSIÓN PARA LOS GERENTES. A VECES PUEDE SER
DIFICIL COORDINAR LOS OBJETIVOS GLOBALES DE LA ORGANIZACIÓN
CON LAS NECESIDADES Y OBJETIVOS PERSONALES DE LOS
INDIVIDUOS.
6- CONTROL DE LOS MÉTODOS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS :
LOS GERENTES PUEDEN FRUSTRARSE SI EL LOGRO DE SUS
OBJETIVOS DEPENDE DEL ÉXITO DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA Y
ÉSTOS NO TIENEN LO NECESARIO PARA LOGRARLO. POR ELLO DEBEN
ESTABLECERSE METAS EN GRUPO Y QUE SEAN FLEXIBLES.
7- CONFLICTO ENTRE CREATIVIDAD Y APO : SI LOS GERENTES NO
ENSAYAN COSAS NUEVAS, NI CORREN RIESGOS PORQUE PREFIEREN
ENFOCARSE A OBJETIVOS ESPECÍFICOS, PERDERÁN
OPORTUNIDADES.
quot;COMO HACER EFICÁZ LA APOquot;
1- DEMOSTRAR UN COMPROMISO CONSTANTE DE MÁXIMO NIVEL : LA
ALTA GERENCIA DEBE HACER ESFUERZOS Y BRINDAR APOYO PARA
QUE LOS EMPLEADOS TENGAN SIEMPRE EL MISMO ENTUSIASMO Y
MANTENGAN EL SISTEMA EN FUNCIONAMIENTO.
2- EDUCAR Y ADIESTRAR A LOS GERENTES : ENSEÑARLES COMO VA A
FUNCIONAR LA ORGANIZACIÓN Y SI NECESITA ALGO.

22. 3- FORMULAR LOS OBJETIVOS CON CLARIDAD
4- HACER EFICÁZ LA RETROALIMENTACIÓN
5.- ESTIMULAR LA PARTICIPACIÓN : PEDIR LA PARTICIPACIÓN.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIA :
ES LA PERSPECTIVA DE LO QUE UNA ORGANIZACIÓN INTENTA HACER
Y TAMBIÉN LA PERSPECTIVA DE LO QUE EVENTUALMENTE HACE, SIN
IMPORTAR SI EN UN PRINCIPIO DESEABA REALIZAR ESAS ACCIONES.
OTRA DEFINICIÓN DE ESTRATÉGIA :
PROGRAMA GENERAL PARA DEFINIR Y ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE
LA ORGANIZACIÓN Y PONER EN PRÁCTICA SU MISIÓN.
METAS ORGANIZACIONALES
 PROPÓSITOS
 METAS
 MISION OBJETIVOS
LAS METAS DÁN SENTIDO BÁSICO A LA EMPRESA.
PROPÓSITO.- SU PAPEL PRIMORDIAL CON LA SOCIEDAD. FINALIDAD
DEFINIDA AMPLIAMENTE Y ÉSTA FINALIDAD PUEDE SER COMPARTIDA
POR MUCHAS ORGANIZACIONES DE SU TIPO.
MISIÓN.- DE UNA EMPRESA= ES LA RAZÓN MISMA DE SU EXISTENCIA
QUE LA DISTINGUE DE TODAS LAS DEMÁS. DENTRO DE LOS AMPLIOS
SE TRADUCE EN VARIOS OBJETIVOS QUE DEBE ALCANZAR SUS
METAS. ÉSTAS PUEDEN SER DESCRITAS PÒR LAS VENTAS BRUTAS DE
LA ORGANIZACIÓN, LA PRODUCTIVIDAD DE SUS SUBUNIDADES O DE
OTRAS MUCHAS FORMAS.
LA ESTRATÉGIA CREA UNA DIRECCIÓN UNIFICADA PARA LA
ORGANIZACIÓN BASÁNDOSE EN SUS DIVERSOS OBJETIVOS Y ORIENTA
LA MOVILIZACIÓN DE LOS RECURSOS EMPLEADOS PARA MOVER A LA
ORGANIZACIÓN HACIA DICHOS OBJETIVOS.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA (PLAN GENERALMENTE A CORTO PLAZO).

