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1. J
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LAGERENCIA
DEEMPRESAS
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EDHASA

3. H. 1- '). DI ~
TiroJo original:
The Practice ofMlJn4gement
Publinclo por I-hrpcr at Brothers Publishers,
Nueva York. 1954
Tradueeion de Luis Prats
Diseiio de la c.ubicrca: Ripoll Arias
Primera edicion: noviembre de 1979
Primera reimpresion: scpticmbre de 1988
C> Editorial Sudamericana, S.A., 1978
Q Edhasa, 1979
Avda. Diagonal, 519·521. 08029 Barcelona
Tel. 239 51 05*
ISBN: 84·3S0-H07·X
Deposito legal: B. 25.118-1988
lmpreso por RomanyaIValls
Verdagucr, I. Ca?ClIades (Barcelona)
1mpreso en Espans
Prinud in SpaIn
PREFACIO
Disponemos hoy del conodmiento y la experiencia ne-
cesarios para ejercer con ~xito el arte de dirigir negocios,
pero probablemente no hay otta actividad humana en la
que sea mayor, 0 mas dificil de salvar, el abismo -siempre
enorme- que separa el conoeimiento y las realizaciones
de las personas que se destacan, del conocimiento y las
realizaciones de las que pertenecen al termino medio. La
idea de ampliar los horizontes del conocimiento no e9ta
excluida de los fines de este libro y existe la esperanza de
contribuir a ella, pem su fin primordial es acortar la dis-
tancia entre 10 que se puede hacer y 10 que se hace, entre
las personas que se destacan en 1a gerencia y las que mili-
tan en e1 tennino medio_
Es este un Iibro pnictico, aunque no se ocupa de tecnica
alguna. Ha sido escrito en base a muchos anos de expe-
riencia. adquiridos trabajando con gerentes. tanto en las
gerendas de cornpaiHas pequeiias cuanto en las de com-
pafiias grandes y muy grand~. Su finalidad es servir de
guia a los hombres que desempefian puestos directivos,
permitiendoles analizar su propio trabajo y desempefio,
diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad, as!
como mejorar los resultados de las empresas a Sll cargo.
Este libro proporcionara a los hombres j6venes que desem-
penan puestos directiv09 y a aquellos que proyecten hacer de
la gerencia una carrera, la vision de 10 que ella es y una
guia concreta para la adquisiei6n del conocimiento, la PTaC-
tica y la disciplina que se requieren para poder desempe-
nar un puesto gerencial de importancia.

4. 8
Pero este libro h.a ~ido escrit~ tambien para quienes no
tienen experiencia en la gerenda. Ellos nt',-esitan saber, qui-
zis mas que JUdie. que es La gereneia. que hate y que se
puede esperar de ella, porque la ignoranda de la funci60
que cumple, del crabajo que realiza. de sus nonnas y res-
ponsabilidades, ~ una de las debilidades mas graodes de
una comunidad industrial y constituye un fenomeno c:asi
univen:al.
Se ha evitado MeeT llamadas. sefialar {uentes y forrou-
lar otras refereodas. exc.epto en los ca.sos en que ha sido
necesario identificar una cila directa 0 en que ~ ha juz-
sado util orientar a1 lector hacia libros que rnlan a (ondo
temas importantes que este texto sOlo toea superficialmente.
Los leetores familiarizados con la obra de Jose A. Schum·
peter reconocenin sin necesidad de referenda! especiales
cuanto debe el autor at m:h fructffero de los economistas
mooem08; para otros, una llamada que expresara eJ reco·
nocimiento de esa deuda no s-erla util ni sil';nificativa. Los
leetores interesados en 13 teoria de la organizaci6n no ne-
~~itan una equ.i.s que marque eJ Iugar en que el autor
se desvia de 10 ortodoxo en esa materia. Estoy segura de
que todos rnis lectorC'S comprenderan que este libro, como
cualquier otto. tiene un Iinaje intelectual lejano y muti-
pie, y conuo en que a todos Ies importe mas que es dena
que qltien esta en 10 cierto r que en conSlecuencia ni las
alivie que recum a la ata de una autoridad en una ma-
teria ni les alarme que deje de hace:rlo.
Deseo harer constar mi deuda de gratitud hacitl algunos
amigos que desempefian cargos gerenciales en Ie>! Btados
Unidos: Ch~ R. Hoo~ (hijo). aetualmenre Director De-
legado del Correo de los Estados Unidos (quien trtlbaj6
anterionnente en el Ferrocarril de Chesapeake y Ohio): Ja-
mes C. Worthy. actualmente Subsecretario de Comercio
(quien trabaj6 anterionuente en Sears. Roebuck y Cia.);
Frank C. Householder (hijo). John E. Kusik y Vernon C.
Mikelson. del FerrocarriJ de Chesapeake y Ohio; Fred. J.
Borch, L. Byron Chery, Russell Colley, M. L. HlImi, T. M.
PJt£FAClO 9
Linville, P. E. MiUs y Moorehead Right, de General Elec-
tric; Donaldson Brown. Chester F. Evans., Walter C. Morris.
L. N. Laseau. Alfred P. Sloan (hijo) y el difunto Henry C.
Nearer. de General Motors. Corporation; HendricJc. Porter,
de Lester B. Knight y Cia.; £.rwj·ng W. Reilley, Bernard Mu-
lIer-Thym y Robert K. Stob, de Me. Kinsey y Cia.; uo
Cherne. David Emery. Aaron Levenstein, Jack. Livingstone
y Auren Uris, del Instituto de Investigaciones de America,
y Clarence B. Caldwell, de Sears, Roebuck y Cia. E!te libro
~ basa en su pensamienrQ y en $US rnbajos relacionados con
los problemas de la gerencia, que me permitieron compar-
tir, mucho mas de 10 que podria exprcsarse en cualquier.
caotidad de l1a.madas a1 pie de las paginas. Estoy en deuda
can Hermine Popper. Roxanne Wright Smith, John Fis.
cher, Elridge Haynes y Daniel Maue por su generosa ayuda
en la preparacion y redacci6n de este libro.
Sabre todo quiero reconocer la deuda que este libra y su
autor tenemos can Harold F. Smiddy. de Ia Compafila Ce:
neral Electric. A pesar ,de Sus reservas y sus desacuerdo!,
brinct6 a este libra so consejo y su ayuda basta mucho mas
ana de los deberes de la amistad. EJ es verdaderamente el
padrino del libro y es mi esperanza que eJ ahijado sea digno
de los cuidados que Ie ha prodigado.
Montclair, Nueva Jersey Peter F. Drudc.er
Marzo I, 1954

5. I NTROOUCCl6N
NATURALEZA DE LA GERENCIA

7. CAPiTULO 1
EL PAPEL DE LA GERENCIA
El eleme:nto dinámico de: todo negocio - Un grupo distinto
y promine:nte: - El surgimie:nto de: la gere:ncia - Los in-
terese:s que: e:l mundo libre: tiene: depositadO!! en la gerencia_
El director o gerente es el elemento dinámico y vivifi-
cante de todo negocio. Sin su guia los "recursos de la pro-
ducción" siguen siendo recursos y no se convierten nunca
en producción. En un sistema económico de competencia,
sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes de-
terminan el éxito de un negocio y, má9 aun, su superviven-
cia, porque constituyen la única ventaja que puede tener
una empresa dentro de ese sistema.
La gerencia constituye un grupo distinto y prominente
en la sociedad industrial. Ya no hablamos de "capital" y
"trabajo" sino de "gerencia" y "trabajo". Las "responsabi-
lidades del capital" han desaparecido de nuestro vocabula·
rio junto con los "derechos del capital"; oimos hablar en
cambio de las "responsabiIidad~ de la gerencia" y" ([rase
singularmente desafortunada) las "prerrogativa·s de la ge-
rencia". Además, estamos erigiendo un sistema de "educa-
ción para la gerencia" comprensivo y distinto. Cuando se
organizó el gobierno de Eisenhower, se lo integró conscien-
temente a la manera de una administración gerencial.
La aparición de la gerencia como una institución esen-
cial, distinta y prominente, rs un hecho crucial en la his-
toria de la sociedad. Rara vez -si es que ha ocurrido- ha
surgido una nueva institución básica, un nuevo grupo pro-

