Wobi Ago-Set 2013

VOLUMEN 18
Agosto/Septiembre 2013
ACERO
UNA MARCA DE
RedBull
Argentina $90.Caribe y Centro América, Perú, Venezuela, Paraguay,
Ecuador, Bolivia y Colombia US$20 + costos de envío.
LÍDER INDISCUTIDO ENTRE
LAS FIRMAS DE BEBIDAS
ENERGIZANTES, SU CEO,
DIETRICH MATESCHITZ, ES
UN GENIO DEL MARKETING.
REY DEL “BRANDED CONTENT”
ASOCIADO A LOS DEPORTES
EXTREMOS, CONSTRUYÓ UNA
EMPRESA INVULNERABLE.
RedBull/Wayra/BigDataAGOSTO-SEPTIEMBRE2013
V18
N4

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6. agosto-septiembre 2013
Staff CORPORatIVO
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Jefa de Redacción: Florencia Lafuente flafuente@wobi.com
Diseño y Coordinación de Producción Gráfica: Pablo Folledo pfolledo@wobi.com
WOBI es una publicación bimestral (seis ediciones en el año) que circula por suscripción,
especializada en actualización y formación gerencial, propiedad de HSM Argentina S.A.
WOBI es miembro del INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULACIONES
Precio del ejemplar: $ 90.-
Reg.delaProp.Intelectual:322.382.MarcaRegistradaNº1.948.836—ISSN:0328-9117
Impresión: Gráfica Pinter S.A. Diógenes Taborda 48 (C1437EFB) CABA. Distribuidor en
CABA y GBA: Brihet e Hijos S.A. Agustín Magaldi 1448, Buenos Aires. Distribuidor en el
interior: Distribuidora Bertrán SAC. Av. Vélez Sarsfield 1950 C.A.B.A.
Colaboraron en esta edición:
arte y Diseño: Guido Dellamea
Colaboradores: Pablo Wahnon, Laura Babini, Emilse Pizarro,
Gabriela Koon, Leandro Zanoni
fotografía: Jorge Aloy
traductoras: Alicia Merli, Mirta Liliana Amadori
Corrección: Rosa Medina
Ilustraciones: Costhanzo
Suscripciones: +5411 4110 6006; customer@wobi.com
Publicidad: +5411 4110 6024; comercial.ar@wobi.com
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E
s una empresa casi supersónica. Vertiginosa. Rara. Por momentos inve-
rosímil. Hace cosas improbables. De esas que uno no querría practicar
en casa. Es única. Sin duda.
Todo empezó tímidamente… ¿y si ponemos a Red Bull en tapa? Porque
en los inicios, la nota de portada iba a contar el caso de un gran y exitoso
CMO (Chief Marketing Officer). Pero investigamos, como siempre, y resultó
que a cada paso la historia de Red Bull se ponía más loca, era un desquicio de
éxitos imposibles, con el aditivo de que su fundador y CEO Dietrich Mates-
chitz es un enigmático hombre de negocios, un genio del marketing y el
inventor de una categoría de bebidas —los energizantes— que son un éxito
arrollador en el mundo entero.
Su estrategia de “branded content” (contenido generado por la marca) es el
“must” del marketing actual. Asociada a todo tipo de deportes de riesgo, la
marca late a través de sus atletas. Y vaya si palpita: genera taquicardia.
¿Quiere saber más? Adelante; lo invitamos a sumergirse en una de las historias
más increíbles del mundo de los negocios.
Esta edición nos exigió mucho trabajo, pero el resultado está a la vista. Un
informe super especial de emprendedores. Casos de vanguardia y la historia
de la aceleradora de Telefónica, Wayra, con tres de sus mejores start-ups.
Cuando Pablo Wahnon, nuestro matemático y colaborador especializado en
tecnología, trajo la propuesta sobre una nota futurista en la que las plantas
charlaban entre sí y con los dueños del campo de siembra, creí que era dema-
siado: “¿Cuándo, en el 2060?”. Resulta que no, que eso está pasando ahora. Y
bueno, aquí está, en la sección Innovación.
“Last, but not least”, como dice el dicho, las presentaciones de rigor. Emilse
Pizarro, una excelente periodista y nueva colaboradora de WOBI, armó la sec-
ción —entre otras— de las habilidades inútiles. Risas aparte, los entrevistados se
merecen un aplauso por el humor que le pusieron: ¡Clap, clap!.
Y Gabriela Koon debutó con la nota a la firma de materiales Weber, que es una
precursora en su abordaje hacia la sustentabilidad. En la sección En Foco.
Spotlight ilustrado por el original Costhanzo; un Malcolm Gladwell convertido
en disléxico gracias a su frondosa cabellera.
Y falta bastante: el filósofo Alain de Botton en un artículo maravilloso; un
informe sobre Big Data —descúbralo en Tendencias Globales—, y el lideraz-
go en el ambiente deportivo.
Llegamos con los minutos contados al día de cierre. En el medio, se cortó la
electricidad en la oficina, quedamos toda una tarde mirándonos las caras, aburri-
dísimos. Se iba poniendo oscuro… ¿cómo era el mundo antes de las computado-
ras e Internet? Ni nos acordamos, pero creo que charlábamos, como las plantas
de Wahnon. En fin, de a poco nos fuimos yendo. El equipo de cierre, con las Mac
bajo el brazo, a trabajar a casa. Y aquí el resultado. ¡Hasta la próxima!
Florencia laFuente
n
nota del editor
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#BigData influencers en Twitter
@bigdata: Ben Lorida, director científico de Datos en @OreillyM
(de Tim O’Reilly, especialista en tecnología e innovación).
@ibmbigdata: IBM Big Data.
@JeffJonas: célebre investigador de Big Data.
La cantidad de información disponible hoy en
día es tan grande, compleja y dinámica que las
herramientas convencionales no sirven para
captarla, administrarla, almacenarla y analizarla.
>BIG DATA_INSIDE
VOLUMEN
VELOCIDAD
VARIEDAD
metadata, páginas web, streams de
clicks, información de eventos, etc.).
El 80% no están estructurados.
57,6%
analizar Big Data es nuestro mayor
desafío.
72,7%
el mayor beneficio, conseguir la
eficiencia operacional.
50%
este análisis nos ayudará a satisfacer
las demandas del consumidor y el
crecimiento de la firma.
50%
bajaremos los costos de IT.
54%impulsaremos las ventas.
46%atraeremos y retendremos más
clientes.
48%la firma será más ágil.
70%
esperamos un retorno de la inversión
en herramientas de Big Data
de un año.
Interrogantes
sin respuesta EN 1 MINUTO
DE INTERNET…
●
●
● US$ 200 millones
invierte el gobierno de Barack
Obama en proyectos de
investigación de Big Data.
●
●
crearán en 2015 en el mundo
para gestionar estos datos.
● 2020: se habrán creado
35 zettabytes de datos.
●
●
●
● 639.800 GB de datos IP
se transfieren globalmente
● + de 2 millones de búsquedas
en Google
● 47.000 descargas de aplicaciones
● 3.000 cargas de fotos en Flickr
● 100.000 nuevos tuits
● 204 millones de email enviados.
● + de 100 nuevas cuentas
de LinkedIn.
● US$ 83.000 en ventas en Amazon
● 1.300 nuevos usuarios móviles
● 1,3 millón de videos vistos
en YouTube
● 277.000 ingresos en Facebook
● 20 nuevas víctimas de robo
de identidad
● US$ 272.100 gastan los
consumidores en compras
● 571 nuevos sitios son creados
1:00
¿Cómo almacenar los datos?
¿Cómo organizarlos y catalogarlos?
¿Cómo mantener los costos bajos y
asegurarse de que la información esté
disponible cuando se la necesita?
¿Cómo cambiará
su negocio?
_“Torture a los
datos; confesarán
todo.”
RONALD COASE,
Premio Nobel
de Economía
1991.
EN FOCO 12
SPOTLIGHT
Malcolm Gladwell: Desventajas estratégicas 38
TENDENCIAS GLOBALES
zBig Data 40
Se necesita mucho ingenio para gestionar y extraer patrones útiles
de los grandes volúmenes de datos no estructurados disponibles en
la actualidad y generados por el mundo digital. En el terreno de Big
Data aún manda el desorden.
Por Florencia Lafuente
MARKETING
z La indestructible 50
Delirante, apasionada, y podría decirse que la más audaz de
todas las marcas del mercado. Red Bull vende bebidas
energizantes. Pero su éxito se apoya en realidad en el
“branded content” o contenido generado por la marca.
Lo pide la gente, dicen en la empresa. “Cuando es bueno,
a nadie le importa quién está detrás.”
Por Florencia Lafuente, con la colaboración de Leandro Zanoni
LIDERAZGO
z Talento hay uno solo 64
El entrenador de tenis del célebre alemán Boris Becker
dice que, en cualquier disciplina, todo funciona igual:
la clave del éxito radica en apostar a los individuos
con más potencial.
Por Jennifer Riel
INNOVACION
z Mira quién habla 72
¿Cosechas que conversan entre sí y con los
agricultores? ¿Vacas que piden mejor alimentación?
Minerales que advierten sobre su bajo nivel de pureza?
Esta es la nueva realidad de la denominada
“Internet of Everything” (IoE). Por Pablo Wahnon
ESTRATEGIA
z ¿Tuitear o no tuitear? 78
La forma en que se diseñan hoy los movimientos sociales
—con un fuerte sentido de propósito— puede ayudar a las marcas a
influir en una gran masa de consumidores y ganar fidelidad.
Por Paula Goldman y Suzanne Gibbs Howard
50Dietrich Mateschitz BigData 40
SUMARIOAgosto / Septiembre 2013
64Talento hay uno solo ¿Tuitear o no tuitear? 78
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11. wobi.com/magazine
z Fiebre del oro 82
The Golden Circle es la fórmula del especialista en
innovación Simon Sinek para tener un negocio
verdaderamente exitoso e inspirador, basado en un sueño
y un propósito real.
Por Pablo Wahnon
z ¿Qué juego inventó en los últimos tiempos? 86
Por Gabor George Burt
EMPRENDEDORES
z Mi pobre angelito 90
Un niño suelto en Internet es el temor de cualquier padre.
El creador de la aplicación KidBox, Martín Larre, encontró una
solución grande para un problema de pequeños. De Europa
a la Argentina, pasando por el enorme mercado mexicano,
tiene cientos de miles de usuarios.
Entrevista de Florencia Lafuente
z Wayra resort 94
¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de
start-ups de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto.
Todos los servicios están incluidos. Y conozca tres casos de éxito:
I am at sortea las redes sociales y establece comunicación
directa entre los consumidores y las firmas de contenido
como los medios, los canales de TV y los organizadores de eventos.
Eventdoo quiere cambiar la industria de los eventos: reducir el
riesgo y aumentar el éxito. Su plataforma permite crear cualquier
tipo de experiencia colectiva a partir del crowdsourcing
y el crowdfunding.
Educabilia se propone liderar el segmento de educación no formal
con sus herramientas para captar los mejores cursos disponibles
en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos. Su sitio reúne
la mayor oferta de la región.
Por Florencia Lafuente
z Hay alguien en mi casa (y yo no estoy) 110
Airbnb, creada por tres emprendedores que ofrecían su
departamento a extraños por un alquiler temporario en
San Francisco, hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países
y tiene cientos de miles de miembros que ofrecen desde
habitaciones a islas privadas.
Entrevista de Viviana Alonso
PERSONAS
z Encuentro con la verdadera felicidad 116
El filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los
viajes y la amistad para ayudar a los ejecutivos a encarar sus
desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que tienen
los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito.
Por Laura Babini
SUSTENTABILIDAD
z Naturaleza desatada 122
El mundo intenta ir hacia la sustentabilidad, ayudado por empresas
comprometidas y movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo
suficientemente rápido como debería. Por Florencia Lafuente
ON STAGE
World Business Forum México DF 126
Alainde Botton 116
Wayra resort 94 BrianChesky 110MartínLarre 90
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12.
EN FOCO
agosto-septiembre 201312. agosto-septiembre 2013
L
os recitales, los tatuajes y las Harley-Davidson
lideran su lista de favoritos. Hija de una costurera,
formada en la industria de la música —en la que
trabajó durante 25 años—, Sara Rotman empe-
zó diseñando tapas de discos para Sony Music y
BMG y llegó a ocupar el puesto de directora creativa en
Saatchi&Saatchi. Cansada de abrirse paso en un mundo
de hombres, en 1996 decidió fundar su “propia maldita
compañía” –MyOwnDamnCompany o MODCoCreative—
para dedicarse al diseño estratégico en creatividad pu-
blicitaria en la industria de la moda y el lujo. Hoy factura
US$ 90 millones al año, tiene oficinas en Nueva York, San
Francisco y, próximamente, en Buenos Aires, Argentina,
y cuenta entre sus clientes a Vera Wang, Century 21,
True Religion, Theory, Nina Ricci, Carolina Herrera, Tory
Burch, Powerby 50 Cent y Victoria’s Secret Beauty.
“Es un poco irónico pensar que una chica toda tatuada,
que suele ir a recitales y es amiga del club de motociclis-
tas Hell’s Angels (amantes de las motos Harley-Davidson
y considerados por la justicia estadounidense como una
banda de crimen organizado), ayuda a fijar tendencia a
algunas de las marcas más famosas del segmento del lujo.
Pero funciona. En MODCo somos un grupo de nerds dedi-
cados a hacer cosas lindas”, dice Rotman.
“Investigamos mucho, tratamos de entender
cuáles son los problemas y desafíos que
enfrentan nuestros clientes. Apenas a par-
tir de esta compren-
sión es posible
diseñar una estrategia creativa para una marca. La llamamos
‘polvo de hadas’; ideas memorables, interesantes y emotivas.”
¿Por qué el mundo de la moda y el lujo?
Se fue dando de forma muy natural. La moda es parte
de mi ADN. Crecí entre las telas de mi madre costurera.
Diseñaba con ella mi propia ropa. Siempre presté mucha
atención a lo que se pone la gente; la forma en que nos
vestimos habla mucho de quiénes somos. Y trabajando
como directora para agencias como Saatchi&Saatchi me
fui abriendo camino en la industria de la moda, la belleza
y el entretenimiento. Hoy tengo la suerte de trabajar con
marcas a las que admiré toda la vida.
¿Es difícil ser mujer en la industria de la publicidad?
Sí, es difícil. Pasé gran parte de mi carrera tratando de
evitar pensar en todas las barreras que debía superar como
mujer en esta industria. Es como andar en moto: uno va
hacia donde mira, y si se piensa constantemente en lo
arduo que será, tanto más dificultoso.
Tratamos de creer que el mundo ha cambiado, que
en la sociedad moderna no hay diferencias de géne-
ro, pero la realidad es otra. Creo que lo he superado
porque creo en mí; soy una buena creativa con un gran
equipo. A medida que me vuelvo más exitosa, siento
la responsabilidad de hablar sobre cuánto les cuestan
algunas cosas a las mujeres. Claro que la satisfacción
de alcanzar los objetivos también es mayor.
¿Cuáles son los desafíos clave de su sector?
Los días de Mad Men se terminaron. Hoy tenemos que
desarrollar buenas ideas desde la información, no solo
desde la inspiración. Las agencias estamos más expues-
tas que nunca. Internet y el mundo digital cambiaron la
forma en que nos comunicamos. Actualmente establece-
mos un diálogo fluido con los consumidores y construi-
mos la historia de la marca junto con ellos. El mundo
online exige acelerar el ritmo, adaptarse cada vez más
rápido, reaccionar casi de forma inmediata. z
© WOBI
Luz Landa, integrante del equipo de producción de
contenidos de WOBI.
Una chica común
nina Ricci, VeRa Wang, caRoLina heRReRa, ToRy BURch. Sara rotman es La única mUjeR dUeña de
Una agencia cReaTiVa qUe pisa fUeRTe enTRe Las maRcas más VangUaRdisTas de moda y LUjo.
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13. wobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazinewobi.com/magazine
El procEso
Estratégico
crEativo, sEgún
MoDco
1Escuchar al cliente para
entender los desafíos del
negocio.
2Descubrir y definir los
valores, la voz y personalidad
de la marca.
3Entender al consumidor:
¿qué le ofrecemos y por qué
le va a interesar?
4conceptualizar y diseñar
a partir del brainstorming
y la investigación exhaustiva.
En esta fase se establecen
los lineamientos visuales y
estéticos de la estrategia.
5producir y ejecutar. El
concepto se pone en
práctica en etapas.
6lanzar y medir. Es necesario
definir indicadores para
medir los resultados a lo largo
de todo el proceso.
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Entre los clientes de
Eduardo Kastika, consultor
en innovación argentino
residente en México, pasaron
más de 500 empresas. Es
autor de 10 libros, entre ellos,
Anímense a emprender;
recomendaciones para hacer
negocios con creatividad.
“La creatividad no es una
ciencia. Aquí les propongo
10 pasos para guiarlos por el
camino de la innovación y la
obtención de resultados.”
1
Simplicidad.
Muchas veces uno quiere me-
jorar sus ideas complicándo-
las, agregándoles elementos
para hacerlas más atractivas.
Pero eso logra el efecto contrario. Hay
que simplificar. La idea puede ser com-
pleja, pero debe verse simple. No todo
lo nuevo es innovador. El negocio más
exitoso de Kickstarter, la plataforma más
grande del mundo en financiamiento
de proyectos creativos, fue un reloj: el
Pebble. Es muy simple. El diferencial:
la tecnología E-Paper, que dio origen a
una pantalla plana y fina como un papel.
Pebble además descarga aplicaciones de
la Web. El proyecto se financió mediante
crowdfunding. Sus creadores solicitaron
US$ 100.000, obtuvieron US$ 500.000 y
terminaron recaudando US$ 10 millones
de 80.000 personas que generaron
15.000 comentarios en las redes sociales.
2
profundizar la
experiencia (el opuesto a
vender más barato).
La innovación debe mejorar
la vida de las personas, crear
una nueva experiencia con algo cono-
cido. Un ejemplo: el sitio The Art of Sha-
ving. En vez de mostrar cómo afeitarse
de una forma más veloz y eficaz, busca
mejorar el proceso sin hacer hincapié
en la afeitadora sino en los pasos de
una buena afeitada: ducharse con agua
caliente, enjabonarse, afeitarse y poner-
se crema suavizante. Dollarshaveclub,
en cambio, es el caso opuesto. Por eso
dice: “De cada US$ 10 que usted invierte
en afeitarse, US$ 9 se los lleva Roger
Federer” (a quien Gillette patrocina).
3
HiStoria.
¿Qué historia hay detrás del
negocio? ¿Qué dice la gente
acerca de lo que compra?
Es preferible que se hable
del pasado del dueño del restaurante y
no de su comida, por ejemplo.
Insomia Cookies es una marca muy
conocida en los Estados Unidos por-
que tiene una gran historia: la de un
local que abría de 6 PM a 2 AM en el
distrito universitario de Filadelfia para
acompañar a los estudiantes en sus
noches en vela. Su éxito fue tan arrolla-
dor que la marca se expandió por toda
la nación. La gente sigue preguntando
por qué su nombre.
4
el efecto “perSona”.
Un negocio innovador
debe llevar la firma de
alguien. La marca de
decoración y diseño
Alessi funciona como una espe-
cie de “conector” entre individuos
conocidos que les dan identidad a
los objetos que vende. Hay miles de
sacacorchos en el mercado, pero el
célebre diseñador y arquitecto ita-
liano Alessandro Mendini creó uno
que semeja una mujer. Interpretó de
gran manera el producto. Para ma-
sificar sus ventas, se unió a la marca
Bref, que se vende en supermer-
cados. Hoy elaboran productos en
conjunto; auténticos y con estilo.
¡Innovar es fácil!Referente en creatividad e innovación en Latinoamérica,
Eduardo Kastika dice que crear no es un proceso científico.
En @eduardokastika postea más de un tuit por día para inspirar
a sus casi 11.000 seguidores.
EN FOCO
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15.
5
proponer un compromi-
So claro y con valoreS.
Un proyecto debe armarse
a partir de valores, e incluso,
y quizá lo más importante,
sacrificando ciertas cosas. Adam Lowery
y Eric Ryan crearon una marca de pro-
ductos de limpieza del hogar, basados
en cinco elementos: ecología, buena
fragancia y diseño, limpieza y seguridad.
Crearon la marca y contrataron al con-
sultor Karim Rashid, que lconvirtió a sus
productos en los más elegantes del mer-
cado. En el sitio de Method encontrará
los dichos de los clientes, que se sienten
felices e identificados con la marca, ya
que representa sus valores, pero, ade-
más, con un gran estilo y elegancia.
7
¿completa algo o eS
completado por un
producto exiStente?
Su idea, ¿le hace ganar di-
nero a otros? Las mejores
innovaciones de la hoy no inten-
tan copar todo el mercado. Nadie
desea tantos enemigos. Apóyese en
un ecosistema existente. En plena
era digital, el juego Monopoly es
un producto viejo, de cartón, con
fichas de plástico. Tenías pocas pro-
babilidades de sobrevivir. Pero se
reinventó, y hoy busca conectarse
con la identidad de las personas. Así
lanzó versiones temáticas del juego
casi sobre cualquier cosa: episodios
de los Simpson, películas de culto,
superhéroes, marcas, mascotas,
sobre montañistas… El último es
Monopoly Recesión, en el que el
jugador puede acabar en la cárcel.
El lazo creado con los consumido-
res revivió un juego tradicional que
mantuvo su formato.
8
¿Hay una conexión emo-
cional con el cliente?
La marca rusa Lomo resuci-
tó el concepto de fotografía
analógica, experimental y
creativa. Apunta al consumidor que
anhela sentir el “click” del viejo botón
de la cámara, y a obtener una foto
real. Lomo logró crear un mercado
que crece apoyado en las emociones
de la gente. Para saber si se generó
ese contacto emocional, uno debe
preguntarse: ¿hay fanáticos potencia-
les? El diseñador Peter Bunachan-Smith
fabrica hachas de autor. Trabaja por
esa conexión emocional que valora el
contacto directo con la naturaleza. Sus
productos están exhibidos en el estudio
Partners & Spade, que solo admite en
su colección elementos “cool”, y en la
Saatchi Gallery de Londres.
9
¿Se puede experimentar?
Paul Budnitz es el fundador
de la fabricante Kidrobot, una
tienda de juguetes de diseño.
Uno de los 10 negocios mas
innovadores de la última década, no
tiene nada que ver con la tecnología:
vende muñecos de vinilo. El secreto es
que sirvieron como plataforma de expe-
rimentación para muchos: arquitectos,
pintores, diseñadores… todos crearon su
propio “kidrobot”. En 2004, el Museo de
Arte de Nueva York compró 15 piezas
que hoy son invaluables.
10
¿podría liderar
un rubro?
Aunque tenga
competidores
puede liderar en su
segmento. En 1992, Gary Erickson creó
Clif Bar, una tienda de venta de barras de
cereales para gente activa. Erickson creó
un alimento con proteínas para mante-
nerse activo mientras se ejercitaba (es
escalador). Sus barras se diversificaron;
fue el primero en venderles a las muje-
res, los niños, en crear las barras frutales,
geles en forma de bloque, en polvo y
hasta un vino. Abrió un mercado: el de
las barras nutricionales. z
© WOBI
Pablo Wahnon es matemático y periodista especializado
en negocios y tecnología.
6
¿Hay algún producto parecido en otro rubro?
La disrupción absoluta puede ser un error. Que exista algo similar
en el mercado le permitirá anclar el suyo con más rapidez.
Para venderla en EE.UU., la yerba mate argentina (infusión típica
del sur de Latinoamérica) Guayakí, orgánica y producida según
la tradición ancestral, se acercó más a la experiencia del té y las bebidas
energizantes y se alejó de la ceremonia clásica del mate. Otro ejemplo
es lo que hizo Bruno Fuscien-Trasan, CEO de la cadena de gimnasios Kis,
Keep in shape, y entrenador en el Hotel Royal de París. Lanzó una línea de
accesorios de lujo para hacer gimnasia, algunos confeccionados a mano.
Los vende para uso hogareño, y consiguió abrir un nuevo segmento de
consumidores. El especialista en creatividad Arthur Koestler bautizó a esta
técnica con el nombre de “bisociación”, y la definió como una “conexión
entre marcos de referencia”. Unir dos mundos de una nueva manera.
/wobi.es
014_015 EN FOCO 10 claves innovar.indd 15 7/22/13 1:35 PM

EN FOCO
H
ace poco más de tres años, y
de la mano de Juan Igna-
cio “Pepe” Sánchez —ex
integrante de la Selección
Argentina de Básquet y parte
de la llamada “generación
dorada” (la mejor selección argentina
de básquet de todos los tiempos)—,
Weber, la fabricante líder de morteros
industriales para la construcción,
concretó un proyecto innovador:
pasó del patrocinio publicitario
tradicional a jugar un papel protagó-
nico en ese deporte mediante una
inversión directa en un club.
La compañía, del grupo francés Saint-
Gobain, se sumó al ambicioso sueño
de Sánchez de renovar y devolverle la
gloria pasada al básquet de su ciudad
natal, Bahía Blanca, Buenos Aires,
y a través de ello, profesionalizar la
gestión del deporte en todo el país.
Así nació Weber Bahía Estudiantes
(WBE), un club que compite en la
Liga Nacional de Básquet y es mucho
más que un equipo. En el marco
de su estrategia de sustentabilidad,
Weber, que apuesta a los materia-
les limpios y al deporte como una
forma de desarrollo ambiental de la
sociedad, transfirió al club recursos y
herramientas de gestión innovadoras
en planificación financiera, diseño
de prácticas laborales y de proyectos
sociales y culturales. El fin: infundir
el alto rendimiento empresario a una
disciplina que busca ganar espacio
en un país donde el fútbol y el au-
tomovilismo son bastante
más populares.
Un modelo
para todos
La meta de la
iniciativa es el
desarrollo social a
través del deporte, ampliando la base
de seguidores más allá del círculo de
fanáticos e incorporando a la familia.
“El proyecto de WBE aplica un modelo
de gestión inédito en el país, y marca
un precedente histórico para las
organizaciones deportivas. Tenemos
un staff de más de 20 personas que se
ocupan del manejo a escala empre-
saria. También estamos certificados
según las normas ISO en espectá-
culos deportivos”, dice Sánchez. La
Asociación de Clubes (ADC) nacional
premió a WBE en 2011 y 2012 como
la mejor organización deportiva de la
Liga Nacional de Básquet.
Para Weber, el modelo de gestión
puede implementarse en cualquier
proyecto de alto rendimiento que
integre dentro de una misma lógica
aspectos deportivos, económicos y de
desarrollo social. Mariano Bó, director
general de la compañía, dice que su
apuesta al desarrollo de las personas
“es la única ventaja competi-
tiva sostenible de la firma
en el mediano y largo
plazo”. Y añade que a eso
apunta toda su estrategia
de sustentabilidad. z
©WOBI
Informe de Gabriela Koon, periodista
especializada en negocios.
La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing
sustentable al cambiar el patrocinio tradicional en el deporte por la gestión de un club.
Jugada de alto rendimiento
La firma de materiales para la construcción Weber ejecutó el mejor pase de marketing
La seLección argentina de básquet es La única
de Latinoamérica que conquistó cuatro
campeonatos: La copa deL mundo, La oLímpica,
La de américa y La panamericana. además,
ha sido campeona sudamericana en 10
temporadas. eL Jugador más destacado es
EmanuEl “manu” Ginóbili,
tres veces campeón de La nba con Los san
antonio spurs.
más populares.
Un modelo
para todos
La meta de la
iniciativa es el
desarrollo social a
Para Weber, el modelo de gestión
puede implementarse en cualquier
proyecto de alto rendimiento que
integre dentro de una misma lógica
aspectos deportivos, económicos y de
desarrollo social. Mariano Bó, director
general de la compañía, dice que su
apuesta al desarrollo de las personas
“es la única ventaja competi
tiva sostenible de la firma
en el mediano y largo
plazo”. Y añade que a eso
apunta toda su estrategia
de sustentabilidad.
©WOBI
Informe de Gabriela Koon,
especializada en negocios.
La única
de Latinoamérica que conquistó cuatro
ímpica,
demás,
udamericana en 10
ugador más destacado es
anu” Ginóbili,
san
purs.
Weber, deL grupo francés saint-gobain, se sumó aL
ambicioso sueño de “pepe” SáncHez de renovar y devoLverLe
La gLoria pasada aL básquet de su ciudad nataL.
Mariano Bó,
director general de Weber
saint-gobain.
“
j
b
016_017 EN FOCO weber.indd 16 7/22/13 1:36 PM

17.
L
e
.
“pepe” SáncHez,
jugador y manager de Weber
bahía estudiantes (Wbe).
caMpeón 2012/2013
Las empresas más globales
de Latinoamérica
empresa país sector ventas* presencia potenciaL de
en cantidad crecimiento
de países en cantidad
de países
1. ceMex méxico cemento 15.200 50 91
2. Grupo brasil alimentos 34.856 15 99
JBS-FriBoi
3. BriGHtStar usa/bolivia telecomunic. 4.448 46 93
4. tenariS argentina siderurgia 10.834 11 75
5. Grupo alFa méxico conglomerado 13.053 17 93
6. lataM colombia/ aerolíneas 13.379 5 91
brasil
7. iMpSa argentina energía 1.442 7 64
8. telMex méxico telecomunic. 10.109 8 92
9. aJeGroup perú bebidas 1.666 4 75
10. terniuM argentina siderurgia 8.734 10 84
11. odeBrecHt brasil construcción 49.892 35 97
12. Grupo méxico alimentos 13.353 19 79
BiMBo
13. Gerdau brasil siderurgia 20.346 14 83
14. iSa colombia energía 2.438 8 57
15. Viale brasil minería 45.760 9 100
* En millones de US$.
Fuente: estudio de América Economía.
Equipos finalistas de la NBA de 2013 Los tres jugadores mejor pagos de cada franquicia
MiaMi
Heat
Chris Bosh (estadounidense)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 19,067 millones
LeBron James (estadounidense)
posición: alero
Salario 2013-2014:
uS$ 19,067 millones
Dwyane Wade (estadounidense)
posición: escolta
Salario: uS$ 18,536 millones
San antonio
SpurS
Tony Parker (francés)
posición: base
Salario 2013-2014:
uS$ 12,5 millones
Tim Duncan (estadounidense)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 10,361 millones
Manu Ginóbili (argentino)
posición: escolta
Salario 2013-2014:
uS$ 7 millones
indiana
pacerS
Roy Hibbert (estadounidense)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 14,283 millones
Danny Granger (estadounidense)
posición: alero
Salario 2013-2014:
uS$ 14,021 millones
George Hill (estadounidense)
posición: base
Salario 2013-2014:
uS$ 8 millones
MeMpHiS
GrizzlieS
Zach Randolph (estadounidense)
posición: ala-pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 17,8 millones
Marc Gasol (español)
posición: pivot
Salario 2013-2014:
uS$ 14,86 millones
Mike Conley (estadounidense)
posición: base
Salario 2013-2014:
uS$ 7,9 millones
caMpeón 2012/2013
/wobi_es
016_017 EN FOCO weber.indd 17 7/22/13 1:36 PM

EN FOCO
E
nfrentémoslo: usted ne-
cesita a su jefe. Es quien
le asigna tareas, se ase-
gura de que le paguen,
lo mantiene despierto
durante las reuniones y,
con suerte, lo protege cuando
comete alguna estupidez.
Pero su jefe suele ser el último
en enterarse cuando usted está
preparado para dar un paso
adelante en su carrera. Sépalo:
es trabajo suyo manejar a su
jefe, y esto incluye notificarlo
sobre su deseo de pasar a otro
nivel, de abordar un proyecto
diferente o incluso de asumir
un nuevo puesto en otra área
de la compañía. Pero usted no
puede entrar en su oficina así
sin más para decirle: “Estoy listo
para hacer otra cosa”. Prime-
ro debe haber cumplido con
creces sus objetivos y responsa-
bilidades actuales. Debe contar
con un gran historial de buen
desempeño. También lo ayuda-
rá entender la cultura organi-
zacional. Si solo ha estado en
su puesto un año, y el código
no escrito de la compañía
es que los managers deben
“cumplir su debido proceso”;
bueno, sería ideal tomarlo
en cuenta antes de abrir la
boca. Además, debe tener
un plan. Una idea de lo que
quiere y algunas razones de
por qué su idea es brillante.
Si quiere hacer más, ¿por qué
cree que es
capaz de asumir
nuevas responsabilidades?
Si obtiene un nuevo puesto,
¿quién tomará sus antiguas
obligaciones? ¿Por qué necesita
realizar un cambio justo en este
momento? ¿Cuál es su plan de
carrera en el largo plazo? Piense
en todo, anticípese a lo que su
jefe podría decir, sentir y hacer, y
tenga prestos los argumentos.
Esté listo para defender su
posición, y trate de llevar la
conversación hacia el lugar
que más le conviene: por qué
el cambio será positivo para
usted y para la compañía.
Hable acerca de su trabajo ideal
y ofrezca razones que tengan
sentido. Quizá el cambio se
trate de ampliar su rol actual o
dejar de hacer algo para focali-
zarse en alguna otra tarea espe-
cial. Quizá se trate de asumir
una posición de liderazgo más
elevada en su propio departa-
mento. Sea lo que sea, tenga
claros los hechos, y cuente con
buenas razones. Diga: “Esto es
lo que pienso sobre por qué
es bueno para mí y para la
empresa”. Sea firme, pero no
arrincone a su jefe. El secreto
es pedirle su apoyo para que
lo ayude a alcanzar sus metas.
Después de contarle lo que le
gustaría hacer, pregúntele qué
piensa. No tema pedirle ayuda.
Su jefe es la persona más
importante en su vida laboral.
Puede acelerar su carrera o
hacer que descarrile. No espere
sentado a que le asigne una
tarea más excitante. Ármese
su propio modelo. Hágale una
oferta, preséntela con pasión y
convicción, y apele a su sentido
del orgullo. Así conseguirá ayu-
da. Si le fue bien en su puesto,
tiene bastantes chances de que
su jefe lo auxilie. Un consejo:
no tenga miedo de hablar. z
© WOBI / The COnferenCe BOard
Steve Arneson es presidente de arneson
Leadership Consulting y autor de Bootstrap
Leadership.
¿Es hora dE dar
un salto En su
carrEra? PrEParE
los argumEntos
y EnfrEntE la
situación.
POr STeve arneSOn
agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013
Dígale a su jefe
que está aburrido
Su jEfE inmEdiato ES la pErSona máS importantE En Su vida laboral.
puEdE acElErar Su carrEra o hacEr quE dEScarrilE.
018 EN FOCO digale a su jefe.indd 18 7/22/13 1:36 PM

02 avisos.indd 2 7/22/13 5:29 PM

EN FOCO
Ex ministro de Economía, Desa-
rrollo y Comercio ruso, dirige el
gigantesco banco estatal de ese
país desde 2007. Hoy se expan-
de por Europa. Gref piensa en
el futuro, y abordó una profunda
reestructuración de la entidad
para captar a las generaciones
jóvenes. Lideró dos años de
crecimiento e incrementó la ren-
tabilidad del banco en un 71%.
Antes de unirse a la entidad en
2011, estuvo en el World Bank
Group. Ecobank es un banco
panafricano presente en 32 paí-
ses. Su modelo de negocios: la
sustentabilidad y el desarrollo de
las comunidades. Sus ingresos
en 2012 fueron de US$ 1.200
millones.
Desde 2009 lidera la compañía
de energía estatal Abu Dhabi
National Energy Company, la más
grande del país. Para el CEO, la
diversificación es crucial. Explora
negocios en los ámbitos del agua,
la electricidad, el gas y el petróleo.
Posee activos en 11 países por
un valor de US$ 31.200 millones.
Está en Europa, Asia y Africa y
entrando a Israel y Turquía.
Asumió en 1999. Desde enton-
ces, su firma es una de las más
grandes del mundo. Tiene doce-
nas de compañías, entre ellas, Kia,
lo que la convierte en la segunda
corporación más grande de Corea
del Sur, después de Samsung.
Desde que es líder, el ROI a los
accionistas superó el 2.000%, y
su capitalización de mercado llegó
a los US$ 48.000 millones.
Es el proveedor más grande
de energía de Australia. Opera
en Nueva Zelanda, el Pacífico,
explora en Botswana, Kenya, Tai-
landia y Vietnam, y trabaja sobre
energías renovables en Chile,
Indonesia y Papúa Nueva Guinea.
Dotó de inteligencia a la red
energética, redujo el desperdicio
de energía y ofrece herramientas
para controlar el consumo.
Cofundador de una de las
compañías de inversión inglesas
de más rápido crecimiento del
mundo desarrollado y emergente
(incluida Latinoamérica). Fue uno
de los primeros en implementar
una estrategia centrada en el
usuario y un modelo de servicio
de excelencia. Su meta: brindar
la oferta de inversión más com-
petitiva del mercado.
Uno de los líderes más compe-
tentes en términos del retorno
a sus accionistas. Su agresiva
estrategia de expansión y su
inversión en servicios en la nube
lo posicionaron en la vanguardia.
Gracias al Kindle, Amazon es
una de las editoriales más gran-
des del mundo. La gran habilidad
de Bezos: identificar los cambios
y enfrentarlos con innovación.
El mexicano lidera la empresa
hace casi dos décadas. Es
la compañía de bebidas más
grande de Latinoamérica. En
2012, sus ingresos aumenta-
ronun18% respecto de 2011,
hasta los US$ 10.000 millones.
Forjó alianzas con marcas líderes
mundiales, como Coca-Cola.
Hoy distribuye 100 marcas de
bebidas en toda la región.
Los mejores Ceo deL mundo
Fuente: estudio de 2013 en 28 países de la publicación especializada European CEO.Héroes
Herman Gref
THierry TanoH CarL sHeLdon CHunG monG-Koo GranT aLfred KinG
jeffrey Bezos
marKos KasHiouris
Sberbank
Ecobank TAQA Hyundai Origin Energy
AmazonIronFX FEMSA
“inTerneT es eL ViaGra de Los Grandes
neGoCios.” jack Welch, ex Ceo de Ge
“reCordar que uno Va a morir es La mejor manera que ConozCo para
eViTar La Trampa de pensar que Hay aLGo que perder.” steve jobs
1
5 6 7 8
32 4
josé a. fernández CarBajaL
© WOBI
020 EN FOCO mejores.indd 20 7/22/13 1:36 PM