23. ES EL PROCESO DE SELECCIONAR LAS METAS DE UNA
ORGANIZACIÓN, DETERMINAR LAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS
NECESARIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS QUE
CONDUZCAN A LAS METAS Y EL ESTABLECIMIENTO DE LOS MÉTODOS
NECESARIOS PARA ASEGURARSE DE QUE SE PONGAN EN PRÁCTICA
LAS POLÍTICAS Y PROGRAMAS ESTRATÉGICOS.
ES EL PROCESO FORMALIZADO DE PLANEACIÓN A LARGO PLAZO, EL
CUÁL SE UTILIZA PARA DEFINIR Y ALCANZAR LAS METAS DE LA
ORGANIZACIÓN.
CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 SE OCUPA DE CUESTIONES FUNDAMENTALES. DÁ RESPUESTAS
A PREGUNTAS COMO :
 ¿EN QUÉ NEGOCIO ESTAMOS Y EN QUÉ NEGOCIO DEBERÍAMOS
ESTAR ?
 ¿QUÉ SON NUESTROS CLIENTES Y QUIENES DEBEN SER ?
 OFRECE UN MARCO DE REFERENCIA PARA UNA PLANEACIÓN
MÁS DETALLADA Y PARA LAS DECISIONES ORDINARIAS.
 SUPONE UN MARCO TEMPORAL MÁS LARGO QUE OTROS TIPOS
DE PLANEACIÓN
 AYUDA A ORIENTAR LAS ENERGÍAS Y RECURSOS DE LA
ORGANIZACIÓN HACIA LAS ACTIVIDADES DE ALTA PRIORIDAD.
ES UNA ACTIVIDAD DE ALTO NIVEL EN EL SENTIDO DE QUE LA ALTA
GERENCIA DEBE PARTICIPAR ACTIVAMENTE, YA QUE SÓLO ELLA,
DESDE SU PUNTO DE VISTA MÁS AMPLIO, TIENE LA VISIÓN NECESARIA
PARA CONSIDERAR TODOS LOS ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FRENTE A PLANEACIÓN OPERACIONAL
LA PLANEACIÓN EFECTUADA A LOS NIVELES MÁS BAJOS RECIBE EL
NOMBRE DE PLANEACIÓN OPERACIONAL.
PARA DISTINGUIR LOS DOS TIPOS DE PLANEACIÓN :
LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE CENTRA EN HACER LAS COSAS
CORRECTAS (EFICACIA) MIENTRAS QUE LA PLANEACIÓN
OPERACIONAL PROCURA HACER BIEN ESAS COSAS (EFICIENCIA).
PUNTO EN COMÚN : LAS DOS SON NECESARIAS.
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24. Volver al principio
Bibliografía sugerida
Administración con enfoque estratégico, Joaquín Rodríguez Valencia,
ed. Trillas (Comprar)
Administración de empresas: Teoría y práctica, Agustín Reyes Ponce,
ed. Limusa (Comprar)
Administración Moderna, Agustín Reyes Ponce, ed. Limusa
(Comprar)
Administración, A. James Stoner Ed. Prentice Hall (Comprar)
Lourdes Munch Galindo, quot;Fundamentos de administraciónquot; Ed. Trillas
(Comprar)
Idalberto Chiavenato, quot;Introducción a la teoría general de la
administraciónquot; Ed. Mc Graw Hill (Comprar)
Sergio Hernández y Rodríguez, quot; Introducción a la administraciónquot; Ed.
Mc. Graw Hill (Comprar)
Agustín Reyes Ponce, quot;Administración de empresas 2a. partequot; Ed.
Fca(Comprar)
http://www.unamosapuntes.com.mx/masapuntes/
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Información de contacto
La Administración
1. Desarrollo de la Administración hasta nuestros días
2. Enfoque clásico de la Administración
3. Descentralización y centralización
4. Características de organización formal
5. Biografía de George Elton Mayo
6. Conclusión
7. Bibliografía
I.- DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN HASTA NUESTROS
DIAS
PREHISTORIA