8. 14 LA CU.ENClA DI? EMPRESAS
minente. con tanta rapidez como lo ha hecho la ~re~cia a
partir del principio del siglo. Rara vez e? l~ hlston~.hu-
mana ha demostrado una institución su Indlspensablhdad
tan rápidamente, y con menor frecuencia aun se .h~ cansa·
grado una institución nueva con la? poca opoolClón, tan
pocas molestia,. tan poca controv.ersl~_ _ . .
La gerencia seguirá siendo una mstltuClón báSica y dO~I­
nante quizás mientras la civilizaci6n occidental .sobrevl~a.
porque no sólo se funda en la naturaleza del sIstema m·
dustrial moderno y en las necesidades de la! empresas co-
merciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe
confiar sus recursos productivos. tanto humanos como ma-
teriales. sino que también es la expre,ión de cier.tas creen-
cias básicas de la sociedad occidental. Es expresión de la
creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsis-
tencia del hombre mediante la organización sistemática de
los recuJ"50S econ6micos. E!t expresión de la creencia de
que la mutación en lo econ6mico pUMe co~verti:se en la
máquina más poderosa para propulsar el me~?ramlento hu-
mano y la justicia social y de que. como diJO ex.agera~do
Jonathan Swiít hace doscientos cincuenta años. qUienqUiera
que haga crecer dos hojas de hierba donde antes ~ecí~ una.
vale más a los ojos de la humanidad que cualquler fl16sofo
e!tpeculativo o cualquier constructor de sistemas meta.fí.sieos.
Esta creencia en que lo material puede y debe uulizarse
para el adelanto del espíritu humano no es l~ antigua. he-
rejía llamada "materialismo". En reali~ad, es IOc.ompauble
con el materialismo. tal como este ténnmo 5C ha interpreta:
do. Es algo nuevo: de{inidamente moderno. definidamente
occidental. Antes del Occidente moderno y fuera de él, se
ha considerado a los recursos como un límite para las
actividades humanas, una restricción 90bre su control del
medio ambiente, antes que como una oportunidad de some-
ter a Ja naturaleza y un instrumento para ello. Siempre se
ha considerado a los recunos como inmutables y de origen
divino. Casi todas las sociedades. excepto el Occidente mo-
derno. han mirado los cambios económicos como peligros.
:u. PAPEL D~ LA CERENClA 15
tamo para la sociedad como para el individuo, y han con·
siderado responsabilidad primordial del gobierno mantener
inmutable la economfa.
La gerencia. que es el órgano de la sociedad encargado
específicamente de hacer productivos los recursos, es decir.
responsable del pr~ económico organizado. refleja co-
mo consecuencia de ello, el espIrito básico de esta era. Es
una institución indispensable y ello explica por qué. una
vez engendrada, creció tan rápidamente y con tan poca
oposición.
lA importancia de la gerencia.
La gerencia, su competencia. su integridad y sus realiza-
ciones, tendrán un valor decisivo tanto para los Estados
Unidos como para el mundo libre en las pTÓximas décad3ll.
Al mismo tiempo crearán en forma continua y pronuncia-
da las exigencias que deberá enfrentar.
Una "guerra fria" de duración indefinida no sólo impo-
ne pesadu cargas a la economía. que únicamente el ade-
lamo económico constante puede hacer soportables. sino
que también exige capacidad para satisfacer las necesidades
militares del país construyendo, al mismo tiempo. una eco-
nomía creciente de tiempo de paz. Exige además. una ca-
pacidad sin precedentes por parte de la economía para pasar
de la' producción de tiempos de paz a la de defensa y recí-
procamente, con un aviso previo que en la práctica es de
un instante. Esta exi~ncia. de cuya satisfacción bien puede
depender nuestra supervivencia. es sobre todo, una exigen.
cia impuesta a la competencia de In ~~ncias. especialmen-
te a las de las grandes empresas.
El hecho de que los Estados UnidO! marchen hoy a la
cabeza. económica y socialmente, hará que las realizaciones
de la gerencia sean decisivas y mucho mú difíciles. Desde
arriba sólo hay un camino fácil, y es el que lleva hacia
abajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para per-
manecer en lo alto que para ascender hasta allí. En otras

9. lA GDENClA bE EJO"Í.ES..S
palabras. existe un ~Iigro real de que. retrospectivamen·
te, los útados Unidos de 1950 aparezcan como la Gran
Br'etafta de 1880, condenados a declinar por falta de visión
o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este paJs de
una tendencia a defender lo que tenemos, antes que a avan·
zar; en muchas industrias los equipos capitales e!tán enve-
jeciendo;" la pl"Oductividad aumenta rápidamente sólo en
las industrias muy nuevas y puede estar estancada o en de-
clinación en muchas otras. Unicamente una compél.eRcia di·
ttttiva superiOl" y realizaciones dittttivas continuamente
mejo1'2das pueden mantenemos en la 9CIlda del progreso
y evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nos·
otros mismos y peretosos.
Fue1'2 de Jos Estados Unidos la gerencia tiene una fun·
dón más decisiva y aun más difícil. El hecho de que Europa
recobre su prosperidad económica depende, sobre todo, de
las realizaciones de sus gerencias. Y el que 105 paises antes
coloniales y productores de materias primas tengan éxito
en desarrollar sus economías como naciones libres o se
tomen comunistas depende, en gran parte, de su capaci.
dad par-a producir rápidamente gerentes competentes y reJo
ponsables. En verdad. el mundo libre tiene inmensos inte-
reses depositados en Ja competencia. habilidad y responsa-
bilidad de la gerencia.
CAPlruLO 2
LAS TAREAS DE LA GERENCIA
La germda es la mlMlOS conocida de nUOlras. instituciones
básicas - El órpno dc la cmpf'CA. - Su primcn. [unción:
la realización cc:onótnica _ Su primera tara: dirigir un
negocio - El descmpcio de la gerencia como acciÓn crea-
dora - La gerencia por objetiVO! - ra dircc:ciÓll de bs
gcn~otCS - La cmpresa como un vcrdadcro todo - Los
gerentes dchcn dinglr - "Lo quc cuenta son las capad-
dade.. no las incapacidades" - La dirección dcl trabajador
y del trabajo - Las dos dirnCJl$iones de la gerencia cn el
tiempo - La naturaleza compleja dc la ~rcncia.
No obslante su importancia crucial. su gran campo de
acción y su espectacular encumbramiento. la gerencia es la
menos conocida y menos comprendida de nuestraS institucio-
nes básicas. Aun quieneio actúan en una empresa desconocen
frecuentemente qué hace su gerencia y qué debiera estar
haciendo. cómo procede y por qué. ya sea que realice una
labor acercada o no. En realidad, la imágen típica de lo
que ocurre "en la oficina del Crente" o en "el piso catorce"
que se forma en 139 mentes de muchos empleados normal-
mente cuerdos. bien informados e inteligentes (incluyendo
frecuentemente personas que dC5empeian cargos gerenda·
leI y especializados). guarda una noble semejanza con la
imagen que tenían de Aftica los geógrafos medievales. que
~ la representaban romo la tierra hollada por el ogro de
un solo ojo. el pigmeo de dos cabezas. el fénix inmortal y
el huidizo unicornio. ¿Qué es entonces la gerencia? ¿Qué
hace?
Hay dos reiopuestas populares. Una dice que la gerencia