01 avisos.indd 1 7/19/13 6:52 PM

rustración como mínimo, odio
como máximo: eso sentimos
todos al menos una vez al día
cada vez que queremos sacar
una cuenta de email o conti-
nuar navegando en Internet.
Todos los días tipeamos un
“captcha”, esas letritas beodas
que piden que uno las copie con exac-
titud para seguir adelante. Captcha
significa Completely Automated Public
Turing Test to Tell Computers and
Humans Apart. Captcha es lo que uno
odia. Y a Captcha lo pensó alguien.
Ese alguien es Luis Von Ahn, un guate-
malteco científico y profesor en Cien-
cias de la Computación, cuya tesis
de doctorado se llamó “Computación
basada en humanos”. WOBI entrevistó
al malo. (Para conocer más del cere-
bro de Von Ahn: www.recaptcha.com;
www.duolingo.com.)
Yahoo tenía un problema, ¿cuál era?
Hace 13 años había personas que crea-
ban programas para obtener millones
de cuentas de emails gratis, “spammers”
que mandaban correo basura. Enviaban
10 millones diarios, pero cada cuenta de
Yahoo sólo deja mandar 100. Entonces,
la solución fue Captcha: asegurarse de
que solo los humanos puedan obtener
cuentas de correo.
¿Hubo otra idea antes de Captcha
para resolver el mismo problema?
Tuve una levemente diferente: en vez
de letras distorsionadas, lo que propuse
era que la gente viera varias imágenes
de una misma cosa —por ejemplo, fotos
de gatos— y dilucidara qué eran.
¿De ahí se desprendió el ESP Game?
Sí, nació dos o tres años después. (N.
de la R.: en ESP Game, los jugado-
res —que no tienen contacto entre
sí— deben coincidir en la respuesta a
una misma imagen. Ese juego ayudó
a Google a refinar su galería de imá-
genes, ya que hasta ese momento, la
búsqueda funcionaba sobre la base
de nombres de archivo. Gracias a
Von Ahn, si buscamos “perro”, Google
devuelve fotos de perros, y ya no la de
un mal jugador de fútbol que alguien
subió con el nombre “perro.jpg”.)
¿Es verdad que regaló Captcha?
Sí.
¿Por qué?
No sólo Yahoo tenía ese problema,
muchos sitios de Internet también.
Y además, no sabía qué tan grande
se iba a volver. Creo que la razón por
la que se convirtió en lo que es fue
porque era gratis. Si hubiera cobrado,
no sé si todos lo hubieran usado.
Le escriben generadores de spam.
¿Qué le piden?
Bueno… no les caigo bien (ríe). Algunos
me han ofrecido dinero para encontrar
la manera de resolver los captchas, que
los deje pasar o algo así…
¿Cómo lo encuentran: mail, llamadas?
Por mail y a veces por Twitter.
¿Qué piensa cuando recibe spam?
Creo que ahí falló el sistema. Por
suerte el inconveniente ha mejorado
bastante. En 2001 yo recibía cerca de
50 emails de spam. Ahora, muy pocos.
Mucha gente no lo conoce, e insul-
tan al que inventó “eso que hay que
llenar cada vez que quiero hacer
algo en la computadora”. ¿Recibió
insultos en persona?
(Ríe) Sí, pasa bastante. El Captcha es
un mal necesario; a mí tampoco me
gusta. Desafortunadamente es como
muchas cosas; solo están ahí para ase-
gurarse de que nadie haga nada malo.
¿Alguna vez le dijo a alguien, “eso lo
inventé yo”?
Sí.
¿Y lo entienden?
Usualmente sí, y mejora bastante
cuando les explico la idea de ReCapt-
cha, para digitalizar libros.
¿Cómo funciona ReCaptcha?
Sucedió unos seis años después de
inventar Captcha. En 2006 ya todos los
sitios grandes de Internet lo usaban.
Por día se ingresaban alrededor de 200
millones de captchas. Era mucho más
grande de lo que yo pensaba, y me
dio mucho orgullo. Pero después me
empecé a sentir mal, porque la gente
pierde alrededor de 10 segundos de su
tiempo tipeando. Si multiplicamos 10
segundos por 200 millones, resulta ser
que la humanidad entera está perdiendo
EN FOCO
Inventor de la prueba del “CaptCha” para desCubrIr sI uno es un robot o
una persona real en Internet, y del “reCaptCha”, palabras en formato de Imagen
que las Computadoras no Comprenden y que son parte de un proyeCto de
dIgItalIzaCIón de lIbros, Luis Von Ahn es un Innovador poCo querIdo.
f
022_023 EN FOCO captcha.indd 22 7/22/13 1:37 PM

23.
alrededor de 500.000 horas diarias en los
captchas. Pensé: ¿existirá alguna manera
de reutilizar ese tiempo en algo produc-
tivo? Ahí nació la idea de que cuando las
personas escriban un captcha podrían
ayudar a digitalizar libros. Se empieza
con un libro físico, que se escanea, y
luego la computadora descifra las pala-
bras de esa imagen. El problema es que
la tinta de los libros que fueron escritos
hace más de 20 años está gastada y
no se lee bien. Tomamos todas esas
palabras que no se pueden descifrar y las
mandamos por Internet a los que están
tipeando captchas. Esos términos vienen
directamente de un libro, y son los que
la computadora no pudo descifrar. La
gente nos está ayudando a hacerlo.
¿El término más ingresado para ese
captcha es el considerado correcto?
Sí. Damos dos palabras. Para una, sabe-
mos la respuesta; es la que identifica si
el usuario es un humano. La segunda es
la nueva, que viene de un libro.
Los inventos nacen de necesida-
des. ¿Qué necesitaba para inventar
Duolingo (sitio de enseñanza de
idiomas) en 2009?
Acababa de vender mi segunda com-
pañía a Google (vendió ESP Game y
ReCaptcha). Estaba en una posición
muy afortunada, no tenía por qué tra-
bajar. Yo nací en Guatemala, un país
bastante pobre; siempre quise hacer
algo relacionado con la educación.
Muchos dicen que la educación pue-
de traer igualdad, pero a mí siempre
me pareció lo contrario. Las personas
pobres no tienen acceso a la edu-
cación, mientras que las que tienen
dinero pueden obtener la mejor del
mundo. Quise encontrar una manera
de dar educación gratuita, sin dis-
criminar entre ricos y pobres. Decidí
concentrarme en el aprendizaje de
idiomas. Se cree que las cosas gratuitas
no son muy buenas. Tuve que contra-
tar a los mejores para hacer el mejor
sistema; debía encontrar una manera de
financiar el proyecto. Entonces surgió:
después de que el usuario del sitio
aprende algún concepto (en cualquier
idioma), le pedimos que si quiere practi-
car lo que acaba de aprender nos ayude
a traducir algo. Esa traducción genera
valor, que se le puede vender a alguna
organización. Esa traducción es lo que
financia el aprendizaje en Duolingo.
Estima que con 100.000 usuarios
podría traducir Wikipedia del inglés al
español en 5 semanas, y con 1 millón
de usuarios, hacerlo en 80 horas.
¿Cuántos usuarios tiene Duolingo?
Más que eso; 2,5 millones de usuarios
semanales; 4 millones totales, y pode-
mos empezar a traducir Wikipedia: de
hecho, lo estamos haciendo. z
© WOBI
Emilse Pizarro es periodista especializada en innovación.
“Creo que la razón por la que se convirtió en
lo que es (Captcha) fue porque era gratis.“
/wobi
022_023 EN FOCO captcha.indd 23 7/22/13 1:37 PM

24. junio-julio 2013
EN FOCO
es
EN FOCO
En pocas palabras
¿Cree que el marketing bancario debe ser algo entretenido?
Definitivamente. En servicios, los procesos industrializados
dejan espacio para la innovación. Ahí aparece lo distinto y
entretenido.
Los últimos años han sido difíciles para el mundo fi-
nanciero. ¿Cuáles son los grandes desafíos que enfrenta
hoy en su puesto?
Los clientes de altos ingresos tienen en promedio casi 3
bancos, el desafío es que te elijan a la hora de usar sus
productos o buscar soluciones bancarias.
¿Cuán importante es la estrategia en medios sociales
para Banco Galicia?
Es clave! Somos pioneros y lideramos en este aspecto. En
el ecosistema de social media tenemos más de 600.000
followers.
¿Cree que el marketing debe integrarse al proceso de
desarrollo de producto?
Son inseparables. Nunca hubiera existido el iPad o un restó
como elBulli si no fueran un mismo gen.
¿Cuál será la próxima revolución del marketing?
No es revolucionario, pero la personalización es una deuda
que tienen las grandes empresas de servicios. Algunas estamos
más avanzado que otras. Gana el que entiende este juego.
El mejor eslogan del banco de todos los tiempos.
Un slogan memorable: “No dude que a Ud. lo beneficia…
operar con el Banco Galicia”.
¿En qué momento se le ocurren las mejores ideas?
Cuando genero muchas interactuando con otros y con-
fluimos en la mejor idea resultante. La innovación es un
proceso de construcción de ideas.
¿Cuál es su récord de tiempo (en términos de brevedad)
en haber ideado una campaña exitosa de marketing?
El tiempo es variado. El timing lo da el mercado, y el éxito
la oportunidad y las ventajas competitivas. z
© WOBI
Foto: Jorge Aloy
24.
El Banco Galicia es una de las entidades financieras argentinas que
en los últimos años ha sabido aprovechar un mercado muy seductor: los
clientes premium. Desde “tarjetas negras” (sin límite de compra), beneficios
con altos descuentos diarios, atención personalizada y productos a medida,
Eminent, el servicio más exclusivo del banco para clientes VIP es un éxito.
Emiliano Porciani, gerente de Renta Alta de la entidad, dice que la
clave para atender bien a este grupo son “las experiencias simples y que
deleiten al consumidor. Darles lo que ellos quieren”.
respuestas en 140 caracteres
agosto-septiembre 2013
+16
+37
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EN FOCO
CEO RESPONDE 1. Dijo Henry Ford: “El único
error real es aquel del que no
aprendemos nada”. ¿Ha atravesa-
do esa experiencia alguna vez?
2. ¿Se considera un “gastador”
o “ahorrador” a la hora de
invertir en nuevas tecnologías
de uso personal?
3. La mejor idea que tuvo.
4. En qué momento del día lee,
y qué está leyendo ahora.
5. ¿Cuántos sms envía por día?
6. ¿Cómo practica la paciencia
en su trabajo?
7. ¿Cómo saber si se está plan-
teando las preguntas correctas
ante un problema estratégico
complejo?
8. ¿Por qué un líder toma
malas decisiones? ¿Demasia-
do ego, demasiada confianza
en su experiencia pasada
u otra razón?
9. Dos de sus secretos
para inspirar a su equipo.
10. ¿Siente incertidumbre
acerca del futuro?
GonzaLo Mata, Associate
Director South Cone Region en
Wall Chase Partners
2. Una mezcla de los dos. Pero
suelo ser más ahorrador cuando se
trata de mí y más gastador cuando
se trata de mis seres queridos. 3.
Todavía no la tuve. 4.
Los fines de semana
y durante los viajes de
trabajo. Ahora estoy
leyendo Empresas
+ Humanas, de
Alejandro Melamed.
5. Ninguno. 6. Entrevistando gente (es parte de mi
trabajo). 7. Rehaciéndome las preguntas en distin-
tos momentos del día y haciéndolas responder por
amigos y colegas de otras industrias y negocios.
8. En muchos casos se debe a exceso de presión
y suposiciones erróneas por falta de tiempo para
analizar las implicancias de una mala decisión. 9.
Si se quiere crecer, hay que buscar gente igual o
mejor que uno. 10. Sobre mi futuro cercano no
tengo tanta incertidumbre, ya que puedo manejar
muchas variables, pero sobre el futuro en general, y
más sobre nuestro país, sí siento incertidumbre.
anDréS PérEz rivEro, director comercial de Newell Rubbermaid
para Cono Sur (Parker, Sharpie, entre otras marcas)
1. No he pasado por esa experiencia. Soy muy autocrítico y muy abierto
a aprender y me di cuenta de que a través de los errores uno aprende,
ya que vive sus consecuencias. 2. Soy un gastador, me gusta estar en
la vanguardia de la tecnología, pero el verdadero uso que
le doy es menos de un 20%. 3. N/R 4. Mis momen-
tos de lectura son a la mañana para estar informado, y
cuando viajo, algún libro de experiencias personales y/o
de mejores prácticas. En este momento estoy leyendo
Execution. 5. Lo mejor para que las cosas sucedan es
dialogar directamente, pero el sms es una gran herramienta para hacer un seguimiento,
en especial cuando uno se encuentra realizando diversas tareas (multitasking). Lo uso
mucho, no mando menos de 20 por día. 6. Es muy importante ver el lado positivo de las
cosas y entender que todo tiene una razón, y que de toda situación se puede aprender. Si
uno conserva la calma puede poner en su mente y en su boca las palabras correctas para
revertir la situación. Hay momentos en que hay que ceder para retomar el tema habiendo
analizado la situación. 7. Lo más importante es tener bien en claro cuál es el problema y el
impacto que este tiene sobre la estrategia. Eliminar subjetividades y opiniones, se deben
plantear “hechos”. 8. Un líder toma malas decisiones cuando en su trabajo diario habla
en vez de escuchar. Da órdenes en vez de preguntar. Repite en vez de desafiar. Dirige
en vez de promover. Cuando delega bajo receta en vez de dar poder y libertad y, lo más
importante, cuando alimenta su ego en vez del espíritu de equipo. 10. Sí, y ese es el gran
desafío, poder armar bases sólidas para enfrentar aquello que uno desconoce. En nuestra
vida habitual uno toma decisiones sin tener toda la información a su alcance, y a medida
que va creciendo en lo laboral y en lo personal eso se transforma en un modo de vida.
MaxiMiLiano HErnánDEz, Country Manager de Logitech Cono Sur.
1. Coincido; creo que uno siempre trata de aprender y no volver a cometer los mismos errores. La ex-
periencia nos permite crecer. 2. Gastador. Me fascina la tecnología, desde hace muchos años trabajo
en esta industria y considero que tener la tecnología de punta nos genera nuevas e interesantes expe-
riencias. Me gusta estar al tanto de los lanzamientos y siempre que puedo tenerlos los adquiero, para
conocer la experiencia de uso de cada dispositivo. 3. Haber elegido estudiar negocios y dedicarme a
lo que me gusta: negocios relacionados con la tecnología. En una industria los desafíos son enormes
y los resultados afectan a millones de per-
sonas. Me da mucha satisfacción. 4. No
tengo un momento, lo hago siempre que
deseo desconectarme. Tengo dos tipos de
lecturas: las relacionadas con el manage-
ment, que me mantienen actualizado, y la lectura recreativa, como las novelas que me desconectan. Actualmente estoy
leyendo la biografía de Steve Jobs. 5. No sabría decir cuántos, utilizo diversos servicios de mensajería instantánea pero
creo que la tendencia es usar cada vez menos SMS. Tenemos una necesidad enorme de comunicarnos y eso no va a
cambiar. 7. Lo principal es pensar estratégicamente y no ver el árbol sino el bosque. Debemos entender lo que origina
un problema y no enfocarnos en el problema en sí. 8. Una mezcla de todos esos factores: demasiado ego y demasiada
confianza en la experiencia. Hay que encontrar un punto medio para nunca creer que se sabe todo, siempre aparece
algo que nos sorprende y nos hace aprender. Y hay que escuchar la opinión de nuestro entorno de confianza. 9.
Entender que lo más importante es la sinergia que se genera en el equipo: si bien cada uno tiene su rol, el cumplimiento
de ese rol hace que lo grupal sume mucho más que lo individual. Inspirar confianza: que todos se sientan valorados,
respetados y con espacio para crear y desarrollarse. 10. Todo el tiempo. Lo único que sé del futuro es que no lo sé. Es
imposible saberlo todo; ante una situación compleja revisas tu pasado, ves qué hiciste y evalúas si estuviste bien o mal.
6. Si bien muchas situaciones del día a día pueden
hacernos perder la paciencia, trato de aplicar siempre
el racionalismo, ser pragmático y no perder el foco.
1. He tenido miles
de errores, pero
por suerte he
aprendido algo de
cada uno de ellos.
9. Creo que el re-
conocimiento es la
mejor receta para
inspirar a la gente.
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EN FOCOEN FOCO
Quién soyKevin Roberts
CEO global de la agencia Saatchi &
Saatchi desde el’97, su destino
quedó definido a los 16 años,
contra su propia voluntad.
En contra dEl Equilibrio
roberts no cree en el balance entre la vida personal y el trabajo.
“Me opongo absolutamente. Es un concepto creado por y para los
débiles. Hay que evitar la moderación a todo precio. la única solu-
ción es la integración; hacer de tu pasión tu trabajo. Si tu trabajo
te apasiona, no querrás moderación. Sólo de la pasión nace el
amor, y el amor es el sentimiento más profundo que existe. Para
crear marcas fuertes que apasionen a los consumidores, hay que
sentir esa misma pasión por el trabajo.”
Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin
Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo
de más de 6.000 creativos en 76 países.
M
i suerte quedó echada a los 16, cuando
dejé embarazada a mi novia y me echa-
ron de la escuela. Sin estudios ni expe-
riencia, me convertí en Brand Manager en
Mary Quant, y nunca más pude dedicar-
me a otra cosa. Era un gran momento
para el marketing: revoluciones en el ámbito de la
política, en el estilo de vida de los consumidores,
la música y la moda. Trabajar con mucho ritmo y
pasión, energía y rigurosas fechas de entrega. Todo
eso despertó algo en mí; era un mundo apasionante:
el mundo de las ideas.”
“Después de Mary Quant estuve un tiempo en Gilet-
te, pero mi sueño era trabajar en P&G, que era, para
mí, la mejor compañía de marketing del mundo. El
problema era que ellos no me querían.” P&G tenía
la política de contratar a jóvenes profesionales que
estuviesen terminando sus estudios para poder ca-
pacitarlos internamente. Roberts contaba con 6 años
de experiencia, y ningún diploma.
“Los convencí de contratarme a pesar de no haber
terminado mis estudios. Les dije que ellos ya tenían
un montón de profesionales con MBA, pero que nadie
tenía la pasión y determinación que yo poseía. Y me
creyeron. P&G fue mi escuela de marketing. Mi mentor
fue Herbert Schmitz —el presidente para Europa central
y del Este—, quien me enseñó el valor de equivocarme
y no arrepentirme. ‘Je ne regrette rien’, sigue siendo el
lema de mi vida. Perdemos demasiado tiempo miran-
do atrás, en vez de estar pensando en la próxima idea.”
“En Saatchi promuevo un entorno en el que vale
equivocarse. Las grandes compañías se construyen con
grandes ideas. Las grandes marcas se filtran en nuestra
vida y se convierten en parte de lo que somos. Para ello
se necesita un espacio libre, de modo de poder pensar
sin restricciones y, sobre todo, sin miedo. Los límites te
vuelven infeliz. Sin duda, se trabaja mejor en felicidad.
Los creativos en Saatchi no tienen objetivos. Martin
Luther King no dijo tengo un objetivo, dijo ‘tengo un
sueño’. En la agencia tenemos el sueño de hacer de
este mundo un mundo mejor. Nos unimos a marcas
que facilitan la vida de las personas.” z
© WOBI
Viajero, autor del reconocido libro Lovemarks, Kevin
Roberts es el rey de la publicidad. Lidera un equipo
de más de 6.000 creativos en 76 países.
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EN FOCO
“Si hace lo que Siempre hizo,
obtendrá lo que Siempre obtuvo.”
TONy RObbiNs, autor y orador motivacional.
obtendrá lo que Siempre obtuvo.”
“Si te caeS 7 veceS, te levantaS 8.”
PROvERbiO jaPONés
“aprendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que
hizo, pero jamáS cómo uno loS hizo Sentir.”
Maya aNgElOu, autora y poeta estadounidense.
prendí que la gente olvidará lo que uno dijo, lo que
hizo, pero jamá
, te levantaS 8.”
habilidades inútiles Millonarios
africanos
en la mira
1Mohammed Dewji
(38), Tanzania
Industria
ceo y mayor accionista de mohammed enterprise limited
(metl), uno de los conglomerados industriales más grandes
de áfrica del este. heredero del imperio familiar, también es
político. reestructuró el holding y, de una empresa comercial,
lo convirtió en una fabricante. Factura uS$ 2.000 millones
anuales y es dueño de 21st
century textiles, uno de los mo-
linos textiles más grandes del áfrica Subsahariana. Fabrica
jabones, bebidas, productos alimenticios, bicicletas y motos.
tiene una empresa de seguros y 24.000 empleados.
2Igho Sanomi (38),
Nigeria
Petróleo
Sanomi fundó taleveras group en 2004, una firma de
energía que comercializa más de 100 barriles de crudo
y varios millones de toneladas de gasolina. este año
vendió el 65% de sus acciones para proyectos offshore
a lukoil, de rusia.
3Quinton van der
Burgh (36), Sudáfrica
Minería
le dicen el magnate del carbón. es el fundador de quinton
van der burgh investments, un conglomerado que provee
maquinaria para movimiento de tierra a empresas como bhp
billiton, Xstrata y anglo-american. es también un personaje
de tv: participa en un reality show filmado en cape town.
4Sibongile Sambo
(39), Sudáfrica
Aviación privada
Fundador de SrS aviation, empezó en 2004. hoy tiene como
clientes a profesionales sudafricanos, posee un servicio de
charters vip, un servicio turístico y alquila helicópteros.
5Khanyi Dhlomo
(36), Sudáfrica
Editorial
con un mba de harvard, la gurú de los medios sudafri-
canos empezó como conductora de la tv estatal a los
20. en 2007 fundó ndalo media, un joint-venture 50-50
con media 24, el brazo de publicaciones de naspers, la
compañía de medios más grande de áfrica. es dueña
también de luminance, una tienda de moda de lujo y
estilo de vida en Sudáfrica.
AdriAnA MArtínez
Head de Marketing Banca de empresas, HSBC Bank Argentina - 40 años
Habilidad inútil
• Es buenísima ordenando las cosas en su placard para
no perder tiempo. Acomoda todo de acuerdo al uso.
De izquierda a derecha: pantalones, camisas, sweaters,
y al lado de la puerta del cuarto, los zapatos.
PABlo liotti FiguerAS
gerente de Marketing y Comunicación de Adecco Argentina - 40 años
Habilidad inútil: tiene tres
• Separar el papel metalizado del celofán de los envoltorios
de bombones.“Salen perfectos, sin romperse.”
• Reconoce una canción con sólo escuchar dos o tres
segundos de su melodía.
• De acuerdo con el ruido que hace el ascensor de su casa,
sabe que está por llegar a su piso. “Sin tener que ver el conta-
dor, únicamente escuchando el sonido que hace el ascensor
al trasladarse. Inclusive con los ojos cerrados.”
MAríA ÁngeleS gArCíA
Head of Marketing & Communications, KPMg Argentina - 39 años
Habilidad inútil
• Además de hacer muy bien la vertical, sabe caminar con las
manos. “También sé revolear los ojos de forma circular, 360
grados, sin parar y sin marearme.”
FernAndo Cirilli
responsable de Medios y Publicidad en iCBC (industrial & Commercial Bank of China)
Argentina - 37 años
Habilidad inútil
• Jamás salpica a los comensales cuando le pone limón a
las comidas.
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En llamas
EN FOCO
Matthew H. O’Toole
es jefe del Departamento de Marke-
ting de Reebok. Está en la firma, en
su sede en Boston, desde hace cinco
años. Previamente dirigió durante 8
la filial de Reebok de CCM-Hockey en
Montreal, una división internacional y
a su vez subsidiaria de Adidas AG. La
unidad es líder en diseño e innovación
en skates, palos de hockey, cascos,
indumentaria y equipos protectores.
En Reebok, O’Toole se dedica a la super-
visión de la creación de productos como
el calzado y la ropa, desde su diseño y
marketing hasta que llegan a las tiendas.
Por otro lado, se encarga de la estrategia
de marca: publicidad, mundo digital,
formato de las tiendas minoristas.
Según señala, su mayor meta está por
hacerse realidad. “Nos encontramos
a mitad de camino de conseguir el
objetivo más grande —dice—, el de
convertirnos en marca que motive a la
gente a ejercitarse y hacer de la activi-
dad física parte de su estilo de vida.”
La nueva campaña, “Live with Fire”,
se trata un poco del relanzamiento
de la marca, después de aquellos
exitosos años ’90 en los que lideró
junto con Nike. Hoy apuesta a que
la gente viva la vida a pleno, no solo
se dedique a atravesarla. “No es
suficiente hacer algo bien, hay que
hacerlo con pasión, ser lo mejor que
uno pueda ser.”
¿Cómo surgió la idea?
Nuestro principal objetivo es el entre-
namiento físico; entonces hacemos
una diferencia entre los que se ejercitan
y tienen una vida activa y los que no
toman el ejercicio como un compromi-
so de vida. Entrevistamos a cientos de
personas, y muchos dijeron lo mismo:
“Me siento tan vivo cuando voy al
gimnasio, con energía, bien físicamente.
Además, más concentrado, sincroniza-
do y apasionado por lo que hago”.
¿Qué objetivos esperan obtener en
Latinoamérica con esta campaña?
Cuando Reebok incursionó en la región,
hacia fines de los ‘80 y principios de los
‘90, Latinoamérica jugó un gran rol en
el éxito de la compañía. Hoy nos esfor-
zamos por crecer en mercados clave
como México, para revivir el misticismo
y darle poder a la gente, de modo de
que tomen las riendas de sus vidas.
Además, los latinos, por naturaleza, son
muy apasionados. Por ende, “Live with
Fire” es un buen eslogan para ustedes.
¿Cuáles son sus herramientas de
marketing clave?
Además de las tradicionales, hicimos
bastante hincapié en el trabajo en
tiendas. Desarrollamos un concepto
denominado “FitHub”, un club de fitness
con tecnología de última generación
(iPods, TV, máquinas de medición car-
díaca). Armamos FitHubs en tiendas mi-
noristas, de manera de crear un espacio
separado para Reebok como parte de
la campaña Live with Fire. También
invitamos al consumidor a contarnos
su historia en un video que alojamos en
www.youtube.com/reebok.
Claro que hay una gran variedad de
actividades relacionadas. Tenemos mu-
chas en el mundo digital, y tratamos de
conectarlas con el mundo offline.
¿Fue difícil la transición al marke-
ting digital?
Fue un proceso. Nuestra marca, como
muchas otras, está tratando de relacio-
narse con el consumidor de una nueva
forma, mucho más directa, personali-
zada. Intentamos entender lo que les
VolVer al pasado
Reebok lanzó recientemente dos
diseños clásicos de los ’80 y ’90.
Las zapatillas DMX Run 10, creadas
en el ’97 con la célebre tecnología
“air” que apuntaban a mejorar el
confort.
Y las Pump Twilight Zone, famosas
porque las usaba el ex basquetbolista
estadounidense Dominique Wilkins
(jugador de los Atlanta Hawks, de la
NBA), entre otras superestrellas de
aquellas décadas doradas. Vienen
con la recordada tecnología “pump”,
que se ajusta a cada pie.
032_033 EN FOCO reebok.indd 32 7/22/13 1:39 PM

interesa y responder con contenido.
Sin embargo, yo no diría que es un
proceso difícil. Se trata de un camino
que, como marca global, está iniciado.
Y se ve la diferencia en el equilibrio de
presupuestos; es decir, en términos
del porcentaje de nuestras inversio-
nes, que cada vez más se inclinan
hacia la creación de nuestro propio
contenido digital y social.
Hay un ejemplo que está convirtién-
dose en algo poderoso para Reebok:
estamos armando relaciones con los
consumidores en sus propias comuni-
dades a través de la iniciativa “CrossFit”.
Para ello, debemos construir marca
dentro de cada comunidad, ser auténti-
cos. Identificar a los grupos de corre-
dores, por ejemplo, hablar con ellos e
iniciar una relación. Esto es lo que nos
está funcionando en todo el mundo.
Como mencioné antes, Latinoamérica
es una parte sustancial de nuestro nego-
cio, pero más aún de nuestro potencial
de crecimiento. No queremos aficiona-
dos, queremos participantes. Gente con
conciencia de lo que hace. Todos somos
atletas y podemos ser parte de algo.
¿Cuál es el reto más importante de
la marca en la actualidad?
La mayor parte de nuestra energía no
está enfocada hacia nuestros competi-
dores, más bien lo está en los consu-
midores. Hemos identificado grupos
específicos de compradores que
forman parte de la generación de los
amantes del entrenamiento físico.
Tienen en promedio 25 años, se
ejercitan más de 4 veces a la semana
y realizan 3 o más actividades dife-
rentes. Y lo que encontramos es que
ninguna marca se está dirigiendo a ellos
ni intenta conectarse con ese grupo.
Es nuestra ventaja competitiva. Nues-
tros competidores fabrican productos
para múltiples propósitos y usos. Noso-
tros decimos: “Esta es la mejor zapatilla
para CrossFit”; “Este es el mejor calzado
para una Spartan Race”; “Aquí están las
mejores zapatillas de baile para una cla-
se de Zumba”. Nadie lo está haciendo.
Y de hecho, funciona. Cuando uno le
dice al consumidor que hay productos
específicos para lo que hacen —un cal-
zado determinado—, el juego cambia.
¿Cómo es su posicionamiento en
la región?
Estamos entre las tres primeras
marcas. Respecto de las ventas
totales regionales, somos los
terceros.
¿Cuánto esperan crecer
en los próximos 5
años en Latino-
américa?
Queremos mantener un crecimiento de
dos dígitos. Hay tantas oportunidades,
aún no tenemos una fuerte presencia
en la región, estamos en el proceso de
construirla. Si no contamos con nuestras
propias tiendas, las construiremos.
¿Cómo planean sacar provecho de
las nuevas tecnologías y las redes
sociales para desarrollarse?
Un ejemplo recientemente lanzado en
otros países es la red global para pro-
fesionales del entrenamiento físico, de
cualquier disciplina. Como Linkedin. Allí
pueden publicar información sobre sus
especialidades y compartirla con otros
profesionales del mundo. Pero también
pueden seleccionar productos para sus
clientes y ellos comprar directamente
de sus páginas. Sostengo que la próxima
generación de los que aman el entre-
namiento físico serán consumidores de
Reebok. Es más, ya lo son.z
© WOBI
reebok se relanzó agresivamente al mercado con su campaña
“live With Fire”. apunta a la nueva generación de jóvenes amantes
del entrenamiento Físico, a la creación de comunidades digitales
y a la expansión por latinoamérica.
Las Pump Twilight Zone,
relanzadas en 2013.
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5 preguntas a
Mauro Porcini
agosto-septiembre 2013
EN FOCO
034_035 EN FOCO 5 preguntas Porcini.indd 34 7/22/13 2:41 PM

35.
¿Qué es el diseño?
Una palabra hermosa, que suele desorientar a empresas y personas. Se la asocia con “estilo”.
Pero el diseño es mucho más que eso: es innovación, es pensamiento creativo, inventar
cosas que antes no existían. No se trata solo del “estilo” —aunque es parte del diseño—, es la
combinación, la armonía perfecta entre estilo y funcionalidad, de modo de diseñar nuevas
experiencias que tengan sentido para la gente. Como diseñadores, nuestra misión es de-
mostrarle al mundo que el diseño es mucho más que estilo.
¿Hay alguna habilidad clave para ser diseñador?
Empatía. Es lo primero que se necesita. La capacidad de entender al hombre. Eso no puede
enseñarse, se lleva adentro. Segundo: curiosidad. Desde cualquier ángulo; por ejemplo,
por la lectura, los viajes, tener la capacidad de mirar todo con otros ojos y desde puntos de
vista diferentes. Entonces hablamos de inspiración y fuentes de inspiración, y mi punto es:
la inspiración viene de adentro; uno puede encontrarla en cualquier cosa, la más común.
Solo se trata de observar al mundo desde otra perspectiva. El gran poeta italiano de fines del
siglo XX Giovanni Pascoli dijo: “Mira el mundo con ojos de niño; redescubrirás las cosas y las
trasladarás al terreno del diseño, serás capaz de crear objetos innovadores”.
Si no se nace con este talento, ¿no se tienen oportunidades?
Gran diseñador se nace, así como gran jugador de fútbol, gran pensador, gran nadador. Son cosas
que uno lleva adentro. Pero uno también puede entrenarse, capacitarse. Y esto es muy impor-
tante por dos razones: los talentos “no naturales” pueden mejorar su habilidad de pensadores
creativos y de diseño y dedicarse a ello. Nunca se será un talento extraordinario, pero al menos
estas personas podrán alcanzar un nivel crítico. Y lo más importante, podrán ayudar a otros a lle-
gar también. Hay que mirar al mundo con ingenuidad, ser una esponja y tratar de evitar, cuando
se es exitoso, la arrogancia. Debe mantenerse la humildad, ser abierto, escuchar.
¿De dónde proviene la inspiración?
La visión es la siguiente —como la del escritor Luigi Pirandello—: como personas creativas,
debemos ponernos dentro de nuestras creaciones, cualquiera sean ellas —poemas, pro-
ductos, marcas—, uno mismo debe estar allí, porque si no, no es posible comunicar nada. El
problema es que lo creado —la marca, la solución—, será algo completamente diferente para
cada persona que interactúe con ella. Por eso es importante traducir qué es lo que se desea
comunicar, algo que habilite una experiencia única y personal, aunque no pueda hacerse
artesanalmente. La inspiración proviene de la observación de la realidad, de las personas,
de la naturaleza, de todo lo que te rodea. Por eso el diseño es arbitrario. Uno toma eso, lo
absorbe y transforma en algo que se convertirá en la experiencia de otros.
¿Esto tiene que ver con la satisfacción del cliente?
Entre las empresas se habla mucho de esto. A mí no me interesa, no me importa, deseo amar a
mis clientes. Y la diferencia es; si se desea satisfacer a alguien, lo que se trata de hacer es de satis-
facer una necesidad específica que se haya identificado. Eso es lo que hace un diseñador. Crear la
magia, lo inesperado. La diferencia entre un diseñador y un desarrollador de innovación es que,
al principio, todos tratamos de obtener esa magia, pero en el caso del innovador, las restricciones
del proyecto, los costos, el tiempo, hacen que la termine abandonando. Para un diseñador, la
magia es un deber, no puede no estar presente, hay que lograr comercializarla. z
© WOBI
Carolina Suárez y Luz Landa, del equipo de producción de contenidos de WOBI.
Director de Diseño en PepsiCo, Mauro Porcini
es italiano, de Milán. Dice que gran diseñador se
nace.“Es un talento que se lleva adentro.”
/wobi_es
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EN FOCO
Blogs
marketing
z jeffbullas.com
Consultor, speaker y autor de Blogging the Smart
Way, su blog figura entre los 50 mejores de marke-
ting según Adage.com. Este año, la revista Forbes
ubicó a Bullas en el puesto 11 de su ranking “Top
50 Social Media Power Influencers”.
z webinknow.com
El blog de David Meerman Scott, especialista en
marketing y autor del best-seller The New Rules of
Marketing & PR (2011), incluye comentarios de libros,
videos de entrevistas y escritos de gran profundidad
con títulos atractivos. Un ejemplo: “Lo que nos enseña
Mick Jagger sobre cómo hablar en público”.
z wearesocial.net
We Are Social es una agencia de marketing y
comunicación online 2.0, integrada por más de 300
personas. Con oficinas en Londres, Nueva York, París,
Munich, Singapur, Sidney y San Pablo, ayuda a las
marcas a relacionarse en los medios sociales. Su blog
tiene información interesante de diverso tipo, además
de análisis de las tendencias.
Para seguir en......
@bethcomstock
Desde que asumió como directora de
Marketing de GE, Comstock está al
frente de las innovaciones vinculadas
con el medio ambiente y la salud. Se
confiesa intrigada por la intersección del
diseño y la tecnología.
@PuroMarketing
Es el diario digital líder de marketing
y publicidad en español. A más de
200.000 seguidores les interesan sus
tópicos. Por ejemplo: la comunicación
interna, asignatura pendiente de las
empresas.
@copyblogger
Marketing de contenidos, edición
online y asesoramiento sobre derechos
de autor del equipo editorial de
Copyblogger Media, la empresa funda-
da en 2006 por el emprendedor serial
Brian Clark. Tiene 140.000 seguidores.
......
Contagious: Why Things Catch On
(Simon & Schuster, marzo de 2013) - Por Jonah Berger
¿Por qué la gente habla más de ciertos productos
que de otros? ¿Por qué algunas historias se difunden
como virus? Berger ha pasado la última década
tratando de encontrar respuestas a ese tipo de
interrogantes. Convencido de que el fenómeno
del “boca en boca” no es casualidad ni suerte, sino
ciencia, en Contagious ofrece un conjunto de técnicas
que ayudan a diseñar mensajes e información que la
gente compartirá.
Present Shock: When Everything
Happens Now
(Current Hardcover, marzo de 2013) - Por Douglas Rushkoff
Agudo observador de la conexión humana con la
tecnología, Rushkoff sostiene en su nuevo libro, cuyo
título evoca, por oposición, al de Alvin Toffler (Future
Shock), que el fin del siglo pasado se caracterizó por la
obsesión del futuro. Gracias a las nuevas tecnologías,
ese futuro ha llegado. Pero alerta: vivimos en un eterno
“ahora” que genera un estado de ansiedad y afecta de
manera negativa el comportamiento. Consejo: aprender
a desconectarse para vivir el presente.
Brand Breakout: How Emerging Market
Brands Will Go Global
(Palgrave Macmillan, junio de 2013) - Por Nirmalya Kumar
y Jan-Benedict Steenkamp
Muchas compañías líderes de mercados emergentes
sienten que la imagen de su país de origen consti-
tuye un obstáculo a la hora de vender sus productos
y servicios en el exterior. Sin embargo, los autores
sostienen que no son pocas las empresas capaces
de lograr un excelente reconocimiento en el mundo
desarrollado, y describen ocho estrategias que pue-
den aplicar para convertirse en marcas de consumo
verdaderamente globales.
Los libros recomendados
Jonah Berger, profesor de Marketing en Wharton (Universidad de Pensilvania), ha
publicado sus investigaciones en los más prestigiosos medios académicos, así como en
The New York Times, The Wall Street Journal, Science y Harvard Business Review.
Autor de ensayos, novelas y documentales, Douglas Rushkoff se graduó en Princeton
y estudió cine en el Instituto de Artes de California. Algunos de sus libros: Cyberia,
Media Virus, Playing the Future y Get Back in the Box: Innovation from the Inside Out.
Nirmalya Kumar es profesor de Marketing en la London Business School y
autor de otros seis libros. Jan-Benedict Steenkamp, profesor en la Kenan-Flagler
Business School, asesora a empresas como P&G, Kraft y J&J en branding y estrategia.
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LIDERAZGOSPOTLIGHT
Malcolm
Gladwell
“El ser humano tiene dos formas de aprender: por capitalización y por compensación. La primera
se basa en las fortalezas y es la más común. Naces en un hogar adinerado, asistes a una excelente
universidad, haces un postgrado y quedas listo para el éxito. La segunda es inusual. No consiste
en edificar sobre tus fortalezas, sino en compensar por tus debilidades.”
“El aprendizaje por compensación es mucho más arduo y difícil, pero también más poderoso. Hay
numerosos casos de emprendedores a quienes en algún momento de su vida les diagnosticaron
un problema de aprendizaje, como dislexia. Y no estamos hablando de casos menores, sino de
tipos como Charles Schwab, Craig McCaw, el fundador de McCaw Cellular, Richard Branson y Paul
Orfalea, el creador de la cadena de copiado Kinko’s.”
“Imaginen lo que es padecer dislexia y presentarse en primer grado. La escuela te exige leer y escribir,
dos cosas que, por razones constitutivas, no estás en condiciones de hacer. ¿Cómo respondería?”
“La mayoría se da por vencida: en las cárceles de los Estados Unidos, la mitad de los prisioneros
sufrieron dificultades de aprendizaje en la infancia. Otras personas no se dejan derrotar... y
terminan ganando mucho.”
“Para sobrevivir en el colegio con dislexia, se debe conseguir a alguien que haga las tareas por
uno. Suena extraño, pero al hablar con disléxicos descubrí que todos ellos identificaron, desde el
inicio de la escolaridad, alguien de confianza, un amigo cercano, que les hiciera los deberes. En
otras palabras, aprendieron a delegar.”
“Lo segundo que uno aprende es a resolver problemas. Uno se encuentra con la mayor traba que un
estudiante puede tener, y descubre que la única solución es enfrentarse a ella y encontrar la forma de
superarla. En tercer lugar, un disléxico se convierte en un eximio comunicador, porque necesita
abrirse paso con la oratoria. He pasado años entrevistando disléxicos, y este punto aparece una y
otra vez: todos ellos han salido de situaciones complicadas gracias al uso de la palabra hablada.”
“Por último, te vuelves un gran líder. La única forma de avanzar en la escuela es con un grupo de
gente que te apoye, y uno debe inspirar y mantener motivado a ese equipo.”
“Cuando uno acaba sus estudios y quiere iniciar un negocio, ha estado practicando cuatro habilidades
esenciales para un emprendedor: delegación, liderazgo, comunicación oral y resolución de problemas.”
“Es fascinante: no habría aprendido todo eso si hubiera estado bendecido con toda clase de como-
didades. Lo cual obliga a repensar algunos conceptos establecidos acerca de la educación. Hoy, los
padres se preocupan por darles a sus hijos la mayor cantidad imaginable de ventajas, pero... ¿qué tal si
no es la ruta más conveniente? ¿Qué tal si tan o más importantes que las facilidades estructurales son
las desventajas estratégicas? Cada uno de esos emprendedores con los que hablé dijo que no estaría
donde está si no fuera por la dislexia. Difícilmente un padre desee que su hijo sufra esa clase de traba,
pero sería sano frenar un poco la irreflexiva búsqueda de ventajas, y empezar a preguntarse qué tipo de
útiles desventajas sería saludable interponer en el camino de nosotros mismos y de nuestros niños.” z
© WOBI
Ilustración: Costhanzo.
Desventajas estratégicas
038_039 Spotlight Gladwell.indd 38 7/22/13 1:40 PM

l
Spotlight es una serie
de TV en la que
pensadores, académicos
y empresarios presentan
una idea para competir
en el futuro.
Véalo online
en Wobi.com.
+
Malcolm Gladwell
fue periodista del The
Washington Post por
casi una década y es
columnista de The
New Yorker desde
1996. La revista Time
lo nombró una de las
100 personas más
influyentes de 2005.
Es autor de varios
best-sellers, entre
ellos, The Tipping
Point, Blink y Outliers.
39. /wobi
038_039 Spotlight Gladwell.indd 39 7/22/13 1:40 PM