25. Al analizar los orígenes históricos se establece que esta tuvieron una práctica
rudimentaria, se afirma que los actos administrativos son universales y tan
antiguo como el hombre; y que debido a sus limitaciones físicas, los hombres
prehistóricos tuvieron la necesidad de agruparse y cooperar entre sí para poder
alcanzar, de manera conjunta, determinados objetivos con mayor eficiencia y
economía de acción y recursos.
Las actividades del hombre prehistórico tenían como primordial objetivo el
satisfacer sus necesidades relacionadas con la supervivencia en un medio de
peligros, tensiones, incomodidades, etc.
ANTIGUAS ADMINISTRACIONES
El trabajo en grupo siempre ha existido y la práctica administrativa en las
organizaciones creadas se fue realizando de manera empírica, hasta principios
del siglo XX. Se pueden identificar referencias prácticas del pensamiento
administrativo, en las civilizaciones de la antigüedad principalmente en las
tareas fundamentales de gobierno, como primeras formas de organización social
estructurada, en el campo de administración pública, estructuras, disposiciones
legales, reglamentos, relaciones y costumbres, todo esto como gestión
administrativa en los gobiernos de la antigüedad: Egipto, China, Grecia, Roma,
etc.
ADMINISTRACIÓN MEDIEVAL
De la administración Medieval sobresale la organización lineal, es el principio
de unidad de mando, según el cual cada subordinado solo puede tener un
superior (fundamental para la función de dirección), fue el núcleo central de
todas las organizaciones de esa época. La escala jerárquica, es decir, la escala de
niveles de mando de acuerdo con el agrado de la autoridad y de responsabilidad
correspondiente.
INFLUENCIA DE FILÓSOFOS
Desde la antigüedad la administración ha recibido gran influencia de la filosofía:
 Sócrates: La administración como habilidad personal separada del
conocimiento técnico y de la experiencia.
 Platón: Se preocupo profundamente por los problemas políticos y sociales
inherentes al desarrollo social y cultural del pueblo griego.

26.  Aristóteles: Estudió la organización del Estado y distingue tres formas de
administración pública (monarquía o gobierno de una persona que puede
redundar en tiranía; aristocracia o gobierno de una élite que puede
degenerar en oligarquía; democracia o gobierno del pueblo que puede
convertirse en anarquía)
 Francis Bacon: Bacon se anticipo al principio conocido en administración
como principio de la prevalecía de lo principal sobre lo accesorio.
 Rene Descartes: Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le
dio un impulso muy valioso a las matemáticas y a la geometría de la época.
En filosofía se hizo célebre por su libro El discurso del método.
 Tomas Hobbes: Desarrolló una teoría del origen contractualita del estado,
según la cual el hombre primitivo que vivía en estado salvaje, pasó
lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos.
 Jean-Jacques Rousseau: Desarrollo la teoría del contrato social: el Estado
surge de un acuerdo de voluntades.
 Karl Marx y Friedrich Engels: Propusieron una teoría del origen económico
del Estado. El surgimiento del poder político y del Estado no es más que el
fruto de la dominación económica del hombre por el hombre. El estado se
convierte en un orden coercitivo, impuesto por una clase social explotadora.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
La Revolución Industrial fue un acontecimiento trascendental en la historia de
la humanidad, se caracterizó por la sustitución de la fuerza de trabajo humana
por la de las máquinas. El tipo de organización fueron los gremios, constituido
por un grupo de personas de una misma especialidad u oficio; en cada uno
existía una jerarquía definida entre el aprendiz, el oficial y el maestro.
Como Revolución Industrial, se define al conjunto de importantes innovaciones
técnicas surgidas en Gran Bretaña entre los años 1760 y 1830 que modificaron
las tradicionales técnicas de producción.
INFLUENCIAS ECONOMICAS MEDIEVALES
El sistema feudal es lo más característico de este tiempo, la propiedad,
concretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante
guerras que sostenían los señores feudales para perpetuar y ampliar sus
dominios.

27. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas
organizativos como resultado del debilitamiento del poder central de los últimos
días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente el cual tuvo
poderes extraordinarios para fines tributarios y de policía dentro de su dominio
o saltus. Se extendió también la quot;commendatioquot; o entrega de tierra por parte de
un pequeño terrateniente que vivía en ella como precarium para su protección,
posteriormente se le cobraba una cuota vitalicia a través del quot;beneficioquot;, y por
último el quot;beneficioquot; se convirtió en feudo que los vasallos recibían en
ceremonias por servicios especiales prestados casi de carácter militar. Estos
vasallos hacían lo mismo como otros y así se estableció una pirámide feudal en
cuya cúspide estaba el rey.
II.- ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN
ORIGEN
Los orígenes de la administración data desde los orígenes de la humanidad, por
la necesidad del hombre de socializarse con las demás personas para alcanzar
una meta en conjunto y así poder lograr su supervivencia.
Pero el fenómeno social que provocó el inicio y principio del desarrollo de la
administración moderna se llama Revolución Industrial que como reseña
nombraremos que va en dos etapas la primera o la etapa del carbón y maquinas
de vapor y la segunda la etapa de la electricidad y derivados del petróleo.
Bueno a raiz de este quot;fenómeno socialquot; surgieron varios problemas obviamente
derivadas por la falta de experiencia en la administración pues todo se realizaba
empíricamente y diversos factores por ahí que podremos nombrar brevemente:
 El crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas: Esto pues se
hace muy obvio a la vista del ciego, pues es un área nueva mucho campo por
donde explorar y explotar, unos ejemplos son las fábricas textiles,
metalúrgicas, navieras, algodoneras, etc., por nombrar algunas, este
aprovechamiento de los recursos naturales para poder crear las primeras
industrias crea un problema de experiencia-tiempo pues se crearon tan
rápido las primeras empresas que la organización no era la adecuada, pues
muy empíricamente o vulgarmente dicho por experiencia manejaban todo,
lo que normalmente los llevaba a lo siguiente.