10. J8 LA GIllENCIA DE EMPRESAS
es la gente que esLá arriba - con lo que la palabra "ge-
rencia" queda como un eufemismo que designa al "pa-
trón". La Olra define al gerente como alguien que dirige
el trabajo de otros y que, según puntualiza un dicho, "rea·
lita su trabajo haciendo que otraJ personas realicen el
suyo".
En el mejor de los casos, son estos meros esfuerzos para
decimos quién pertenece a la gerencia (como veremos,
ni siquiera nos dicen eso). No tratan de decimos qué es
la gerencia y qué hace. Estas p~nta! sólo pueden con-
testarse mediante el análisit de la función de la gerencia.
Porque la gerencia -es un órgano y los órganos solamente
pueden describirse y definine según sus funcione!,
La gerencia es el órgano específico de la empresa ro-
mercial. Siempre que hablamos de la decisión de una em·
presa -digamo!t, la United States Steel Company o la Bri·
tish Coal Board- de conslruir una nueva fábrica, despedir
obreros o tratar honestamente a sus dientes, hablamos en
realidad de una dec~sión de la gerencia, de un acto de la
gerencia, de una conducta de la gerencia. La empresa pue-
de decidir. actuar y comportarse solamente como lo hagan
sus gerentes - de por si la emprna no tiene existencia efec-
tiva. Y redprocamente toda empresa comercia!, no impor.
t.., cuál sea su estructura legal, debe tener una gerencia
para estar· viva y en funcionamiento. (A este respectO no
existe diferencia alguna enU"e las empresas privadas, Ju
industriu nacionalizadas de Gran Bretaña, los monopolios
estatales establecidos hace mucho tiempo, tales como el Co-
neo, y los "ministerios" y "trusts" de la Rusia comunista.)
El hecho de que la gerencia es el órgano específico de la
empresa. comercial es tan obvio que tiende a darse por
tabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto
al de todos Jos órganos "de gobierno de todas las demás ins·
titucione!. El Estado, el Ejército, la Iglesia -en realidad,
cualquier institución importante-, tienen que contar con
un órgano que en algunas de sus funciones no es diferente
de la gerencia de la empresa comercial. Pero fa gerencia.
LAS TAJl.L.S DE LA. GEUNCIA 19
como tal, es la dirección de una empresa comercial. Y la
razón de ser de una empresa comercial es que suministra
bien~ y servicios económicos. Desde luego, la empresa ro-
mercial debe cumplir con su responsabilidad económica en
[arma que fortalezca a la sociedad y esté de acuerdo :on
sus creencias politieas y éticas. Pero (para usar el ténnmo
de los lógicos) estas son condiciones accidentales que limi·
tan, modifican, estimula.n o retardan la! actividades eco-
nómieas de la empresa comercial. La esencia de la empresa
comercial, el principio vital que determina su naturaleza.
es la realización económica,·
Su p,.im~a función: la realir.ación económica.
En cada decisión y en cada acto, la gerencia debe dar el
primer lugar a la realización económica. Sólo puede justi.
ficar su existencia y su autoridad mediante los resultados
económicos que produce. Puede haber grande!t resultados
no-económicos: la felicidad de los integrantes de la em·
presa, la contribución al bienestar y a la cultura de la
comunidad, etc. Pero si deja de producir resultados eco-
nómicos. la gerenda fracasa. fracasa si no proporciona los
bienes y los servicios que desea el consumidor a lO! pre·
cios que el mismo está dispuesto a pagar. Fracasa si no me--
jora o por lo menO!t mantiene la capacidad de producir
riquezas de los recursos económoo que se le han confiado.
En esto la gerencia es única. Un Estado Mayor se pre·
guntará legítimamente si sus decisiones militares básica'
son compatibles con la estructura económica y el bienestar
del país. Pero sería muy negligente si comenzara sus deli-
beraciones militares tratando Jas necesidades económicas.
Las consecuencias económicas de las decisiones militares
constituyen un factor secundario que las limita, pero no
su punto de partida ni su fundamento. Un Estado Mayor,
puesto que es el órgano etpedCico de una organización mi-
litar. debe necesariamente dar el primer lugar a la segu-
ridad militar. Proceder de OtrO modo sería traicionar su

11. 20 LA ,GERE;NCIA DE EMPRESAS
responsabilidad y constituida un peligroso error. En for-
ma similar la gerencia. si bien teniendo en cuenta siempre
la repercusión de sus decisiones en la sociedad. tanto dentro
como fuera de la empresa. debe dar siempre el primer lu·
gar a la realización económica.
La primera definición de la gt:rencia debe decir. por lo
. tanto. que es un órgano económico, verdaderamente el ór-
gano económico espedfico de una sociedad industrial. Ca-
da acto. cada decisión. c.ada deliberación de la gerencia tie-
ne como primera dimensión una dimensión económica.
Su primeTtl tarea: dirigir un negocio.
Esta declaración aparentemente obvia condutt a con-
clusiones que están lejos de ~r obvias o generalmente acep-
tadas. Ella implica tanto 5t:VenJ limitaciones a los horizon-
tes de la gerencia y del gt:rente cuanto una mayor respon-
sabjJjdad en la acción creadora.
Significa en primer lugar que la habilidad, la compe-
tencia y la experiencia de la gerencia no pueden, como
tales. transferirse y aplicarse a la organización y al gobier·
no de otras instituciona En particular, el éxito de un
hombre en la gt:rencia nó lleva en si la promesa -ni que
hablar de garanc..la- de que tendría éxito en el gobierno.
Una carrera en la gerencia no es de por sí una preparación
para funciones políticas importantes o para dirigir las
Fuerzas Annadas. la' Iglesia o una universidad. La habi-
lidad, la competencia y la experiencia, que son comunes
y por lo tanto transferibles. son analíticas y adminisrrativu
- sumamente importantes. pero secundarias para el logro
de los objetivos primarios de las diversas instituciones no
comerciales. En eMe país se ha discutido acaloradamente
durante veinte años si Franklin D. Roosevelt rué .un gran
presidente o un desastre nacional. Pero el hecho patente
de que rué un administrador extremadamente malo rara
vez se discute; aun sus enemigos más decididos lo conside-
rarían fuera de lugar. Lo que está en discusión son 'us
LAS TAltEAS DE LA GUENCL 21
decisiones políticas básicas. Y nadie sostendrJa que éstas
deberían ser determinadas por el suministro de bienes y
5t:cvicios dt:!t:ados por el consumidor al precio que el mis-
mo está dispuesto a pagar o por la conservación y la me·
jora de los remrsos productores de riqueza. Lo que para
el gerente es el punto principal, para el polltico es nece-
sariamente un factor entre muchos.
Una segunda conclusión negativa' es la de que la geren-
cia no puede ser nunca una ciencia exacta. Es cierto que
el trabajo de un gerente puede analizarse y cluificarse
sistemáticamente: existen, en' otras palabras. caracteristicas
profesionales distintas y un aspe<:to cientifico de la geren-
cia. La dirección de un negocio tampoco es una cuestión
de intuición o habilidad natural; sus elementos y requisi-
tos pueden analizarse, pueden or~nizane sistemáticamen-
te y son susceptibles de ~r aprendidos por cualquiera que
esté normalmente dotado. Este libro está enteranlente ba-
sado en la proposición de que los días de los gerentes
intuitivos están contados. Este libro !O$tiene que el geren-
te puede mejorar su desempeño en todos los aspectos de su
labor, incluyendo el manejo de los negocios, mediante el
estudio sistemático de los principios, la adquisición de ~
nacimientos organizados y el análisis sistemático de su pro-
pio desempeño en todos los aspectos de su trabajo y su
tarea y en todos Jos niveles de la gerencia. En realidad.
ninguna otra cosa puede contribuir tanto a su habilidad.
su efectividad y su desempeño. Y sustentando este punto
está la convicción de que la influencia del gt:rente sobre la
sociedad moderna y sus ciudadanos es tan grande que exige
de él la autodisciplina y las elevadas normas éticas ,de un
verdadero profesional.
Pero la piedra de toque final de la gerencia es la reali-
zación comercial. Necesariamente, los resultados tiguen
siendo la prueba y el objetivo, antes que el conocimiento.
En otras palabras, la gerencia es IIna práctica. antes que una
ciencia o una profesión, aunque contiene elementos de amo
baso No podría infligirse mayor daño a nuestra economía o