Está preparado para enfrentar el próximo meta-problema
del mundo de los negocios? Le quitará el sueño.
Se trata de la administración de los grandes volúmenes de
datos que se generan por minuto —en redes sociales, en la
Web, en los servidores de las empresas, en las millones de
computadoras y dispositivos móviles conectados a Inter-
net—, más conocidos como “Big Data”.
Como es sabido, las empresas dependen de la toma
¿
BI
TENDENCIAS GLOBALES
IlustracIones: murIel frega
040-048 TENDENCIAS-BIG DATA.indd 40 7/22/13 1:40 PM

de decisiones para hacer funcionar sus negocios, y las me-
jores decisiones, a su vez, dependen de contar con infor-
mación confiable y oportuna. Tener los datos que necesi-
tamos en tiempo y forma para las decisiones que debemos
tomar es un problema gigantesco en una era en la que la
capacidad de captura, almacenamiento y procesamiento de
información se duplica cada 18 a 24 meses.
Pero el manejo de grandes cantidades de datos no es solo
una dificultad técnica: no se trata de una cuestión de alma-
cenamiento o de comunicación o de diseño del micro-
procesador. De hecho, los avances realizados en busca de
una solución en realidad complican el problema: brindan
acceso a más información, que cambia con rapidez, a me-
dida que un nuevo dispositivo o nuevas innovaciones des-
de el punto de vista de la arquitectura permiten disponer
de “datos instantáneos”.
El interrogante es el siguiente: ¿cómo transformar de manera
efectiva, eficiente y confiable los datos relevantes en informa-
IG
Se necesita mucho
ingenio para gestionar y
extraer patrones útiles de
los grandes volúmenes
de datos disponibles en
la actualidad y generados
por el mundo digital.
Este es el terreno de Big
Data, donde aún manda
el desorden: la tecnología
no está lista para analizar
la información, y el
talento tampoco está
entrenado. ¿Qué dicen
los que saben?
DATA

TENDENCIAS GLOBALES
ción útil? La generación de grandes cantidades de datos en
todas las industrias está demandando a gritos una herra-
mienta eficiente para gestionarlos. Los instrumentos con-
vencionales para el management de base de datos, como
los sistemas relacionales (RDBMS), no tienen la capacidad
de administrar estos volúmenes crecientes de información
no estructurada. Lo cual está impulsando el desarrollo de
varias herramientas y tecnologías para administrarla por
parte de los proveedores de tecnología.
El cosmos
El mercado global de Big Data moverá US$ 48.300 millo-
nes para 2018, según la firma de investigación Transparen-
cy Market Research. En 2012 movió US$ 6.300 millones.
Norteamérica dominará, con una participación del 54,5%
de esos ingresos, seguida por Europa. Luego, la región de
Asia-Pacífico será la de mayor crecimiento acumulado en-
tre 2012 a 2018, con un 42,6%.
Este crecimiento —y el del resto de las empresas de otros
países— puede ser atribuido al interés de las firmas de
mejorar sus capacidades analíticas para perfeccionar la
toma de decisiones a través de la ob-
tención de conocimiento más ade-
cuado y de mejor calidad.
Los componentes básicos del mer-
cado de proveedores de servicios de
análisis de Big Data incluyen software
y soluciones, hardware y capacidad de
almacenamiento. El segmento de soft-
ware y servicios se come la porción
más grande de la torta de producción
de soluciones: más del 50% del total.
Pero el segmento de mayor y más rá-
pido crecimiento se estima será el del
almacenamiento, que crecerá hasta
un 45,3% hacia 2018. El sector finan-
ciero será el que más contribuirá a
este crecimiento, por la cantidad de
información que genera. De hecho, en
2012, ya dominaba el 20% del merca-
do de generación de datos.
Hoy, por ejemplo, los países emer-
gentes representan una enorme opor-
tunidad para la venta de productos y
servicios de las empresas occidentales. Pero para ganar
en este escenario, como advierte McKinsey, las empresas
deben predecir las preferencias, gustos y patrones de con-
ducta específicos de un grupo flamante, grande y diverso
de usuarios específicos.
¿Cómo hacerlo? Internet convirtió a cada usuario conec-
tado en su propio “hub interconectado” de enlaces con
otros usuarios, productos, tecnologías, filosofías y for-
mas de ser y proceder; una auténtica colmena lista para
ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta
base de datos masivamente interactiva.
En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo-
nes de habitantes del planeta como un proceso constante
de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de
vida, sus estados de ánimo, generan información que pue-
de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar
con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa-
ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can-
tidad de información que producen?
Convertir los datos relevantes en información útil es un in-
conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes
complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus
tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da-
ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—,
esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus
decisiones. Podría hasta evitar el engaño y el autoengaño;
convencerse de abandonar los hábitos contraproducentes, o
seguir de cerca el clima de su ambiente laboral.
Los datos están allí. Pero son demasiados. A menos que
encuentre la manera de convertirlos en información ju-
gosa —en predicciones de sus respuestas a los estímu-
los, en modelos optimizados de cómo debería compor-
tarse su empresa o usted como líder—, su “disco rígido”
es un mero almacén de hechos que deben procesarse
para descartar la información innecesaria. El problema es
grande porque contiene muchas variables, cantidad de
relaciones entre ellas y, por lo tanto, requiere cuantiosas
operaciones para alcanzar una solución.
De hecho, podemos medir el tamaño del problema que
generan los grandes volúmenes de datos según el número
Las 6 “V”
En 2011, el analista de Gartner, Doug Laney, acuñó la defini-
ción de las 3 V que componen el término Big Data: Volumen,
Velocidad y Variedad. Hoy se han agregado nuevas “V”:
Validez, que tiene que ver con la confiabilidad.
Venue, o campo, que habla de la complejidad que deviene de
tener una alta diversidad de fuentes de datos no estructurados.
Y Visualización, una herramienta útil para trasformar análisis
complejos en formatos procesables.
Por ejemplo, estas herramientas permiten estudiar datos no
estructurados, multidimensionales. Algunas herramientas exis-
tentes están construidas sobre HTML5 y hay hasta paquetes de
soluciones como Clickview, Microstrategy, Spotfire y Tableau.
Según la consultora, la V más importante es la de valor: ¿cómo
las organizaciones extraen verdadero valor de negocios sobre
una base sostenible en el tiempo?
Los datos, dice Gartner, deben tener “rostro”: es necesario
convertirlos en algo personal; uno debe buscar una relación que
tenga significado y sentido.
ser explotada, siempre que podamos darle sentido a esta
En realidad, podríamos tomar a cada uno de los 7.000 millo
nes de habitantes del planeta como un proceso constante
de generación de datos. Sus opciones de compra y estilo de
vida, sus estados de ánimo, generan información que pue
de ayudarnos a entender y predecir su conducta, colaborar
con ellos en las emergencias y responder a sus preocupa
ciones. ¿Cómo abrirse paso en medio de esta enorme can
Convertir los datos relevantes en información útil es un in
conveniente enorme; en realidad, es un conjunto de grandes
complicaciones. Si tuviera una base de datos que rastrea sus
tentaciones, estados de ánimo, deseos y gustos —que da
ría forma a un retrato completo y resuelto de su persona—,
esa información sería sin duda valiosa para muchas de sus
más grande de la torta de producción
de soluciones: más del 50% del total.
-
pido crecimiento se estima será el del

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TENDENCIAS GLOBALES
de operaciones necesarias para convertirlos en información
que sirva para algo. En esencia, las empresas deben resolver
dos tipos de dilemas diferentes:
n Dilemas de predicción:
¿qué sucEDE sI hAGo EsTo?
n Dilemas de optimización:
¿cuál Es lA mEjor mAnErA pArA
consEGuIr quE EsTo sucEDA?
Estos dilemas toman los grandes volúmenes de datos
como un registro y, como resultado, generan información
útil: planes, estrategias, modelos. Y a medida que se acre-
cienta el tamaño de lo que ingresa y se registra, el proble-
ma se “mega-acrecienta” también. La relación entre el nú-
mero de variables de registro y el número de operaciones
requeridas para procesar la información no es lineal. La
mayoría de las dificultades que enfrentan las compañías
son irresolubles desde una óptica técnica, debido a que el
tamaño del problema aumenta exponencialmente en rela-
ción con el del ingreso y registro de datos.
Piense en analizar el patrón de relaciones generadas por
sus contactos en LinkedIn para predecir quién presen-
tará quién a quién, o el patrón de decisiones de compra
en Amazon de la gente que pertenece a la misma red de
amigos en Facebook, con el objetivo de predecir quiénes
influyen de manera clave.
Para resolver las ecuaciones que derivan de los modelos que
buscan identificar estos patrones hay una explosión de ope-
raciones que usted debe explicar, y no solamente una explo-
sión de memoria requerida para observar los datos. ¿Ayuda la
creciente potencia computacional? Apenas en parte.
un proBlEmA sExy
Si todo lo que hiciera falta fuera más y mejor poder com-
putacional, quizá el problema de Big Data se reduciría al
diseño de un chip y a un inconveniente de la ciencia: darle
más “operaciones de punto flotante por segundo” (FLOPS,
por su sigla en inglés). Esto es precisamente lo que la Ley
de Moore —que sostiene que el número máximo de transis-
tores que podemos colocar en un chip se duplica cada 24
meses— dice que ya estamos haciendo.
Pero, a pesar del hecho de que la inteligencia computacio-
nal colectiva crece con rapidez, el manejo de los grandes
volúmenes de datos no se simplifica. Todo lo contrario, es
cada vez más difícil de resolver, razón por la cual algunos
expertos en el análisis de información, como Tom Daven-
port, dicen que la tarea de los “científicos de datos” es “la
más sexy del siglo XXI”, mientras que Dominic Barton y Da-
vid Court, de McKinsey, sostienen que la capacidad de las
herramientas analíticas para procesar Big Data será un di-
ferenciador importante de las empresas a escala mundial.
¿Por qué Big Data es un meta-problema? La respuesta sim-
ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al-
canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades
no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de
variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen-
cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con
mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar.
Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer
muchas operaciones en un período breve— sino ingenio;
es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor
método de búsqueda de una solución.
lA sAlsA sEcrETA
Ingenio no es lo mismo que inteligencia. No es realizar
operaciones con rapidez, sino poder diseñar la manera en
la que secuenciamos las operaciones; es decir, el diseño de
los algoritmos y la heurística que usamos para resolver los
ple es: cuando se trata de dificultades gigantescas, no al
canza con la inteligencia. El tamaño de nuestras dificultades
no solo crece de forma lineal respecto de la cantidad de
variables que tomamos en cuenta, sino que crece exponen
cialmente o super-exponencialmente y, por lo tanto, con
mayor rapidez que lo que la Ley de Moore puede explicar.
Aquí no se necesita inteligencia —la capacidad para hacer
muchas operaciones en un período breve— sino ingenio;
es decir, la habilidad para encontrar e implementar el mejor
A
lA
ChiCago Lo hizo
Desde seguir estadísticas de crímenes hasta permisos de
construcción de edificios, la ciudad de Chicago ha recolec-
tado la suficiente cantidad de información para llenar más
de 400 servidores. La alcaldía está usando estos datos para
convertir a la ciudad en un mejor lugar para vivir. La ciudad
usa software libre para recolectar datos no estructurados,
como registros en tiempo real de llamados a la línea 911 e
información estructurada de sistemas disímiles de 30 depen-
dencias y departamentos del estado.
El objetivo del portal creado es darle a la ciudad una manera
de combinar datos de diferentes dependencias para llegar a
nuevas conclusiones. Por ejemplo, si la tasa del crimen está
aumentando en un área, los analistas pueden buscar factores
casuales, como la densidad de las licencias de venta de alcohol
o patrones que han cambiado respecto de la protección policial.
Los funcionarios pueden usar los datos para prevención.
Por ejemplo, una investigación reveló que los tachos de basura
en una localidad en particular generalmente desaparecían cuan-
do las luces de los callejones se quemaban. Si la ciudad podía
reemplazar las luces más rápidamente, evitarían gastar tanto
dinero en nuevos tachos.

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grandes problemas que plantean
los enormes volúmenes de datos.
Es el ingenio el que permite opti-
mizar las plantas de fabricación,
calcular las interacciones críticas
entre los genes en los genomas de
los individuos en riesgo y diseñar
algoritmos para explotar las varia-
ciones —minuto a minuto— del
precio de las acciones de Apple. A
continuación, algunas de las habi-
lidades que hay que cultivar para
enfrentar la gestión de Big Data.
1. moDElAcIón
Para interactuar con los grandes vo-
lúmenes de datos, es necesario en-
tender el proceso que los produce.
La conducta de compra, la de apa-
reamiento y la de navegación son
producidasporprocesosdedecisión
y elección. Los modelos y métodos
de las ciencias económicas y la teo-
ría de las decisiones, de la teoría de
lasredes,delateoríadelaevolución,
de la teoría del procesamiento de la
información deben dominarse de la
misma forma que los estudiantes de
física dominan las Leyes de Newton.
La famosa ocurrencia de Google
de que “en un mundo en el que la
información es gratuita y abundan-
te usted no necesita modelos” es
equivocada, porque sin un modelo
del proceso subyacente que gene-
ra los datos, no tenemos manera de
saber qué es relevante y qué no, ni
tenemos filtros para los conjuntos
de información masiva capturada.
Pero necesitamos algo más que
solo modelos para los fenómenos
subyacentes: también necesitamos
modelos de los problemas que los
grandes volúmenes de datos ali-
mentan: modelos de la algoritmia
de los meta-problemas de los gran-
des datos.
2. coDIfIcAcIón
Los grandes volúmenes de datos
resultan esquivos para la mayoría
de los graduados de las escuelas de negocios porque están
en un territorio al que no pueden acceder: están en el cibe-
respacio, en bases
de datos dispares,
codificados por
protocolos y len-
guajes de progra-
mación disímiles. Entonces, se
gradúan sintiendo que no tie-
nen habilidades para el juego
de talento en el terreno de Big
Data. La codificación —como
habilidad y capacidad— es la
“clave de acceso” al juego. Es el
requisito básico.
3. pErcEpcIón
La información no se da, se
produce y, en cierto sentido, se
construye. Hay que sentirla, per-
cibirla. La ciencia de la medición
se dedica a convertir la calidad
en cantidad, a transformar un
pálpito, una intuición, una per-
cepción, en un dato observable
y medible en términos subjeti-
vos. Los estados de ánimo im-
portan para las maneras en que
los seres humanos interactúan,
como importa el ritmo, el tono y
la intensidad de la voz o los ni-
veles de azúcar en sangre. Pero
hasta que no podamos medir de
forma instantánea lo que pensa-
mos que importa, nos quedare-
mos escribiendo documentos
sobre relaciones entre variables
a las que percibimos como inú-
tiles pero que, no obstante, son fácilmente
accesibles. La ciencia de la percepción, de
la medición, está en sus inicios. Pero las se-
millas ya fueron sembradas.
conclusIón
La gran oportunidad para las empresas
está en la construcción de negocios
capaces de explotar y dar sentido a
los terabytes de datos generados por
los usuarios en el mundo digital. Los
nuevos maestros de Big Data serán los
reyes del ingenio. z
© WoBI
fuentes: rotman magazIne, por mIlhnea moldoveanu, dIrectora del desautels
centre for IntegratIve thInkIng de la escuela de gestIón rotman; Informes del
mercado.
precio de las acciones de Apple. A
lidades que hay que cultivar para
TENDENCIAS GLOBALES
Beth
ComstoCk,
directora de
marketing
de ge
“La empresa mantie-
ne un enorme ‘hub’ de
datos que incluye la
posibilidad de analizar
variables para revelar
información como
cuánta energía gastan
sus electrodomésticos
y cuánto le costará al
comprador utilizarlos.”
stephen Quinn,
director de
marketing
de Wal-mart
“Wal-Mart desarrolló Polaris,
un motor de búsqueda
semántico que estudia
algoritmos para entender lo
que desea la gente y, de esa
manera, impulsar las ventas.
Sobre ese motor está mon-
tada la tecnología que de-
nominamos Social Genome
Product (con aplicaciones
varias como Shopycat, para
analizar los comentarios
en Facebook), que repasa
miles de tuits, mensajes en
Facebook, posts en blogs
y videos en YouTube de la
marca para detectar las
intenciones de compra e
impulsar el e-commerce.”
CaroLine haLLiWeLL,
directora de marketing del
Financial times
“El periódico tiene un equipo de aná-
lisis de datos de más de 30 personas
divididos en tres grupos: Data Analytics &
Campaigns, Data Product Development
y Data Technology. Actualmente estamos
usando los datos generados por nuestros
lectores para aumentar la circulación
del diario y crear productos publicitarios
gráficos más productivos y competitivos.
Todo sucede a través de nuestro sistema
de registro —tenemos más de 5 millones
de usuarios—; cada uno debe declarar
su dirección de email, dirección real,
código postal, industria en la que opera y
cargo. De esta manera, los anunciantes
pueden, por ejemplo, dirigir una campaña
publicitaria a ejecutivos en la industria de
las telecomunicaciones o de RR.HH. en
Brasil o cualquier otro país. El sistema
también sigue el comportamiento de los
lectores para que podamos convertirlos en
suscriptores.”
mación disímiles. Entonces, se
gradúan sintiendo que no tie
nen habilidades para el juego
de talento en el terreno de Big
Data. La codificación —como
habilidad y capacidad— es la
“clave de acceso” al juego. Es el
requisito básico.
3.La información no se da, se
produce y, en cierto sentido, se
construye. Hay que sentirla, per
cibirla. La ciencia de la medición
se dedica a convertir la calidad
en cantidad, a transformar un
pálpito, una intuición, una per
cepción, en un dato observable
y medible en términos subjeti
vos. Los estados de ánimo im
portan para las maneras en que
los seres humanos interactúan,
como importa el ritmo, el tono y
agaz

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#
TEXTO: LUZ LANDA
INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA
La cantidad de información disponible hoy en
día es tan grande, compleja y dinámica que las
herramientas convencionales no sirven para
captarla, administrarla, almacenarla y analizarla.
>BIG DATA_INSIDE
LAS 3 “V” DE
LOS DATOS
VOLUMEN
Grandes cantidades de datos.
VELOCIDAD
Deben analizarse rápidamente
para obtener rédito de ellos.
VARIEDAD
Diferentes tipos de datos: estructurados
y no estructurados (texto, audio, video,
metadata, páginas web, streams de
clicks, información de eventos, etc.).
El 80% no están estructurados.
Interrogantes
sin respuesta EN 1 MINUTO
DE INTERNET…
Instantánea del nuevo mundo
● US$ 232.000 millones
en gastos durante 2016 generará
la gestión de grandes volúmenes
de datos, según Gartner.
● 10.000 Librerías
del Congreso de los Estados
Unidos harían falta para llenar el
volumen de datos creados por las
compañías de ese país
anualmente.
● US$ 200 millones
invierte el gobierno de Barack
Obama en proyectos de
investigación de Big Data.
● 2015: 3.000 millones
de personas online
generarán y compartirán 8
zettabytes (1 ZB equivale a 10 a
la 21 bytes de información).
Twitter, por ejemplo, procesa 7
terabytes de datos por día;
Facebook, 10 TB diarios.
● 4,4 millones de
puestos de trabajo se
crearán en 2015 en el mundo
para gestionar estos datos.
● 2020: se habrán creado
35 zettabytes de datos.
● 2012: la firma Comscore
contabilizó 1.400 billones de
transacciones digitales por mes.
● Por US$ 600 se puede
adquirir un disco que almacene
toda la música del mundo.
● El inglés es el idioma
dominante en Internet, pero
para 2014 lo será el chino.
● 639.800 GB de datos IP
se transfieren globalmente
● + de 2 millones de búsquedas
en Google
● 47.000 descargas de aplicaciones
● 3.000 cargas de fotos en Flickr
● 100.000 nuevos tuits
● 204 millones de email enviados.
● + de 100 nuevas cuentas
de LinkedIn.
● US$ 83.000 en ventas en Amazon
● 1.300 nuevos usuarios móviles
● 1,3 millón de videos vistos
en YouTube
● 277.000 ingresos en Facebook
● 20 nuevas víctimas de robo
de identidad
● US$ 272.100 gastan los
consumidores en compras
● 571 nuevos sitios son creados
1:00
¿Cómo almacenar los datos?
¿Cómo organizarlos y catalogarlos?
¿Cómo mantener los costos bajos y
asegurarse de que la información esté
disponible cuando se la necesita?
TENDENCIAS GLOBALES

#BigData influencers en Twitter
FUENTES: ESTUDIOS DE EJECUTIVOS DE IBM, SAP, WIPRO, THE ECONOMIST, MCKINSEY.
@bigdata: Ben Lorida, director científico de Datos en @OreillyMedia
(de Tim O’Reilly, especialista en tecnología e innovación).
@ibmbigdata: IBM Big Data.
@JeffJonas: célebre investigador de Big Data.
E
57,6%
Analizar Big Data es nuestro mayor
desafío. (Estudio de McKnisey)
72,7%
El mayor beneficio, conseguir la
eficiencia operacional.
50%
Este análisis nos ayudará a satisfacer
las demandas del consumidor y el
crecimiento de la firma.
50%
Bajaremos los costos de IT.
54%
Impulsaremos las ventas.
46%
Atraeremos y retendremos más
clientes.
48%
La firma será más ágil.
70%
Esperamos un retorno de la inversión
en herramientas de Big Data
de un año.
¿Cómo cambiará
su negocio?
> Si analiza 2 terabytes
de tuits diarios podrá predecir
los sentimientos generados por su
producto entre los consumidores.
> Si analiza 500 millones
de llamadas diarias en
tiempo real podrá predecir el
fraude entre clientes. JPMorgan analiza
web logs, transacciones y medios sociales
con ese fin.
> Monitoree 100 videos
en vivo de cámaras de
vigilanciavigilanciavigilancia y detectará
acontecimientos clave.
Ejemplos de
lo posible
Otros beneficios
esperados
● Mejora en la productividad: 49% de incremento
en el nivel de productividad del sector minorista
implicó US$ 9.680 millones de nuevas ventas.
● Mejora en I&D.
● Análisis del gráfico social.
● Detección de fraudes.
● Creación de mejores modelos de riesgo.
● Análisis de la experiencia y sentimientos
de consumidor.
● Análisis de campañas de marketing, monitoreo
de redes, creación de motores de recomendación.
Pero...
● 53% de las organizaciones nota una gran brecha
entre la disponibilidad de Big Data y su capacidad de
analizarla y extraer conocimiento.
● 56% de las empresas debe implementar estrategias
de análisis de datos de alto desempeño para conseguir
resultados.
● 85% de las Fortune 500 fracasarán en la
explotación efectiva de Big Data para obtener ventaja
competitiva, pronostican los expertos.
● 1 de cada 3 líderes de negocios dicen tomar
decisiones basadas en información en la que no confían
o que no tienen.
● 1 de cada 2 líderes dicen no tener acceso a la
información que necesitan para hacer su trabajo.
_“Cada dos días
creamos tanta
información como
la producida desde
los albores de
la civilización
hasta 2003.”
ERIC SCHMIDT,
presidente
ejecutivo
de Google.
_“Torture a los
datos; confesarán
todo.”
RONALD COASE,
Premio Nobel
de Economía
1991.

MARKETING
i n d e s t r u c t i
l a
Delirante, seDuctora,
apasionaDa, y una
De las marcas más
auDaces e intrigantes
Del mercaDo.
Red Bull inventó las
bebiDas energizantes.
pero su éxito se
basa en realiDaD en
el “branDeD content”
o conteniDo generaDo
por la marca. lo
piDe la gente, Dice
su ceo. “cuanDo la
información es buena,
a naDie le importa
quién está Detrás.”
PoR FloRencia laFuente, con la colaboración De leanDro zanoni.
050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 50 7/22/13 1:40 PM

51. /wobi
t i b l e

MARKETING
e
Su religión
n SeR cReativo para romper moldes.
n aSumiR RieSgoS.
n cReaR una hiStoRia atractiva para la
marca.
n entReteneR. entReteneR. entretener.
n PRoduciR contenidoS de alta calidad
periodística.
n innovaR y SoRPRendeR. ninguna acción
deber ser igual a otra.
n inveRtiR PReSuPueSto para contratar
a los mejores talentos.
n geneRaR medioS PRoPioS para
la transmisión de contenidos que eviten la
necesidad de pautar en medios tradicionales.
n uSaR la WeB, los medios sociales y
las aplicaciones móviles para tabletas
y smartphones de modo de diseminar
el mensaje.
n teneR un Plan antes, durante y después
de la acción.
n oFReceR gRatiS el contenido a los
medios tradicionales en múltiples formatos
y enfoques. Si resulta interesante, los
periodistas lo publicarán y la marca obtendrá
publicidad gratuita.

Dietrich Mateschitz (69) es el fundador y CEO de Red Bull, el inventor
de las bebidas energizantes y líder de una de las empresas más glamorosas, exi-
tosas, locas y vanguardistas de la actualidad. La marca buscó asociarse con toda
la variedad de deportes extremos existentes. La quintaesencia de su negocio: el
peligro, la velocidad, la energía.
Además de ser un amante de los deportes de riesgo, Mateschitz es dueño de una
escudería de Fórmula 1 —Red Bull Racing—, y de varios equipos de fútbol: Red Bull
Salzburg, New York Red Bulls, Red Bull Brasil y el alemán RB Leipzig. Desde 2012 es
propietario de un equipo alemán de hockey sobre hielo —EHC München, rebautizado
como Red Bull München—, y además tiene un moderno estadio de fútbol: Red Bull
Arena, en Wals-Siezenheim, en los suburbios de Salzburgo. Guarda una colección
impresionante de aviones históricos, los Flying Bulls, en el célebre Hangar-7, un centro
de eventos gigantesco en el aeropuerto de Salzburgo. Allí cuida al último Douglas
DC-6B fabricado por Douglas Aircraft Company durante la Segunda Guerra Mundial,
aeronave que perteneció al croata Mariscal Tito, político, militar y líder de Yugoslavia
desde finales de la Guerra hasta su muerte, a los 87 años. Tiene un hotel de lujo en su
propia isla, Laucala, en Fiji, al que llama “Jardín del Edén”. Es dueño de varias revistas
—como Seitenblicke, la más popular sobre las celebridades austríacas—, y hasta de
un canal de televisión, Servus TV, entre otros medios. Dirigió, y fue propietario, de un
equipo automovilístico de la categoría estadounidense NASCAR —Team Red Bull—,
que corrió con modelos Toyota Camry en la Sprint Cup Series. Sueña con crear una
“Avionautik Akademie” (academia aeronáutica) en Zeltweg, sobre la cuenca del río
Mur, en Austria, en conjunto con la Armada de ese país. Creó la Red Bull Music Aca-
demy —además de la discográfica Red Bull Records—, un evento anual internacional
en el que las promesas del mundo de la música —productores, cantantes, DJs— tie-
nen la chance de aprender de los profesionales consagrados de la industria y grabar
discos dirigidos por ellos. La academia se lanzó en el ’98 en Berlín.
Mateschitz es el hombre más rico de su país. Su fortuna personal asciende a más
de US$ 7.100 millones, según la lista de multimillonarios de la revista Forbes. En
los últimos 15 años, colosos como
Coca-Cola y el conglomerado cervece-
ro Anheuser-Busch intentaron copiar su
producto energizante Red Bull sin éxito
—además otros 100 jugadores de la
industria—, pero ninguno pudo robarle
demasiada participación de mercado.
“No llevamos el producto a la gen-
te —dijo Mateschitz en una entrevista
reciente con BusinessWeek—. “Atraemos
a las personas hacia él. Simplemente lo
hacemos disponible, lo ponemos ahí,
y aquellos que adoran nuestro estilo
de vida, vienen hacia nosotros.” Arnold
Schwarzenegger, actor y ex gobernador
de California, dijo cierta vez sobre Ma-
teschitz: “Como hombre de negocios es
un temerario, pero también un visiona-
rio absoluto”. Y a pesar de todo, el CEO
de Red Bull aborrece ser el centro de las
miradas; no le gusta figurar.
Dicen que es muy tímido. Evita a las
celebridades y las fiestas, y mira las ca-
rreras de Fórmula 1 por TV. “No creo en
tener 50 amigos. Los eventos sociales
son el sinsentido del uso del tiempo.”
Quizá, su introversión lo ha converti-
do en el hombre directo y frontal que
toman las cámaras cuando se pone la
gorra de Red Bull. Su bebida nunca ob-
Sus empleados le dicen “El Yeti”. No por lo abominable, sino por su vida reservada y solitaria, secretista, casi
misteriosa. No da entrevistas, no habla sino a través del equipo de contenidos de su empresa, de sus deportistas
asociados. Para acceder a su oficina privada —a la que llama “Lucky 7-Private Heaven”— es necesario trasponer
una serie de sistemas de seguridad, incluido un lector de huellas digitales.
Es austríaco, de ascendencia croata, se crió en un pequeño pueblo llamado Styria, en el sudeste de Austria,
tiene un hijo de 20 años —su madre es maestra, pocos lo saben—, nunca se casó, pero suele estar rodeado de
mujeres bonitas. Siempre bronceado, bien vestido, sobrio, ama el riesgo, vivir al límite. Es un apasionado del
vuelo, el snowboard y el motocross, deportes que sigue practicando.
e l e n i g m Á t i c o s e ñ o r m a t e s c h i t z

MARKETING
manejar autos deportivos mini y Volkswagen Beetle con una lata gigante de Red Bull
atada al techo y atravesar los campus universitarios regalando latitas en las fiestas. Se
impuso primero en el ámbito de la noche. Después, en el mundo deportivo.
Que digan lo que quieran
A Mateschitz le encantan los rumores. Los deja correr. Sabe que impulsan las ventas.
No bien lanzó la bebida al mercado, los diarios se preguntaban: ¿es una droga? ¿Hace
daño a la salud? ¿Es inofensiva? “La ambivalencia es tan importante”, dice el CEO. “Lo
más peligroso para una marca es que no se hable de ella, que la gente no se interese.”
Su obsesión por controlar la información que rodea a la marca le ha merecido una
comparación con Steve Jobs. Como a él, le gusta dirigir a los consumidores cuando
se trata del culto a la marca. Y el culto se apoya en el control del mensaje.
Los únicos avisos publicitarios que ha lanzado en TV fueron en 2011: una serie
de singulares y crudos dibujos animados. (Una cebra se toma una lata de Red
Bull, entra a darse un baño al lago y la ataca un cocodrilo. De un remolino de
agua finalmente emerge la cebra sonriente con una cartera de piel de cocodrilo.)
Red Bull no es una marca que haga marketing, al menos del tradicional. Pero la
realidad es que se requiere de mucho marketing para hacerle creer al mundo que
no se hace marketing. Y para dominar el mercado de manera absoluta. Conside-
re que Mateschitz dedicó tres años a desarrollar la imagen de marca, el envase del
producto y su estrategia de marketing antes de lanzar la bebida en su país natal, en
el ’87. “Si no lo creamos, el mercado no existe”, dice. ¿Cuál es su fórmula entonces? El
denominado “branded content” o contenido de marca. El reino de Red Bull.
El verdadero branded content
27 de abril de 2011. buenos aires, argentina.
Hernán Pitocco —traje azul, corbata, zapatos, una mochila—
camina por la zona del Obelisco porteño, en el centro de
la ciudad, un miércoles por la mañana. Se detiene entre la
gente en la plaza que rodea el monumento y comienza a desplegar un para-
pente, con hélice a motor. Se lo pone y se lanza desde arriba, gira alrededor del
Teatro Colón, bordea la ancha Avenida 9 de Julio y aterriza en la zona portua-
ria de Puerto Madero. Cuando desciende, tres efectivos de Prefectura Naval lo
esperan para detenerlo por violación del espacio aéreo. “Es que llego tarde a una
entrevista de trabajo”, sonríe frente a las cámaras de televisión que lo rodean.
Lleva puesto el típico casco de Red Bull. Pitocco es un loco del aire. Desde los 16
años se tira de todas las alturas posibles. Hoy es uno de los mejores parapentistas
del mundo, y forma parte del equipo de deportistas de la empresa de bebidas,
que lo eligió para ese vuelo planificado con meticulosidad muchos meses antes.
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tuvo buenos resultados en las pruebas
de sabor con grupos de consumidores
antes de ser lanzada al mercado —para
algunos era demasiado dulce, para
otros, “fea”—, pero el enigma del recha-
zo y su comprobado éxito no son un
secreto para su creador.
“No es rica”, acepta. Pero eso es
secundario, añade. “Lo que interesa
es otra cosa. Red Bull no es solo una
bebida. Es una filosofía, un producto
funcional, pensado para fortalecer al
deportista y mejorar su desempeño,
para revitalizar el cuerpo y mente.”
Su ingrediente más controvertido: la
taurina, un aminoácido presente en el
cuerpo que ayuda a eliminar toxinas y
que también se encuentra en la carne
y en los huevos. A pesar de la cantidad
de estudios que dicen que es bene-
ficioso para la salud —y del cúmulo
que dice lo contrario—, aún no se ha
probado con certeza que tenga algún
efecto real en el cuerpo. (Durante un
tiempo estuvo prohibida su venta en
Dinamarca y Francia.)
Para Nancy Koehn, una estudiosa de
las marcas de la Escuela de Negocios
de Harvard, con esto, lo que Red Bull
demostró es que el marketing masivo
no es la forma más efectiva de llegar
a la cima y mantener la fidelidad de
los clientes. En cambio, ¿qué hizo el
señor Mateschitz, experto máximo en
la disciplina (estudió en la Universidad
de Economía de Viena y se especializó
en marketing), para posicionar a un
producto tan difícil? Lanzó la marca
con la mira en los jóvenes, los conven-
ció de que su bebida era “cool”, los hizo