28.  Mayor eficiencia y productividad: ¿Qué es esto? Esto creo que lo podemos
denominar un poquito como mercadotecnia, puesto que con la eficiencia o
capacidad para realizar de un modo adecuado algún trabajo y productividad
la relación de poder manejar los recursos naturales con la maquinaria
adecuada para poder realizar la producción con una buena calidad, en
simples palabras es poder crear una producción con una calidad que en
dado momento cause oferta y demanda pues al crearse tan rápidamente las
empresas la competitividad por el mismo ramo de producción nació muy,
pero muy rápido.
En relación con todo lo anterior surgieron dos personajes importantes
para la administración que son Winslow Taylor norteamericano y unos
de los precursores de la Escuela de Administración Científica y el francés
Henri Fayol precursor de la Escuela Clásica de la Administración, a todo
es porque vienen muy agarraditos de la mano en relación de años de
1840 a 1925 se vienen dando las escuelas y publicaciones de sus
fundamentos, ¿importantes? Si a continuación explicaremos:
 Escuela de Administración Científica: Aparte del Sr. Taylor otros tres
individuos estaban involucrados en esta escuela, pues según decían se
preocupaban por la organización de las tareas laborales obviamente las del
obrero, para que pueda haber una coordinación.
 Escuela clásica de la Administración: Sr. Fayol puso las bases pero sus
seguidores fueron los fundadores de esta escuela, a ellos le importaba mas
dividir una empresa una estructura organizacional, la división por
departamentos y el proceso administrativo.

III.- DESCENTRALIZACIÓN Y CENTRALIZACIÓN.
Con respecto a esto Fayol se refería a que los jefes pueden delegar funciones en
sus subordinados en la medida de lo posible, de acuerdo con la función, el
subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior. Esto quiere decir
que cuando un jefe confía en sus fuerzas, su inteligencia y su experiencia, puede
extender su acción personal y reducir a sus empleados a simples agentes de
ejecución, en este caso se estaría hablando de centralización. En cambio cuando

29. un jefe prefiere recurrir a la experiencia de sus colaboradores, entonces
estaríamos hablando de descentralización.
IV.- CARACTERISTICAS DE ORGANIZACIÓN FORMAL
En toda empresa existen elementos como: el liderazgo, la tecnología, las
necesidades de los miembros, procesos de decisión, etc. que configuran la
estructura de organización y delimitan sus funciones en pro de la actuación
ordenada y controlada de sus miembros. Velásquez y Medrano (1999) señalan
que una organización no solo consiste en agrupar, sino en ordenar las
actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Es decir existe un grupo cooperativo de seres humanos, que asignan las tareas
entre ellos, identifican las relaciones e integran sus actividades en objetivos
comunes. La organización no es más que una estructura de relaciones entre
personas, trabajos y recursos (Velásquez y Medrano, 1999). Para Peppard y
Rowland (1996) una organización es un equipo de un pequeño número de
personas con conocimientos complementarios, comprometidos con un
propósito común, en unos a otros mutuamente responsables.
El diseño organizacional no se da solo como una definición organizacional y
sistemática de tareas y responsabilidades, sino como una condicionante de
comportamientos humanos orientados a cumplir objetivos. Por lo tanto, para
que una organización logre sus objetivos planteados, es necesario definir una
estructura organizacional, así como también comprender los motivos de la
conducta de las personas que la integran. Para Castillo (1998), replantear los
objetivos y estrategias de las organizaciones tiene impacto en el diseño
organizacional, junto con la estructura para el funcionamiento y contribución a
los resultados. Para que una organización logre los resultados deseados es
necesario comprender el comportamiento de quienes la integran. Según
Hernández y col. (2001) La organización es un proceso estructurado en el cual
interactúan las personas para alcanzar los objetivos preponderantemente
institucionales y como consecuencia los personales. En todo caso cualquier
institución, sea pública o privada, es una entidad económica y social en la que el
capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr objetivos productivos o