12. ~ UC~QA~E~
a nuestra sociedad que inttntar "proCQionalitar" la geren-
cia mediante el licenciamiento de gerentes, por ejemplo, o
limitando el acceso a la gerencia a la, personas con un grado
académico especial
Por el contrario, la prueba de la buena gerencia consiste
en que permite realizar i9U trabajo al buen hombre de ne-
t.'OCios, sea desde otro punto de vista un tterente bueno o
malo. Cualquier tentativa seria de hacer ucientlfica" o "pro-
fesional" a la gerencia ha de conducir a un intento de
eliminar esas "molestias perturbadoras", las cosas imprevisi-
bles de la vida comercial -50S riesgos. 505 altos y bajos.
"su competencia costosa e inútil", las "preferencias irracio-
nale," de los consumidores- y, en este proceso. la li~r­
tad de la economfa y su capacidad de desarrollo. No ha sido
enteramente accidental que los primeros propulsores de
la "Gerencia Ciendfica" tenninaran por exigir la comple·
ta "canelización" de la economía (Henry Gantt fu~ el pri-
mer ejemplo). Que el producto dire<:to de la "Gerencia
Científica" americana en el extranjero, el movimiento ale·
mán de "Racionalización" del veintitantos, intentara crear
un mundo seguro para la gerencia profesional "cartetizán-
dolo"; y que en nuestro propio país los hombres que esta-
ban imbuidos de "gerencia ciendfica" desempefi.aran un pa-
pel importante en la "Tecnocracia" y en el super "cartel"
de alcances nacionales que se intentó implantar con la
Ley de Recuperación Nadonal durante el primer año del
"New Deal" (le RoosevelL
El alc:ance y la exten!ión de la autoridad y la responsa-
bilidad de la ~etencia están severamente limitados. Es cier-
to que a fin de cumplir con sus debe~s comerciales la ge-
rencia debe ejercer una autoridad social y un gobierno
sustancial dentro de la empresa - autoridad que se ejerce
sobre los ciudadanos en su carácter de integrantes de
la empresa. También es un hecho que a consecuenda de la
importancia de la empresa comercial la ~rencia se con-
vierte inevilablemenle en uno de los principales grupos
de la socied~d industrial. Sin embargo, puesto que la tes·
LAS TAUA5 DE 1.0 Cau.HaA 25
~m,~.bilidad de la gerencia se Cunda siempre en sus rea-
lizaCIones económicas, ella no tiene autoridad sino hasta
donde ello es neceurio para el ejercicio de su responsabi-
lidad económica. Sostener que la gerencia debe tener au-
toridad sobre el ciudadano y sus asuntos más allá de 10 que
surge de las responsabilidades de la gerencia a los (ines ro-
merciales es un abuso de autoridad. Además la gerencia st>
10. puede ser un grupo dirigente entre varios: por su
propio i~teré:s no puede ni debe ser nunca el grupo diri-
~nte_ TIene una responsabilidad social parcial antes que
tOlal y de ahí que tenga lambi~n una autoridad social
parcial antes que total. Si la gerencia pretendiera ser el
grupo dirigente -o el más poderoso de los grupos diri-
~ntes- o bien seria rechazada y despojada de casi toda
la autoridad que puede legítimamente pretender o ayuda-
rla a ~Icanzar el poder a una dictadura que privarla a la
~rencla asl como a todos 1m demás grupos de la sociedad
libre de su autoridad y su jerarqufa.
Pero al mismo liempo que el hecho de ser la gerencia
un órg;tno.de I.a empresa comercial limita su alcance y su
potenCial, Impltca una mayor responsabilidad en cuanto a
la acci~tm c~eadora. Porque la gerencia tiene que dirigir.
y la dIreCCIón no es una conducta pasiva, adaptable, sino
que significa aCluar para hacer que los resultados desea-
dos tengan lugar.
El economÜt2 antiguo concebía al comerciante y a su
c~n~~cta como puramente pasivos: el ~xito en los negocios
Significaba una rápida e inteligente adaptación a hed10s
externos, en una economía moldeada por fuerzas imper-
sonales, objetivas, que no eran controladas por el comer.
ciante ni influidas por sus reacciones ante ellas. Podemos
llamar .a esto el concepto del "negociante". Si bien no !le
lo conSideraba un parásito, su contribución era contempla-
da corno puramente mecánica: la aplicación de los re-
cursos ~ usos más .productivos. El economista de hoy ve al
comerciante como alguien que elige entre alternativas de
acción. Este no es ya un concepto mecánico; es obvio que

13. 24 LA GEJlENCIA DE EMPJ.Z5AS
la elección del comerciante tiene verdadera influencia
sobre la economía. Pero, aún así, el "comerciante" de los
economistas -la imagen que sustenta la "teoría económi-
ca de la (irma" generalmente aceptada y el teorema de "ex·
tremar los beneficios"- se limita a reaccionar ante los acon-
tecimientos económicos. Sigue siendo pasivo, adaptable, aun·
que pudiendo elegir entre las formas de adapta~. B¡bica-
mente este es el concepto del "invenar" o del "financista"
antes que el del gerente.
Por supuesto que es siempre imponante adaptarse a los
cambios económioos rápidamente. inteligentemente y ra-
cionalmente. Pero la gerencia va mucho más allá de la
reacción y la adaptación pasiva. Su acción implica. la res.
ponsabilidad de intentar darle fonna al medio económico,
de planear la iniciación de cambios en ese medio econ6.
mico y llevarlos a cabo. de rechazar constantemente las li-
mitaciones que lal circunstancias económicas oponen a la
libertad de acción de la empr~. Lo poMble -las "condi-
ciones económicas" del economista- es solamente un polo
en la dirección de un negocio. Lo deseable en el interés
de la empresa es el otro. Y si bien el hombre no puede
nunca dominar realmente !U medio y e5tá siempre reteni·
do iX'r el apretado abrazo de las posibilidades. et tarea es-
pecífica de la gerencia hacer primero posible y luego real
lo deseable. La gerencia no es una mera criatura de la
economfa: es también una creadora. y solamente dirige
en la medida en que domina las circunstancias econ6.
micas y las altera mediante su acción dirigida y conscien-
te. Dirigir un negocio significa, por la tanto, dirigir me·
diante objetivos. Esto constituirá una idea fundamental a
lo largo de etle libro.
Dirigir a geTentes.
Para obtener una realizadón económica debe' haber una
empresa. La segunda (unción de la gerencia es, por lo tan·
too convertir los recursos humanos y materiales en una em·
LAS TAU.AS DE LA GEUNCIA 25
presa productiva. En concreto, ésta es la función de dirigir
a los gerentes.
La empresa debe ser capaz, por definición, de producir
más o mejor que todos 10lt recur506 que comprende. Debe
ser un verdadero todo: mayor que la suma de sus partes,
o por 10 menos diferente a elJa. con. un rendimiento ma-
yor que la suma de todos los consumos.
Por lo lanto. la empresa no puede ser un agrupamiento
mecánico de recursos. Para convertir los recursos en em-
presa no es !Uficien~ reunirlos en orden lógico y luego
girar la llave del capital, como creían firmemente los ea>
nomistas del siglo diecinueve (y como creen aún muchos
de sus sucesores entre los economistas académicos). Lo que
se necesita es una transmutación de los recursos. Y esto no
puede venir de un recurso inanimado como el capital. Re.
quiere dirección.
Pero lambién está claro que los "recursos" susceptibles
de acrecentamiento sólo pueden ser recursos humanos. Te>
dos los demás recursos están regidos por las leyes de la
mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados. pero nunca
pueden tl.":ner un rendimiento superior a la suma de los
consumos. Por el contrario, el problema que se presenta al
reunir recursos no humanos es el de mantener en el meni·
mo posible la inevitable disminución del rendimiento ro-
mo consecuencia dI.": la fricción, etc. De todos los recursos
de que di!tpone el hombre. d único que puede crecer y des.
arrollarse es 1.":1 hombre mismo. Solamente lo que un gran
escritor político medieval (Sir John FoneKue) llamó "in-
tendo populi", es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado.y
conjunto de los seres humanos libres, puede producir un
verdadero todo. En realidad, hacer un todo que sea ma·
yor que la suma de sus partes ha sido desde los dlas de
PlatÓn la definición de la "Sociedad Ideal".
Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo, está im-
plídto que el ser humano mismo determina su contribu-
ción. No obstante. definimos habitualmenle al trabajador
subalterno -a diferencia del gerente- como. un hombre