55.
Todo formaba parte de una acción publicitaria que buscaba tener eco ese mismo
día en los noticieros de TV, diarios, sitios web, redes sociales.
1ero. de enero de 2009. rio all-suite Casino
Hotel, las Vegas.
El australiano Robbie Maddison, motocilicista de estilo
libre, desafía la gravedad y salta 30 metros sobre una réplica del Arco de Triunfo
de París. Lo atraviesa con éxito. En su cabeza, el casco de Red Bull.
14 de oCtubre de 2012. roswell, new MexiCo,
estados unidos.
El austríaco Felix Baumgartner, vestido con un traje presu-
rizado, casi como un astronauta, se tira desde 39.040 metros, en la estratósfera,
en caída libre hacia la Tierra. Tardó 2 horas y media en subir, y 4 minutos y 20
segundos en volver al mundo, a una velocidad de 373 metros por segundo. El
deportista se preparó durante cinco años para esta misión, patrocinada por Red
Bull Stratos, un proyecto llevado a cabo por un grupo de científicos, la marca
de bebidas energizantes, el coronel retirado de la United Air Force, Joseph
Kittinger, y el propio Baumgartner.
La marca Lo había hecho otra vez.
Bienvenidos a la era del branded content: una nueva forma de comunicación y pu-
blicidad en la cual es una empresa, y no los medios, la que genera y financia conte-
nido periodístico, educacional o de entretenimiento de alta calidad. El objetivo de las
compañías es captar la atención de su target de consumidores y de los medios de
comunicación para que multipliquen el contenido creado por ellas y así llegar a un
público mayor. Gracias al branded content, las divisiones entre información periodís-
tica, publicidad y entretenimiento ya no son tan nítidas como hasta hace pocos años.
Mediante las acciones adecuadas, el contenido puede enlazarse directamente con la
identidad, los valores y atributos de marca. En el caso de Red Bull, son los deportes de
riesgo, la energía. De esta forma, es posible aumentar la superficie de contacto con los
consumidores y profundizar el tan deseado vínculo directo y personalizado.
El branded content no está centrado en comunicar ni en vender un producto
o servicio en particular, sino que su objetivo es relacionar directamente al con-
sumidor con la marca y atarlo emocionalmente a sus valores. Los formatos y
las plataformas desde donde se produce y se distribuye el contenido de marca
son muy flexibles, y por lo tanto difíciles de enmarcar. Pero ¿qué es exactamen-
te contenido de marca? ¿“Product placement” (posicionamiento de producto),
una técnica publicitaria que consiste en la inserción de una marca o producto
dentro de un programa? ¿Es “advertainment”? ¿Marketing de guerrilla? ¿Un
“infocomercial”? ¿Son sitios web corporativos? ¿Avisos en vía pública? ¿Avisos
editoriales? ¿Acciones en redes sociales? El contenido de marca es todo eso, y
más. Ese plus varía según la acción, pero el denominador común es que está
pensado desde su origen para publicitar la empresa y, además, resulta de alta
calidad periodística, con lo cual los medios no pueden ignorarlo.
Para el publicista argentino Rodrigo Figueroa Reyes, especialista en marketing de
contenidos y fundador de la agencia
Fire Advertainment, con sedes en
Latinoamérica y Estados Unidos, la
diferencia entre las disciplinas men-
cionadas no existe.
“Todas son lo mismo. En Latinoamérica
se usa la palabra‘advertainment’, pero en
los Estados Unidos se habla de‘branded
entertainment’ (entretenimiento de mar-
ca), y en Europa de‘branded content’.
Las tres tienen el mismo significado.”
Pero, a pesar de no dejar de generar un
alto impacto, los mensajes que pro-
vienen del contenido son mucho más
sutiles que los imperativos e intrusivos
que se usan en la publicidad tradicional.
Otra de las particularidades fundamen-
tales del contenido de marca es que
nunca se usa el método de repetición:
ninguna acción deber ser igual a otra.“El
‘content marketing’ —aclara Julián Gallo,
consultor argentino de nuevos medios
y ex director creativo del diario Cla-
rín— puede ser un post en un blog, un
documental, una técnica de Hang Out
para reuniones entre varias personas
online distribuida en vivo por YouTube
o Tumblr. Lo importante es que no se
usan mensajes publicitarios, sino que se
produce contenido genuino, interesante
y profesional. Es decir, en los casos logra-
dos, se trata de verdadero contenido que
por su calidad consolida los atributos de
una marca”. Gallo sí establece diferen-
cias entre esta tendencia y la publicidad
tradicional que, dice,“interrumpe la
atención. En cambio, el‘branded con-
tent’ busca captar la atención”. Si bien las
primeras acciones se hicieron hace más
de una década, esta novedosa técnica
publicitaria fue en aumento en los últi-
mos años. En 2012, el Festival de Publici-
dad de Cannes agregó esta metodología
como una categoría en sus premios. La
Branded Content Marketing Association
existe desde 2003. Según estudios que
se realizan desde 2008, más de un tercio
de consumidores se muestran saturados
por la publicidad convencional y reacios
a comprar productos y servicios de mar-
cas que los molestan e invaden con sus
mensajes. Estas investigaciones también
demuestran más efectividad cuando se
/wobi.es

MARKETING
usa el brandend content en un sitio web y una red social por sobre los típicos banners,
especialmente en el rango etario que va de los 18 a los 34 años.
Las alas de la energía
El caso Red Bull como generadora de contenido de marca se estudia en las univer-
sidades de comunicación y marketing más importantes del mundo. Pero, como men-
cionamos anteriormente, en la compañía suelen ser reacios a explicar las claves del
éxito de sus campañas y acciones. Mateschitz, repite: “La estrategia de marketing que
mejor nos ha funcionado es la de no contar nuestras estrategias”.
Sin embargo, su marketing fue meticulosamente planificado desde el gran
lanzamiento de la empresa, en 1984. Su estrategia se compone de varias carac-
terísticas muy particulares: escasa presencia de pauta publicitaria en medios
tradicionales, patrocinio de eventos deportivos (en la mayoría no convencionales
o extremos) y apoyo a deportistas, no a los número uno, sino a aquellos que no
son tan famosos entre el público en general, pero representan los valores de la
marca y están en plena carrera ascendente. Red Bull tiene también una enorme
presencia online y en redes sociales, y una producción constante de contenidos
que captan la atención de los medios. Para Santiago Olivera, director de la filial
local de la agencia internacional TBWA, “el éxito de la marca se basa en que todo
su esfuerzo está puesto en que los consumidores sean parte del mundo Red Bull.
Un mundo 100% alineado con la esencia del producto: un energizante. Por eso
están presentes en todas aquellas actividades deportivas que impliquen una dosis
extra de fuerza: deportes extremos de toda clase”. Desde la Fórmula 1 con su equipo
Red Bull Racing, creado en 2010 y encabezado por el joven alemán Sebastián Vettel
(26) como piloto estrella, con quien han ganado grandes campeonatos, hasta depor-
tes como el wakeboard, kite-surf, el skate callejero y muchos otros. La F1 es la pasión
de Mateschitz: en 2005, Red Bull compró el equipo italiano Minardi, que después
sería conocido como Scudería Toro Rosso. Allí participan las jóvenes promesas de ese
deporte, bajo el lema “juventud, energía, dinamismo y agresividad”. Los pilotos de la
escudería pertenecen a la Red Bull Junior Team, una academia de jóvenes talentos
de la marca, que los ha llevado al tope del automovilismo mundial. Dos ejemplos son
los pilotos Daniel Ricciardo y Jean-Éric
Vergne. Desde 2008, Ricciardo se alzó
con la Fórmula Renault 2.0 WEC, la
Fórmula 3 Británica, fue subcampeón
de la Fórmula Renault 2.0 Eurocup y de
la Fórmula Renault 3.5. Vergne, a su vez,
ha logrado dos subcampeonatos de la
Fórmula Renault 2.0 y el de la Fórmula
Renault 3.5. También venció en la Fór-
mula 3 Británica.
El primer deportista embajador de la
marca fue el ex piloto austríaco Gerhard
Berger, campeón de 10 carreras de
Fórmula 1 en escuderías como Ferrari,
McLaren y Benetton. Hoy, Red Bull pa-
trocina más de 600 atletas en casi 160
disciplinas. Sin embargo, no hay contra-
tos formales entre ellos y la marca, solo
arreglos verbales en los que Red Bull se
compromete a ayudarlos y apoyarlos
para cumplir sus sueños. En 20 años,
3 deportistas de Red Bull murieron en
accidentes, todos en 2009: el esquiador
Shane McConkey y el parapentista Ueli
Gegenschatz —saltadores de BASE, una
modalidad de paracaidismo consi-
derado el más extremo de los depor-
tes extremos—, y el paracaidista Eli
Thompson, integrante de la Red Bull Air
Force. “No existe deporte que no in-
cluya riesgo —dijo Mateschitz en una
1
La crisis de credibilidad de los
medios tradicionales masivos
(especialmente diarios y revis-
tas), y la consecuente caída en las
ventas y de la inversión publicitaria
en esos espacios.
2
Saturación publicitaria. El usuario
se expone a la invasión de miles
de mensajes al día, la mayoría de
ellos ineficaces, por falta de timing
y de foco que, sumados al déficit de
atención de la gente, se pierden en
el cyberespacio.
3
Cambio en el comportamiento
de las audiencias. Un amplio
sector de la población menor
de 30 años no tiene el hábito de
consumir medios tradicionales
como diarios y revistas.
4
El auge de las redes sociales,
las tabletas y los smartphones.
El terreno en donde el branded
content se disemina eficazmente y
de manera viral es, justamente, el
mundo digital.
5
Conexión emocional con los con-
sumidores. Las mejores acciones
de contenido de marca cuentan
historias que permiten que las
personas se identifiquen y sientan
empatía emocional con los valores
que la firma propone. Ya existen
agencias dedicadas exclusivamente
a crear historias (storytelling) para
sus clientes. Story Worldwide es
un ejemplo. Su sede principal se
encuentra en Nueva York, aunque
también tiene oficinas en Londres.
Allí usan los elementos clásicos
narrativos (presentación, nudo y
desenlace) para crear, por ejemplo,
estrategias de medios sociales
para sus clientes.
“Cada marca tiene una historia
para contar… y aquella que la
cuenta mejor, gana”, sostienen en
su sitio web.
6
El contenido es “transmedia” (la
multiplicación del mismo mensa-
je en diferentes plataformas), lo
que amplía el terreno de contacto
con el consumidor.
6raZones Para
VolVerse
fanátiCo del
“branded
Content”

01 avisos.indd 24 7/19/13 6:54 PM

MARKETING
¿Cómo define a
Red Bull: como
una empresa
de bebidas o
de contenidos?
De ambas maneras. Red Bull inventó la
categoría de bebidas energizantes hace
más de 25 años. Desde entonces, se han
consumido más de 30.000 millones de latas
en alrededor de 165 países.
Como una manera de diversificar el merca-
do, Red Bull estableció una compañía global
de medios en 2007 —Red Bull Media House
(RBMH)—, cuyo objetivo es crear programas
y entretenimiento auténtico que inspire una
forma de vida. Sus productos incluyen Red
Bull Signature Series, en la cadena NBC (las
prácticas más innovadoras de snowboard,
mountain bike, motocross de estilo libre,
eski), y eventos BMX (ciclismo), todos ellos
exhibidos desde la inspiración de los propios
deportistas. También tenemos la revista y apli-
cación The Red Bulletin, un canal en YouTube
con más de 2,3 millones de suscriptores,
y producimos películas como la de Shane
McConkey, un documental sobre el esquiador
de salto de BASE muerto en 2009, a los 39
años, esquiando en Italia. Fue célebre por sus
contribuciones a ese deporte.
¿Por qué la marca eligió ligarse con
los deportes extremos?
Red Bull toma un acercamiento de largo
plazo hacia cualquier deportista y escenario,
y está siempre buscando maneras de ayudar
a innovar en estos ámbitos. La relación que
Red Bull mantiene con sus atletas es muy
importante, y es responsable de una gran
proporción de la combinación de marke-
ting. Le damos alas a la gente, además de
ideas, que les permiten a nuestros atletas
concretar sus sueños. Red Bull siempre
busca diferentes categorías que encajen con
la personalidad de la marca. Hace poco nos
expandimos de nuestra larga historia en los
deportes de acción y extremos, deportes de
motor y aéreos hacia los atletas y proyec-
tos de deportes masivos mundiales. Por
ejemplo, apoyamos a jugadores de básquet
(Blake Griffin, Rajon Rondo, Anthony Davis,
John Wall, Deron Williams); baseball (Evan
Longoria); fútbol americano (DeMarcus
Ware, Reggie Bush), y hasta jugadores de
deportes de nicho como el handball (Timothy
Gonzalez); montañismo (Sasha DiGiulian), y
Fixed Gear Cycling o ciclismo “minimalista”
(Josh Boothby). Red Bull apoya a más de
600 atletas de clase mundial en 160 disci-
plinas en todo el globo.
Red Bull es sinónimo de vivir rápido,
en la cornisa. ¿Qué riesgos corren
en este sentido sus deportistas?
¿Cómo afectaría a la marca si algo
sale mal?
Red Bull tiene una relación muy especial
y directa, personal, con cada uno de sus
deportistas. Estamos felices de permitirles
satisfacer sus sueños. Como en todo depor-
te, a pesar de las precauciones, hay riesgos
inherentes. Pero, como siempre, cuando Red
Bull se asocia con un atleta, la seguridad es
nuestra prioridad número uno
El peligro es parte de su ADN.
Lo aceptamos cuando se trata de darles alas
e ideas a las personas. Más que meramente
patrocinar, creamos una vasta cantidad de
eventos y proyectos para atletas que produ-
cimos anualmente. Desde los eventos a gran
escala, como Red Bull X Fighters, Red Bull
Music Academy, Red Bull Cliff Diving (buceo),
Red Bull BC One (campeonato de breakdan-
ce) y Red Bull Stratos, a muchos eventos de
nicho en varias ciudades y escenarios como
Red Bull Curates: the Canvas Cooler Project
(artistas innovadores plantan sus diseños en
pequeñas heladeras); Red Bull Thre3Style
(evento musical); Red Bull Art of Can (arte
con latas de Red Bull); Red Bull House of
Art (proyectos de arte exhibidos en museos);
Red Bull Creation (instrumentos musicales
inventados); Red Bull Ride the Sky (mountain
bike); Red Bull Switchboard (deportes de
acción en mar y nieve), y cientos más.
¿Cómo fue el proceso de hacer del
contenido parte del negocio central
de la compañía?
Hemos construido una marca global de
estilo de vida en los últimos 25 años. RBMH
le da vida a la marca mediante el branded
content y de “white label” en ámbitos como
películas, TV, música, móviles, eSports (jue-
gos) y publicaciones; por ejemplo, mediante
nuestras revistas The Red Bulletin, redbull.
com y nuestra música Red Bull Records.
¿Cuánto invierten en marketing?
Red Bull gasta aproximadamente un tercio
de su facturación total anual en marketing
global; casi un 20% de ese presupuesto se
destina a los deportes y la cultura y a apoyar
a los atletas.
¿Cómo se dividen los ingresos de la
firma por producto?
En 2012 se vendieron globalmente latas de
Red Bull por un total de US$ 5.226 millo-
nes, un incremento del 12,8% comparado
e l l a b e r i n t o i n f i n i t oen una entReviSta excluSiva con WoBi, los representantes Del meDia House De reD bull explican por qué el
branDeD content o conteniDo De marca es el centro De su estrategia De negocios y, pronto Deberá serlo De toDas las
empresas que Deseen generar fanáticos seguiDores De sus marcas. infiniDaD De proyectos y acciones De Deportes
extremos a cual más innovaDor, mantienen a los clientes De reD bull fieles y felices.

59. /wobi_es
con 2011. La facturación total aumentó un
15,9% a US$ 6.480 millones. En térmi-
nos de ventas, ingresos, productividad y
rentabilidad operativa, las cifras registradas
fueron las mejores de la compañía hasta el
presente. Este resultado tan positivo puede
ser atribuido a las extraordinarias ventas en
Sudáfrica (+52%), Japón (+51%), Arabia
del Sur (+38%), Francia (+21%), Estados
Unidos (+17%) y Alemania (+14%), al
management en eficiencia de costos y la
inversión ininterrumpida en la marca.
¿Por qué otras bebidas lanzadas
bajo la marca Red Bull no fueron tan
exitosas como la original?
Red Bull es la marca número uno en bebi-
das energizantes en el mundo. Por más de
25 años, millones de personas buscan dia-
riamente la energía que le proveemos para
comprometerse con el deporte, el trabajo, el
estudio, para manejar o para una salida de
última hora. A nuestros clientes les gusta
tener opciones para sus variados paladares
y necesidades de nutrición. Hemos ampliado
nuestra cartera de productos para incluir
Red Bull Energy Drink, Red Bull Sugarfree,
Red Bull Total Zero y Red Bull Editions,
como Red Bull Red Edition Frutos Rojos,
Red Bull Silver Edition Lima, y Red Bull Blue
Edition Arándanos.
Lanzado en marzo de este año, Red Bull
Editions tiene el mismo efecto que la bebida
original pero con nuevos sabores. En el
segmento de las bebidas energizantes, el
gusto puede ser una barrera para comprar,
pero tenemos confianza en que Red Bull
Editions cambiará eso. La firma de investi-
gación Mintel proyecta que la categoría de
bebidas energizantes crecerá un 86% en
los próximos 5 años, hasta los US$11.900
millones solo en los Estados Unidos. Este
segmento está visto como el de más rápido
crecimiento en la categoría de bebidas.
¿Es Red Bull Media House un
negocio rentable? ¿Cuál es el
modelo de negocios?
Mientras RBMH está aún en su
infancia, la mayoría de sus pro-
ductos son los más vistos en sus
categorías. Esperamos que este
nivel de éxito nos ayude a continuar con
nuestro compromiso original. Estamos bien
posicionados, porque somos dueños y con-
trolamos nuestras plataformas de contenido,
lo que nos da la autonomía para distribuir y
monetizar globalmente cada producto, de
modo de construir un negocio sustentable.
¿Podría mencionar 3 cosas que
otras marcas puedan aprender de la
suya respecto del branded content?
No; cada marca es única, y debe encontrar su
propia estrategia y camino por recorrer.
¿Cómo percibe la evolución del
branded content?
El contenido de marca es lo que la gente quie-
re. Si es bueno, a las personas no les importará
si tiene o no una marca detrás. Es el futuro.
¿Están interesados en llegar a un
nuevo tipo de consumidor, como a los
que no son fanáticos de los
deportes extremos?
Sí. El consumo de Red
Bull está impulsado por
situaciones, no por la
demografía social. Red
Bull puede ser dis-
frutado por todo tipo
de gente —conduc-
tores de camiones,
ejecutivos, atletas
y estudiantes de secundaria— cada vez que
necesiten algo de energía.
¿Qué diferencias encuentra entre
los mercados estadounidense, euro-
peo y latinoamericano?
El posicionamiento de marca y las necesi-
dades de los consumidores son las mismas
en todo el ∫mundo. De todos modos, cada
cultura ofrece grandes oportunidades para
que las ideas de Red Bull se conviertan
en nuevos proyectos locales. Latinoamé-
rica es muy rica en este ámbito. Lo que la
diferencia de Norteamérica y Europa es, por
supuesto, el poder económico.
© WOBI
F.L.
59. /wobi_es
das energizantes en el mundo. Por más de
25 años, millones de personas buscan dia-
riamente la energía que le proveemos para
comprometerse con el deporte, el trabajo, el
estudio, para manejar o para una salida de
última hora. A nuestros clientes les gusta
tener opciones para sus variados paladares
y necesidades de nutrición. Hemos ampliado
Red Bull Energy Drink, Red Bull Sugarfree,
Red Bull Silver Edition Lima, y Red Bull Blue
Editions tiene el mismo efecto que la bebida
segmento de las bebidas energizantes, el
gusto puede ser una barrera para comprar,
Editions cambiará eso. La firma de investi-
gación Mintel proyecta que la categoría de
bebidas energizantes crecerá un 86% en
los próximos 5 años, hasta los US$11.900
millones solo en los Estados Unidos. Este
segmento está visto como el de más rápido
re. Si es bueno, a las personas no les importará
si tiene o no una marca detrás. Es el futuro.
¿Están interesados en llegar a un
nuevo tipo de consumidor, como a los
que no son fanáticos de los
deportes extremos?
Sí. El consumo de Red
Bull está impulsado por
situaciones, no por la
demografía social. Red
Bull puede ser dis-
frutado por todo tipo
de gente —conduc-
tores de camiones,
ejecutivos, atletas
F.L.
Sebastián
Vettel
050_063 MKT RedBull-guidoFINAL.indd 59 7/23/13 10:58 AM

MARKETING
entrevista en 2011—; los accidentes
mortales son una posibilidad. Nues-
tros atletas lo saben, y lo que hacen,
lo habrían hecho con o sin nosotros.
Porque eligieron su camino mucho
antes de habernos encontrado.”
Santo grial
El arma letal de la marca es la unidad
organizacional interna creada en 2007
llamada Red Bull Media House (RBMH),
una enorme usina de contenidos en
la cual más de 100 personas piensan
y producen material para TV, cine,
prensa gráfica e Internet, pero también
generan música, desarrollan aplicacio-
nes para smartphones y videojuegos.
RBMH también vende el contenido
generado por corresponsales dis-
tribuidos en más de 160 países, que
firman acuerdos de licencias con otras
empresas, productoras y medios.
Red Bull ya no es una firma de
bebidas energizantes. Ahora es una
enorme compañía de comunicación
que, bajo una fuerte marca como
paraguas, produce y comerciali-
za todo tipo de contenidos de alto
impacto. Desde el Media House surgió
la idea Red Bull Stratos, que promo-
cionó el salto al vacío del paracaidista
Baumgartner, y cuya audiencia mundial
quebró récords: 8 millones de personas
lo vieron en simultáneo por el canal
oficial de la marca en YouTube, y varios
millones más a través de 40 señales
de TV que transmitieron el evento en
directo para todo el mundo. Las redes
sociales explotaron: ese día, Red Bull
sumó 140.000 fans nuevos en Face-
book, 240.000 seguidores en Twitter y
300 millones de vistas en YouTube. Y
por supuesto, la foto del salto desde la
estratósfera fue tapa de los principales
diarios del mundo al día siguiente. Na-
die duda de que Stratos haya sido la
campaña de publicidad y marketing
más grande que haya impulsado una
marca hasta el momento, superando
a gigantes como Apple, Nike, Google
y Coca-Cola. El CEO sigue una regla
muy simple: disparar rumores, generar
albotoro, llegar al semillero de talentos.
MarcaS que Siguen el paSo del líder
n Beldent Random muSic FeSt (aRgentina)
La agencia local +Castro ideó y produjo para la marca
de chicles Beldent (de Mondelez, ex Kraft) el Random
Music Fest, cuya premisa fue diferenciarse de todos
los festivales de música existentes: crearon un espacio
en el que el público no podía elegir qué ver. El orden
de las bandas que tocan estaba dado de manera arbi-
traria, en cuatro escenarios ubicados en rombo y con
un faro interactivo que funcionaba como “guía” del festival. El faro iluminaba
cualquiera de los escenarios y allí aparecía la banda a tocar, mientras los otros
tres quedaban a oscuras. El efecto sorpresa es clave, porque el público no
sabe quién va a tocar, ni en qué momento.
Pedro Saleh, productor general del evento, cree que el contenido de marca “ya es
algo que dejó de ser una tendencia para consolidarse en el mundo de las empre-
sas. Esto era algo que desde la estrategia publicitaria venía asomando hace ya
unos años en variadas formas, y casi siempre vinculadas con el arte”.
Un dato importante de este evento: las entradas no se compran, se sortean. Para
ello es necesario meterse a la fan page de Beldent e ingresar un código presente
en el paquete de chicles. En su primera edición, en 2012, asistieron al evento
9.000 personas. Este año, la cifra trepó a 12.000.
n San valentín Kit Kat (eSPaña)
En el día de San Valentín de este 2013, la agencia de me-
dios sociales Buzz Marketing Networks desarrolló para el
chocolate Kit-Kat en España una aplicación en Facebook
que permitía comprobar la compatibilidad de las parejas.
La más compatible ganó un romántico viaje a París.
n Juego i am PlayR, de niKe (ee.uu.)
Nike creó y lanzó a principios de 2011 un juego social
interactivo para Facebook y dispositivos móviles en el que
el usuario asume el rol de un futbolista profesional y debe
tomar decisiones que tendrán consecuencias tanto en la
cancha como en su vida privada. conseguir novia, ir a fies-
tas, comprar una casa. En definitiva, ser un crack mundial
o fracasar en el intento.
El exitoso desarrollo lo hizo la agencia We R Interactive, especializada en social
entertainment, junto a la productora audiovisual social BigBall Films. El juego captó
la impresionante cantidad de 9,3 millones de usuarios de 226 países.
n galletitaS ceRealitaS (aRgentina)
El espacio en Facebook de las galletitas argentinas
Cerealitas (a cargo de la agencia de nuevos medios
tercerclick), contrató el año pasado al periodista Nicolás
Artusi, especialista en café y conductor radial, para escribir
contenidos. Sin hacer mención de la marca, Artusi escribió
10 columnas semanales sobre tecnología, el mundo del
café y otras infusiones, redes sociales, “bicing” (un sistema
público español de préstamo de bicicletas) y otros temas de interés para la marca.
El espacio oficial de Cerealitas en la Web cuenta hoy con casi 118.000 fans.

01 avisos.indd 23 7/19/13 6:54 PM

n Soapbox Race
es una carrera de pilotos ama-
teurs, cuya consigna para par-
ticipar es que hayan diseñado
y construido sus propios autos,
aunque sin motor. Se debe impulsar el vehículo
únicamente a tracción a sangre. Para obtener
más puntos, los participantes pueden disfrazarse,
hacer shows y crear su propia música. en no-
viembre se realizará una edición argentina con 50
equipos participantes. la carrera se hará en las
calles de la ciudad de Buenos aires y el equipo
ganador se llevará un viaje al gran Premio de F1
de Brasil 2013.
más información: http://soapbox.redbull.com.
n batalla de GalloS
competencia entre raperos
(mcs) de países de habla his-
pana que deben improvisar un
“combate” verbal uno contra uno.
el objetivo es improvisar en un minuto la mejor
rima en un ritmo sorpresa y humillar al rival. las
agresiones físicas se castigan con la descalifica-
ción automática.
Se realiza desde 2005, y en los últimos años se
puede seguir a través de las redes sociales. la
edición 2012 se realizó en la argentina, méxico,
República dominicana, guatemala, Panamá, co-
lombia, chile y Perú. los cinco ganadores de cada
país grabarán el disco Red Bull Batalla de los ga-
llos en el Red Bull Studio de españa.
videos en: www.redbullbatalladelosgallos.com.
las estraMbótiCas CoMPetenCias de red bull
n Red bull papeR WinGS
el campeonato mundial de
aviones de Papel se realiza des-
de 2006. consiste en diseñar y
fabricar el mejor avión de papel en
una hoja tamaño a4. la competencia fue homo-
logada según las normas de la Paper aircraft as-
sociation (Paa) en tres categorías: distancia re-
corrida, tiempo en el aire y acrobacias. Participan
estudiantes de 86 países y la final se realiza en el
hangar 7 de Red Bull en austria, monitoreado por
oficiales del libro guinness de los Récords.
n x-FiGhteRS
torneo internacional de moto-
cross estilo libre que Red Bull
organiza desde 2001 junto con
los mejores exponentes mundiales
de la disciplina. es uno de los eventos más gran-
des y conocidos de la marca. Se realiza en la plaza
monumental de méxico, en valencia y en la plaza
de toros las ventas, de madrid.
Para ver videos y obtener información: www.re-
dbullxfighters.com.
n Flamenco Flatland
Se trata de un encuentro que
combina dos disciplinas en apa-
riencia muy diversas: el baile fla-
menco y las bicicletas Bmx Flatland,
que consiste en hacer la mayor y mejor cantidad
de trucos sobre la bici sin apoyar los pies en el
suelo. gana el participante que mejores coreogra-
fías hace al compás de la melodía flamenca.
MARKETING
S
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b
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c
r

63.
Si estos jóvenes gustan del producto, con certeza se lo comunicarán a otros, y así se
correrá la voz. E influenciarán los hábitos de cientos. Mateschitz siempre invirtió en
construcción de marca. Su presupuesto de marketing es de alrededor del 30% de sus
ingresos (Coca-Cola no gasta más del 10%, según BusinessWeek). Pero, además, no
apela a las celebridades, capta a los jóvenes talentos, a los estudiantes que están a
la moda, a un segmento que requiere de una baja inversión en marketing. Y“les da
alas” —tal el eslogan de la compañía— para alcanzar sus sueños.
Saltar de un avión sobre el Canal de la Mancha, surfear las olas más peligrosas, tirarse
de las montañas más altas, armar sesiones de improvisación musical. Actividades que
tienen una sola meta: amplificar la presencia de marca entre una avalancha de nuevas
bebidas energizantes que lanzan al mercado desde decenas de start-ups hasta gran-
des corporaciones como Pepsi y Coca. En 2011, la marca lanzó la revista Red Bulletin
y la distribuyó en las ediciones dominicales de periódicos como Los Angeles Times,
Chicago Tribune, Miami Herald y Houston Chronicle. Producto de Red Bull Media
House, se imprimieron más de 1,2 millón de ejemplares; exactamente el número de
suscriptores pagos de Sports Illustrated. En marzo de este año, la empresa estrenó The
Art of Flight, una película sobre snowboard protagonizada por el célebre Travis Rice,
considerado entre los mejores 20 competidores de esa disciplina en el mundo. Los
mensajes de RBMH se generan para todos los formatos existentes, y son levantados
por la mayoría de los medios. Red Bull consiguió resolver un problema fundamental:
elaborar mensajes que funcionan con igual efectividad en diferentes mercados.
Mi nombre es peligro
La gran idea de Mateschitz al momento de planificar la estrategia de marketing para
posicionar su bebida, fue venderla como un producto ultra-premium en una categoría
propia —la de los energizantes—, y a un precio diferencial: US$ 2 la lata; la gaseosa más
cara del mercado. Hasta que logró su cometido pasaron años, atravesó una diversi-
dad de obstáculos y casi quedó en la ruina. Después de trabajar en Unilever
vendiendo detergentes, Mateschitz se forjó una gran carrera como líder de
marketing de los dentífricos de la firma alemana Blendax, más tarde adquirida
por P&G. En 1982, siendo aún empleado de la compañía, viajó a Tailandia, y allí
probó una bebida que le curó el “jet lag”. “Krating Daeng” se llamaba; en tailan-
dés, “búfalo de agua”. En 1984 Mateschitz renunció a Blendax para aliarse con
Chaleo Yoovidhya, un vendedor tailandés de la bebida que el actual CEO de
Red Bull había contactado para hacer negocios. Cada uno invirtió US$ 500.000
de sus ahorros por 49% del emprendimiento. El 2% restante quedaría para el
hijo de Yoovidhya. Pero algo estaba claro: Mateschitz lideraría la compañía. Su
decision fue bautizar a la start-up con el nombre de Red Bull. A la receta ori-
ginal le agregó gas, para hacerla más familiar al paladar occidental, y mantuvo
sus tres ingredientes básicos: un aminoácido llamado taurina, la cafeína y el
carbohidrato derivado de la glucosa, la glucuronolactona. Pero la burocracia
austríaca no habilitaba su producto para la venta sin pruebas científicas que
avalaran su inocuidad. Tres años le costó obtener la licencia; dos, vender
bien su producto, y la misma cantidad de tiempo tocar fondo en términos de
pérdidas. Finalmente, en 1990 alcanzó el punto de equilibrio. En el ‘93 ya había
cruzado la frontera húngara, y enseguida entraba al mercado alemán. Tan bien
le fue, que al poco tiempo la empre-
sa no podía satisfacer la demanda
ni conseguir el aluminio suficiente
para fabricar las latas. Una vez más,
sus ventas cayeron en picada. Tardó
cuatro años en revertirlo. En Ingla-
terra le prohibieron usar el término
“bebida energizante” porque la marca
estaba registrada. En meses, Red Bull
perdió US$ 12 millones. Mateschitz
echó a todos y contrató a un nuevo
director de marketing que se dedicó
a recorrer clubes nocturnos frecuen-
tados por estudiantes. La bebida
logró imponerse.
Coloríncolorado
Es independiente, despreocupa-
da, anti-establishment, extremista,
irreverente, intrépida y bizarra. Pero
es líder, rentable, admirada, envidiada,
y seguida por toda su industria. Red
Bull: es una marca de acero. z
© WOBI
Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI.
Leandro Zanoni es colaborador experto en tecnología
y negocios.
/wobi
red bull patrocina mÁs de 600 atletas

LIDERAZGOLIDERAZGO
Boris Franz Becker
(45)
nacionalidad: alemana
entrenador: Bob Brett
Puesto en el ranking
mundial: ex número 1
Logros: ganó seis veces el
campeonato de singles Grand
Slam, fue medalla de oro olím-
pica en dobles y el jugador
más joven en ganar Wimble-
don a los 17. Ganó 3 finales
ATP Masters World Tour. La
revista Tennis lo calificó en
el puesto número 18 en su
lista de los 40 jugadores más
grandes de la historia de
1965 a 2005.
064_068 LIDER talento.indd 64 7/22/13 1:41 PM

BoB BreT,
e nTr e na-
dor deL cé-
LeBre TenisTa
aLemán Boris
Becker y de Los
camPeones croa-
TasGoranivaniševic´
y marin ˇciLic´, dice
que, en cuaLquier dis-
ciPLina, Todo Funciona
iGuaL: La cLave deL éxiTo
radica en aPosTar a Los in-
dividuos con más PoTenciaL.
TalenTo
hayuno
soloLos jugadores de alto desempeño,
sean presidentes ejecutivos famosos,
vendedores de primer nivel, grandes
desarrolladores de productos o estre-
llas profesionales de cualquier oficio,
tienen habilidades muy buscadas, y
pueden ejercerlas en cualquier lugar
del mundo. ¿De qué forma lograr el
mejor desempeño sostenido de un
individuo de esta categoría?
Los grandes entrenadores deportivos
—como Harry Hopman en tenis, Bill
Walsh en fútbol o Mike Krzysewski en
el básquet universitario estadouni-
dense— son ejemplos sobresalientes.
Detectan personas con un desempe-
ño extraordinario y crean un legado
de excelencia sostenida.
¿Cómo llevar las lecciones que deja
el desempeño deportivo brillante al
mundo de los negocios? Para explo-
rar esta pregunta, dos tipos de entre-
nadores diferentes, Bob Brett y Roger
Martin, cuentan sus experiencias.
Bob Brett dedicó su carrera a entrenar
a los tenistas con los mayores logros
y reconocimientos, incluidos Boris
Becker (que alguna vez fuera número
uno del mundo, además de ganar seis
Grand Slams), Goran Ivaniševic´ (nú-
mero dos del mundo y campeón en
Wimbledon), y Marin Čilić (actual nú-
mero 15 del ranking global). Además,
Brett es consultor de alto desempeño
de Tennis Canada, el consejo nacio-
nal de administración de ese deporte,
Por Jennifer riel
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064_068 LIDER talento.indd 65 7/23/13 11:09 AM

LIDERAZGO
y así fue como conoció a Roger Martin, su presidente. En su
función actual como decano de la Escuela Rotman, en su
carrera anterior como socio de Monitor Company, y más re-
cientemente como asesor de presidentes ejecutivos, Roger
Martin dedicó décadas a trabajar con los talentos de más
alto desempeño en el ámbito de los negocios.
¿Cómo sabe usted quién “tiene lo que hace falta” para
ser campeón en el tenis?
(Bob Brett) Se empieza con el talento de primer nivel, que
es una combinación de capacidad para aprender, capaci-
dad para leer el juego y habilidad física. Sin embargo, no
podemos ignorar el deseo y el carácter.
En general, en el tenis hay tres cosas que
se deben mirar: manos, pies y ojos. En las
manos, la facilidad con la que el jugador
le pega a la pelota y la pelota sale de la
raqueta; en los pies, una cierta gracia y
eficiencia en los movimientos, y en los
ojos, una chispa, un grado de atención
aguda y capacidad para aprender obser-
vando e imitando sin que se necesiten
demasiados detalles.
La habilidad para aprender debe ser
una constante en los campeones. Pero
la definición de talento varía según la
industria. ¿Qué piensa del talento en el
mundo de los negocios?
(Roger Martin) Bob parece tener una de-
finición con más matices de lo que es el
talento en su campo que la que yo tenía
cuando me inicié en el mío. Tiene una
heurística que ha ido perfeccionando en
sus 30 años de experiencia. Cuando yo
era más joven, intenté desarrollar a de-
masiada gente que carecía de ese talen-
to básico. Pero ése fue mi error, no el de
ellos. Ahora me he puesto más selectivo. Trato de limitar mi
servicio de consultoría a los CEO de primera línea y a los
pupilos con un gran talento. El desafío siempre radica en
identificar al talento en el que realmente se justifica invertir.
No es difícil analizar el mundo y encontrar a los individuos
más talentosos, pero ese talento ya es muy costoso y, a me-
nudo, ya ha definido la forma en que funciona.
La clave está en encontrar el potencial. ¿Quién tiene el poten-
cial para sobresalir? En los negocios, tiene que ver con la ca-
pacidad para trabajar con la heurística, operar en medio de la
complejidad con reglas generales e intuición, en lugar de eje-
cutar un algoritmo. En el área de consultoría, y en general en
el trabajo intelectual, buena parte de la tarea requiere la aplica-
ción del criterio personal. Entonces, eso es lo que busco. Signi-
fica detectar las primeras señales débiles del potencial futuro.
(B.B.) En lugar de focalizarnos totalmente en el desempeño
pasado y actual, la pregunta más importante para seleccio-
nar a los jugadores de alto desempeño es: “¿Hasta dónde
podría llegar?”. ¿Qué podría construirse sobre estos cimien-
tos promisorios? Al entrenarlos, el interrogante es: “¿Qué
podría lograr este individuo?”. ¿Dónde están las fortalezas
y cómo relacionarlas, cómo reducir al mínimo las áreas de
debilidad? Es importante entender cómo la gente talentosa
lidia con la presión, qué los motiva, cómo enfrentan el fra-
caso y las limitaciones, y qué es lo que más valoran.
Hay atletas extraordinariamente talentosos que no
logran ser campeones y jóvenes bri-
llantes que no triunfan. Más allá del
talento, ¿qué otra cosa hace falta?
(B.B.) Los atributos que busco son simi-
lares a los que mi amigo Stan Nicholes,
el gran entrenador de la fuerza y la pre-
paración física, llamaba “las cualidades
de un campeón”. Son cuatro: primero,
la capacidad para jugar de la mejor ma-
nera cuando hace falta; o sea, jugar al
mejor nivel cuando la presión es más
alta. Segundo, la capacidad para ir más
allá de las expectativas o los niveles
de dolor, para tener la fortaleza de ser
mejor que nunca antes, mejor que lo
que cualquiera creería posible. Tercero,
la capacidad para superar las dificulta-
des, sortear el obstáculo en lugar de
desmoralizarse. Y cuarto, la lealtad, el
compromiso con un equipo, un entre-
nador y un régimen de largo plazo.
(R.M.) Hay una gran interacción con el
mundo de los negocios si tenemos en
cuenta esta lista de criterios. Cuando re-
flexiono sobre cómo pensaba en los que
sobresalieron genuinamente en mi vida como consultor,
hay algunos elementos predominantes. El deseo por su-
perar las expectativas es uno. Los talentosos tienen la
predisposición a buscar una gran solución para un clien-
te cuando al cliente le bastaría con una buena solución.
Y, en términos de superar la dificultad, creo que tiene
que ver con el aprendizaje. En la vida, chocamos con-
tra muchas paredes. Cuando los que alcanzan un gran
desempeño chocan contra una pared, la ven como una
oportunidad para aprender y crecer. En los negocios, en
el largo y complejo camino hacia la cima, si usted no es
de los que aprenden, no va a llegar muy lejos.
En otras palabras, para mucha gente, chocar contra
una pared es el fin; en cambio, para los talentosos, es el
los campeones
nosemidencon
respecToalTriunfode
hoysinoenrelaciónconel
fuTuroposible.
en lugar de descansar
conforTablemenTe
en su lugar de número uno,
seesfuerzan
por hacer las cosas
aúnmejor,para
llegar a ser
elnúmerocero.