30. de servicio cuyas necesidades elementales son: edificios, maquinaria y equipos,
materias primas, dinero, hombres y sistemas.
Se ha mostrado como el diseño de la organización, refleja las características de
la misma y tiene efectos en su comportamiento, a través de establecer las
relaciones entre las unidades administrativas y sus funciones, tiene
consecuencias circunstanciales en los resultados cualitativos o cuantitativos de
la empresa. Esta es una perspectiva humanista de la organización, donde todo
depende de las percepciones y conducta del individuo, porque la organización la
hacen los individuos, ésta se comporta como tal, reacciona al ambiente y genera
los efectos propios de su comportamiento.
V.- GEORGE ELTON MAYO
Nacido en Adelaide, Australia del Sur el 26 de Diciembre de 1880, murió en
Guilford, Surrey el 1 de Septiembre de 1949. Segundo de una familia colonial fue
enviado en sus estudios a Gran Bretaña, donde empezó a escribir sobre la
política australiana. Volvió más tarde a Australia donde se hizo impopular por
sus ideas sobre la gerencia de empresas que plasmaba en unas publicaciones de
Adelaide. Estudió de nuevo bajo la tutoría del filósofo Guillermo Mitchell.
Enseñó lógica, filosofía y ética hasta que llegó a los Estados Unidos de América y
empezó a realizar investigaciones industriales en 1922.
Estudió el efecto de descansos en la productividad del trabajador en varias
firmas del ramo textil. Introdujo pausas regulares en el trabajo que se
desarrollaba por los trabajadores que hacían girar los molinos de algodón y
observó mejoras en la productividad de los mismos. Esos descansos no fueron
aceptados por los superiores que en ausencia de Elton Mayo hacían trabajar a
sus inferiores sin dichas concesiones teniendo como resultado una caída de la
productividad haciéndose patente la efectividad de las pausas o descansos
introducidos por Mayo. De todos los estudios que realizó Elton Mayo, el más
destacable es el que llevó a acabo en la Compañía Western Electric de
Hawthorne.
Hasta la fecha los estudios se habían centrado en las relaciones mecánicas de la
empresa y la vertiente sociológica de la misma no había sido prácticamente
contemplada por los estudiosos de la administración y dirección de empresas.
Aportó una política más humanista que debía contemplar las motivaciones del

31. trabajador así como las reacciones de grupo a fin de obtener un mayor
rendimiento de los trabajadores. Sus contribuciones son por tanto la
introducción del campo de la sociología y la psicología en las ciencias del
comportamiento en el trabajo.
Escribió su primer libro en 1933 llamado quot;Los problemas humanos de una
civilización industrialquot;. El segundo libro que escribió fue en el año 1945 llamado
quot;Los problemas sociales de una civilización industrialquot;. En 1947 escribió su
tercer libro llamado quot;Los problemas políticos de una civilización industrialquot;. En
este libro precisó los problemas políticos que se presentan de una civilización
industrial, estos problemas podrían ser funcionarios corruptos y las
regulaciones con las que debe de conformarse la industria.
El papel que Mayo tenía en el desarrollo de la gerencia, se asocia generalmente a
su descubrimiento del hombre social y de la necesidad de ello en el lugar de
trabajo. Mayo encontró que los trabajadores actuaban según sentimientos y la
emociones. El creía que si se tratara al trabajador con respeto y se intentaran
resolver sus necesidades, sería los efectos beneficiosos tanto para el trabajador
como para la gerencia. Esto se puede precisar en los libros que escribió citados
anteriormente.
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
George Elton Mayo nacido (1880-1949) fue un científico australiano, profesor y
director del centro de investigaciones sociales de la escuela de harvard.
Fue el coordinador de la experiencia de hawthorne, desarrollada entre 1927 y
1932 en la que, a una empresa de fabricación de equipos y componentes
telefónicos llamada quot;Western electricquot; situada en Chicago, se tomó la decisión
de hacer un estudio psicológico y sociológico para conocer la influencia que
tienen ciertos factores como la iluminación, la higiene, el ruido, reducción de
jornada, etc. en el aspecto productivo en la empresa.
EL PRIMER EXPERIMENTO: Consiste en trasladar a seis empleadas que
trabajaban en el área de montaje, de los cuarenta mil que trabajaban en la
empresa, a un local especial. Se les otorgan concesiones especiales como
descansos, y reducción de jornadas de trabajo. El resultado fue un aumento en
productividad.
La sorpresa tanto para los psicólogos como para los sociólogos fue de que
cuando les quitaron todas las concesiones otorgadas, la productividad siguió