14. 26 LA CD..ENClA DE EMPRESAS
que bace lo que se le indica, sin responsabilidad o 'parte ~n
las deci9iones relativas a su trabajo o al de otros. Esto ¡n-
dica que consideramos al trabajador subalterno a la mis-
ma luz que a otros recurros materiales y, e~ cuanto se Te-
fiere a su contribución a la empresa, sometido a las leyC$
de la mecánica. 'Este e! un serio error. El mismo no radica,
sin embargo, en la definición del trabajo subalterno, sino
en no ver que muchas larulS suballe.mas ~n, en ef«~o,
gerenciales, o que serian mlÚ productivas 51 se las convlr'
liera en lales. En airas palabras, no afecta al argumenlo de
que lo que hace: una empresa e3 la direcció~ ~e los ~~nles.
Los términos que utilizamos para describIr las dlve~s
actividades nettS3rias para constiluir una empresa activa
y productiva deinu.estran que esto es cierto. Hablamos de
"organización" _ la estructura formal .de ~a empresa. Pero
10 que quere:mot significjr es la orgamZ3.oón de los gere~­
tes y sus funciones; ni los trabajadores de mortero y ladn-
110 ni los del montón tienen lugar alguno en la estructun.
de la organización. Hablamos de "condu~ión" y del "es-
plritu" de una compafHa. Pero la condUcCIón emana de los
gtrentes y es efectiva primordialmente dentro de la geren-
cia, y el espíritu resulta del que impere en el grupo ge-
rendal. Hablamos de "objetivos" de la compañia. y de. tUS
realizacionC$. Pero los objetivos son metas para los mlem·
bros de la ~re:ncia y las realiuciones son realiza~iones ge-
rendales. Y si una empresa anda mal, no cambiamos los
obrerO!, sino el presidente.
Los ~ere:nles son tambiin el recurso más caro de la em-
presa. En las grandes .compañías oimos una! otra vez que
un but:n ingeniero o un buen contador ron diez o d~ aftos
de trabajo representan una inversión dirttta superIOr en
50.000 dólares a su contribución al éxito de la compañía
hasta t:se momento. Esta cifra es, por supuesto, una mt:ra
estimación, aunque el margen de error puede muy bien n?
ser mayor que t:1 de un contador al calc~l~r en forma ~u.
nuciosa y detallada la inversión y el rendimIento eC?nÓmICO
de una máquina o una fábrica. Pero aunque la CIfra real
LAS TÁREAS DE LA GUENCtA 27
fuera sólo una fracción de la enunciada, seguirla siendo
~uficientemente alta como para dar la seguridad de qut: las
inversiones en gerentes, si bien nunca se asientan t:n los
libros, sobrepasan a las que insumen cualquier otro recurso
de, prácticamente. cualquier negocio. Aprovechar esta inver-
sión lo mejor posible es por lo tanto una importante neo
cesidad para la dirección de un negocio.
Dirigir a los gerentes consiste: por 10 tanto t:n hacer pro-
dunivos los recunos, convirtiéndolos en empresas. Y la
J;erencia es algo tan complejo y de tan múltiples facetas
-aun en los negocios pequeños-, que dirigir a los geren-
tes es inevitablemente una tarea no sólo vital sino también
compleja.
Dirigir al trabajador en su trabajo.
La función final de la gerencia es dirigir a lO! trabaja-
dores y al trabajo. El trabajo hay que hattrlo y el recurso
para ello son los trabajadores -desde los no calificados
hasta los verdaderos artífices, desde los qut: empujan ca·
rrt:tillas halita los vicepresidentes. Esto implica la organi-
zación del trabajo de manera tal que resulte lo más ade-
cuado posible para los seres humanos y la organización de
la gente de manera tal que traba,;en en la fonna más efec-
tiva y productiva. Implica tambiin considerar al ser hu-
mano como un recurso, es dedr, como algo que liene
propiedadesl5fisiológicas peculiarn, capacidades y limitacio-
nes que requieren lanto planeamiento y atención como las
propiedades de cualquier otro recuno, por ejemplo. el
robre. Implica también considerar al recurso humano como
seres humanos que tienen, a diferencia dt: todO! los demás
recurros, personalidad, ciudadanía, y control sobre si tra·
hajan, cuánto y cómo, y en consecuencia necesitan motivo,
participación, satisfacciones, incentivos y recompensas, con-
ducción,· estado y función. Y es la gerencia, y solamente
ella, quien pueLle satisfacer tales necesidades. Porque se
las debe satisfacer mediante trabajo y tareas y dentro de

15. 28 LA GUENClA DE EHPJ.LS.U
. la empresa. y la gerencia es el órgano animador de la
empresa.
Existe un factor muy importante en todo problema de
gerencia. en toda decisión. en toda acción. No se trata.
hablando con propiedad, de una cuarta funci6n de la ge.
~ncia. sino de una dimensión más: el tiempo. La geren·
cia siempre tiene que considerar tanto el presente como
el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no
se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de
poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y
quiz.b hasta la supervivencia de la compañia. Una decisión
de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este
año en aras de un futuro grandioso. El caso demasiado
corriente de la gerencia que produce grandes resultados
económicos mientras gobierna la compañia. pero que deja
tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde
rápidamente. constituye un ejemplo de acción gerencial
irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio
que debe existir entre el presente y el futuro. Lo, resul·
tados económicos inmediatos son en realidad (icticios y se
Jos alcanza consumiendo parte del capital. En todos los
casos en que el presente y el (uturo no se tienen igual.
mente en cuenta. en que sus necesidades no se annonizan
o por lo menos no se equilíbran. el capital -o sea Jos re·
cursos que pueden producir riquezas- se pone en peligro.
se daña o se de!itruye.
La dimensión tiempo es inherente a la gerencia porque
ésta debe toinar decisiones para la acci6n. Y la acci6n
siempre tiene por objeto resultados (muros. Toda penona
cuya responsabilidad consista en hacer -en lugar de sólo
conocer- opera en el (uturo. Pero hay dos motivos por los
cuales la dimensi6n tiempo es de una importancia parti-
cular et). la tarea de la gerencia e implica dificultades par·
ticulares. En primer lugar, el hecho de que el tiempo
necesario ,para que fructifique una decisión y !t: demuestre
su eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia del
progreso econ6mico y tecnológico. Hace cincuenta años,
LAS TAREAS DE lA CERENCIA 29
Edison necesitó alrededor de dos ailos entre la iniciación
de I?, trabajos de laboratorio en torno a una idea y el
c~mlenzQ de las o~raciones de una planta piloto. Esto
b~en puede lIev~les. hoya los suct'30res de Edison quince
anos. Hace medio SIglo una fábrica .se amortizaba en dos
o. tres años; ho!. con una inve~i6n de capital por obrero
diez veces supenor a la de 1900. el ~rfodo de amortizaci6n
en .Ia misma industria es de diez a doce años. La.s organi-
zaciones humanas. tales «':uo .Ios grupos de ventas o las
g~rencias. pueden requerir mayor tiempo para su forma-
cl6n y su amortización.
La segunda característica peculiar de la dimensión tiempo
es que la gerencia tiene que vivir siempre -casi $Ola- en
el presente y en el (uturo. Un conductor militar también
sabe de a.mbos tiempos. Pero raramente tiene que vivir en
!.os dos s~:nultáneamente. En tiempos' de paz no .sabe del
presente; todo el presente consiste en la preparación para
la guelTa futura. En tiempos de guerra .'1610 sabe del "fu.
turo" más fugaz.: su preocup~ci6n es ganar la guerra pre.
.~nte con excJUslón de cualqUIer otra cosa. Pero la gerencia
debe hacer que la empresa tenga éxito y dé beneficios en
el presente, o de Jo contrario no habrá empresa en el (uturo.
Debe hacer que la emproa sea simultáneamente capaz de
crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el (uluro
pues de lo contrario habrá fracasado en su responsabilidad
d.e mantener productivos e incólumes los recursos produc.
tlVOS. y ~abrá destruIdo un capital. (El único paralelo de
esta presión del factor tiempo es el dilema del político que
debe .escoger entre la responsabilidad del bien común y la
nec~Sldad de ser reelecto como requisito previo para Poder
r~a~lzar su contribución al bien comun. Pero el pol.ltico
ClIUC
? puede argüir que no liene por qué haber una gran
semeJan:ca entre las promesas que se hacen a los Volantes
y las realizaciones que se llevan a cabo una vez en el cargo
En cambio. la acción del gerente sobre los resultados pre:
s:ntes determina directamente resultados futuros y su ac.
cl6n sobre los resultados (uturos -por ejemplo. los gastos