67.
marin ciLic (25)
nacionalidad: Croata
mundial: 9
Logros: nº 2 del mundo en
2005 en la categoría junior.
Ganador de un roland
Garros. Se lo suele comparar,
por su estilo y altura,
con el tenista argentino
Juan Martín del Potro.
el buen ejemplo del deporTe
Bob Brett
nacido en Australia, es uno de los entrena-
dores de tenis más reconocidos del mundo.
Se dedicó a este deporte y a sus jugadores
líderes durante los últimos 35 años. Su eta-
pa más famosa como entrenador fue el pe-
ríodo 1987-1991, cuando guió los pasos del alemán Boris Becker,
que se alzó con el Abierto de Australia, Wimbledon y el Abierto de
los Estados Unidos.
roger martin
es decano, está a cargo de la Cátedra de
Investigación Premier en Competitividad
y Prosperidad y es profesor de Gestión
Estratégica en Rotman. Su último li-
bro es Playing to Win: How Strate-
gy Really Works, junto a A. G. Lafley (Harvard Business
School Press, 2013).
Jennifer riel
es directora asociada del Desau-
tels Centre for Integrative Thin-
king en la Escuela de Negocios
Rotman.
/wobi.es

LIDERAZGO
comienzo. ¿Qué ocurre con los demás
elementos que cita Bob, jugar bajo
presión y la lealtad?
(R.M.) La lealtad es un punto muy im-
portante. Si usted desea que alguien in-
vierta en capacitarlo, será mejor que no
abandone a mitad de camino. Sería una
gigantesca pérdida de tiempo que alguien
abandone el barco cuando está a mitad
de camino en su proceso de desarrollo.
Entonces, el compromiso es necesario
para llegar a un gran desempeño.
Escribí sobre la maestría y la originalidad
antes, y creo que ambas son importantes.
Tal como dijera Malcolm Gladwell sobre
la regla de las 10.000 horas en Outliers;
lleva mucho tiempo llegar a la auténtica
maestría, haya sido usted bien capacitado
o no. Respecto de jugar al máximo de su
nivel cuando más importa, de algún modo, el mundo de
los negocios facilita este punto. Bob no puede salir a la
cancha con un jugador durante un partido; en cambio, yo
siempre puedo ir a una reunión importante de empleados
junior para darles mi apoyo. Sin embargo, no cabe duda
de que, a su debido tiempo, el empleado junior tendrá que
llegar a los más altos niveles de desempeño sin que yo
esté presente. Tienen que jugar dando el máximo de su
potencial y más también.
Como en todo, la mentalidad importa. Éste es un aspec-
to crítico de la diferencia entre los campeones, los que
maximizan su capacidad, y los que no lo hacen.
(B.B.) Sí. Los campeones asumen una res-
ponsabilidad personal por su desempeño.
Pueden —y hasta los entusiasma— ser
parte de una idea del entrenador y hacer
el resto solos. Aceptan no tener el cuadro
completo de situación, y asumen el ries-
go de intentarlo de todos modos. Pueden
trabajar en un proyecto inconcluso, crear
una sección crítica de la iniciativa y ejecu-
tarla cuando hace falta. Están ansiosos por
ser dueños del desafío y ven al entrenador
como una fuente de orientación general e
inspiración, más que como una fuente de
instrucciones detalladas.
En 1985, Ivan Lendl era el número uno
del tenis mundial. En ocasiones, compar-
tía conmigo nuevas rutinas de entrena-
miento que agregaba porque creía que le
iban a permitir mantener su supremacía.
Los campeones no se miden con respec-
to al triunfo de hoy sino en relación con
el futuro posible. En lugar de descansar
confortablemente en su lugar de número
uno, se esfuerzan por hacer las cosas aún
mejor, para llegar a ser el número cero.
Ser campeón tiene que ver con correr el
arco; una repetición más, una pesa más
pesada, encarar una oportunidad que no
es cómoda pero parece correcta.
¿Cómo se entrena a ese individuo?
(B.B.) Hay que trabajar con lo que uno
tiene y construir ventajas a partir de allí.
Existe una gran diferencia entre trabajar
con jugadores del circuito profesional o
con principiantes. Con los jugadores jó-
venes, hay una ventana de desarrollo
más grande, durante la cual la visión de
un entrenador puede ser más creativa.
En este punto, uno debe ser consciente
y estar a tono con los elementos del desempeño de un
individuo que atrae su atención, algo que lo diferencia
de los demás y que podría darle una ventaja competi-
tiva en los niveles más altos. ¿Dónde están las fortale-
zas —las potenciales armas— desde una óptica técnica,
física y psicológica? Y luego desarrollar estas áreas hasta
convertirlas en una ventaja competitiva sustentable… Allí
puede haber un campeón.
(R.M.) Todos los que alcanzan un alto desempeño son diferen-
tes, y necesitan un enfoque distinto hacia su desarrollo. Pero el
entrenamiento de largo plazo es menos ubicuo en el mundo
de los negocios que en el deporte. En el tenis, prácticamente
todos necesitan un entrenador para ser exi-
tosos, y la mayoría de los grandes perma-
necen junto al mismo entrenador durante
largos períodos. En los negocios, muchas
estrellas tienen mentores informales, pero
no alguien que los capacite en el largo pla-
zo. Me pregunto cuánto mejores podrían
llegar a ser si la capacitación fuera real y
consistente. Es un punto interesante: mu-
cho se ha escrito y estudiado sobre cómo
gestionar y desarrollar a la mayoría de los
ejecutivos. Pero creo que con los emplea-
dos de alto desempeño haría falta bastan-
te más personalización. Porque ellos son
distintos. Nunca van a ser iguales y no se
los puede tratar de la misma manera. Usted
tiene que trabajar con lo que ellos tienen,
saber bien qué es y encontrar un camino
personalizado hacia adelante.
Goran ivaniševic´ (41)
nacionalidad: Croata
mundial: ex número 2
Logros: fue el único jugador
en ganar en Wimbledon
como invitado en 2001. Se
alzó con un Grand Slam en
1995, entre otros premios.
con los empleados de
altodesempeño
haría falTa basTanTe más
personalización.
porqueellos
sondisTinTos.
nunca van a ser
igualesynoselos
puede TraTar de la
mismamanera.
Continuación en página 127

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01 avisos.indd 5 3/15/13 11:01 AM

r
t
s
revista
z Mira quién habla
¿Cosechas que conversan entre sí y con los agriculto-
res? ¿Vacas que piden mejor alimentación? ¿Minerales
que advierten sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la
nueva realidad de la denominada “Internet of Everything”
(IoE): un mundo de posibilidades sorprendentes.
televisión
z Ad Factory. Interbrand. Descubra todos los secretos
detrás del proceso creativo de las campañas publicitarias
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Miércoles 14 de agosto 22.00 hs.
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AuspiciA lA siguiente sección
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innovación
Henry
Chesbrough
Ken
Robinson
071 INNO TAPA Supervielle.indd 71 7/22/13 3:09 PM

INNOVACIÓN
¿Cosechas que
conversan entre sí y con los
agricultores? ¿Vacas que piden mejor
alimentación? Minerales que advierten
sobre su bajo nivel de pureza? Esta es la nueva
realidad de la denominada “Internet of Everything” (IoE):
un mundo de posibilidades sorprendentes. Por Pablo Wahnon
habla
Mira
quién
072_075 INNO Tecno futuro.indd 72 7/22/13 1:41 PM

Una mazorca de maíz le dice a la otra:
“Correte que no tengo lugar, no me
llega el sol”. Una planta de soja le
manda un sms al dueño del campo
para comunicarle que tiene sed; es
que no llovió en las últimas dos se-
manas. Un trozo de mineral le advier-
te a la empresa minera dueña de la
explotación que “no está en su mejor
estado de pureza”.
No son bromas de chicos, son casos
reales de “cosas” y elementos orgáni-
cos que hablan entre ellos y con las
personas. ¿Suena futurista? Pues es-
tamos viviendo este futuro.
La comunicación es esencial para
que estas cosas sucedan. Este tipo
de comunicación tecnológica es la
que está abriendo las puertas de la
nueva “vida”; la 3.0.
Durante el Cisco Partner Summit 2013
llevado a cabo en Boston, y en el que
WOBI estuvo presente, pudimos ver
cómo se está forjando el último esla-
bón de la cadena, denominado, Inter-
net of Everything (IoE; o Internet de
las cosas). Esta Internet consiste en la
posibilidad de que cualquier elemen-
to se conecte a la red para dialogar
—literalmente—, procesar información y tomar decisiones. La era inaugura una
nueva tríada de la comunicación: P2P (persona a persona), P2M (personas a má-
quina), y M2M (máquina a máquina).
Mejor hablados
Los dos últimos eslabones surgieron en tiempos recientes. La nueva genera-
ción de inteligencia artificial que IBM desarrolló con su innovación Watson se
trata de un sistema cognitivo que podría transformar cómo piensan, actúan y
operan las organizaciones aprendiendo a través de las múltiples interacciones
diarias y concluyendo cuáles son los mejores resultados que podrían obtenerse
con variables dadas. Watson ganó los titulares de los medios cuando el sistema
—apelando al lenguaje natural— derrotó a los mejores jugadores humanos del
famosísimo programa televisivo de preguntas y respuestas Jeopardy! Muchos
de los interrogantes, incluso, eran bastante ambiguos como para que una má-
quina los comprendiera.
El otro de los eslabones del final de la cadena tiene que ver con la computación
en la nube, facilitadora de estas tecnologías de avanzada y capaz de llevarlas a
cualquier lugar del mundo sin que uno siquiera se entere de ello. Un objeto co-
nectado a la red ya no necesita todo su poder de cómputo en sí mismo, como se
suponía hace años serían los robots. Su inteligencia reside en la nube. Los escri-
tores de ciencia ficción no pudieron anticiparlo: objetos mínimos, ínfimos, con un
poder e inteligencia supremas dominando grandes sistemas y redes complejas.
Productos reales
IoE no es una idea teórica, insistimos. La firma Cisco identificó 21 soluciones que
actualmente están comercializándose y que se apoyan en este paradigma en un
mercado que estima mover US$ 613.000 millones hacia fines de 2013. Pero, como
los mismos ejecutivos de Cisco aclaran, estas son las soluciones ya desarrolladas,
no las que vendrán ni las aún no imaginadas. La torta se inflará tanto, que los
fabricantes de nuevas tecnologías no podrán resistir la tentación de comerse una
parte de ella. Este año, por ejemplo, se espera que los dispositivos con conexiones
móviles superen a la población mundial. Para 2020, alcanzarán los 50.000 millo-
nes. Y esto es un paso definitivo hacia la conexión entre personas y cosas.
El estudio de Cisco, “Índice de Valor en IoE”, en el que participaron 7.500 líderes
empresarios de 12 países, descubrió que Estados Unidos, China y Alemania ob-
tendrán el mayor valor de estas innovaciones este año. Las empresas podrían
casi duplicar sus ganancias mediante una mayor adopción de prácticas de ne-
gocios y tecnologías que aprovechen el sistema IoE. Se calcula que podrían ob-
tenerse otros US$ 544.000 millones si las compañías ajustaran sus estrategias
para aprovechar mejor esta tendencia. Y el mercado potencial para la próxima

década: US$ 14.400 millones. Mucho.
“Esta nueva Internet tiene la capacidad
de reformar la economía global y trans-
formar significativamente sectores cla-
ve”, afirma Ricardo Moreno, VP de Part-
ners US y Latam de Cisco. “La pregunta
es quién liderará la vanguardia y será el
ganador indiscutido. Nuestro estudio
dejó entrever que el éxito no tendrá
que ver con la ubicación geográfica ni
con el tamaño de la empresa, sino con
quien logre adaptarse con mayor rapi-
dez a este modelo.” El nuevo escena-
rio global que favorece la igualdad de
oportunidades.
Baratísimo
Para que cualquier cosa o elemen-
to se pueda conectar a Internet, lo
que faltaba eran sensores y pro-
cesadores producidos a costos
mínimos. Y eso es lo que está logrando Texas Instruments: hoy vende chips
a US$ 0,99. Durante los últimos años, la infraestructura de red también siguió
creciendo y desarrollándose por múltiples canales. En particular, ha aumen-
tando la penetración geográfica gracias a las redes celulares que transitan el
camino de las tecnologías 3G, 4G y LTE (transmisión 4G a las más altas veloci-
dades), algo que convertirá en realidad el sueño de la banda ancha inalámbrica.
Cisco tiene ambiciosos planes para IoE: “Vamos a ser la compañía número 1”,
pronostica su CEO John Chambers, especialista en liderar transiciones de mer-
cado para que su empresa esté siempre un paso adelante en las sucesivas olas
tecnológicas. Pero IoE no es el sueño de una compañía, sino de un ecosistema. El
software es una parte clave del modelo IoE, y aquí aparecen jugadores externos
a la estructura tradicional provista por Cisco, entre ellos, IBM, Oracle y Microsoft.
Por su parte, HP también se encuentra trabajando fuertemente en el área de redes,
desde que compró 3Com. El ecosistema además se verá fortalecido con el anun-
cio exclusivo dado a conocer recientemente en el PartnerSummit; Cisco Open.
“Se trata de una nueva generación de chips programables que estarán en el
corazón de los switches. De esta forma, la infraestructura de Internet contará
en cada switch con APIs (del inglés, “application programming interface”), que
permitirán a otras compañías programar sobre ellas”, explica Juan José Nogue-
ra, CEO de la distribuidora de hardware Distecna. Un switch no funcionará más
como un router con capacidades de priorizar tráfico, sino que poseerá un nuevo
nivel de inteligencia: comprenderá el nivel de importancia del contenido que
pasa a través de él.
La inteligencia ya no radicará solamente en el centro de datos. Existirá una
“Network as Platform” (red como plataforma), propuesta por el mismísimo
John Chambers. Las consecuencias de esta revolución potencial aún no se
comprenden cabalmente, pero algo hay cierto: Internet será una red inteli-
gente ¡sin servidores!
Todos podemos hacerlo
Mientras el futuro sigue delinéandose, la realidad es que los objetos ya pueden
conectarse a Internet. Un cultivo de maíz —una de las soluciones presentadas por
Cisco— puede, a partir de sensores especiales, dialogar y pedir cosas en tiempo
real de acuerdo con sus necesidades: más riego, fertilizantes, cambios en la
temperatura. Google, en un ejemplo de vanguardia, diseñó un auto que tiene
más de 300.000 kilómetros recorridos por las calles de San Francisco, que se
maneja sin conductor, en todo tipo de condiciones terrestres y cambios de
clima. Incluso se maneja a sí mismo mejor de lo que lo haría una persona.
Para que cualquier cosa o elemen-
to se pueda conectar a Internet, lo
que faltaba eran sensores y pro-
cesadores producidos a costos
De DónDe provenDrá el valor
Los principales sistemas generadores de valor del
sistema IoE en 2013 serán:
n Cadena de abastecimiento: US$ 158.700 millones
n Experiencia del cliente: US$ 145.200 millones
n Innovación: US$ 110.500 millones
n Recursos: US$ 109.700 millones
n Productividad de los empleados:
US$ 89.300 millones
Fuente: Índice de Valor en IoE 2013 de Cisco Systems
¿Cuál es nivel De Confianza en ioe?
Los líderes empresarios
de los países emergen-
tes esperan obtener
beneficios de la Internet
de las cosas. Según el
estudio de Cisco, son
los más optimistas res-
pecto a la obtención de
valor (en una escala de 1 a 10):
1. inDia
2. China
3. Brasil
4. MéxiCo
5. rusia
6. países no
eMergentes
8,2
8
7,9
7,4
7,2
6,7
Fuente: Índice de Valor en IoE 2013 de Cisco Systems
(
INNOVACIÓN

Gracias al sistema IoE, estos vehículos pueden conectarse entre sí, y saber,
por ejemplo, que hay tres vehículos adelante que están pisando el freno. Es-
tos autos podrán moverse como colonias, en las cuales la prioridad es el
tráfico del conjunto. Y no es ciencia ficción.
Desde 2010, la empresa Xively, que concreta modelos para funcionar en la
Internet de las cosas a través de servicios basados en la nube, comerciali-
za soluciones IoE. Una de las más notables: un sistema que emplea chips que
implantan en las orejas de las vacas y permiten asegurarse de que se están ali-
mentando bien y que nada les falta. Cada vaca genera por año 200MB de datos.
Para aprovechar la Internet de las cosas, una empresa tiene que pensar en cuáles
son las mejoras disruptivas a las que accedería si los objetos que son parte de su
negocio usan Internet para M2M o P2M.
Juan Pablo Estévez, director general Multi Country Region de Cisco, comparte un
caso que están estudiando: “Tenemos una empresa minera que descubrió con
IoE la posibilidad de garantizar una calidad extrema en el producto que vende.
Si el producto comunica su estado en tiempo real, se logra mejorar su grado de
pureza. Esto no solamente le facilitaría elevar sus precios, sino acceder a nuevos
mercados. Sería parte de una elite de proveedores mundiales capaces de proveer
ese componente a esa calidad”.
El árbol que invierte en la Bolsa
En Bélgica hay un árbol digno de Magritte. Se trata de @eostalkingtree, el primer
árbol con capacidad de enviar mensajes por Twitter al mundo. Ericsson mismo
expandió esta experiencia en diferentes países. Puede seguirse en #ectree.
El árbol habla y comunica su estado, los cambios de clima, toma fotos del entorno,
es capaz de detectar si alguien lo tocó. La tecnología de computación en la nube le
permitirá al árbol hasta pedir dinero prestado a través de Twitter, recaudar algunos
dólares y acceder a sistemas de Big Data especializados en mercados financieros,
invertir lo que le hayan donado y reunir varios cientos de millones. Después orga-
nizarse como una persona jurídica y usar su poder: decidir, por ejemplo, que toda
su especie debe estar en IoE. El árbol se multiplicaría de formas insospechadas.
Esta es la tecnología actual, no la del futuro. Y aún no hemos hablado de la “ca-
pacidad de fuga”. La firma de computación en redVMware permite virtualizar
computadoras de forma tal que cada servidor físico contenga varios servidores
virtuales. Con su solución Vmotion, estos servidores virtuales podrían moverse
por el ciberespacio. Las máquinas ya no están contenidas en un lugar físico, no se
encuentran en un centro de datos, vuelan por la red.
En esta “vida 3.0”, el poder será de los que sepan dialogar en estos nuevos tér-
minos, los que sean capaces de crear ecosistemas
y adaptarse a las tecnologías emergentes. Al-
gunas serán pequeñas compañías, otras,
grandes corporaciones; quizá alguna
persona lo logre. Así como Copérnico
nos movió del centro del Universo y
Freud del centro del “Yo”, IoE nos des-
tierra del centro del universo “dialógi-
co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen),
y mucho más de lo que lo hacen los
humanos. z
© WobI
Pablo Wahnon es matemático, colaborador especiali-
zado en tecnología y negocios.
ConversaDores
En la actualidad, el porcentaje de
diálogo en Internet se divide así:
Fuente: John Chambers, del Cisco Partner Summit 2013
M2M
(máquina a máquina): 45%
p2M
(persona a máquina): 24%
p2p
(persona a persona): 31%
la ley De MetCalf
Esta ley afirma que el valor de una
red crece según la cantidad de nodos
conectados. Así, en su momento, un
fax solo no valía nada, pero a medida
que se agregaron más equipos a la
red, aumentó su valor.
En Internet of Everything (IoE) ya hay
10.000 millones de dispositivos conec-
tados, y se espera haya muchos más.
Otro ejemplo claro es el de las redes
sociales: cuantos más usuarios
contactos hay, más valor se
obtiene.
virtuales. Con su solución Vmotion, estos servidores virtuales podrían moverse
por el ciberespacio. Las máquinas ya no están contenidas en un lugar físico, no se
En esta “vida 3.0”, el poder será de los que sepan dialogar en estos nuevos tér-
minos, los que sean capaces de crear ecosistemas
y adaptarse a las tecnologías emergentes. Al-
gunas serán pequeñas compañías, otras,
grandes corporaciones; quizá alguna
persona lo logre. Así como Copérnico
nos movió del centro del Universo y
Freud del centro del “Yo”, IoE nos des-
tierra del centro del universo “dialógi-
co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen),co”. Las cosas hablarán (ya lo hacen),
y mucho más de lo que lo hacen los
es matemático, colaborador especiali-
contactos hay, más valor se
obtiene.
s e c c i ó n a u s p i c i a d a p o r
072_075 INNO Tecno futuro.indd 75 7/23/13 11:36 AM

01 avisos.indd 20 7/19/13 6:53 PM

01 avisos.indd 21 7/19/13 6:54 PM

estrategia
L
os medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo.
Algunas personas, por no decir todas, imploran para que les pongan
un “me gusta” en Facebook, mientras que otras fastidian a los usuarios
para que sean sus seguidores en Twitter u ofrecen pruebas gratis con
la esperanza de que se transformen en clientes de largo plazo. Incluso
están las que ofrecen recompensas que no representan ni los valores
de su marca ni los intereses de los consumidores.
La realidad es que, a pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten
cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las orga-
nizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido.
En cambio, los movimientos sociales exitosos lograron capturar y mantener a
millones de seguidores durante largos períodos de tiempo, a menudo con una
mínima fracción de lo que las empresas invierten en marketing.
¿Qué lecciones podemos aprender de los movimientos
sociales y sus organizadores?
En esencia, los movimientos sociales sobresalen en un objetivo simple: movilizar a
las comunidades hacia una acción colectiva en torno de las cosas que les importan.
Si bien el estereotipo de los movimientos sociales son los activistas radicales que
o
t
L
os medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo.
¿Tuitear
078_081 ESTRA tuitear.indd 78 7/22/13 2:23 PM

protestan en las calles (“Occupy Wall Street” o la“Primavera Árabe”), en realidad esos
esfuerzos abiertamente políticos solo son un subconjunto de un grupo mucho
más amplio. Pensemos, por ejemplo, en los movimientos como“Correr descalzo” o
“Hágalo usted mismo”, fomentados por comunidades apasionadas por las actividades
y elecciones de estilos de vida diferentes. Lo interesante es que ambos movimientos
fueron respaldados por empresas con fines de lucro (la firma de calzado de goma
Vibram y el mercado online de venta de objetos Etsy, respectivamente), que ayudaron
a expandirlos más allá de la audiencia inicial para llegar a una mucho más grande.
Hace 10 años, Anand Swaminathan y James Wade, de la Universidad de Emory,
explicaron que cuando las compañías nuevas sobreviven y crecen, sus esfuerzos a
menudo “tienen una extraña semejanza con las tácticas y estrategias adoptadas por
las organizaciones que promueven los movimientos sociales”. No puede sorpren-
dernos, entonces, que las empresas visionarias ahora estén considerando de mane-
ra cuidadosa la intersección entre estos movimientos y la estrategia de negocios.
Swaminathan y Wade plantearon que, para triunfar, los movimientos deben
contar con cuatro recursos básicos: liderazgo y estructura; conocimien-
to técnico o experiencia previa; recursos financieros y de información, y
legitimidad. Agregaríamos otros dos recursos a la lista: una estrategia de
comunicación que permita alcan-
ce, participación, escala e impacto
nunca antes visto, y un compro-
miso auténtico y de largo plazo
por parte de los líderes. Este último
punto es crítico, porque es importan-
te ser realista y saber dónde aplicar y
dónde no esta clase de estrategias.
Compañías como Tom’s Shoes, Patago-
nia y Kickstarter han triunfado porque
sus marcas, productos y razón para ser
rentables explotan los movimientos.
Cada una logró entretejer la acción
colectiva directamente en su estrategia
de experiencia de marca y, al hacerlo,
expandió sus respectivos movimientos
entre un público más amplio y aumen-
tó su efectividad y rentabilidad.
Cuando una organización se com-
Las investigadoras
PauLa GoLdman es antro-
póloga y emprendedora social.
Su trabajo de investigación
para el doctorado de Harvard
analizó cómo las ideas no
ortodoxas se convierten en la
norma. Es directora de Omid-
yar Network, una entidad de
inversión filantrópica creada
por Pierre Omidyar (fundador
de eBay).
Suzanne GibbS Howard
colidera el negocio de IDEO
dedicado al Diseño Organiza-
cional y de Sistemas.
o no
tuitear?La forma en que se diseñan hoy los
movimientos sociales —con un fuerte
sentido de propósito— puede ayudar a
las marcas a influir en una gran masa
de consumidores y ganar fidelidad.
Por PauLa GoLdman y Suzanne GibbS Howard

estrategia
La pasión mueve
el mundo
The Bold ITalIc
Whole Foods
dropBox
eTsy
FITBIT
hackFWd
kIcksTarTer
The NorTh Face
opeNIdeo
NIke+ FuelBaNd
Blue BoTTle coFFee
23 + me
pINTeresT
BedsIder
Zappos
d
mostrar lo mejor de la vida
urbana
vivir de manera
saludable
simplificar la vida
crear y vender
artesanías
ayudar a la gente a tener
una vida más activa
liberar el talento
tecnológico europeo para
construir compañías
alimentar proyectos
creativos
mover los límites de las
actividades al aire libre
resolución de problemas
globales por el bien común
vivir la vida como si fuera
un deporte
vender café que no genere
culpa ingerir
ayudar a la gente a
conocer sus genes
compartir productos y
hallazgos creativos
prevenir los embarazos
no deseados
realizar una tarea con
un propósito superador
contenido generado
por el usuario
Fanáticos de la comida
colaboración radical;
autoeficacia
movimiento de
hacedores
movimiento de
autocuantificación
(Quantified self movement)
start-ups europeas
crowdfunding
deportes de aventura (ee.
uu.), renovación al aire
libre (china)
crowdsourcing
movimiento de
autocuantificación
(Quantified self-movement)
capitalismo consciente
medicina personalizada
Álbum de recortes
Feminismo 2.0
Felicidad
agosto-septiembre 2013agosto-septiembre 2013
N
Blue Bo
CompañÍa pasión movimiento

81.
relaciona un nuevo “movimiento al
aire libre” con las antiguas y arraiga-
das creencias sobre el poder de la
naturaleza para renovar el espíritu.
De modo de ilustrar este concepto,
las imágenes incluyen a un antiguo
poeta chino representado con su
estilo tradicional pero vistiendo un
equipo de The North Face.
La empresa también montó un centro
neurálgico social en el que los“novatos
de las actividades al aire libre” pueden
personalizar la experiencia y encontrar
aventuras que les agraden. En China,
tanto el canal digital como el mino-
rista apuestan a conectar a los recién
llegados con entusiastas y clubes que
tienen experiencia en las actividades al
aire libre. A medida que la plataforma
evolucione, ayudará a los aspirantes a
aventureros a planificar viajes, aprender
habilidades y compartir experiencias.
Alejarse del centro hacia los márgenes
de la sociedad permite a las empresas
sortear los temas tabú con una libertad
que rara vez se disfruta en otros ám-
bitos. En 2010, la Campaña Nacional
estadounidense para Prevenir el Emba-
razo Adolescente y No Deseado lanzó
junto con IDEO el programa Bedsider,
un recurso de información anticon-
ceptiva “sexo-positiva” para jóvenes de
entre 18 y 29 años. El equipo de diseño
reconoció que a las mujeres jóvenes
no les interesaba o no tenían suficien-
te conocimiento sobre los métodos
anticonceptivos. Por el contrario, era
una mera tarea de rutina.
Bedsider aborda a las mujeres de ma-
nera renovada y las invita con audacia
a “tomar el control de su vida sexual”.
En noviembre de 2011, la Campaña
Nacional de los Estados Unidos inau-
guró la cruzada de servicios públicos
multimedia a 3 años, a través de la
cual promocionó a Bedsider y su sitio
web, en el que brinda información
sobre los métodos de control de la
natalidad disponibles. El esfuerzo
Lo “in” y lo “out”
en medios sociales
La realidad de construir
una comunidad con
participación y
propósito obliga a las
organizaciones a
reconsiderar qué
cosas importan hoy
en un mercado en el
que los consumidores
exigen más que meros
productos y servicios;
desean una marca en
la cual creer.
in
perTeNeNcIa
parTIcIpacIóN
dIreccIóN del movImIeNTo
por parTe de la marca
exclusIvo
aspIracIóN
out
creeNcIa
propósITo
auToorgaNIZacIóN
INclusIvo
auTorrealIZacIóN
promete genuinamente con la idea de satisfacer las auténticas pasiones de
una determinada comunidad, las “estrategias de los movimientos” pueden me-
jorar de manera contundente el desempeño. No obstante, no se puede fabricar
un movimiento para cada producto: si algo es visto como una solución de
marketing rápida es poco probable que triunfe.
Los 4 principios para movimientos sociales
Estos puntos permiten influencia a gran escala. Juntos, pueden ayudar a las
firmas a canalizar su atención hacia nuevas prácticas sostenidas que derivan en
mayor lealtad, influencia y éxito.
1empIece lejos del ceNTro.
permITa Que la geNTe persoNalIce.
En general, el cambio social surge en los márgenes de la sociedad y puede, en
algunos casos, impulsar a la corriente principal hacia una nueva realidad. Del
mismo modo, una compañía que desea catalizar un movimiento debe empezar
lejos del centro con un punto de vista diseñado para inspirar. Las palabras e imá-
genes audaces y provocativas deberían apuntar a las personas de manera fresca
y atractiva. Aquí radica la clave: para lograr una gran atracción, los consumidores
necesitan simultáneamente sentirse libres para personalizar el mensaje y hacerlo
propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente.
Tomemos como ejemplo a The North Face (TNF), proveedor global líder de ropa
tecnológicamente innovadora para usar al aire libre. Durante más de 40 años, la
compañía unió fuerzas con los principales atletas del mundo “para definir los límites
de lo que es humanamente posible”. Después de consolidar la marca en Asia, TNF se
propuso analizar cómo conectarse en profundidad con los consumidores chinos.
De esta manera, la firma identificó un ángulo específicamente chino para empe-
zar lejos del centro. Desde tiempos inmemoriales, sus poetas han encontrado el
rejuvenecimiento en la naturaleza. Hoy, dado que la gente cada vez tiene menos
tiempo para disfrutar de esos beneficios, hay un deseo tangible por volver al
aire libre y “renovarse”. Entonces, el equipo de diseño creó una campaña de
marketing sugestiva, llamada “Go Wild”, en asociación con Ogilvy. La campaña
/wobi.es

estrategiaestrategia
Fiebre
del oroThe Golden CirCle es la fórmula del espeCialisTa en innovaCión
simon sinek para Tener un neGoCio verdaderamenTe exiToso e
inspirador, basado en un sueño y un propósiTo real.
Por Pablo Wahnon
082_084 ESTRA Simon SinekG.indd 82 7/22/13 2:23 PM