32. constante. Al preguntar a las trabajadoras el porque de esta reacción,
contestaron quot;Que elevaron la productividad no por las concesiones otorgadas si
no por el compromiso que tenían de haber sido elegidas de 40 mil empleados
para hacer el estudio.
EL SEGUNDO EXPERIMENTO: Consistió en entrevistar a 22 mil de los 40
mil empleados, mediante la aplicación de cuestionarios que incluían todo tipo
de preguntas, durante tres años. Las conclusiones obtenidas fueron:
- El empleado siente gran resentimiento hacia la compañía donde trabaja.
- El estado de ánimo de los trabajadores influye en la productividad de la
empresa.
EL TERCER EXPERIMENTO: Pretendía demostrar la relación del incentivo
productividad, trasladando cerca de 14 hombres en el cuarto de cableado del
banco. Los investigadores descubrieron que el grupo manejó el nivel de la salida
y que los incentivos ofrecidos por la compañía tenían poco efecto. El resultado
fue que el grupo había decidido cuál era el trabajo de un día justo para la paga
de un día justo.
CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE:
1. El nivel de producción es resultante de la integración social: si el trabajador
reúne excelentes condiciones físicas y fisiológicas para el trabajo y no esta
integrado socialmente, su desadaptacion social se reflejará en su eficiencia.
2. El comportamiento social de los trabajadores: en general los trabajadores no
actúan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos.
3. Las recompensas y sanciones sociales: Aquellos que se ajustan a las normas y
comportamientos que el grupo define, son aceptados.
4. Los grupos informales: Son grupos que definen sus propias reglas de
comportamiento, sus objetivos,..
5. Las relaciones humanas: cada individuo busca compenetrarse con otros
individuos y grupos definidos, queriendo ser comprendido, bien aceptado y
participar con el fin de atender sus intereses y aspiraciones más inmediatas.
6. La importancia del contenido del cargo: los trabajos simples y repetitivos

33. tienden a volverse monótonos afectando de manera negativa a las actitudes del
trabajador y por tanto reduciendo su eficiencia.
7. El énfasis en los aspectos emocionales: Elton Mayo y su equipo llamaron la
atención sobre una nueva teoría de la motivación: el hombre no es motivado por
estímulos económicos y salariales, sino con recompensas sociales, simbólicas y
no materiales.
APORTACIONES DE ELTON MAYO:
1. Demostró que el aspecto psicológico es de gran importancia en las tareas
administrativas.
2. Demostró la importancia de la comunicación
3. Demostró la importancia que tienen los grupos informales dentro de la
empresa.
4. Una critica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios fueron llevados
acabo en una sola empresa, con gente determinada, que tenía la misma clase
social y una cultura similar y nunca tomó en cuenta que estos factores afectan el
comportamiento del ser humano.
CONCLUSIÓN
Parece evidente que las relaciones en la empresa pueden distinguirse entre
informales y formales, llegando a la conclusión que las relaciones del individuo
en la organización tienen un fuerte carácter psicológico. La prueba de que hoy
en día esta vertiente del trabajador es tenida en cuenta para alcanzar mayor
rendimiento y productividad son los exámenes psicológicos que se han
introducido en las pruebas de acceso para conseguir perfiles que se ajusten a la
organización ya en funcionamiento.
BIBLIOGRAFIA
Introducción a la teoría de la Administración, Idalberto Chiavenato.
Administración, David R. Hampton.
Principios fundamentales de la Administración de Empresas, Samuel Romero
Betancourt.

34. Introducción a la administración, Jorge Barajas Medina.
Administración Moderna, Samuel C. Certo.
Elementos básicos de Administración, Maurice Ey Sautier de la Mora.
Historia del Pensamiento Administrativo, Claude S. George Jr.
Curso Introductoria a la Administración, Jorge Barajas Medina.
Iniciación a la Administración General, Idalberto Chiavenato.