16. de investigación y las inversiones en fábricas- ¡nnuyen
visiblemente sobre los resultados presentes.)
l.4 naturaleUl compleja de la gerencia.
Lat tres tareas de la ~rencia: la dirección del negocio.
la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador
y del trabajo. ~ pueden analizar separadamente. estudiar
separadamente. valorar separadamente. En cada una de
ellas puede distinguirse una dimensión presente y una
futura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede sepa-
rarlas. Tampoco puede separar las decisione5 para el pre-
sente de la9 desiciones para el futuro. Cualquier decisión
de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta
a las tres. Y las decisiones más vitales para el futuro se
toman frecuentemente en la forma de decisiones para el
pre!lente. sobre presupuestos de investigación presentes o
la actitud frente a una querella, sobre la promoción de
un hombre o la aceptación de la renuncia de otro, sobre
normas de mantenimiento o el servicio a los dientes.
No se puede decir que una de esas tareas predomine o
requiera mayor habilidad o competencia. Es cierto que la
realización comercial ocupa el primer lugar, puesto que es
el objetivo de la empresa y !U razón de ser. Pero si no existe
la empresa activa, no habri realización comercial, no im·
porta cuán acenada sea la gen=ncia en la dirección del
negocio. Lo mismo puede decirse si el uabajo y el traba·
jador son mal dirigidos. Las realizapones económicas que
se alanzan dirigiendo mal a los gerentes son ilusorias y
en realidad desuuyen el CJpital. Las realiuciones eronó·
miau que se alcanzan dirigiendo mal al uabajo y al tra·
bajador son igualmente ilusorias. No sólo aumentan los
costos hasta el punlo en que la empresa dejará de poder
competir, sino que al crear odio y guerra de clases tcnni·
narán por hacer imposible el funcionamiento de la empresa.
La dirección del negocio tiene primacia porque la em·
presa es una institución económica, pero la dirección de
so LA GERENCIA DE EMPtu:SAS LAS TAltUs DE LA CERENCIA !U
los ~erent~ y la dirección de los trabajadores tienen pri.
maoa precl53Jllente porque la .sociedad no es una institu-
ción económica y por lo tanto tiene intereses vitales en
estos dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizan
creencias y objetivos sociales básicos.
En esle libro reuniremos siempre al presente y al futuro.
Pero trataremos separadamente cada una de las tres tareas
principales de la gerencia: dirección del negocio. dirección
de los gerentes, dirección del trabajador y del trabajo. No
obst3nce. no debernos nunca olvidar que. en-la práctica. los
gerences siempre realizan esta" tres tareas simultáneamente.
No ~ebemos olvidar que la situación especifica del gerente
conSI~te en no tener una sino tres tareas que realizar al mis.
mo t1em~, que han .de ser ej~c:utadas por las mismas pero
~onas mediante las mismas declSlones. En realidad, sólo po-
demos co~~es~a~ la pregunta "~Qué es la gerencia y qué es 10
que hace? dICiendo que es un órgano de finalidades múlt¡.
pies ~ue dirige los negocios y dirige a 109 gerentes y dirige al
t:abaJador en su trabajo. Si cualquiera de estas cosas se omi.
llera. ya no lendríamos gerencia. empresa o sociedad in.
duslrial.

17. CAPiTULO 3
LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA
La nueva revolución industrial - La automatización: l~s
fanlasJas cientificas y la realidad - ¿Qué .es la aut?ma.u-
zación? _ Principios conceptuales, no técnICas o arul,:,glOs
_ La automatización, el plam:amil:nto y el monopolIo -
Lo que exige la gerencia.
En la revolución industrial inminente que llamamos
"Automatización", la gerencia enfrentará la mayor prueba
de su competencia y su tarea más difícil. , . .
En la actualidad se escriben much3..9 fantaslas Clentfhcas
más bien sombrías referentes a la "Automatización". La
fábrica que funcionaría con sólo apretar un botón es la
menos fantástica de ellas (aunque se trata también de algo
en gran parte sin sentido). El advenimiento de la nueva
tecnología ha hecho revivir todos los lemas de los "plani-
ficadores" del treinta y tantos. Está produciendo una nueva
cosecha de temores de diez centavos cuya finalidad es dar-
nos una visión de esa pesadilla, el paraíso del tecnócrata,
en el cual no se necesitan decisiones humanas, ni respon-
sabilidad humana, ni dirección humana, y en el que el
botón, dirigido por su propio "cerebro electrónico" pro-
duce y distribuye abundante riqueza.
Se noS' está diciendo específicamente en estos romances
matemáticos que la nueva tecnología requerirá tales inver-
siones de capital que tornará imposible la existencia de
toda empresa, salvo las gigantescas. Se nos dice -en Europa
más que aquí- que hará casi inevitable la eliminación de
LA GEltENCIA PUESTA A PRUEBA
la competencia y hará posible y necesaria la nacionalización
de los gigantescos monopolios que resulten. Se nos dice que
la fábrica que funcionará con sólo apretar un botón no
tendrá prácticamente obreros (aunque no se nos dice quién
comprará su producción ilimitada de bienes si todos viven
en inactividad forzada), Y la gente que seguirá necesitán-
dose serán los técnicos -ingenieros electrónicos, físicos
teóricos, matemáticos- o porteros. Pero los gerentes no se·
rán necesarios. No importa hasta qué punto disientan en
cuanto a otros aspectos, los profeta! parecen estar enfáti-
camente de acuerdo en que los gerentes no serán necesarios.
El hecho de que tales especulaciones provengan de los
defensores de la economía controlada y el planeamiento
centralizado -especialmente en Europa- no es accidental.
Porque cada punto de las presentes predicciones de lo que
vendrá, emana de lo que los planificadores nos apremia-
ron a tragar ayer. Ahora que los del mundo libre no acep-
tamos los remedios de los planificadores como provechosos
para nosotros, se intenta hacernos tragar las misma! pócimas
con el pretexto de que es inevitable.
,Qué ~$ la automatización1
Sin embargo, cada una de estas aseveraciones, conclusiones
y temores es lo directamente opuesto a lo que la nueva
tecnología realmente significa. En realidad, tenemos bas-
tante! ejemplos a nuestro alrededor -en una refinerfa de
petróleo, por ejemplo, o en una fábrica de goma sintética-
por lo que no tenemos que especular. Podemos mostrar qué
es la automatización y cuáles serán sus efectos.
La Automatización no es de carácter "técnico", Como
toda tecnología, es primariamente un sistema de conceptos
y sus aspectos técnico! son resultados antes que causas.
El primer concepto es metafísico: que hay algo básicamen-
te estable y previsible tras el aparante flujo de lO!' fenóme-
nos. El segundo concepto se refiere a la naturaleza del tra-
bajo: la nueva técnica no se concentra en la habilidad como