M
artin Luther King, Steve Jobs y los hermanos
Wright llevaron adelante sueños diferentes.
Muchas veces, las dificultades que encontraron
en su camino fueron más allá de lo imaginable.
Pero tenían una estrategia de largo plazo —un
propósito firme—, y una fuerte empatía con la
comunidad a la cual deseaban conquistar. Esos
fueron los pilares de su éxito.
Cuando se trata de definir una estrategia que tras-
ciende el contexto, de largo plazo, las organizaciones
se enfrentan a mucho más que un conjunto de acciones a realizar. Deben encarar
preguntas filosóficas, interrogantes sobre lo que verdaderamente están haciendo.
Simon Sinek, CEO de la consultora Sinek Partners, dice: “Descubrí un patrón que se
repite en todas las organizaciones exitosas. Lo llamo ‘El círculo de oro’”. Al estudiar
diversos tipos de empresas, el especialista descubrió que así sean empleados o
managers, todos saben lo que hacen, no muchos conocen el “cómo” se hace, y
muy pocos saben “por qué” hacen lo que hacen, justamente, lo que más importa
conocer. El círculo de oro de Sinek, un modelo poderoso de liderazgo inspirador,
se dibuja, literalmente, como una órbita, en la que el “Why” (Por qué: la
causa) está en el centro, rodeado por el círculo del “How” (Cómo:
proposición de valor), y este, a su vez, enmarcado en el
“What” (Qué: productos y servicios).
Esta metodología ayuda a los managers a encontrar
una manera de inspirar a su gente, e incluso
hasta de comprender por qué podrían no
estar haciéndolo. Es probable, según Sinek,
que la respuesta sea que la firma no está
respondiendo a una pregunta clave:
“Por qué hacemos lo que hacemos”.
Compradores de creencias
Un ejemplo: hay dos fabricantes
de computadoras. El primero dice:
“Hacemos computadoras genia-
les, son sencillas y fáciles de usar
y están bellamente diseñadas.
¿Desea una?”.
El otro: “En todo lo que hace-
mos creemos que hay que
quebrar el statu quo. Para eso
hay que pensar diferente, y
por eso hacemos compu-
tadoras geniales, que son
fáciles de usar y están
bellamente diseñadas.
¿Desea una?”.
¿Nota la diferencia?
La primera frase es
de una empresa in-
formática cualquiera,
la segunda es de
Apple.“La gente no
compra un produc-
un hombre popular
Simon O. Sinek es autor, conocido por
popularizar el concepto de “The golden
circle” (El círculo de oro), descripto en
las conferencias TED como “un modelo
sencillo pero poderoso para inspirar a
los líderes a iniciar su recorrido con una
pregunta: ‘¿Por qué?’”. Es decir, hurgan-
do en el propósito de lo que hacen.
Sinek es asesor del think tank en inves-
tigación de las fuerzas armadas de los
Estados Unidos, RAND Corporation, en
la que aconseja en temas de innova-
ción y planificación. Su primera charla
en TEDx, «How Great Leaders Inspire
Action», es la séptima más vista en TED.
com. Su libro de 2009, Start With Why:
How Great Leaders Inspire Everyone
to Take Action, habla de la toma de
decisiones basada en la biología.
Sinek es oriundo de Wimbledon, Ingla-
terra. Vivió en Sudáfrica y Hong Kong.
to, sino una creencia, y eso es válido
también para los empleados de una
compañía. Si ellos conocen el“Por qué”
(propósito) trabajarán de otra forma y
con otro compromiso”, afirma Sinek.
El “Por qué” no tiene que ver con ganar
dinero: es una causa. Es el propósito,
la creencia, el por qué de la existencia
de la compañía y la razón por la cual
debería ser importante para alguien.
“En este sentido, el problema de las
empresas —añade— no es contratar
gente, sino encontrar a las personas
adecuadas, que crean en lo mismo
que la organización. Esa gente pondrá
el corazón, el esfuerzo y hasta las lágri-
mas para alcanzar sus metas.”
Sueños, ¿sueños son?
Los estadounidenses hermanos Wright
(Orville y Wilbur) creían que si logra-
ban construir una máquina que volara,
cambiarían el mundo. Pero no eran
los mejor preparados para tamaña
aventura por esos años (1900). Samuel
Langley, astrónomo, físico, inventor
—llegó a construir dos modelos de
aviones que volaron, pero no logró

estrategia
pilotearlos con éxito—, estaba bien financiado y tenía los mejores contactos. Hasta
el New York Times seguía sus pasos. Todo el mundo lo apoyaba. El público ni sabía
quiénes eran los hermanos Wright.
Hoy, sin embargo, nadie conoce a Langley. La diferencia es que Langley sólo
quería ser rico y famoso, y cuando los hermanos Wright dieron el paso clave, Lan-
gley simplemente perdió interés en la aviación, ni siquiera se ofreció a ayudarlos
en su proyecto brindándoles, por ejemplo, nuevas herramientas tecnológicas.
La gente que creía en los Wright trabajó con ellos como parte de su propio sue-
ño, los que estaban con Langley, solo lo hicieron por dinero.
Y en el caso de Martin Luther King, todas aquellas personas —250.000— que con-
currieron a su famosa marcha en la gran plaza de Washington DC, junto al Lincoln
Memorial, lo hicieron por un sueño, el suyo propio, ni siquiera por el de King.
El grave error de las empresas
Normalmente, las compañías comienzan a pensar y comunicar desde el círculo
más amplio, de afuera hacia adentro; es decir, de lo más fácil a lo más complejo.
“Pero las organizaciones exitosas, sin importar su rubro y tamaño —apunta Sinek—,
lo hacen a la inversa. Piensan, actúan y comunican de adentro hacia fuera.”
La empresa de correo UPS es un botón de muestra sobre cómo trazar una es-
trategia de largo plazo basada en el círculo de oro. No solo le permite sobrevivir
en el mercado, sino también descubrir nuevos modelos de negocios. En su caso,
modelos que le permitieron ampliar su oferta de productos y servicios.
Hubo un momento disruptivo en la historia de la compañía, cuando alguien
definió los objetos que transportaban de nuevas maneras: “No son paquetes,
son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son
pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”.
Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversificar el nego-
cio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de
transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo
lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la
entrega en 24 horas. Muchas farmacias de los Estados Unidos envían
sus recetas; los farmacéuticos que las aprueban son empleados de
UPS, ubicados en su centro de logística.
Un informe de PricewaterhouseCoopers denominado“Execution-
focused leadership” demuestra cómo las estrategias de largo plazo
son clave en una organización, y que esto se ve de manera palmaria
cuando vienen los tiempos difíciles. La investigación subraya la
importancia de que todos los empleados de la empresa trabajen en
conjunto para lograr metas específicas y medibles. Haciendo una
analogía con el círculo del“Por qué” de Sinek, esta visión sostiene que
es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lu-
gar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe
unir el corazón de su gente a su propio corazón. z
© WobI
Pablo Wahnon es matemático, colaborador especializado en tecnología y negocios.
estrategia
prinCipios del liderazGo
foCalizado en la
ejeCuCión, seGún pwC.
1Claridad. ¿Sabemos lo que es más
importante para la compañía?
2Compromiso. ¿Creemos en las
metas y queremos lograrlas?
3Acción. ¿Sabemos qué debemos
hacer para lograr esas metas?
4Disposición. ¿Estamos dispuestos a
levantar barreras internas?
5Sinergia. ¿Podemos trabajar juntos
para lograr las metas?
6Informes. ¿Informaremos en forma
regular sobre nuestros resultados?
el CírCulo de oro, dibujado por simon sinek.
Todo éxiTo empresario parTe de un sueño.
son pacientes” (UPS transporta medicamentos). “No son paquetes, son
pasajeros”. Y después: “No es un paquete, es usted”.
Cada una de estas visiones comenzó a transformar y diversificar el nego
cio de la mano de su cadena de valor. UPS ya no es solo una empresa de
transporte. Ahora, por ejemplo, Toshiba subcontrata sus servicios para todo
lo relacionado con las reparaciones de notebooks, de modo de garantizar la
es crucial concentrarse en lo más básico y profundo del propósito, en lu
gar de dispersar esfuerzos en múltiples objetivos. Cada organización debe
unir el corazón de su gente a su propio corazón.
© WobI
Pablo Wahnon
l CírCulo de oro, dibujado por simon sinek.
Todo éxiTo empresario parTe de un sueño.
el
Todo éxi

01 avisos.indd 25 7/19/13 6:54 PM

Columnista
¿Qué juego inventó usted
en los últimos tiempos?
A
lguna vez todos fuimos niños y,
como tales, experimentamos esa
increíble sensación de euforia
y logro que producía inventar
juegos y utilizar espacios al
azar para ser los coreógrafos de
un pasatiempo personalizado que disfrutába-
mos mucho. No había límites sobre qué jugar
y dónde. ¿Qué pasaría si pudiéramos volver a
encender la chispa de la creatividad de nues-
tra infancia? No solo sería muy divertido, sino
también de gran utilidad para guiar nuestro
pensamiento estratégico. De hecho, la base de
las estrategias más exitosas no es superar a los
rivales sino crear nuestro propio juego, nuestro
propio espacio de mercado. Este enfoque es
muy importante durante épocas turbulentas y
de cambio acelerado, en las que desaparecen las
definiciones y los estándares tradicionales.
Hay un creciente reconocimiento de que la
creatividad —o el ingenio, como prefiero deno-
minarla— es un componente vital del pensa-
miento estratégico. Un artículo de Businessweek,
titulado “What Chief Executives Really Want”,
decía lo siguiente: “Según una encuesta a 1.500
presidentes ejecutivos, realizada por el Institute
for Business Value de IBM, los CEO identificaron
a la ‘creatividad’ como la capacidad de lideraz-
go más importante para la empresa del futuro”.
De todas las cualidades personales, eligieron la
creatividad como piedra angular del éxito, por
delante de pilares tradicionales como el conoci-
miento de la industria, las habilidades interper-
sonales e incluso la innovación. Es evidente que
hay un cambio de mentalidad, lo que nos lleva
a plantearnos cómo explotar nuestro reservorio
personal de pensamiento creativo.
Crecí en Budapest, Hungría, que en esos tiem-
pos era parte del bloque oriental de los países
comunistas. Una vez, cuando tenía 8 o 9 años,
estaba con mi mejor amigo en su departamento.
Era principios del invierno y ambos sentíamos
ganas de hacer algo nuevo y divertido. Sin nada
especial al alcance de la mano, excepto nuestra
imaginación y unos pocos objetos de los que
hay en todos los hogares —una caja de fósfo-
ros, terrones de azúcar, cinta adhesiva, un trozo
de cuerda—, improvisamos un pasatiempo en
cuestión de minutos.
El departamento de mi amigo, en la planta
alta de una tienda de accesorios para el hogar,
tenía un balcón sobre la vidriera frente a la cual
se paraban los transeúntes. Llenamos la caja
de fósforos con terrones de azúcar para que
fuera más pesada, y la recubrimos con cinta
adhesiva dejando el pegamento del lado de
afuera. Asomados al balcón, hicimos descender
el dispositivo pegajoso atado a una cuerda, de
modo tal que aterrizara en la parte superior del
gorro de lana de un individuo parado frente a la
vidriera. A continuación, tiramos enérgicamen-
te de la cuerda para que el gorro se levantara
como por arte de magia. Repetimos el ejercicio
con cada nuevo transeúnte que se detenía fren-
te a la vidriera, y recuerdo que la sorpresa y las
maldiciones de nuestras víctimas nos parecían
lo más divertido del mundo.
¿Qué historias similares recuerda de su niñez?
¿Inventó algún juego que le trae a la memo-
ria momentos agradables? Todos tenemos
anécdotas similares que emergen a la superfi-
cie si utilizamos el disparador apropiado. Nos
permiten volver a conectarnos con el ingenio
natural de la niñez. Y una vez recuperado, le
servirá como reservorio personal del pensa-
miento creativo para su negocio. z
© WOBI
Gabor GeorGe burt
es un experto en innovación, creatividad y
estrategia reconocido internacionalmente.
Su vasto conocimiento técnico en
diferentes esferas ayuda a las empresas
a superar las limitaciones percibidas
y diseñar estrategias de crecimiento
exitosas. Su libro Slingshot incluye un
marco para conectar la creatividad con
una estrategia inteligente.
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sino crear nuestro propio juego.
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Revista
z Mi pobre angelito 90
Un niño suelto en Internet es el temor de cual-
quier padre. El creador de la aplicación KidBox,
Martín Larre, encontró una solución grande
para un problema de pequeños. De Europa a
la Argentina, pasando por el enorme mercado
mexicano, tiene cientos de miles de usuarios.
z Wayra resort 94
¿En la búsqueda de inversores? Acérquese
a la aceleradora de start-ups de Telefónica y
disfrute de un emprendimiento perfecto.
Todos los servicios están incluidos.
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(y yo no estoy) 110
Airbnb, creada por tres emprendedores que
ofrecían su departamento a extraños por
un alquiler temporario en San Francisco,
hoy cubre 34.000 ciudades en 192 países
y tiene cientos de miles de miembros que
ofrecen desde habitaciones a islas privadas.
televisión
z Steve Jobs
De hippie a millonario. Historias personales,
secretos, fracasos y éxitos. Un documental
sobre la vida del empresario más polémico de
nuestra época. Martes 27 de agosto 22.00 hs.
z Pequeñas grandes ideas
Cómo implementar ideas fáciles para
alcanzar un mundo más sustentable.
Miércoles 21 de agosto 21.00 hs.
z Sueño emprendedor
Recorra el mundo junto a Jonnie Irwin en
busca de personas deseosas de emprender el
negocio de sus sueños.
Jueves 15 de agosto 22.00 hs.
site
z Linda Rottenberg: Cuando los
emprendedores de verdad salen a la luz.
z Richard Branson: ¿Pueden los em-
prendedores salvar al mundo?
z Mark Thompson: Las verdaderas
motivaciones de los emprendedores.
Steve
Jobs
Richard
Branson
Martín
Larre
089 EMPREND Movistar.indd 89 7/23/13 10:41 AM

EMPRENDEDORES
Mi
pobre
angelito K
L
La idea de que los niños son “nativos digitales”, como los
define Martín Larre, resulta difícil de digerir para la mayoría
de los adultos. “Muchos chicos manejan la computadora
mejor que sus padres”, agrega Larre, y basta con ver a un
niño frente a cualquier artefacto digital, para comprobar
empíricamente el entendimiento directo que existe entre
las partes. El problema —y no se trata de un inconveniente
menor— reside en que la parte informática está pensa-
da, diseñada y fabricada por adultos. Y más importante y
problemático aún: los contenidos también son provistos por
adultos. De ahí el comprensible resquemor de los padres.
Un mundo pequeño
Larre, argentino de 35 años
radicado en Uruguay, vio una
oportunidad en esta contradictoria
situación de un lugar que resulta
inhóspito y peligroso para sus habi-
tantes naturales. “Nosotros —dice
Larre, quien fundó KidBox junto
con su socio uruguayo Alan Kind en 2011— vimos que los ni-
ños se manejaban en un mundo de 20 sitios, que eran los que
los papás más conocían. Y si pedían entrar a algún otro, los
padres dudaban.” Como solución, Larre y Kind desarrollaron
una aplicación llamada “KidBox Niño Seguro”, que se descarga
gratuitamente en la computadora o tablet (sus versiones pre-
mium tienen costo). Al abrirla, se despliega un ambiente que
toma toda la pantalla, y del cual los niños no pueden salir sin
que los padres ingresen una clave. Dentro de KidBox, los chi-
cos pueden enviar y recibir mails, jugar, ver videos, escuchar
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91. wobi.com/magazine 91. 91.
o Un niño suelto en Internet es
el temor de cualquier padre.
El creador de la aplicación
KidBox, Martín Larre, encontró
una solución grande para un
problema de pequeños.
De Europa a la Argentina,
pasando por el enorme
mercado mexicano, tiene
cientos de miles de usuarios.
/wobi

EMPRENDEDORES
música y navegar por Internet normalmente, pero solo a través de sitios seleccio-
nados para su edad por un equipo interdisciplinario de maestras y psicopedagogas
contratadas por la firma en el momento del desarrollo del producto.
La oportunidad de un problema no resuelto
Todo comenzó un verano, en Punta del Este...
Larre, por entonces un joven abogado argentino, conoció en el balneario a su
futura mujer uruguaya. Para que el matrimonio se consumara, uno de los dos iba a
tener que mudarse al otro lado del río... y fue él quien se cruzó de orilla.
“Cuando llegué a Uruguay —rememora— no conocía a nadie más que a mi mujer,
y me dije: ‘Vamos a estudiar algo para conocer gente’. Me metí en marketing, y un
profesor me invitó a trabajar en una agencia de publicidad, Punto Ogilvy. Allí me
especialicé en desarrollo de campañas para público familiar, enfocado en niños. Tra-
bajaba para grandes marcas, como Disney, Longman Pearson y Discovery. Lo hacía
como consultor externo, pero pasaba mucho tiempo en las compañías. Las grandes
empresas estaban apenas comenzando a tratar de llevar a los niños a sus sitios web y
ese tipo de cosas, y siempre nos pedían: ‘En lo que hagas, que haya una pata digital’.
Al mismo tiempo recibía muchos mails de padres que decían:
‘Cuando me mandaste a la Web, me complicaste’.
Antes, los chicos leían revistas. Ahora pedían ir a Internet, y los padres no sabían bien
qué hacer. Entendí que ese problema no estaba bien resuelto y vi la oportunidad.”
Se asoció con Kind, quien dejó IBM para ocuparse de la parte técnica del proyecto, y
ambos echaron a andar el negocio. Arrancaron con aportes propios, de US$ 20.000
cada uno, más un subsidio de US$ 25.000 de la Agencia de Innovación de Uruguay.
Con eso lanzaron la aplicación en español, y luego hicieron una ronda de inver-
sión, “a la que le dedicamos mucho tiempo”, comenta Larre. “Buscamos inversores
ángeles, tanto de Uruguay como de la Argentina.
Fue una ronda de US$ 500.000, y metimos socios de primer nivel, como Mario
Vázquez, ex presidente de Telefónica Argentina; Pablo Aristizábal, creador del
Centro Emprendedor GENXXI; Mariano Suez, de Film Suez, y Martin Teuer, director
ejecutivo de BGH Positivo. Tuvimos suerte. Gozamos de la ventaja de poder elegir,
y escogimos a aquellos que tenían una visión parecida a la nuestra.
Un inversor es diferente de un fondo. Un fondo puede querer que hagas una IPO; en
cambio, los inversores, además del retorno, quieren participar en compañías que les
diviertan. Ellos nos abrieron puertas de muchas firmas a las que deseábamos llegar.”
Firmas proveedoras de contenido, por ejemplo, y también fabricantes de hardware,
como Disney y Discovery. “Les decíamos: ‘Tenemos esta aplicación, y queremos
presentar vuestros contenidos en ella’”, relata Larre. “Después nos acercamos a los
fabricantes, porque vemos una gran oportunidad allí. Estamos trabajando con los
líderes, como Samsung, para que el usuario se la lleve gratis por comprar la tableta.
En todas estas empresas hemos tenido excelente recepción. Hoy, las tabletas son un
commodity. Las hay para niños, como la Nabi, que se caen y no se rompen.”
Cobrar cuesta
Fue la penetración de mercado de las tabletas, justamente, lo que permitió que
KidBox tomara fuerza en el último año, al descender la edad de los niños que co-
mienzan a acercarse a Internet. “Antes, con el mouse, era más complicado —sostiene
Larre—, porque se necesitaba más coordinación. Había que esperar a que un chico
cumpliera cuatro o cinco años para que se metiera en Internet. En cambio ahora,
con el iPad, que es súper intuitivo para ellos, tenemos pequeños de menos de dos
años que ya empiezan a navegar.” Pese a estar concebida originalmente como una
plataforma para PC con Windows o Mac, la aplicación está experimentando hoy el
80% de su crecimiento en artefactos
móviles, luego de lanzar versiones
para plataformas Mobile Android,
iOS —iPad y iPhone— y Blackberry 10.
Los dos países en los que se enfocó
la campaña inicial de KidBox fueron
la Argentina y México, donde hoy la
aplicación ronda los 120.000 usuarios.
También hay usuarios en el resto de
Latinoamérica, e incluso en España, por
un total de 150.000. Existe una versión
en portugués, para la plaza brasileña,
y la empresa está desarrollando una
nueva para el mercado hispano en los
Estados Unidos, donde espera poder
cobrar por el producto.“El usuario esta-
dounidense es más propenso a pagar
por las aplicaciones. En Latinoamérica,
KidBox todavía es gratis. En algu-
nos países tenemos un modelo tipo
freemium, en parte gratuito en parte
pago, que genera mínima facturación.
Estamos aprendiendo, viendo cómo se
comporta cada usuario en cada lugar.
En la Argentina es muy difícil cobrar.
En los Estados Unidos vamos a hacer
la prueba: serán US$ 2 por familia y
podrás tener cinco perfiles, para cinco
hijos. Pero si uno quiere meterse en
ese mercado necesita una inversión de
marketing fuerte, y creemos que ese
dinero vendrá de una ronda con un
fondo. Tenemos en vista algunos inte-
resados que nos han contactado.”En la
Argentina, el servicio premium, lanzado
algunos meses, cuesta US$ 3 mensua-
les por familia, o US$ 19 anuales.
Además la empresa obtiene ingresos
por venderles licencias a compañías de
consumo masivo, como Unilever o Da-
none, que ofrecen códigos de activa-
ción de la aplicación en sus productos.
“Estamos empezando con eso y vemos
muy buena recepción”, asegura Larre.
Luego de que no les entrara un centa-
vo en 2012, hoy estiman una factura-
ción de US$ 650.000 para este año y
de US$ 2,4 millones para 2014. z
© WOBI
Entrevista de Florencia Lafuente, jefe de Redacción
de WOBI.

Padres al Poder
D
espués de descargar KidBox Niño Seguro, los padres ingresan la fecha de nacimiento
de su hijo, y el sistema le presenta el contenido específico para su edad.
“Aparecen videos recomendados de YouTube, por ejemplo, y luego los relacionados”,
explica Martín Larre. “Si el chico quiere ver ‘Dora, la Exploradora’, encontrará otros enlaces
vinculados con esa temática. El sistema aprende a partir de lo que hace el niño. Le busca
contenidos. Si hoy ve que le encantan los juegos de carrera, o los de cocina, o los de vestir, al
día siguiente le dará más contenido vinculado con eso.”
Si alguien tenía ya otras aplicaciones para niños en su máquina, KidBox ofrece la posibi-
lidad de incluirlas en su ambiente.
Siga las instrucciones
“En la instalación inicial le preguntamos al padre si quiere poner sus aplicaciones en
el ambiente seguro”, dice Larre. “Si elige que sí, quedan todas ahí adentro, en el mismo
lugar, protegidas por una clave.”
Además, los padres pueden modificar las preferencias de la aplicación. “Entran al ‘panel
de padres’ y ahí deciden lo que su hijo consumirá”, aclara. “Nosotros categorizamos
muy exhaustivamente los contenidos, y señalamos si ayudan a desarrollar ha-
bilidades psicomotrices, o si proveen conocimientos de ciencia o de deportes.
Pero son los padres quienes terminan de seleccionar. Algunos querrán que
KidBox ofrezca juegos pero no videos, o viceversa, o elegir contenido que potencie áreas
específicas, o que enseñe a compartir o a obedecer.”
La aplicación está pensada para niños de dos a ocho años, que es el segmento para el cual,
según Larre, “no había soluciones. Después de los ocho años, Internet empieza a usarse en la
escuela y es distinto. A esa edad, los padres ya tienen que abrirles un poco más la Web a sus
hijos. Este producto está diseñado para ayudar a los papás a que los niños naveguen durante
sus primeros años. Después, nosotros recomendamos que Internet sea más abierta”.
del hogar al colegio
Al conocer la aplicación, la pregunta se vuelve inevitable:
¿por qué no KidBox en las escuelas?
“Tendríamos que adaptarla”, responde Larre. “El producto fue diseñado para el hogar y la
familia. A las maestras les encanta y nos escriben preguntándonos cuándo vamos a hacer
algo para ellas. Imaginen a una maestra en clase, con KidBox y un proyector. Si quiere hablar
de ecología o de agua, por ejemplo, en lugar de buscar material desperdigado por Internet,
entraría a nuestro buscador, pondría ‘el agua’, y KidBox le devolvería contenidos sobre el tema
en videos, fotos, textos, juegos... todo seleccionado por educadoras. Estamos pensando en
desarrollar una solución específica para esto. Nos llamaron de One Laptop Per Child,
un programa mundial que apunta a una computadora por niño. Están empezando
a distribuir tabletas, con especial foco en jardín y preescolar, y nos contactaron
para usar nuestra aplicación. Realmente tenemos mucho potencial en el segmento edu-
cativo, pero queremos generar una solución pensada específicamente para el uso en el aula, y
no una solución de la familia que las maestras utilicen en el aula de la manera que puedan.”
instantánea
Inversión ángel:
US$ 500.000
Facturación 2013:
US$ 650.000
Estimada 2014:
US$ 2,4 millones
Costo de KidBox básico en Latinoamérica:
gratuito
Costo del upgrade premium:
US$ 3 mensuales
o US$ 19 anuales
Usuarios en México:
120.000
Usuarios en el resto de Latinoamérica
y España: 150.000

EMPRENDEDORES
Los inversores aprendieron la lección. De los alocados desembolsos en start-ups online de du-
doso porvenir, a fines de la década de los ’90, hoy las inversiones semilla se distribuyen casi úni-
camente en emprendimientos tangibles, con trayectoria y gran potencial de escala. En su ma-
yoría iniciativas tecnológicas o que usan las nuevas tecnologías como medio, los inversionistas
de estos promisorios emprendimientos —algunos de ellos, viejos emprendedores de éxito— ya
no se mueven solos: se unen para crear fondos, incubadoras de negocios o, simplemente, son
empresas que crean unidades independientes para acelerar start-ups, con el anhelo de contar
en sus carteras a los próximos adalides de los mercados digitales.
Uno de los líderes globales más fuertes en el sector de las aceleradoras es Y Incubator, lanzada en
2005 por Paul Graham (ver WOBI volumen 18, número 2), un programador y capitalista de riesgo
inglés; actualmente, todo un ícono de la cultura emprendedora y del financiamiento semilla. Ya
desembolsó dinero en más de 550 start-ups, entre ellas, las exitosas Scribd, Dropbox, Airbnb, Bump
y 42Floors. Programas gubernamentales globales como InfoDev, del Banco Mundial, una red glo-
bal de incubadoras que se compone de 300 aceleradoras en 80 países emergentes que ayudan a
más de 2.000 empresas, ya han creado 220.000 puestos de trabajo. Compañías telefónicas y de
celulares lanzan unidades de negocios para acelerar pequeños emprendimientos tecnológicos. En
febrero de este año, la japonesa DoCoMo anunció que invertirá más de US$ 100.00 millones en
500 emprendimientos de tecnología móvil: US$ 23.000 en capital semilla para cada uno, además
de asistencia en infraestructura, mentores, capacitación y servicios de asesoría y management.
Wayra, la aceleradora de la gigante española Telefónica, fundada en 2011 en Latinoamérica,
tiene presencia en 7 países de la región y en 5 naciones europeas, entre ellas, Alemania, España,
Inglaterra, México, la Argentina, Perú, Brasil y Venezuela. Ya se han postulado más de 17.000
emprendimientos para ser incubados por la firma, lo que la convierte en la mayor plataforma
de desarrollo de talento tecnológico del mundo. Andrés Saborido, country manager de la
compañía en la Argentina, explica que “ante todo, nos interesa invertir en proyectos con alto
potencial y posibilidades de escalar. Wayra está abierta a recibir propuestas innovadoras en
cualquier ámbito de la tecnología. Sin embargo, en esta última convocatoria pusimos especial
foco en algunos mercados verticales. En ese sentido, entre los proyectos predominan produc-
POR FlORENcia laFuENtE
resort
Wayra
¿En la búsqueda de inversores? Acérquese a la aceleradora de start-ups
de Telefónica y disfrute de un emprendimiento perfecto.
Todos los servicios están incluidos.
094-109 EMPRE wayra.indd 94 7/22/13 2:55 PM

95. 95. /wobi.es

EMPRENDEDORES
tos y soluciones en las áreas de Big Data, M2M (Machine-to-Machine), aplicacio-
nes móviles (lo que incluye desarrollos en HTML5), virtualización y servicios en la
nube (XaaS), aunque también recibimos negocios digitales o de TIC”.
El proceso de selección
Para Wayra, lo más importante son las personas.“Tener un gran equipo es el 99% del
proyecto —prosigue Saborido—. Además, el producto tiene que resolver una nece-
sidad concreta de manera innovadora. Otro punto relevante es que sea escalable,
que pueda lograr altas tasas de crecimiento en las ventas con bajas tasas de au-
mento en la estructura.” Las postulaciones de los emprendedores en la aceleradora
son online, en el sitio de Wayra. Un jurado compuesto por inversores y empren-
dedores de trayectoria evalúa las iniciativas y selecciona a las de mayor potencial.
¿Cuántos emprendedores ingresan en cada convocatoria?
Se seleccionan entre 8 y 10 proyectos de entre 70 o 100 evaluados. En poco más de
dos años analizamos más de 17.000 propuestas e invertimos en más de 230 start-
ups en todo el globo. Solo en la Argentina recibimos más de 3.000 propuestas y
desembolsamos dinero en 19. Ahora estamos seleccionando 8 nuevas compañías.
Estadísticamente, un emprendedor tiene tres veces más chances de acertar un pleno
en la ruleta que de ingresar a Wayra. Esto nos asegura trabajar con los mejores.
¿Por cuánta participación accionaria es su inversión en cada start-up?
Acompañamos con una propuesta integral que incluye US$ 50.000 en efectivo y
una suma similar en servicios de aceleración: mentoring, consultoría, capacitacio-
nes y asesoramiento legal, entre otras cosas.
A escala global, nuestra inversión alcanza los US$ 10 millones. Nuestra participación
en cada proyecto va del 5% al 10% del paquete accionario.
El proceso de aceleración se desarrolla durante 4 a 12 meses en el Espacio Wayra, en
el barrio de Palermo, Buenos Aires, donde disponemos de oficinas con alta tecnología.
Contamos con espacios similares en 13 ciudades del mundo. Un emprendedor puede
ir a Londres, San Pablo, Barcelona o cualquiera de nuestras oficinas y seguir trabajando.
¿Qué cantidad de egresados tienen ya?
En la Argentina, una generación de 10 start-ups, y ahora finalizaron su proceso otros
8 emprendimientos, que darán lugar a la nueva generación. En el mundo, más de 45.
¿Podría nombrar dos o tres egresados muy exitosos?
Educabilia, por ejemplo, es un mercado online en el que se puede ofrecer o tomar
cursos de lo que a uno se le ocurra. Desde idiomas y cocina hasta yoga. Hoy recibe
más de dos millones de visitas por mes, provenientes de los 10 países en los que opera.
I am at es una solución de “segunda pantalla” (smartphones y tabletas) que maximi-
za la experiencia y la interacción de y entre los consumidores, tanto del público de
un programa de TV como el de un evento masivo. La compañía recibió más de US$ 1
millón en inversión de terceros, y su solución se usó en varios eventos como el recital
de los músicos Charly García y Fito Páez y en canales de TV nacionales como Telefé.
Otra firma que tuvo una evolución muy interesante es Quolaw, una plataforma en
la nube pensada para abogados, que permite al equipo de trabajo de un estudio or-
ganizar en forma mucho más eficiente sus tareas, independientemente de si están
en la oficina, en tribunales o en la calle. En 2012, Quolaw participó de una ronda
de inversión en los Estados Unidos, y pudo sumar socios estratégicos de ese país.
¿Cómo se divide el porcentaje en-
tre mujeres y hombres emprende-
dores de Wayra?
Ocho de cada 10 emprendedores son
hombres todavía.
A continuación,
tres casos destacados
de Wayra.
AndréssAborido,
countrymanagerde
lacompañíaen
laArgentina.
En El mundo
. 20.544 proyectos evaluados
. 244 start-ups financiadas
. Presencia: Argentina, méxico, Colombia,
Perú, Chile, Brasil, Venezuela, España (madrid,
Barcelona), Inglaterra, Alemania, Irlanda,
República Checa.
En lA ARgEntInA
. uS$ 50.000 invertidos por
proyecto por el 10% del paquete
accionario
. 19 start-ups aceleradas: I am
at; Evendoo; Educabilia; Epicrisis; iBillionaire;
Quolaw; Social tools; Sincropool; Viralica;
Shopear; Joincube; liibook; Comenta.tV;
Redguru; Polisofía; cvgram.me; Codealike;
Familysum; Resemap.
. Áreas de acción: la nube; aplicaciones
móviles; Internet; redes y sistemas; e-health,
e-commerce; video / hogares digitales;
innovación social; redes sociales y apps;
tecnología; smart cities; e-learning.

01 avisos.indd 12 3/15/13 11:01 AM

EMPRENDEDORES
Alfonso Amat es uno de los tres últimos egresados de Wayra entrevistados por WOBI, y “la
estrella” de esta última generación de emprendedores, según lo describen sus propios com-
pañeros de otras start-ups de la aceleradora.
Treinta y ocho años, casado, dos hijos pequeños y fundador de I am at —“el nombre delata mi ego”,
dice—, o “Estoy en”, Amat ha creado una firma que define como de servicios de “experiencias au-
mentadas” para empresas o particulares generadores de contenido: organizadores de eventos
corporativos o masivos, medios de comunicación, compañías, productoras de cine. Básicamen-
te, lo que hace I am at es tender un puente de comunicación bidireccional entre estas em-
presas y sus públicos particulares, lo que le permite a la gente relacionarse con el contenido,
cualquiera sea el formato en el que esté —texto, video, audio, imágenes y hasta personas— a
través de sus dispositivos móviles. No se trata de enviar tuits ni hacer comentarios en Fa-
cebook sobre lo que están viendo, sino de hablar e interactuar directamente con lo que
sucede en una pantalla o un escenario en tiempo real.
“Buscamos crear experiencias colectivas en vivo —explica Amat—. Por ejemplo, me-
diante nuestra plataforma, el público puede armar en conjunto figuras gigantes,
participar de juegos mega grupales (desde ‘trivias’ a campeonatos de ping-pong),
descargarse diapositivas del PowerPoint de un orador y hacer comentarios en ella
para compartir con el público o responder encuestas en vivo. El organizador del
evento administra todo desde una sencilla consola web.”
Lo más interesante del servicio es que está pensado para que las firmas generadoras de contenido extraigan
valor de estas experiencias y ganen dinero con ello. I am at no funciona como un intermediario que se
queda con una comisión ni se sostiene con anuncios publicitarios. Sencillamente, vende su servicio. Algo
novedoso en esta clase de soluciones de segunda pantalla; una vez más, tabletas y smartphones que
permiten a los usuarios interactuar con el contenido que consumen.
—Nuestro modelo de negocios es distinto al de las plataformas existentes. Desarrollamos para los dueños
del contenido. Los competidores van por el negocio de sus clientes. No planean ayudarlos.
Por ejemplo, en el caso de la TV, muchas firmas competidoras arman una plataforma en la que uno puede
ver lo que está pasando en la pantalla y en el ámbito social (Twitter o Facebook) de manera simultánea. Y en
esos espacios venden publicidad. Esos anuncios son cobrados por el dueño de la plataforma tecnológica, no
por la firma generadora del contenido. Nuestro planteo es, ¿cómo hago para que los dueños del contenido
ganen más plata y se vinculen de nuevas y distintas maneras con sus usuarios? I am at ve a estas empresas
como socios. El resto de la industria los percibe como su fuente de ingresos.
Dice Amat que hacía tiempo que había identificado este“problema” y que venía estudiando la posibilidad de
hacer algo en el mundo del entretenimiento, de vincular las dos puntas —emisores y público— con la ayuda
resort
a
I am at sortea las
redes sociales y establece
comunicación directa
entre los consumidores
y las firmas generadoras
de contenido como los
medios, las productoras de
cine, los canales de TV y los
organizadores de eventos.
El
teléfono
rojo

99.
AlfonsoAmAt,
fundadoryCEo
deiamat.
/wobi_es

EMPRENDEDORES
resort
de las nuevas tecnologías para que la
interacción fuera verdaderamente real.
Al principio consideraba que para hacer
realidad su sueño debía resolver una
ecuación matemática que le permi-
tiera establecer esa conexión directa.
Algo que también evitara problemas
técnicos comunes como la caída de
las redes Wi-Fi o las saturaciones de red
por cantidad de usuarios conectados.
Tiempo después de haber resuelto esa
ecuación, se dio cuenta de que el nego-
cio podía funcionar, de todas maneras
—La anécdota es que el año pasado,
después de una jornada en la Mobi-
le World Conference en Barcelona,
volví una noche de una fiesta, agota-
do, me tiré en un sillón, y de repente se
me ocurrió el modelo, la famosa ecua-
ción que haría que todo funcionara.
Fue una epifanía. Le escribí a “Rolo” —
Rodrigo Díaz, su socio astrofísico, en
Francia en aquel momento—, y le dije,
“Che, Rolo, se me ocurrió esto, decime
qué pensás”. Eran las 4 de la mañana.
Me respondió enseguida.“Habemus ce-
lulares”, me dijo. Y ahí di el salto.
Díaz colabora con los ajustes de los
modelos matemáticos. En este caso, la
meta de la ecuación era que su plata-
forma “encontrara” los dispositivos de la
gente, los identificara entre la multitud
para administrar la vinculación de datos.
—Sobre el modelo matemático no po-
demos hablar, porque estamos trami-
tando una patente, pero ya no es un
tema central. En su momento, parecía
ser una barrera que teníamos que cru-
zar. El haberlo hecho me envalentonó
para lanzar la empresa, apunta Amat.
—Cuando finalice el proceso de paten-
tamiento, ¿cambiará el negocio?
—Sí, nos va a servir, sobre todo en el es-
cenario de los recitales. Nosotros ope-
ramos en recitales, radios, TV y grandes eventos corporativos como conferencias.
Voy a dar un ejemplo del problema que queríamos resolver: en recitales techados
es muy difícil saber dónde están los dispositivos móviles. Nuestro desafío era en-
contrarlos a pesar de que no tuvieran señal de GPS y de que la triangulación por
Wi-Fi no alcanzara. Y eso fue lo que resolvimos: cómo encontrar los celulares a
pesar de los problemas técnicos, de la saturación de la cobertura.
Por ahora, el sistema funciona con una aplicación.
—¿Tiene competidores? ¿Existe algo parecido en algún lugar del mundo?
—Hay muchos jugadores con distintos acercamientos enfocados en lo mismo. Hasta
el año pasado, la idea de la segunda pantalla no significaba nada. Hace poco, en la fi-
nal del Super Bowl de fútbol americano, un par de jugadores hicieron demostraciones
de segunda pantalla, interactuaron con anuncios, y entonces esto se transformó en
una especie de moda, de tendencia. De pronto, todos hablan del fenómeno. Había que
hacer algo. Hay jugadores enormes en este segmento, como Yasam en los Estados
Unidos, compañías muy pesadas.
—Da la sensación de que hoy Internet se convirtió en un
bolsón de intermediarios, que cobran por mediar entre
los clientes y las firmas generadoras de contenido, quie-
nes se están transformando en las grandes perdedoras.
—Justamente, hay muchos “parásitos” en el mercado.
El término no es muy agradable, pero gran parte de las
empresas viven del contenido de otros. I am at hace lo
contrario: tratamos de que los dueños del contenido ga-
nen más dinero, de que se acerquen más a sus usuarios,
de que logren que éstos la pasen mejor.
Para lanzar la compañía, Amat y sus socios
desembolsaron US$ 200.000. Por un 10% del negocio,
Wayra invirtió US$ 50.000. Y acaban de cerrar una
ronda de inversión por US$ 750.000.
—¿Qué harán con ese dinero?
—El plan de la empresa se compone de 4 fases. La
primera, ya cumplida: “Build”. Construir la plataforma
y probar el modelo de negocios. La segunda, también
ejecutada: “Go Real”. Conseguir casos reales. La tercera,
que es la actual:“Go Global”. Queremos salir a comernos
el mundo. Queremos operar en, por lo menos, tres gran-
des países de acá a fin de año. La última etapa, llamada
“Go Under”, tiene que ver con lograr que muchísimos
desarrolladores del globo programen aplicaciones sobre
nuestra plataforma, y que pequeñas y grandes empresas
la usen para vincularse con sus usuarios.
Hasta marzo de 2014, añade Amat, pondrán el foco en
lo comercial, en crecer, en conseguir grandes casos
de éxito. Apenas allí darán el siguiente salto.
Algunos
CliEntEs
. oPERACIón tRIunFo
En lA ARgEntInA
. RECItAl dE FIto PÁEz
y ChARly gARCíA
. FEStIVAl El oJo dE
IBERoAméRICA
. PRogRAmA “AlIAdoS”,
de la productora de tV
argentina Cris morena, a
emitirse en 18 países de
latinoamérica
. ConFEREnCIAS tEdEx

01 avisos.indd 8 7/19/13 6:53 PM

EMPRENDEDORES
El ambicioso objetivo de I am at:
dominar el 20% del mercado
planetario.
—Deberemos abrir cantidad de ofi-
cinas, tener muchísimo foco.
—¿Cuáles son los países prioritarios
para la expansión?
—Los de habla hispana como México y
España. También nos interesan Estados
Unidos e Inglaterra. Y me gusta Brasil,
pero es un país difícil. Hay que analizar-
lo. Ah, y hay que sumar a Chile. Alema-
nia también es un mercado interesante,
porque es adoptante temprano. Genera
modas a escala mundial, como fue la
movida de la música electrónica.
—Asia no está en sus planes.
—Está, pero lo planificaremos cuando
estemos más ordenados. Es la próxima
etapa. No solo es difícil entrar, sino que
hay que hacerlo con socios. Por eso
cerramos esta alianza por US$ 750.000
con un fondo. Ellos sabrán cómo de-
sembarcar en Japón, Hong Kong, Ma-
lasia, todos mercados seductores, enor-
mes. Hay que entrar con el pie derecho
Actualmente, I am at tiene planeado facturar US$ 200.000 para fines de año. En 2014,
añade Amat, deberían obtener ingresos por US$ 500.000 en el mundo, aunque, acla-
ra, todavía es poco dinero para lo que sueñan.
—Ahora buscamos generar tracción y cubrir los gastos. Cuando nos transformemos
en un estándar, recorreremos un canal distinto. Al vincular al dueño del contenido
con sus usuarios, nuestro canal de ventas se ampliará. Pero eso tardará en llegar.
Amat está empeñado en convertir su compañía en el estándar mundial para la gene-
ración de experiencias colectivas.
—Cuando manejemos el 20% del mercado, tendremos el dominio mundial. Creo
que cuando el público empiece a interactuar en tiempo real con los contenidos, se
volverá súper exigente. Va a demandar que cada botón de su dispositivo móvil
genere un efecto inmediato en la pantalla. Y para que eso pase, hace falta que
el proveedor de la plataforma desarrolle un modelo con un nivel de ingeniería
realmente complejo. El cliente se dará cuenta, tarde o temprano, de que no es
lo mismo hablar por Twitter sobre un contenido determinado, que relacionarse
directamente con el generador de ese contenido.
Amat y sus socios, que acaban de dejar Wayra para mudarse a las oficinas de sus
nuevos inversores, no sienten vértigo por el cambio.
—Creo que el timing fue alucinante. Wayra fue y es un socio espectacular. No sola-
mente por los US$ 50.000, la oficina que nos dio durante un año, sino por el enrique-
cedor debate diario, la gente que conocimos y que nos inspira y nos ilumina, que
nos desafió cada día y nos dejó pensando. Estoy tranquilo. Armamos un modelo de
trabajo para vernos seguido, para que la ejecución no sea en un vacío sino cerca de
los socios, y Wayra es un socio muy importante. z
© WOBI
Entrevista de Florencia lafuente, jefe de Redacción de WOBI.
Fotos: Jorge Aloy
resort
los soCios
. AlFonSo AmAt: ingeniero, fundador y CEo
. dIEgo CASARES: creativo y director general
. gABRIEl montES: ingeniero de software y Cto
. RodRIgo díAz: astrofísico y Cmatho
. lARS JACoB: físico y desarrollador
. FRAnCISCo REynoldS: ingeniero y desarrollador
. dAnIEl guzmÁn: desarrollador
. FACundo BERtRAnou: director creativo
. FABIo PAlIoFF: creativo y director de Estrategia
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EMPRENDEDORES
Provocadores e impacientes. Ambiciosos. Así
son los jóvenes fundadores de Eventdoo,
una plataforma digital social para crear,
promover, compartir y financiar eventos
y experiencias colectivas construidas de
manera colaborativa por la comunidad
mediante el uso de recursos como el
crowdfunding (financiamiento colectivo)
y el crowdsourcing (colaboración abierta).
Nicolás Cavaliere —casado, 33 años— y Se-
bastián Uchitel —casado, 33, tres hijos—, ce-
rraron el último evento Demo Day, de Wayra, a
fines de junio de este año, en el que se presentaron
casi una decena de start-ups de la aceleradora, para ex-
plicar en 10 minutos a qué se dedica su compañía, cómo planean cambiar la in-
dustria y tentar a nuevos inversores que los ayuden a financiar su crecimiento.
Entre cantos de guitarra (Uchitel) y modernos pasos de baile (Cava-
liere) en el escenario del Auditorio Buenos Aires, en el barrio de Pa-
lermo, contagiaron al público un aire festivo que intentó transmitir la
misión de Eventdoo: todo es posible si se juntan las personas adecuadas, con
el aliento suficiente como para convertir en realidad los sueños que imaginan
más lejanos (y los más cercanos también). Convocar a cantantes y artistas
globales (de culto o no), financiar su presentación en el país, traer oradores
para conferencias, organizar la presentación de obras de teatro, eventos de-
portivos, gastronómicos, fiestas privadas, happy hours… la lista es larga.
—Eventdoo es una ticketera social
abierta para que cualquiera, una banda,
un individuo, una productora, una mar-
ca, una empresa, pueda publicar, pro-
mover, comercializar y gestionar sus
eventos —explica Uchitel, y prosigue—:
Nosotros queremos
democratizar el acceso al sistema de
ticketing y la difusión. Le permitimos
al organizador controlar y
administrar su evento mediante
herramientas de comercio colabora-
tivo como el crowdfunding, lo cual
disminuye los riesgos financieros y de
convocatoria, y el crowdsourcing, que
permite probar el nivel de demanda
a escala geográfica.
Por otro lado, la firma también se encar-
ga de proveer herramientas de difusión
a través de sus metodologías de trans-
misión viral en redes sociales, estrate-
gias de community management y
promoción mediante sus medios alia-
dos. Finalmente, la gestión del evento
P
resort
Eventdoo quiere cambiar la industria
de los eventos: reducir el riesgo y aumentar
la tasa de éxito. Su plataforma permite crear
cualquier tipo de experiencia colectiva a
partir del crowdsourcing y el crowdfunding.
Sueño
cumplido

105.
se vuelve algo sencillo para el orga-
nizador, que contará con indicadores
de medición de éxito, herramientas de
análisis de datos, tickets digitales, sis-
temas de administración de bases de
datos y contactos y mailing electróni-
co. Cavaliere explica:
—Descubrimos muchas ineficiencias en
la industria de los eventos en cuanto a
los riesgos financieros y de convocato-
ria. Organizar un recital a través de Face-
book y que no se cumpla la expectativa
del público esperado, a pesar de que
todos aseguran que irán, es una pérdi-
da de tiempo y dinero. Es ineficiente, el
crowdfunding y el crowdsourcing ha-
cen posible que las cosas pasen, tienen
el potencial de cambiar la industria. Un
evento sucede si la gente lo impulsa. El
que quiere organizar algo de nicho, no
tiene acceso a lugares que pueda pagar,
cómo difundir su evento ni comerciali-
zarlo. Hay ticketeras para grandes reci-
tales y conferencias, pero hay miles de
otros eventos que no se concretan por
falta de recursos. Nosotros se los damos. Le planteamos al organizador que planifique
su evento sobre la base de una convocatoria mínima, un número de asistentes al que
realmente crea que puede llegar. Si se alcanza la meta, el evento se hace. De lo contra-
rio, se suspende. Nadie pierde dinero.
—¿Cómo se aborda el tema publicitario?
—No se puede negar que las redes sociales cobraron un protagonismo extremo
—apunta Uchitel—. La gente pasa más tiempo en esos espacios que navegando
por la Web. Y en la industria de los eventos, que son experiencias sociales, las
personas tienden a difundir la información por medio de las redes. Está compro-
bado que cada tuit, cada comentario en Facebook, repercute en mayores ventas
de un evento o en más asistencia de gente. A ver: lo que un organizador quiere
es gastar lo menos posible en marketing tradicional; por ejemplo, en gráfica en la
vía pública. Nosotros le damos la posibilidad de apoyarse en las redes sociales, de
hacer más eficiente su presupuesto de marketing, dejar que la gente difunda el
evento por ellos mismos y que, de alguna manera, se haga realidad gracias a esa
difusión. Hace poco, por ejemplo, armamos un recital en el espacio La Trastienda,
en Buenos Aires, para una banda brasileña, La Mais Bonita da Cidade. Todo se di-
fundió por redes sociales. Fue un “boca en boca” viral. Un promotor quería traer la
banda de Brasil a la Argentina. Entonces publicó el evento en Eventdoo. Le habló
a los fans del grupo en Facebook, en Twitter: segmentó el mensaje. Para que el
show se confirmara, los seguidores de la banda sabían que era necesario vender
una determinada cantidad de boletos. Los fans que vieron el mensaje y quisieron
asistir compraron un boleto reembolsable. Al llegar al mínimo de convocatoria, el
show se confirmó. Y lo que sucedió fue que hubo más de 800 asistentes.
sEbAstiánuChitEly
niColásCAvAliErE,
fundadoresdeEventdoo,
juntoalrestodelequipo.
/wobi

EMPRENDEDORES
—¿Cuál es la tasa de éxito de este modelo?
Según Uchitel, 3 de cada 5 eventos se concretan. Y añade: las redes sociales funcionan
como un anillo. El primer anillo es el círculo íntimo, de cercanía (amigos, familia, com-
pañeros), que tiende a cumplir la primera fase de la convocatoria; es decir, el 30 o 40
por ciento del público asistente. El segundo anillo, gente no tan cercana pero alentada
por la tracción generada, se siente tentada de participar. Y la última capa son las mar-
cas. Por ejemplo, el economista y periodista argentino Tomás Bulat apuntó a juntar
100 personas para armar una conferencia sobre economía. La convocatoria se realizó
mediante las redes sociales. Se vendieron alrededor de 70 entradas. Pero faltaban 30.
Y de pronto apareció Volkswagen, que compró las entradas restantes. Se trata de una
nueva manera de patrocinar. El anunciante ve el interés, puede consultar la grilla
social y después tomar la decisión de ser parte de ello o no.
—¿Eventdoo también convoca a las marcas?
Según Cavaliere, una de las metas de su empresa es trabajar con las marcas y
cerrar acuerdos, pero la idea es que, en el futuro, funcione de manera natural.
Que las marcas vean la oferta en la Web, entiendan qué es lo que la gente quiere y
se sumen a la convocatoria que más les convenga.
—También hay una realidad —dice Uchitel—. La mayoría de las veces, las marcas
gastan mucho dinero en eventos que resultan ineficientes, porque no saben quiénes
asisten. Por eso, Eventdoo es una herramienta ideal para las empresas, que pueden
primero medir la tracción del evento, y después tomar la decisión de inversión.
Además, las posibilidades son infinitas. Hubo un recital en particular, realizado por la
banda de música electrónica argentina Poncho, en el que se le dio al público la posi-
bilidad de elegir, por ejemplo, la provincia en la que tocaría el grupo.
Pero esto no es todo. Si la gente quisiera, podría seleccionar el contenido del recital.
Como fan, uno hasta tiene la posibilidad de votar con qué tema podría abrir o cerrar
el grupo. Yendo un poco más allá, los fans podrían enviar a sus bandas favoritas un
video en el que se los viera tocando una canción del grupo. Después, la comunidad
vota al mejor, y la banda los hace subir al escenario a tocar con ellos.
Cavaliere apunta:
—Hasta hoy, los organizadores elegían las bandas a dedo, según el gusto promedio
de la gente. Lo que hay que imaginar también es qué sucedería si el público reclama-
ra al cantante Bon Jovi. Movistar, por ejemplo, puede decir; “Bueno, lo traemos, pero
ustedes nos ayudan: compran entradas”.
—Se acabó el riesgo corporativo.
Uchitel responde que los recitales que se hacen sobre la base del crowdfunding tie-
nen que ver con que el organizador no quiere asumir un riesgo y desea involucrar a
sus fans. Son eventos tradicionales, confirmados, que usan una ticketera y una plata-
forma de gestión sencilla a través de Facebook que puede crearse en 5 pasos.
—Pero después están los eventos gratuitos, en los que no se venden boletos, aunque
pueden hacerse a través de Eventdoo
también. Nuestra plataforma ofrece
toda la ingeniería necesaria. Sirve
para incrementar la base de datos de
una manera muy transparente para
cualquier organizador. Permite hacer
un seguimiento de boletos vendidos,
del dinero recaudado, de quién está
pagando, prosigue.
—Es la transparencia total en la indus-
tria, comenta Cavaliere.
—¿Cómo gana dinero Eventdoo?
—Cobramos por ticket cortado en
los eventos de crowdfunding, solo si
el evento se realiza —apunta
Uchitel—. Si hay que devolver la plata,
no cobramos. Si se confirma el
evento, cobramos una comisión del
10%, que incluye nuestros ingresos
y la comisión transaccional de los
medios de pago. Es una comisión
integral. Y en los eventos que son
gratuitos no ganamos nada.
En el caso de nuestro cliente Movis-
tar, a quien le realizamos soluciones
resort
los soCios
. nIColÁS CAVAlIERE: cofundador y CEo
. SEBAStIÁn uChItEl: cofundador y Coo
. ARIEl mAnduCA: cofundador y Cto

a medida de desarrollo de software,
cobramos como socio tecnológico.
—¿Cómo funcionan los patrocinios de
marca?
—El patrocinador compra tickets. No
son anuncios, dice Cavaliere.
Uchitel se apura en aclarar que su vi-
sión es hacer realidad los eventos. No
está en sus planes convertirse en una
productora que busca patrocinadores.
—Somos una empresa de tecnología
online para experiencias sociales
offline, define Uchitel.
Empezamos con dinero nuestro. En ju-
nio de 2012 nos presentamos en Wayra,
que invirtió US$ 50.000. Un fondo de in-
versión, Invisible Enzyme, invirtió otros
US$ 10.000. Y ahora queremos cerrar
una ronda de US$ 100.000.
—¿Cómo ven a Eventdoo en el futuro y quiénes son sus competidores más fuertes?
—La vemos como una de las principales plataformas de ticketing de la región —dice
Uchitel—. Eventbrite, una ticketera longtail (que favorece los eventos de nicho), muy
fuerte en los Estados Unidos —prosigue—; aunque aún no dieron el paso hacia lo
colaborativo. El trabajo de Eventdoo es bastante innovador. Quizá es trillado decir que
uno es innovador, pero esto de dar al organizador la posibilidad de apoyarse en sus
participantes para confirmar los eventos, probar la demanda libre de riesgo; bueno,
en este segmento estamos en la vanguardia.
Su socio agrega:
—El ticketing colaborativo no existe. Sí las plataformas de registración para eventos,
plataformas que te pueden ayudar a organizarlo, pero una propuesta integral como
la nuestra no. Y es, definitivamente, lo que se viene.
—En Latinoamérica, el mundo de los eventos mueve US$ 20.000 millones año. Y es
solo lo que se puede medir. Además, el mercado tiene un factor de desarrollo de ne-
gocios offline; también podemos salir a buscar a los organizadores, a las bandas, para
que la plataforma crezca, señala Uchitel.
El haber incorporado como cliente a Movistar, continúa, que comparte su visión de la
industria, fue un gran validador para Eventdoo.
—Pero también trabajamos con Pop Art, el grupo empresario dedicado a la música
que trajo a grandes estrellas al país. Hoy, hay tres productoras fuertes en este mer-
cado: Time for Fun, Fénix y Pop Art. Esta última tiene un espacio llamado Samsung
Studio frente a La Trastienda. Junto con ellos, Eventdoo les da la posibilidad a bandas
emergentes de que toquen allí. El hecho de que firmas como Pop Art que, en defini-
tiva, son las que manejan la industria, empiecen a adoptar nuestras soluciones, es un
indicador de la fuerza que ganamos. z
© WOBI
Entrevista de Florencia Lafuente, jefe de Redacción de WOBI.
Fotos: Jorge Aloy
Algunos CAsos
. Recitales: a Banda Mais Bonita da cidade, Gala lírica.
. GastRonoMía: ciclos culinarios en el restaurante porteño novecento.
. DepoRtes: copa de golf alfaracks.
. seMinaRios y confeRencias: presentación de la red social española
tuenti, por su ceo Zarybn Dentzel; Marketing y redes sociales, por el
especialista alan Weinkrantz; “creá tu futuro”, de aisec, la organización
estudiantil más grande del globo.

EMPRENDEDORES
A Daniel Abadi le cambió la vida cuando entró como pasante al célebre y van-
guardista Centro Cultural Konex, en 2003. Ese acercamiento a la cultura y la
creatividad, a la filosofía del trabajo en equipo fue tan inspirador para él, cuenta,
que decidió no ejercer su profesión de psicólogo y dedicarse a emprender,
desde proyectos internos del Centro Konex hasta su propia empresa: Educa-
bilia. Hoy, Educabilia es el sitio de referencia en educación no formal, que
reúne la mayor oferta de cursos de la región. Abadi, de 31 años, casado,
con una hija, relata que hubo un hecho que fue bisagra en su carrera.
—Con mi jefe en el Centro Konex, Andrés Ovsejevich, armamos un
evento muy grande en las afueras de la localidad de Luján, en Bue-
nos Aires: el Festival de Campo Konex. Fue tan exitoso que nos
asociamos para unirnos a una productora con el fin de organi-
zar eventos culturales para empresas. En 2006 fundamos la
actual Ciudad Cultural Konex.
Pero a fines de 2008, cansado de la producción de espec-
táculos —“Es desgastante”, admite—, dejó todo y se fue a
Australia a estudiar un posgrado en negocios. Quería
ampliar su perspectiva, generar cosas de mayor im-
pacto. Volvió en 2010.
—Yo seguía con mi idea de emprender y, para 2011, ya estaba pensando en Educa-
bilia. Me junté con mi actual socio, Damián Janowski, que es programador, y con el
mentor del proyecto, Gabriel Gruber, fundador de Sumavisos, una página de avisos
clasificados, de propiedades y trabajos que está en 20 países. Tenía experiencia en
Internet, y mi socio había trabajado en Mercado Libre y el sitio de clasificados de
Alec Oxenford, OLX. Damián y yo ya éramos amigos, pero nos reencontramos de
casualidad hace dos años en un curso de huerta orgánica. Era un curso muy com-
plejo, en el sentido de que el profesor
pedía que se le pagara el 50% del costo
previamente, pero había que dejárselo
en la portería de su edificio, y después
mandar un mail para avisarle que uno
lo había hecho.
Los dos asistimos a miles de cursos
en nuestra vida, por curiosidad, y no-
tamos la oportunidad de mejorar la
industria. No había ningún sitio de re-
ferencia en donde buscar, filtrar la in-
formación sobre la base de los gustos
y las necesidades de cada uno, como
precios, fechas, profesores, ubicación…
No había nada. Nos fijamos en Goo-
gle y vimos que hay 200 millones de
búsquedas por mes de palabras como
“clases” y “cursos”.
Abadi explica que Educabilia es muy
amplia en su propuesta. Un mercado
online de educación que agrupa toda
la oferta educativa presencial y online
sobre cualquier temática.
—¿Cómo captan los cursos?
—Somos muy buenos: desarrollamos
herramientas propias, a través de las
cuales contactamos a profesores, ins-
tituciones. Los invitamos a publicar
en Educabilia, que es gratuito.
Con seguridad van a tener más difusión
de la que logran con los métodos algo
gregarios e ineficientes como repartir
folletos o mandar mails a sus contactos,
o incluso armarse un sitio web y poner
Tourde
actividades
Educabilia se propone liderar el segmento de educación
no formal con sus herramientas para captar los mejores cursos
disponibles en el mundo y atraer interesados en asistir a ellos.
Su sitio reúne la mayor oferta de la región.
resort
a
dE todo,
Como En botiCA
. CuRSoS QuE EnContRARÁ En EduCABIlIA
Arte, cine, cocina, danza, deportes, diseño,
fotografía, idiomas, literatura y filosofía, ma-
nualidades, música, negocios, salud y bienestar,
sustentabilidad, teatro, tecnología.

109.
publicidad online. No son expertos en eso; nosotros sí. Educabilia les brinda una solu-
ción y atrae interesados. Lo hacemos de manera gratuita. Publicar es gratis, las consul-
tas son gratis, y solo si quieren recibir reservas a través de nuestra plataforma, entonces
cobramos un 15% de comisión. Y ofrecemos un servicio premium: publicar avisos en
nuestro sitio para aparecer en la primera página del índice de cursos, según el tema.
Educabilia vende cursos, destacados y publicidad. Apuntan a finalizar el año con
ingresos por US$ 1 millón. Están en 10 países y manejan tres idiomas. En mayo
tuvieron 1,5 millón de visitas por mes. Cuentan con más de 13.000 cursos
publicados de naciones como Estados Unidos, Gran Bretaña, España
y toda Latinoamérica.
—La gestión se hace desde la Argentina.
—Lo administramos todo con herramientas propias mediante las cuales contactamos
a profesores o atraemos visitantes. Hoy estamos enfocados en generar volumen en
estas categorías. Claro. Aunque es lo que menos sucede. Tuvimos un caso, por ejem-
plo, el del guionista de la película mexicana Amores Perros, Guillermo Arriaga, que
también hizo Babel y 21 gramos, que convocó estudiantes a su país. Él dicta un curso
sobre guión en México, y nos pagó para destacarlo en 10 naciones, porque ninguna
otra plataforma le brindaba esa posibilidad.YArriaga tiene seguidores muy interesados
en asistir a sus clases.
—¿Cómo monetizan este tipo de cursos?
Se lo pagan a él. Educabilia lo ofrece gratis. Si fuera en la Argentina cobramos a través
del sistema de Mercado Pago, de Mercado Libre. Pronto lo haremos mediante PayPal.
Pero crear un mercado online llevará tiempo. Mercado Libre tardó siete años en ser ren-
table. Nosotros aún debemos desarrollar varias cosas: aumentar la cantidad de cursos.,
mejorar el sistema de calificación de reputación , mejorar las opciones de pago, darles
herramientas a nuestros usuarios para crear cursos online propios.
—¿Y cuánto tiempo les llevará estabilizarse en términos de ingresos?
—En junio cubrimos el nivel operativo. En esta segunda mitad del año esperamos ge-
nerar ganancias. Para 2014, la venta de cursos debería representar el 30% de nuestra
facturación. Apostamos mucho a la venta de cursos online, y a que las clases pre-
senciales, más que darnos ingresos, nos
den reputación, nos fortalezcan como
sitio de referencia. Y que los profesores
nos paguen por destacar su curso, por
nuevas funcionalidades.
—¿Cuánto pagan actualmente?
—Alrededor de US$ 250. Educabilia co-
bra un 15% de comisión por promocio-
nar un curso, y además vende anuncios
publicitarios a través de Google Ads.
Abadi y sus socios acaban de abando-
nar las oficinas de Wayra —que compró
el 10% de sus acciones por US$ 50.000—
para mudarse a un lugar propio. Actual-
mente están cerrando una nueva ronda
de inversión por US$ 150.000.
—Este negocio tiene mucho potencial.
Queremos ser los referentes de la edu-
cación no formal en el mundo. Quizá
crear una red de sitios de educación. z
© WOBI
Entrevista de Florencia lafuente, jefe de Redacción
de WOBI.
Fotos: Jorge Aloy
los soCios
. dAnIEl ABAdI: psicólogo, fundador y CEo
. dAmIÁn JAnoWSkI: cofundador y programador
. kEVIn hAnnA: ingeniero informático,
especialista en medición e indicadores
. AntonEllA ComBA: socióloga y manager
para latinoamérica
. PAulA WEgIER: gestora cultural y
responsable de Comunicación digital
/wobi.es

EMPRENDEDORES
a
L
110-113 EMPRE airbnb.indd 110 7/22/13 2:24 PM

111. wobi.com/magazine 111. wobi.com/magazine
Hay
alguien
enmicasa
(yyonoestoy)
Airbnb, creada por tres
emprendedores que ofrecían
su departamento a extraños por
un alquiler temporario en San
Francisco, hoy cubre 34.000
ciudades en 192 países y
tiene cientos de miles de
miembros que ofrecen desde
habitaciones a islas privadas.
L
Los clásicos “roommates” de las series americanas, convertidos en un caso real de
éxito emprendedor. Eso es Airbnb.
Estudiantes de la Escuela de Diseño de Rhode Island, Nueva Inglaterra, los vein-
teañeros Joe Gebbia —actual jefe de Producto de la firma—y Brian Chesky —su
CEO— pusieron su propia casa compartida a disposición de eventuales asistentes
a una conferencia que tendría lugar en su ciudad, y a causa de la cual se habían
agotado todos los cuartos de hotel disponibles.
Era el año 2007, y la idea se convirtió, en agosto de 2008, en un mercado de
servicios online de alquiler de espacios para dormir y desayunar denominado
AirBed & Breaksfast (AirBed, literalmente, porque los colchones en el piso en los
cuales dormían los huéspedes eran inflables). Al dúo inicial se le sumó luego
Nathan Blecharczyk, ingeniero informático recibido en Harvard y actual director
de Tecnología de la firma. Para ese entonces, sin inversión semilla, los socios
habían acumulado una deuda de US$ 20.000 en sus
tarjetas de crédito.
Los cereales redentores
Para financiar el lanzamiento del sitio airbed&breakfast.
com (luego sería Airbnb), los creativos socios decidie-
ron ofrecer un desayuno de cereales de colección,
especialmente diseñados por ellos e inspirados en personajes como Barack
Obama y John McCain (“Barack O’s” y “Cap’n McCains”). Tuvieron un éxito tan
devastador —la CNN realizó una extensa cobertura del caso, al igual que el ma-
tutino televisivo Good Morning America, y hasta la cantante Katy Perry autogra-
fió una serie de cajas para sus fans— que, en apenas 4 meses, vendieron cerca de
800 cajas de cereales a US$ 40 cada una. La cuenta final: US$ 30.000.

Ese fue su capital semilla y la carta de presentación que en 2009 los condujo a la céle-
bre aceleradoraYCombinator, de Paul Graham, que terminó invirtiendo US$ 20.000 en
el emprendimiento, aunque al inicio la idea le parecía “terriblemente mala”. “¿La gente
realmente va a hacer esto?”, se preguntaba.“Yo no lo haría.” Pero la cosa no iba tan mal
—de hecho, cuando egresan de Y Combinator lo hacen siendo rentables—, y Sequoia
Capital decide comandar una ronda de inversión por US$ 600.000.
El proyecto fue creciendo, ganando adeptos que ponían sus propiedades en alqui-
ler, y la comunidad de miembros del mercado online crecía a pasos agigantados.
Finalmente, Sequoia Capital y Greylock Partners armaron otra ronda, esta vez por
US$ 7,5 millones, para ampliar el negocio a 8.000 ciudades del mundo. Más tarde,
los fundadores recibirían US$ 112 millones de Marc Andreessen y su socio Ben
Horowitz, y de DST Global y General Catalyst Partners.
Hoy, Airbnb está valuada en US$ 1.300 millones, ofrece desde departamentos y
casas en alquiler hasta islas privadas, e incluso el famoso actor Ashton Kutcher se
convirtió en socio inversor y asesor estratégico del mercado en 2011. La empresa
cobra un 15% por transacción cerrada.
Esfuerzo que valió la pena
Nombrada por la revista FastCompany como una de las 50 empresas más in-
novadoras del mundo en 2012, en el puesto Nº 19, el camino atravesado no fue
tan fácil, aunque sí vertiginoso. Entre otras cosas, debieron ayudar mucho a los
miembros de su comunidad a presentar sus propiedades de manera atractiva, con
buenas imágenes, tentadoras. Para ello se dedicaron a viajar hacia donde tenían
las bases de miembros más grandes, como Nueva York y Australia.
La decisión del equipo fue alquilar una cámara por US$ 5.000 e ir departamento
por departamento para sacar fotos artísticas a todos los que pudieran. Después de
un mes de esta jugada, la facturación se duplicó. El resto llegó solo. París, Londres,
Vancouver y Miami. Hoy, Airbnb ofrece a sus miembros la posibilidad de tomar
servicios de fotografía gratuitos entre más de 2.000 profesionales independientes
en 6 continentes. Y también brindan soporte al cliente con disponibilidad 24x7.
Casados
Nathan Blecharczyk dice que el equipo fundador es muy unido y eso ha sido
fundamental para el crecimiento de la compañía, cuyos mercados principales hoy
son el estadounidense y el australiano. “Esto es como un matrimonio. Un socio
puede llegar a ser el mejor activo que uno tiene.”
Airbnb proporciona al público que se suma al mercado comunitario una forma
sencilla de ganar dinero: alquilando sus propiedades. Ellos mismos conforman la
gran comunidad de viajantes que buscan una experiencia distinta de alojamiento.
En Airbnb la gente publica y reserva hospedajes únicos en cualquier lugar del glo-
bo, todo de manera online, por supuesto. Lisa Dubost, cogestora de Operaciones
Internacionales de la compañía, explica que hoy tienen 12 oficinas y poco más de
200 personas trabajando en Europa, América del Sur y Asia.
El despliegue de sedes tuvo que ver con jugar de locales en sus diferentes
operaciones, y contar con equipos de trabajo en estrecho contacto con los
huéspedes y anfitriones de cada lugar. ¿Esto significa que el negocio está fuera
de los Estados Unidos? “Así es —apunta Blecharczyk—. Estoy orgulloso de lo
que hicimos; creamos un nuevo tipo de modelo de negocios. Pienso que eso
es genial. Estamos viviendo una situación económica difícil, y este sistema
puede hacer una gran diferencia. Hay gente que nos contó que puede seguir
viviendo en su casa gracias al ingreso que recibe de Airbnb. Hay otras personas
que emplean este ingreso para crear negocios nuevos. Todo esto es tangible.”
EMPRENDEDORES
Daños colaterales
E
n mayo de este año, la ciudad de
Nueva York multó por US$ 2.400
a un miembro de la comunidad de
Airbnb por alquilar su casa a un extraño
“de manera ilegal” por 3 noches a un
valor de US$ 315.
Las leyes hoteleras del estado prohíben
este tipo de acuerdos. Pero esto no es todo,
la comunidad hotelera y las asociaciones
de vecinos comenzaron a hacer lobby
para frenar el negocio. Si la empresa logra
superar este desafío legal, se convertirá
en la primera firma de la economía de
propiedades compartidas en mercados
comunitarios online en sentar precedente y
abrir las puertas de un nuevo futuro.
Instantánea
Lanzamiento:
agosto de 2008.
Sede:
San Francisco, EE.UU.
Oficinas:
san Francisco, londres, París, Barcelona, san
Paulo, copenhague, Moscú, Hamburgo, Berlín,
Milán y singapur.
10 millones de noches
reservadas
300.000 alojamientos
ofrecidos en 33.000 ciudades del mundo
en 192 países
Más de 600 millones
de conexiones sociales generadas
Ventas estimadas 2013:
US$ 1.000 millones
Instantánea

Blecharczyk se define como el “ra-
cional” del grupo. Su aporte funda-
mental es la búsqueda de resultados
y el planeamiento de estrategias y
planteo de objetivos.
“Algún día —espera— la casa de Bill
Gates aparecerá en las páginas de
Airbnb también.”
Chesky, diseñador industrial, está a
cargo de la visión, estrategia y desa-
rrollo de la empresa, y su objetivo per-
sonal es activar la industria con ideas
que cambien la forma en que vive la
gente. Para comprender el impacto
y la experiencia en Airbnb, Brian se
mudó de su departamento y estuvo
viviendo en casas de sus comunidades
desde junio de 2010.
La cultura de la compañía es des-
preocupada. Valga un ejemplo: los
fundadores instauraron los “Viernes
formales” para diferenciarse de lo típico:
indumentaria diaria de jeans y cami-
setas y hasta túnicas de yoga. “Institui-
mos esta ceremonia de los viernes para
poder usar corbata y vestidos bonitos”,
dice Lisa Dubost. Durante el último año,
la empresa de hospedaje sumó más lu-
gares y destinos. Solamente en Nueva
York, por ejemplo, hay 20.000 espacios
diferentes apuntados para reservas y
35.000 propiedades disponibles. En to-
tal, a escala global, las ofertas superan
los 300.000 alojamientos, los más bara-
tos, a US$ 100 la noche.
Actualmente, el equipo se encuentra
analizando cómo eliminar la “fric-
ción”; es decir, lograr que cuando
una persona realiza una búsqueda
se conecte rápidamente con quien
mejor responda a sus necesidades,
de modo de agilizar el proceso de
reserva de la manera más simple po-
sible. Hoy, Airbnb es un ejemplo en
Silicon Valley, por su diseño aplicado
a la tecnología, por su capacidad de
transformación de los mercados on-
line, y por su perseverancia.z
© WOBI
Entrevista de Viviana Alonso, integrante del equipo de
producción de contenidos de WOBI.
113.
“Somos como
un matrimonio
—dice Nathan
Blecharczyk,
fundador—.
Un socio es el
mayor activo que
uno tiene.”
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PERSONAS
Encuentro con
la verdadera identidad
El filósofo Alain de Botton, que explora temas como el amor, los viajes y la amistad para ayudar
a los ejecutivos a encarar sus desafíos profesionales, propone dejar de mirar y desear lo que
tienen los demás. Solo así puede salvarse la propia esencia y alcanzar el éxito.
Por LAurA BABini
114_118 PERSO Botton-G.indd 116 7/22/13 2:24 PM

117.
L
a filosofía puede y debería
ser, según Dov Seidman,
autor de HOW: Why HOW
We Do Anything Means
Everything… in Business
(and in Life), y fundador y presi-
dente de una consultora espe-
cializada en cultura corporativa
ética, la “aplicación” que ayude
a los ejecutivos de negocios a
enfrentar los grandes retos del
siglo XXI. ¿Por qué la filosofía?
Porque agrega desafíos existen-
ciales que Seidman recomienda
aplicar a los negocios como
una “plataforma apasionada”.
Nadie mejor que el suizo Alain de Botton
para explorar filosóficamente, en el mar-
co de los negocios, las grandes cues-
tiones de la vida. Autor de libros como
How Proust Can Change Your Life (1997),
The Consolations of Philosophy (2000),
Status Anxiety (2004), The Architecture
of Happiness (2006), The Pleasures and
Sorrows of Work (2009) y Religion for
Atheists (2012), entre otros, sostiene que
las sociedades modernas han tenido un
éxito espectacular en hacer que la gente
sea más rica, pero también han infla-
mado continuamente sus apetitos hasta
invalidar parte de sus mejores logros.
“En las sociedades avanzadas nos pagan
/wobi

PERSONAS
salarios elevados que aparentan
hacernos más ricos, pero en realidad
el efecto red puede estar empobre-
ciéndonos, al alentar en nosotros
expectativas ilimitadas y mantener
abierta la brecha entre lo que que-
remos y lo que podemos afrontar”,
afirma. “Nunca antes la gente había
tenido expectativas tan altas con
respecto a sus potenciales logros.”
De Botton enumera las ventajas de
2000 años de civilización occiden-
tal: el incremento de la riqueza, la
provisión de alimentos, el cono-
cimiento científico, los bienes de
consumo, la seguridad física, la
expectativa de vida y las oportuni-
dades económicas, pero advierte
que “menos evidente y más descon-
certante es la manera en que tales
avances materiales pueden haber
ido de la mano con un crecimiento
en los niveles de ansiedad de esta-
tus entre los ciudadanos de Occi-
dente, ahora más preocupados que
nunca por la importancia, el logro y
las ganancias”.
Hay un sentimiento de carencia: lo
que uno es y tiene no es suficiente.
La explicación del filósofo es que
nuestro sentimiento acerca del
límite apropiado para algo, como por
ejemplo la riqueza o la estima, surge
a partir de la comparación de nuestra
condición con la de un grupo de
referencia, el de la gente a la que
consideramos nuestros iguales. Si
tenemos una vivienda confortable y
un trabajo placentero, pero nos ente-
ramos en una reunión de ex alumnos
que algunos de nuestros viejos ami-
gos (no hay grupo de referencia más
fuerte) están viviendo en casas más
grandes que las nuestras, adquiridas
a través de sus ingresos en ocupacio-
nes más seductoras, probablemente
nos sintamos desafortunados.
No todo lo que reluce...
“El sentimiento de que podríamos
ser otro y no el que somos, generado
por los logros superiores de aquellos
El pensador de la vida cotidiana
Prolífico autor que transita entre lo novelístico y lo ensayístico, abarca en sus obras las
temáticas de la filosofía, la amistad, el amor, los viajes y la arquitectura entre otras.
Pero la cuestión esencial que atraviesa sus escritos y conferencias es la preocupa-
ción moderna acerca de la naturaleza humana: cómo vivimos, cómo nos enamora-
mos, y cómo podemos encontrar felicidad y satisfacción en nuestra vida cotidiana,
personal y laboral.
Alain de Botton nació en Suiza en 1969 y actualmente reside en Londres. Se formó
en historia en la universidad de Cambridge y comenzó a escribir desde muy joven,
si bien alcanzó renombre mundial con How Proust Can Change Your Life (1997), un
libro que marcó el inicio de su exitosa carrera como escritor. Su última obra, religion
for Atheists (2012), analiza qué pueden aprender los ateos devotos (como el autor)
de la religión, focalizándose no en las doctrinas sino en los rituales, la arquitectura, el
arte, la moral, la comunidad y la peregrinación.

que tomamos como iguales, nos provoca ansiedad y resentimiento”, explica.
De Botton sostiene que vivimos en una era diferente de cualquier otra en
términos de que la idea de la oportunidad individual ocupa el primer plano.
En el pasado vivíamos y moríamos en el mismo peldaño de la escalera social,
dice. La ocupación de nuestros padres determinaba la nuestra. Los mercados
financieros eran primitivos y no resultaba fácil acceder al capital. Los descubri-
mientos tecnológicos surgían cada 200 años y los cambios políticos eran aún
menos frecuentes. Ahora, en cambio, abundan en los periódicos historias que
hablan de iniciativa, perseverancia, trabajo duro y autorrealización, y teóri-
camente no hay límites para que cualquiera pueda lograrlo. “Se presume que
todo es posible para el creativo y el tenaz. Resignarnos y darnos por satisfe-
chos con una modesta condición no sólo aparenta ser un grave error, sino un
signo de trastorno mental.”
Sin embargo, mientras los diarios y revistas están llenos de historias de éxito, la
realidad es que el éxito mismo siempre será anómalo, logrado por unos pocos
miles entre muchos millones. Al contrario de lo que las noticias sugieren, “la
mayoría de los negocios fracasan, la mayoría de las películas no se estrenan,
la mayoría de las carreras no son estelares, la mayoría de los rostros y cuerpos
de las personas no son bellos ni perfectos, y lo habitual es que esas personas
estén tristes y preocupadas gran parte del tiempo”. Esto sucede porque medimos
nuestra condición contra parámetros profundamente irreales.
Es por ello que, pese a reconocerse ateo y a provenir de un hogar cultural-
mente judío aunque no religioso, De Botton se siente identificado con una
idea-fuerza de San Agustín: es un pecado juzgar a un hombre por su condi-
ción o su posición social.
“Podemos ser iguales ante la ley y las urnas, pero no hay garantía de
tratamiento digno en la oficina, en la vida social o entre las ruedas de las bu-
rocracias gubernamental y comercial, en especial en las grandes ciudades,
donde el respeto es un ‘commodity’ racionado y escaso, y la indiferencia es
la norma. Uno debería estar bien advertido de no poner un pie en una gran
metrópolis sin tener una respuesta impresionante y rápida a la inevitable
pregunta sobre ‘a qué te dedicas’.”
Considera que el esnobismo es un fenómeno mundial, entendiendo por esnob
a “cualquier persona que toma una pequeña parte de ti y la utiliza para llegar a
una visión completa de quien eres”. El tipo dominante de esnobismo que ve a
su alrededor es lo que llama “esnobismo ocupacional”. Se refiere a la gente que
“establece una estricta correlación entre el tiempo y el afecto que estará dis-
puesta a darnos, y nuestra posición
en la jerarquía social”. Por eso nos
preocupamos tanto por nuestra
carrera y por los bienes materiales,
agrega. Sin embargo, no cree que
las personas sean particularmente
materialistas, sino que esta sociedad
ha vinculado ciertas recompensas
emocionales con la adquisición de
bienes materiales. “No son los bienes
materiales lo que queremos, sino las
recompensas”, asegura.
Épocas extrañas
En The Pleasures and Sorrows of
Work, De Botton analiza por qué
trabajamos, cómo trabajar de una
manera más tolerable y qué es una
vida laboral con significado, entre
otros temas.
“Estamos viviendo una época extraña,
con despidos, desempleo, globaliza-
ción y cambio tecnológico acelerado,
pero el aspecto más extraordinario de
la escena del trabajo tal vez esté en
el fin psicológico más que en lo eco-
nómico o industrial”, analiza. “Tiene
que ver con nuestra actitud hacia el
trabajo, y más específicamente con la
amplia expectativa de que el trabajo
puede hacernos felices y ser el centro
de nuestras vidas.” Pero recuerda que
no siempre fue así. Durante miles de
años, el trabajo era visto como una
carga inevitable; algo que debía ha-
cerse lo más rápidamente posible y
escapar de ello a través de alcohol o
la “intoxicación religiosa”. Aristóteles
fue el primero de muchos filósofos
Tres sugerencias para los ejecutivos
1 No viva comparándose con sus colegas. Enfóquese en su zona de confort y en sus anhelos más realistas.
2 Rescate las buenas prácticas de campos en los que no participa y, si las cree útiles, aplíquelas en su organización.
3 Trabaje para convertirse en una persona mejor.