18. 54 LA GERENCIA DE EMPRESAS
principio integrante del trabajo, como lo hada la antigua
producción individual. Tampoco se concentra en el produc-
to como principio organizador, como lo hacia el concepto
de producción en ma~ de Henry Ford. ~ concentra en ~I
pr-ocedimiento, al cual ve como un todo mtegral y annón~.
ca. Su objeti'o es llegar al mejor procedimiento, al prottdi·
miento que producid la mayor variedad de bienes con la
mayor estabilidad. al menor costo y con el menor esfuuzo.
Por cierto que cuanto menor variedad y fluctuación haya
en el procedimiento. mayor será la variedad de bienes que
se puedan producir.
Finalmente, la nueva tecnología tiene un con~cepto de
control para mantener el equilibrio entre los fines. y .los
medios. el rendimiento y el esfuerzo. La. automatllac¡ón
requiere que lo que sea significativo se determine de a~te­
mano y que se 10 utilice como un elemento preestable<:ldo
pata el gobierno del procedimiento que se agilice a si
mismo.
La mecánica del control puede ser extremadamente sen·
cilla.
En la oficina de denuncias de una compañIa de seguros,
las pólizas que requieren atención especial -porque faltan
documentos.. porque faltan datos. porque en ellas no se
indica claramente quil!n es el beneficiario, porque el útulo
esta ilegible. etc.- se ponen sencillamente aparte y. se le
entregan a un empleado especial para que las estudIe una
a una. Esto puede aprender a hacerlo cualquiera en poco!
dlas (o se podrla diseñar u~a ~á.quin~ para que .10 ha~).
Ello hace posible la tramitacIón clpl(la y contmua, san
inconveniente5, del 98 por ciento o cosa. por el estilo de las
pólius de rutina. a pesar. de que existen literalmen~e.m~les
de modos de pago, de d15tribuci6n entre los benefiCiariOS.
etc. El simple rechazo constituye un control adecuado para
preservar el trámite.
El control puede tambit.':n requerir maquinaria compli-
cada. Se lo puede ejercer en la forma de "realimentación",
método por el cual el resultado del procedimiento se vuelve
LA GERENCIA PUESTA A PltVEBA 55
a alimentar en una etapa anterior. a fin de preservar el
procedimiento y ajustarlo en caso necesario.
El ejemplo más sencillo de esto es el regulador centrifugo
de una má.quina a vapor. que se eleva por acción de la
presión del vapor de la caldera hasta dejar el espado neo
cesario para que escape el exceso de vapor, con lo que la
presión desciende lo suficiente como para que el regulador
retorne a !tU sitio y cierre la abertura nuevamente. Es el
principio en que se (undan las operaciones glandulares del
cuerpo. Es realimentación Jo que se utiliza en el sistema
electrónico de control de Jos cañones antiaéreos.
La mecánica del control es, sin embargo. bastante se-
eundaria para la teolologia de la Automatización. Lo
esencial es que haya siempre dentro del proced~iento un
control que lo preserve. ya sea mediante la eliminación de
aquello que el mismo no puede manipular o ~ediante el
ajuste del procedimiento de manera que el mismo produzca
el resultado deseado.
Solamente d~pués de haber pensado estos conceptos pue-
den aplicarse en forma frucúrera las máquinaJ y los ani·
lugias. .
Luego de este repensar conceptual, sin embargo, la
mecanización de aquellas opencionet que se repiten se toro
na (anto posible cuanto económica. Una má.quina se puede
utilizar para alimentar material en otra. para cambiar la po-
sitión del material en otra y para moverlo de una má.quina
a la siguiente. Todo el manipuleo de los materiales -que pro-
porciona el grueso del trabajo de repetición no calificado de
la producción en masa- puede mecanizarse. Lo mismo pue·
ele hacerse con los cambias de rutina en la preparación de la
máquina y los juicios de rutina (por ejemplo. si la má.quina
está. demasiado caliente o el filo de la herramienta dema-
siado gamdo).
No obstante. esta mecanización no el la Automatización
misma. Es solamente el resultado de la Automatización y
no constituye su esencia. Tenemos muchos ejemplos de
producción en masa efectiva sin una IOla correa de transmi·

19. 36 LA GERENCIA DE EMPRESAS
SlOn: por ejemplo, la clasificación de los cheques en una ofi-
cina de "clearing". Veremos ejemplos de Automatización sin
una sola "herramienta automática", y ni que hablar de los
"botones".
Así, las técnicas, las herramientas y los artilugios son en
la Automatización, como en toda tecnología, específicos
de una tarea y están determinados por ella. Ellos no con&-
tituyen la Automatización, ni ella consiste en su aplica-
ción. La Automatización es un concepto de organización del
trabajo. Es por lo tanto aplicable a la organización del tra-
bajo de distribución o de oficina como al de la producción
industrial.
La automatización 'j el trabajador.
La creencia popular de que la nueva tecnología reem-
plazará el trabajo humano por robot! es completamente
falsa.
"He manejado una calculadora durante cierto tiempo
~me decía un alumno mío-, y todavía estoy horrorizado de
la cantidad de gente de negocios que cree que la máquina
me manejaba a mí:'
En realidad la nueva tecnología (aunque ciertamente
habrá problemas de desplazamiento) empleará más gente
y. sobre todo, más gente altamente capacitada y altamente
adie!trada.
Hace escasamente veinte años era creencia difundida que
la tecnología de la producción en masa -la revolución
industrial de ayer- provocarla el desempleo. Hoy sabemos
que doquiera se puso en práctica aumentó rápidamente el
número de empleos en la industria. Pero es aún creencia
difundida que la producción en masa reemplaza a la mano
de obra calificada por mano de obra no calificada. Sabemos
que este es un engaño. En los Estados Unidos, por ejem-
plo. que es donde los métodos de la producción en masa se
han aplicado en mayor escala. la clase de empleados que ha
aumentado más rápidamente en número y proporción es
LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA !7
la de la gente calificada y adiestrada. Y el trabajador ver-
daderamente no calificado de ayer, quien sólo aportaba
sus músculo!, se ha convertido en el operador de máquinas
semi-capacitado de hoy. que es un hombre de mayor capa-
cidad y educación. que produce más riqueza, y gana para
sí un nivel de vida mucho mayor.
Los cambios tecnológicos que están ocurriendo harán
adelantar a este proceso un gran paso. Pero no harán que
la mano de obra humana sea innecesaria. Por el contrario.
harán que se necesiten tremendas cantidades de hombre!
altamente calificados y altamente adiestrados -gerentes que
piensen y planeen, técnicos y obreros altamente adiestrados
para diseñar las nuevas herramientas. producirlas, atender
a su mantenimiento y dirigirlas-o En realidad. el mayor
obstáculo que se presentará a la rápida difusión de estos
cambios será, casi con seguridad. la falta en todos los países
de un número suficiente de hombres capacitarlos. ~
Tampoco es cierto que la nueva tecnología exija empre-
sas gigantescas. para no hablar de que aplastará a las pe-
queñas y a las independienteS' e implantará el monopolio.
En algunas industrias puede realmente aumentar el tamaño
de la unidad económica. En muchas otras (por ejemplo,
la producción de acero en bruto) es probable que haga
económicamente posible, si no necesaria, la existencia de
unidades menores.
Finalmente, tampoco es cierto que la nueva tecnología
traiga aparejado un aumento tremendo de las necesidades
de capital. Por supuesto que la inversión por obrero de
t,raducción será mayor. La inversión por empleado puede
no obstante no aumentar en absoluto, ya que se necesi-
tarán más técnicos y gerentes. y no hay nada en nuestra
experiencia que haga que nos parezca probable que la
inversión por unidad productiva haya de aumentar en for-
ma significativa.