PERSONAS
en establecer que nadie podía ser
libre si se veía obligado a ganarse
la vida. Tener un trabajo, cualquiera
fuera, era algo similar a la esclavitud
y negaba toda posibilidad de gran-
deza o excelencia, apunta De Botton.
Y añade: “La idea de que el trabajo
puede ser divertido tuvo que esperar
hasta el Renacimiento para lograr
alguna adherencia”. Genios como
Rafael o Leonardo da Vinci mostra-
ron que uno podía sentirse mejor
haciendo un trabajo extraordinario
que viviendo como un aristócrata
ocioso, y que incluso el trabajo podía
ser la mayor de las bendiciones.
De Botton relaciona estos cambios
de perspectiva con los registrados
en la actitud hacia el amor. En la era
pre-moderna estaba ampliamente
asumido que nadie podía intentar
enamorarse y casarse: el matrimo-
nio era algo que se concretaba por
razones puramente comerciales, para
heredar la granja familiar o garantizar
una continuidad dinástica. Mien-
tras tanto, el amor se hacía con la
amante, por separado, con el placer
desvinculado de las responsabili-
dades de la crianza de los hijos. En
paralelo con la nueva percepción del
trabajo, los nuevos filósofos del amor
empezaron a sostener que era po-
sible casarse con la persona amada.
Del mismo modo, uno podía trabajar
por dinero y, a la vez, a través de ese trabajo hacer realidad sus sueños. “So-
mos los herederos de estas dos creencias muy ambiciosas: que uno puede
enamorarse y casarse, y que puede tener un trabajo que le depare buenos
momentos. Más aún: se ha convertido en algo imposible para nosotros pen-
sar que uno pueda estar sin trabajo y ser feliz.”
Víctimas de sus aspiraciones
La contracara es que estas ambiciosas ideas sobre el trabajo, que han llevado
a todo tipo de logros, también han dejado un tendal de víctimas. “Piense en la
cantidad de emprendedores que perdieron mucho a causa de haber aspirado a
demasiado”, dice De Botton, y aporta una explicación: “La idea de lanzar un nue-
vo negocio es la clave de la moderna noción de realización, filtrada a la sociedad
a través de los perfiles admirados de emprendedores de alto vuelo, y asociada a
un relativo silencio acerca de las bancarrotas y los no muy infrecuentes suicidios
entre colegas menos afortunados”. Enseguida, completa este concepto con otra
conclusión: “La probabilidad de alcanzar hoy el pináculo de la sociedad capita-
lista es sólo marginalmente mayor de lo que era hace cuatro siglos la posibilidad
de ser aceptado en la nobleza francesa, aunque al menos la era aristocrática era
más franca, y por lo tanto más amable acerca de las oportunidades”. Y agrega
que en esa época no se equiparaba cruelmente una vida normal con un fracaso.
Ahora bien, si alguien cree sinceramente que el trabajo puede ser todo en su
vida, ¿qué hace cuando se siente insatisfecho o cuando es despedido? “Si las
cosas en el trabajo van mal, nos sentimos infelices, entre otras cosas porque
nuestra promesa más profunda de felicidad se vio defraudada.”
De Botton se considera un filósofo de la vida cotidiana, interesado en
muchas de las grandes cuestiones de nuestro tiempo. Ha escrito sobre una
variedad de temas, pero todos sus libros tienen en común la búsqueda de
caminos para estar “un poco menos tristes, enojados y enloquecidos, y
alcanzar, a la vez, cierta sabiduría y calma”.
¿Y la religión?
Muchas de las más interesantes reflexiones de De Botton se vinculan con el
ateísmo y la religión. “La pregunta probablemente más aburrida que pueden
Agudezas de pensamiento
z “No existe tal cosa como el balance entre la vida personal y laboral. Todo por lo que vale la pena luchar, te desequilibra.”
z “La intimidad es la posibilidad de comportarse de manera lo suficientemente extraña con alguien, sabiendo que a
ese alguien no le importa lo que uno haga.”
z “Los agentes de viajes serían más inteligentes si nos preguntaran qué queremos cambiar de nuestras vidas, en
lugar de interrogarnos acerca de a dónde queremos ir.”
z “Cuantas más personas deben aprobar un proyecto que deseamos llevar adelante, más peligro corre la iniciativa.”

01 avisos.indd 27 7/19/13 6:54 PM

Ciudades al borde del colapso, cambio climático, agua,
energía y combustibles cada vez más escasos,
consumidores que no perdonan: el mundo intenta ir hacia la
sustentabilidad, ayudado por empresas comprometidas y
movimientos sociales. Sin embargo, no camina lo
suficientemente rápido como debería, según los expertos.
Naturaleza
desatada
TEXTO: FLORENCIA LAFUENTE
INFOGRAFÍA: GUIDO DELLAMEA
Las 10 mejores
Empresas que integran la sustentabilidad
en su estrategia de negocios de manera
eficaz, según un estudio global
de GlobeScan de 2013.
1. UNILEVER
2. PATAGONIA
3. INTERFACE
4. WAL-MART
5. GE; MARKS & SPENCER
6. PUMA; NIKE; COCA-COLA
10. NATURA; IBM; GOOGLE;
NESTLÉ; NOVO NORDISK
3 factores que más impactarán en los negocios
La ONU realizó una investigación mundial, “Global Environment Outlook (GEO-5)”,
e identificó 3 desafíos que las compañías deben abordar de manera inmediata.
CAMBIO CLIMÁTICO
ESCASEZ DE AGUA
PÉRDIDA DE LA BIODIVERSIDAD
Consumen el
60% de la
energía disponible
y generan el
75% de las
emisiones de CO2
.
Las 10 más
sustentables
Ranking “Global100 2013”, de la firma de
investigación canadiense Corporate Knights.
1. UMICORE (Bélgica; materiales de alta tecnología)
2. NATURA COSMÉTICOS (Brasil; productos de belleza)
3. STATOIL (Noruega; energía)
4. NESTE OIL (Finlandia; energía)
5. NOVO NORDISK (Dinamarca; farmacéutica y biotecnología)
6. STOREBRAND (Noruega; seguros)
7. PHILIPS (Países Bajos; electrodomésticos, salud, iluminación)
8. BIOGEN (Estados Unidos; farmacéutica, biotecnología)
9. DASSAULT SYSTEMES (Francia; software & servicios)
10. WESTPAC BANKING (Australia; banca)
Los 10 desafíos
de los CEO
El estudio “CEO Challenge 2013”,
de The Conference Board.
1. TALENTO
2. EXCELENCIA OPERACIONAL
3. INNOVACIÓN
4. RELACIONES CON EL CLIENTE
5. RIESGOS GLOBALES ECONÓMICOS
Y POLÍTICOS
6. REGULACIONES GUBERNAMENTALES
7. EXPANSIÓN GLOBAL
8. REPUTACIÓN DE MARCA
9. SUSTENTABILIDAD
10. ELEVAR LA CONFIANZA
EN LAS EMPRESAS
“La sustentabilidad no es
un ejercicio intelectual.
Es un compromiso.”
MARK PARKER,
CEO DE NIKE
2% de la
superficie planetaria
está ocupada
por ciudades
de personas
habitan en
centros urbanos.
En estos centros se
librará la batalla de
la sostenibilidad.
3.500MILLONES
7.000MILLONES
Para 2050 serán
SUSTENTABILIDAD
© WOBI
Florencia Lafuente es jefe de Redacción de WOBI.
122_123 SUSTEN infografia.indd 122 7/22/13 2:25 PM

80%
80%
50%
47%
16%
de la infraestructura necesaria en ciudades para
satisfacer la demanda de la población urbana mundial
hacia 2050 aún debe ser construida.
de los centros de ski del
noreste de los Estados
Unidos no serán
económicamente viables
en 30 años a raíz de las
elevadas temperaturas.
de la población global se quedará sin electricidad para 2030 si
las empresas siguen funcionando como en el presente.
de la gente vivirá en regiones
con alta escasez de agua para
2030.
debe incrementarse
el ritmo de desarrollo
de las soluciones de
acceso a la energía
para proveer de
electricidad a toda la
población mundial
hacia 2030.
THE GOODGUIDE es una
aplicación para el iPhone que
califica 140.000 productos en
categorías como: sustentabilidad
ambiental y ética de sus
fabricantes.
de los consumidores de
mercados emergentes confían
más en una marca social y
éticamente responsable.
conformada por las principales
50 empresas minoristas y
fabricantes de productos de
consumo masivo.
de los consumidores británicos no tienen
certeza del buen desempeño medioambiental
de los productos que compran, a pesar de la
gran cantidad de “eco-marcas” disponibles.
de los consumidores del mundo cree que tiene la
responsabilidad de comprar productos que son
buenos para el ambiente y la sociedad: 82%
provienen de mercados emergentes y 49% de
mercados desarrollados.
de las compañías que cotizan en el Indice FTSE
100 (que reúne a las de mayor capitalización de
mercado) se plantearon objetivos de
sustentabilidad de muy corto plazo (1 a 2 años).
Solo el 18% mira a 2020.
se retiran anualmente de
sus cauces naturales: 20%
se usa en la industria;
10% en el ambiente
doméstico; 70% en
agricultura.
del capital necesario para
abordar los desafíos del
cambio climático provendrá
del sector privado. Esto
abrirá oportunidades de
inversión en la economía
“verde” (construcción;
tecnologías para la eficiencia
energética; transporte;
infraestructura baja en
emisiones de CO2).
aumentará la
demanda global de
electricidad para 2035,
comparada con la de 2009.
3.800km3
DE AGUA
LIMPIA
70%
70%
60%
Acelerar el paso
El Banco Mundial cree que el mundo progresa,
pero no lo suficientemente rápido.
Consumo
responsable
Estudio del Foro Económico Mundial.
38%
6a
FUENTE
MÁS GRANDE
DE EMISIONES
DE CO2
55%
65% “Si alcanzamos nuestras
metas en sustentabilidad
y nadie nos sigue,
habremos fracasado.”
PAUL POLMAN,
CEO DE
UNILEVER
os.
123. /wobi.es
122_123 SUSTEN infografia.indd 123 7/22/13 2:25 PM

01 avisos.indd 4 7/19/13 6:53 PM

01 avisos.indd 5 7/19/13 6:53 PM

ON STAGE
BrianSolis
De la colaboración social
al mercado corporativo
Analista de Altimeter Group, sociólogo y
futurista, en What’s the Future of Business
explora los “cuatro momentos de la verdad” en
la relación de las empresas con sus clientes.
l La evolución de la vida digital.
l El impacto de la tecnología en la cultura, la
sociedad y los negocios.
l Nuevos medios, nuevos consumidores, nuevo
marketing.
RamCharan
El arte de hacer que
las cosas pasen
Conocido por su perspectiva práctica de los
negocios, consultor de empresas y autor de
varios best-sellers, entre ellos Execution.
l Maximizar resultados: claves para definir las
personas, los presupuestos y los clientes correctos.
l Constante acceso a la información, dentro y
fuera de la empresa.
l Evaluar y mejorar la propuesta de valor para
aumentar las oportunidades y asegurar el futuro.
XavierSala-i-Martín
Desarrollo económico
Economista y profesor en la Universidad
de Columbia, es consultor habitual de
gobiernos e instituciones financieras interna-
cionales.
l Derribando mitos: lo verdadero y falso sobre
la economía global.
l El rol de la innovación en la economía.
l Cómo seguir creciendo mientras se elimina
la pobreza y la desigualdad en el mundo.
MohanbirSawhney
Innovación experimental
Uno de los pensadores más originales sobre las
posibilidades de los medios digitales para innovar,
conectar y atraer a los consumidores, es director
del Centro para la Investigación en Tecnología e
Innovación de la Kellogg School of Management.
l Estrategias para ganar con el e-business.
l Cómo innovar más rápido y mejor en un
mundo hiperconectado.
l Colaborar con los consumidores para crear
productos y servicios.
AngellaNazarian
Crear oportunidades únicas
Cofundadora de Women A.R.E., organización
dedicada a promover el liderazgo femenino,
su experiencia como psicóloga y profesora la
ayuda a inspirar a mujeres de todo el mundo.
l Todos somos creativos: de la visión a la
acción.
l Cómo descubrir y desarrollar nuestro héroe
interior: un camino personal.
l Pioneros de lo posible: algunas historias que
marcaron la diferencia.
MarkKing
Liderar una cultura
de crecimiento
Al frente de TaylorMade-Adidas Golf desde
1999, es reconocido por su capacidad para
impulsar la innovación.
l Lecciones de liderazgo: de vendedor a CEO.
l Inventar las reglas del juego: por qué los
mejores innovadores provienen de los lugares
menos pensados.
l El crecimiento como una mentalidad
cultural.
DonTapscott
Nueva economía: redes ,
la generación “Net” y la revolución corporativa
Conocido por anticipar tendencias de negocios
generadas por los avances tecnológicos, es autor de
Wikinomics y Macrowikinomics, entre otros libros, y
asesor de líderes de empresas y gobiernos.
l Los múltiples impactos de la generación que
creció con Internet.
l El potencial de la economía en red.
l Comunidad auto-organizada y de participa-
ción masiva.
MagnusScheving
El poder de las ideas
Creador y protagonista de la serie infantil
Lazy Town, sostiene que el verdadero éxito se
obtiene cuando todos ganan.
l Construir una marca que perdure: la impor-
tancia de desarrollar un estilo característico y
atemporal.
l La motivación más allá del negocio: foco en
la ética y no solo en las finanzas.
l Lecciones de Lazy Town: vida saludable y
actitud positiva.
AlondradelaParra
Talento y equipos de trabajo
Prodigio de la música, con 23 años fundó la
Orquesta Filarmónica de las Américas. Sobre el
escenario no solo ha deleitado a las audiencias
con su música, sino también con sus lecciones
sobre liderazgo.
l Misión compartida y el rol del líder.
l La orquesta: maqueta aplicada de cualquier
organización humana.
l El director de orquesta como custodio de
la misión.
Una idea lleva a la otra
Emprender, crear, mejorar, reinventar. World Business Forum México DF, 23 y 24 de
octubre: dos días para reflexionar sobre el gran proyecto que tiene en mente.
Másinformaciónynuevosspeakersen:wobi.com/event/world-business-forum-mexico-city-2013
126 ON STAGE.indd 126 7/23/13 10:51 AM

LIDERAZGO
La idea de que entrenar para el alto
desempeño significa adoptar un en-
foque individualista hacia el desarrollo
es interesante. Cuando se trata sobre
qué construir, ¿cuánto le pertenece al
entrenador y cuánto al jugador?
(B.B.) Un aspecto vital del entrenamien-
to es entender y evaluar lo que hay en
la mente del jugador respecto de lo que
cree que puede lograr. La imaginación
del jugador es crítica para cualquier éxito.
Los entrenadores pueden alentar el de-
sarrollo de la creatividad, del pensamien-
to independiente, para que el jugador
tenga la capacidad para tomar decisio-
nes efectivas bajo presión. El entrenador
no puede hacer la jugada perfecta en el
momento perfecto; el jugador necesita
poder pensar en ese punto cuando está
en la cancha bajo presión.
(R.M.) El criterio es una parte muy im-
portante de su enfoque, Bob. Práctica-
mente toda su filosofía se basa en el cri-
terio. Usted parece aceptar que no hay
una regla única, una sola cosa correcta
que funciona siempre. Las reglas son
mucho más fáciles. Hay gente que dice:
“Quiero la regla. Déme la regla que dice
que en tanto llegue a trabajar a las nue-
ve de la mañana y me vaya a las cinco
de la tarde, habré cumplido con un día
de trabajo”, en oposición a: “No, en rea-
lidad, usted tiene que hacer algo útil”.
(B.B.) En el entrenamiento para el alto
desempeño no hay una regla única. Hay
momentos en que no es oportuno de-
cirle nada a un jugador. Es mejor esperar
a otro día para que el momento sea el
correcto; hasta hay que aguardar un par
de meses para encontrar la oportunidad
en que el feedback tendrá el mayor im-
pacto y será más significativo. Tiene que
ver con elegir el mejor momento para el
jugador. En ocasiones, sencillamente no
está listo para escucharlo, y las palabras
se desaprovechan si usted insiste en de-
círselo en esa oportunidad.
¿Cuál es el mejor momento para en-
trenar a un jugador para el cambio?
(B.B.) Empezar en una etapa temprana es
grandioso pero, a menudo, el momen-
to ideal para trabajar con un jugador es
cuando se siente frustrado por lo que
percibe como una falta de éxito. En este
punto, es más probable que el individuo
se abra y sea más receptivo a las nuevas
ideas. Cuando todo funciona bien, el
entrenamiento puede ser complicado.
Para un jugador que está teniendo un
desempeño extraordinariamente bueno,
sugerirle cambios puede ser visto como
demasiado riesgoso porque, cuando un
individuo sigue el consejo de su entre-
nador, el desempeño puede en verdad
empeorar al principio hasta que se es-
tabiliza y luego avanza. En el tenis, se
necesitan entre seis y nueve meses para
que los cambios en el juego de un tenis-
ta —sean técnicos, físicos, estratégicos e
incluso psicológicos— se consoliden y el
progreso sea visible. Entonces, cuando
se trabaja con un individuo vacilante, las
instrucciones deben darse con simpleza,
claridad y paciencia. Durante esta fase, la
postura emocional del entrenador debe
ser de refuerzo positivo y firmeza en la
orientación, y no de frustración.
(R.M.) Los empleados de alto desem-
peño necesitan mucho crédito. Los
motiva el elogio y el reconocimiento,
y no sólo el dinero. Entonces, nece-
sitan que su instructor sea positivo.
Dejar que su alumno asuma la res-
ponsabilidad por el éxito. Esto es lo
que significa ser un gran entrenador:
ayudar a otros a ganar.
¿Qué dicen o hacen para conseguir el
máximo desempeño?
(B.B.) Primero, decirles a los jugadores
qué hacer, y no qué no hacer. Muchos
entrenadores sienten la tentación de fo-
calizarse en lo que alguien está haciendo
mal, y ése es un error.
(R.M.) No decirle a alguien lo que no
debe hacer es muy difícil. Es como que
nos pidan que no pensemos en un ele-
fante; lo hacemos de inmedianto.
(B.B.) El “no” es negativo, mientras que
“pruebe de este modo” es positivo.
(R.M.) Tiene que ver con comunicar con
sumo cuidado. Si lo que usted decida
hacer va a estar basado en los principios
más que en las reglas, y va a tratar a los
individuos de manera diferente según
sus necesidades, entonces tendrá que
explicarles qué está haciendo y por qué.
(B.B.) Además, respete el derecho del
individuo a preguntarle por qué debe-
ría seguir ese camino recomendado.
Un entrenador cuya meta es el alto
desempeño busca producir el pen-
samiento independiente, un carácter
fuerte y la buena disposición a correr
el riesgo de fracasar para conseguir
el éxito más adelante. Un entrenador
estará perdido si el objetivo se limita
a llevar sus propios pensamientos a la
mente del jugador. En los momentos
críticos, es el jugador y no el entrena-
dor el que deberá tener un desempeño
del más alto nivel. Cuando un jugador
está en la cancha central de Wimbledon
se sienta a una buena distancia de la
cancha. Los jugadores tienen que poder
tomar decisiones por sí solos, que deri-
van de las conversaciones y la repetición,
primero durante los eventos menores y
luego durante los mayores.
¿Cómo se ocupan de un individuo de
alto desempeño que ha fracasado?
(R.M.) Los individuos de alto desempeño
son difíciles. Son egoístas por naturaleza
o no serían grandes; de voluntad firme,
o no se esforzarían lo suficiente; inquie-
tos, nerviosos, porque pertenecen a un
ámbito de gladiadores en el cual perder
es obvio y doloroso. Los grandes talen-
tos muchas veces echan las cosas a per-
der. Y cuando eso sucede, piden perdón
(después de no haber pedido permiso).
Entonces, saber perdonar los errores es
importante. z
©WoBi/rotManMaGazine
Talento hay uno solo.
Continuación de página 68
064_068 LIDER talento.indd 127 7/23/13 11:09 AM

estrategia
adoptó un tono altamente sugestivo
con los emails “Frisky Friday” (viernes
fogosos), que cada semana abordan
un tema sexual diferente, como “¿Te
sorprendieron teniendo sexo? A conti-
nuación encontrarás sugerencias para
salir de la situación con elegancia”.
Solo uno de cada 5 emails de Frisky Fri-
day habla sobre la anticoncepción, pero
el foco está puesto en crear sentido de
comunidad. La Campaña Nacional hoy
sabe que los mensajes más extremos
son los que más se reenvían, retuitean y
discuten durante las salidas.
Bedsider equilibra de manera inteligen-
te los mensajes sugestivos con otras
herramientas que son más personales y
de apoyo, como proponer servicios re-
cordatorios de control de la natalidad y
contar historias personales de mujeres
reales de todo el país sobre el método
que fue más adecuado para ellas.
Tanto Bedsider como The North Face
caminan en la cuerda floja con sus
mensajes. Sin embargo, permiten que
las voces diversas de los consumido-
res interpreten y se conecten con “la
gran idea” a su manera.
2la comuNIdad deBe ser mÁs
ImporTaNTe Que la vIralIdad
No hay duda de que los videos diver-
tidos de gatos y bebés en ocasiones
pueden ser un éxito en un nodo de la
red y diseminarse con rapidez. Pero
ese contenido rara vez inspira una
acción significativa. Movilizar a millo-
nes de personas de manera sostenida
lleva tiempo. Para que un movimiento
escale, vale la pena invertir en comu-
nidades con pasiones relevantes.
Por ejemplo, consideremos el mo-
vimiento Stop Kony (Detengamos a
Kony) de Invisible Children, que fue
diseñado para informar acerca de
las tácticas abusivas del guerrillero
ugandés Joseph Kony y su Ejército
de Resistencia del Señor (LRA, por su
sigla en inglés), en África Central. Esta
organización sin fines de lucro gastó
US$ 699.617 en los medios y en la
creación de una película en 2011. En
2012 publicó un video reproducido
más de 53 millones de veces en unas
pocas semanas. Cuando los expertos
en medios consideraron las razones
de la diseminación aparentemente
súbita del clip —valor de la producción,
una buena historia, el atractivo de las
celebridades—, perdieron de vista el fac-
tor más importante: los organizadores
habían estado trabajando 10 años con
la juventud cristiana y con estudiantes
de escuelas secundarias y universidades
de todo Estados Unidos. Estos jóvenes
ya sentían pasión por hacer el bien en
el planeta y querían causar un impacto
a escala global. Llegado el momento de
la reproducción del video, los organiza-
dores ya tenían una gran base de segui-
dores dispuestos a hacer circular el film
online y a ponerse camisetas y distribuir
posters en el mundo real. Tal como
señalara el periodista Charles Duhigg, el
primer impulso de un grupo pequeño
y dedicado suele constituir la base que
habilita una distribución más amplia.
Las compañías que trabajan como
movimientos sociales pueden encon-
trar conexiones significativas “aprove-
chando la succión” (es decir, integrán-
dose ellas mismas) que generan las
comunidades preexistentes correctas.
En las últimas décadas, hemos visto
cómo las cerveceras artesanales y las
empresas de café premium se bene-
ficiaron con las comunidades de los
fanáticos de la comida, por ejemplo.
Tomemos, por ejemplo, a Nike+ y Fitbit,
que muestran a los consumidores sus
actividades, estadísticas y objetivos en
tiempo real para motivarlos a realizar
pequeños cambios en su conducta que
derivarán en grandes resultados. Ambos
productos alientan a los consumidores a
compartir sus esfuerzos con los demás.
El ecosistema digital de Nike, lanzado
por primera vez en 2005, ahora incluye
a Fuelband, un acelerómetro que se co-
loca en la muñeca y que registra todos
los movimientos diarios y la energía que
consume la persona que lo usa, compa-
rándolos con sus metas personales.
Nike+ ha tenido un importante impac-
to. Dice ser el “club de corredores más
grande del mundo”, y ha conquistado
casi 7 millones de miembros desde
2006, trabajando de manera activa
para conectar a los corredores de todo
el planeta. Existe un dispositivo similar
llamado Fitbit que sigue de cerca la
salud por medio de pasos, calorías y
“la eficiencia del sueño”. Fitbit creció
recurriendo a las bases, es decir, buscó
que lo adoptaran primero las familias,
amigos y compañeros de trabajo, y
después se integró a los esfuerzos de
bienestar corporativos. Tanto Nike
como Fitbit aprovechan las comunida-
des e insertan sus ofertas para ayudar a
las personas a compartir sus estadísti-
cas e inspirar a los demás.
OpenIDEO es un ejemplo perfecto de
inversión en comunidades preexistentes
para ayudar a que un movimiento esca-
le. Como comunidad digital destinada a
los creativos que resuelven problemas,
OpenIDEO promueve diversos desafíos
sociales en una plataforma online e
invita al público a participar en el diseño
de soluciones para problemas globales
complejos como la salud materna, los
derechos humanos y el empleo de los
jóvenes. Pero todo sería inútil si de la co-
munidad no participaran personas con
conocimiento de calidad compartiendo
sus ideas. Si bien OpenIDEO sigue cre-
ciendo, el equipo busca continuamente
la manera de expandir el movimiento.
En 2011, la firma fue contactada por
Tracy Brandenburg, una profesora
del colegio liberal de New York Wells
College, que había integrado a la
comunidad como columna vertebral
¿Tuitear o no tuitear?

de su plan de estudios de grado en
innovación y diseño. Al participar en
el proceso de OpenIDEO, sus alumnos
se sintieron fuertemente comprome-
tidos, como lo demuestran sus altas
tasas de participación, producción de
ideas nuevas y audaces y un pensa-
miento renovado tanto en la clase
como en la plataforma de OpenIDEO.
Desde entonces, el equipo de la em-
presa se ha focalizado en invertir en las
relaciones y en desarrollar herramien-
tas para las universidades, alumnos
y profesores de los Estados Unidos y
de todo el mundo. Y resulta ser que
OpenIDEO atrae a otras clases además
de la de Brandenburg: los estudiantes
tienen tiempo, quieren forjar su prestigio,
sienten pasión por aprender sobre la
innovación y buscan causar un impacto
a escala global. A su vez, los profeso-
res quieren apuntalar sus cursos con
medios sociales revolucionarios y borrar
las líneas entre el aprendizaje en vivo
en el aula y el aprendizaje online. Estas
conexiones representan verdaderas aso-
ciaciones entre el equipo de OpenIDEO
y estos centros educativos para deter-
minar de qué manera OpenIDEO puede
adaptarse mejor a la cultura y comuni-
dad únicas de cada establecimiento.
3ejerZa uNa presIóN posITIva
eN los pares
Hasta ahora, muchos líderes de marke-
ting creían que la clave para el éxito de
una marca radicaba en encontrar a las
“personas influyentes” correctas —líderes
del pensamiento, celebridades, espe-
cialistas de la industria— y ponerlas a
difundir el mensaje de la compañía. Pero
hoy la realidad es diferente. Para que
las personas adopten una conducta o
producto nuevo, a menudo necesitan el
permiso de sus pares y no solo el de los
individuos de estatus superior. Los orga-
nizadores de los movimientos lo saben,
y muchas veces piensan de manera más
integral en cómo brindar nuevas estruc-
turas de incentivos que las mantengan
motivadas y las alejen del statu quo.
La desaparición del vendaje de pies en
China es un ejemplo clásico —aunque
poco conocido— de cómo funciona
esto. Cuando a fines del siglo XIX, los
activistas se propusieron que las mujeres
liberaran sus pies, reclutaron a líderes re-
ligiosos y culturales como abanderados
del proceso. Pero rápidamente se dieron
cuenta de que esto no era suficiente
para cambiar la conducta individual. Los
padres no podían transgredir la norma
por cuenta propia porque, de lo contra-
rio, sus hijas no podrían casarse. Pero,
si las comunidades decidían de manera
colectiva prohibir el vendaje de pies,
entonces todo cambiaba.
Por lo tanto, los organizadores cambia-
ron de método y optaron por sesiones
de capacitación y compromiso profundo
en las que los pueblos pasaron a ser uni-
dades comunitarias. Después de que las
primeras aldeas firmaran la prohibición
de los vendajes, se produjo un efecto
dominó en los pueblos vecinos, que
siguieron el ejemplo. El esfuerzo fue un
rotundo éxito y puso fin a una práctica
milenaria en unas pocas décadas.
Pero podemos analizar también un
ejemplo más reciente: la posibilidad de
almacenar y compartir archivos en la
era moderna. En 2010, las compañías
competían incansablemente por brin-
dar un servicio para compartir archivos
basado en la nube que facilitaría la
demanda de almacenamiento tanto
a escala corporativa como personal.
Con la consigna de “facilitar la vida y
el acceso a los datos”, DropBox es un
servicio para compartir archivos basado
en la nube que usó la presión de los
pares de manera positiva por medio
de una campaña muy bien diseñada,
llamada “Dile a un amigo”. La empresa
luchó todo 2010 para ganar tracción
en el mercado. Para febrero de 2011,
había crecido de 100.000 a 4 millones
de usuarios en 15 meses. Un dato muy
llamativo es que no invirtió dinero en
publicidad. Confió en un “incentivo
de doble vía”: tanto los consumidores
como sus amigos reciben más espacio
de almacenamiento por emplear el ser-
vicio. ¿Quién no pensaría en compartir
este beneficio con un amigo? Hoy, el 35
por ciento de las inscripciones diarias
de Dropbox todavía provienen de este
programa de recomendaciones. Esta
clase de presión positiva de los pares
puede ayudar a inclinar la balanza
definitivamente a favor de un movi-
miento en crecimiento. La sensación de
que “todos lo están haciendo” ayuda a
impulsar ese cambio.
4su clIeNTe
es su socIo
Los grandes expertos de marketing
hablan de “involucrar a los clientes”
invitándolos a participar de los medios
sociales, pero los organizadores de
movimientos van mucho más allá:
ven a los integrantes de la comunidad
como verdaderos socios y se dan
cuenta de que la creatividad, pasión e
historias de la comunidad son las que,
en última instancia, “hacen” el produc-
to y generalizan la atención.
Pensemos en Pinterest, el sitio de tablero
virtual que permite que las personas
compartan sus pasiones por medio de
historias visuales. Básicamente, es un
álbum de recortes para 12 millones de
visitantes únicos cada mes y el sitio
genera más tráfico de recomendación
que Google+, YouTube y LinkedIn jun-
tos. Basta leer detenidamente sobre la
comunidad de Pinterest para que surjan
ideas inspiradoras sobre los movimien-
tos sociales actuales y emergentes. z
© wobi / rotman maGazine
078_081 ESTRA tuitear.indd 129 7/23/13 10:51 AM

PERSONAS
hacerme sobre religión es si toda la
cuestión se basa en una ‘verdad’. Por
desgracia, las discusiones públicas
sobre religión suelen enfocarse en
eso, con un grupo de fanáticos cre-
yentes enfrentados a una pequeña
banda de ateos fanáticos. Prefiero
un camino diferente. Creo que es
posible ser un ateo comprometido
y, sin embargo, encontrar a las reli-
giones esporádicamente útiles, inte-
resantes y reconfortantes, y mostrar
curiosidad sobre las posibilidades
de importar algunas de sus ideas y
prácticas al campo secular.” En su
libro Religion for Atheists sugiere
que, en vez de mofarse de las reli-
giones, los ateos devotos, entre los
que se cuenta, deberían aprender de
aquellas ideas del mundo religioso
que son útiles para mejorar la cali-
dad de vida y satisfacer la necesidad
humana de conexión y trascenden-
cia. “Uno puede ser indiferente a las
doctrinas de la Trinidad cristiana y
el Camino Quíntuple budista, y aun
así estar interesado en la forma en
que las religiones ofrecen sermones,
promueven la moralidad, generan
un espíritu de comunidad, hacen
uso de la arquitectura y el arte,
inspiran viajes, entrenan la mente y
alientan la gratitud hacia la belleza
de la primavera”, afirma.
Universidad contestataria
Sus meditaciones sobre la religión y
la moral conducen a una de sus rea-
lizaciones más contestatarias: una
suerte de universidad ideal para sus
parámetros, conocida como “Escuela
de Vida”, que creó junto a un grupo
de emprendedores culturales, a
partir de un vívido recuerdo juvenil.
“Antes de ingresar a la universidad, la
imaginaba como un lugar extraor-
dinario donde tendría la oportu-
nidad de escapar de las presiones
comerciales y examinar las grandes
cuestiones de la vida, en un entorno
compartido con gente fascinante,
para de ese modo convertirme en
una persona mejor, más sabia e in-
teresante. Pero la dura verdad es que
las universidades actuales cumplen
el trabajo de entrenar en una carrera
específica, o bien el de brindar
rudimentos del arte en temas como
literatura o historia.”
De Botton argumenta que la univer-
sidad contemporánea creció fuera
de instituciones religiosas como
los monasterios y los seminarios,
cuerpos que estaban preocupados
por hacer práctico el aprendizaje.
“Buscaban salvar tu alma, enseñarte
a ser bueno y sabio. Pero al conver-
tirnos en una sociedad más secular,
nos avergonzó la idea de lo correcto
y lo incorrecto, lo bueno y lo malo.”
Fue entonces cuando se preguntó
por qué las universidades, como
guardianas de la cultura, no abrían
sus tesoros para el beneficio de los
seres humanos comunes. Concluyó
que ameritaba un cambio y, unos
años atrás, junto a un grupo de aca-
démicos, artistas y escritores, de-
cidió abrir en el centro de Londres,
cerca de King’s Cross, un nuevo tipo
de universidad: The School of Life
(www.theschooloflife.com).
“En el menú de nuestra escuela no
encontrará temas como filosofía,
francés, historia o ‘los clásicos’, sino
cursos sobre ‘muerte’, ‘matrimonio’,
‘elección de una carrera’, ‘ambición’,
‘crianza’ o ‘cambiar su mundo’. Con
el tiempo, aprenderá sobre una
cantidad de libros e ideas que las
universidades tradicionales ofrecen,
pero probablemente no se aburra,
y saldrá con una visión diferente
del mundo.” Cuenta que la escuela
tiene una librería que eliminó las
categorías tradicionales de “ficción”
o “historia”, y sólo ofrece libros
clasificados en función de proble-
mas particulares: “para los que se
preocupan por la noche” o “cómo
ser feliz estando casado”. Llama a
esta librería el “químico para el alma”
y subraya que la Escuela de Vida es
un modesto intento por cambiar
la manera en que se practica la
enseñanza en casi todo el mundo,
y apostar a “una cultura que podría
sentirse mucho más relevante y
excitante, y capaz de volver la vida
más manejable e interesante”.
¿Qué le hubiera encantado a De
Botton? La respuesta sorprende:
obtener un MBA. Dice que enten-
der el lenguaje y la filosofía de los
negocios es algo que le interesa
cada vez más. Aunque también le
hubiera gustado “ser un arquitecto
y planificador urbano para cambiar
el aspecto del mundo físico y sus
funciones”. z
© WoBi
Laura Babini es colaboradora de WOBI.
Fotos: Mathias Marx
Encuentro con la verdadera identidad

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Wobi Ago-Set 2013

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