20. LA GI!llENCIA DE EMPJ.ESAS
Lo que e~igird de la get"enda.
La nueva tecnología no hari innecesarim a 105 gerentes
ni los reemplazará por merO! técnicos. Por el contrario,
exigirá muchos más gerenw. Ampliará notablemente el
campo de la ge~nda, haciendo que mucha gente que hoy
está considerada romo del montón deba. capacitarse para
~alizar tareas gerenciales. La gran mayoría de los tecniros
tendrán que ser c:apacC$ de comprender qué es la gerencia
y de ver y ~nsar en forma gttencial. Y en toom 105 niveles
las exigencias serin mucho mayores en lo que respecta a
la responsabilidad y competencia de los gerentes, su visión,
su capacidad para elegir entre distintos riesgos, sus cono-
cimientos económicos, su habilidad para dirigir gerentes.
obreros y trabajO!t y su competencia para tomar decisiones.
Lejos de hacer inevitable. para no decir deseable, una
planificación centralizada y el monoJXIlio -ya sea ofkial
o privado- la nueva tecnología exigirá el máximo de des-
centralización, de flexibilidad y de autonomla de la ge-
rencia. Cualquier sociedad que intentara librarse de la
gerencia libre o de b. libre empresa para regir su economía
mediant.e un planeamiento centralizado perecerla mi~ra­
blmlente. Y lo mismo le OCUlTir(a a cualquier emprC$3 que
intentase €:entralizar la responsabilidad y las decisiones en
las altas oferas. Oesaparecerla como los grandes reptiles
de la edad de los saurios. que inttntaron controlar un
euerpo enorme por medio de un sistema nervioso pequeño
'1 centralizado que no pocHa a<bptarse a los cambios rápidos
del medio.
Por todas estas nzone., ninguna descripción de la natu-
raleza de la gerencia seri rompleta si deja de tener en
cuenta la Automatización. Me indino a creer que la aUlo-
matización no nos inundad. con un desbordamiento súbito,
sino que se id. infiltrando en forma gradual, aunque cons-
tante. Pero no puede caber duda de que se aproxima. No
puede caber duda de que el país industrial que primero
LA GEl..ENCIA PUESTA A PIlUDA 59
romprenda la Automati1.3.dÓn y la aplique sistemáticamente.
m3l'chará a la a.be.z.a en productividad y riqueza durante
la segunda mitad del siglo veince, de Ja misma manera que
los Estados Unidos, mediante la comprensión y la aplica·
dón de la producción en masa, se puso a la cabeza del
mundo durante la primera mitad de este siglo. Y existe aun
menor duda de que esta situación rectora recaed en el pafs
cuyos gerentes entiendan y ejerzan la gerencia en su sentido
más completo.

21. PARTE 1
LA DIRECCIóN DE UN NEGOCIO

23. CAPfTULO 4
EL CASO DE SEARS
Qué es un negocio y eómo se lo dirige - Un terriwrio
inexplorado - Sears, Roebuck como ilustración - Cómo
Sears se convirtió en un negocio - Lu innovaciones de
Rosenwald ,- La invención de la tienda de pedidos por
correo - El General Wood y la segunda etapa de Sean -
Planeamiento de la mercaderla y preparación de gerentes
- T. V. HOUllCf y el desafio del futuro.
Podría parecer que el tema de cómo se dirige un negocio
es de una importancia tal como para asegurar la existencia
de un torrente de libros que lo traten. En realidad, no hay
ca9i ninguno.
Existen cientos, si no miles, de libros que tratan la di-
rección de las distintas operaciones que comprende un
negocio: producción y venta, financiación y planeamiemo,
compras, personal. relaciones públicas y demás. Pero qué
es dirigir un negocio, qué requiere, qué es lo que la ge-
rencia debe hacer y cómo debe hacerlo, es algo que hasta
ahora se ha dejado de lado.1
Esta omisión no es accidental. Refleja la ausencia de
teoría sostenible alguna sobre la empresa comercial. Antes
que empezar a teorizar. por lo tanto, echaremos una buena
1 La única excepción que conozco es el corto ensayo de Oswald
Knauth: MatUJge1"ilI1 Enterpristt (Nueva York, Norton. 1948). Ver tam-
bién MatUJgerial Economics de Joel Den (Nueva York, Prentice·Hall.
1951). Aunque Deanlt' ocupa principalmente de la adaptación de 101
conceptos teóricos y los elementos del economista a la gerencia co·
mercial, su libro, especialmente su parte inicial general, es lectura
obligada para todo gerente.

24. mirada a la conducta y al comportamiento de una verda-
dera empresa comercial. Y no hay mejor ilustración de lo
que es un negocio y lo que representa dirigirlo que una
de las empresas de más éxito de los Estados Unidos: Sean,
Roebuck y Cía. I
Sears se convirtió en un negocio aproximadamente a
fines del siglo pasado. con la idea de que el agricultor
estadounidense representaba un mercado separado y dis-
tinto. Separado en r3zón de su aislamiento. que hada vil"-
tualmente inaccesibles para él lot medios de distribución
existentes; distinto. por sus necesidades espedficas que eran
diferentes a las del consumidor de las ciudades con respecto
a cosas importantes. Y si la capacidad adquisitiV3 de los agri-
cultores efa individualmente baja. en conjunto representaba
un potencial adquisitivo tremendo y casi inexplorado.
Para llegar al agricultor ~ra n~o crear un nuO"o me-
dio d~ distribución. Debían producirse mercaderías que
.sa.tis(aci~ran sus necesidades y sus deseos. Debían llevársele
en grandes cantidades, a pr~cio bajo y con garantía de un
suministro regular. D~bía dársd~ una garantla de confia.nza
y honestidad por part~ del vendedor, ya que su ai§lami~nto
Císico le ha.da imposibl~ inspeccionar las mercaderlas antes
de su entrega o bi~n obtener el reembolso de su dinero en
caso de ser defraudado.
Para crear Sean, Roebuck en la Canoa de un negocio. Cué
necesario por lo tanto analizar al diente y al mercado. y
especialmenle lo que el agricultor consideraba "valor'. Ade-
más. exigió innovaciones en cinco terrenos dislintas.
En primer lugar. exigió una comerdaJización sistemática.
et decir. la búsqueda y el desarrollo de Cuentes de suminis-
tro de las mercaderlas que en particular necesitaba el gran-
jero, de la calidad y en la cantidad que él las necesitaba y
I He obtenido muchos de los datos Nlbre Sean, R~buck en ClIla·
logu~1 ond Counterl, a Hillory af Sea,." Roebuc1E " Ca. por Emrnel
&: Jouck (Chingo: Imprenta de la Univenidad de Chicago. 1950). que
es una de las mejore. hi5toriu que se baya escrito de una cmpteP.
comercial. De la interpretación de esa infonnación, ul como dr::l aná·
lisis de la posición- actual de Sean, sólo yo soy responsable.
al pr~cio que él podía pagar. Segundo, exigió la existencia
de un catálogo para compras por correspondencia. capaz de
sustituir los viajes de compras a la gran ciudad que el gran-
jero no estaba en condiciones de rc=alizar. Por este motivo.
el c:uJJogo tenia que convertirse en una publicación regular
c=n lugar de constiluir un anuncio de "gangas" opeclacula-
res a intervalos irregulares. Tenia que romper con la tra-
dición de las venias por correo y lenia que aprender a no
ejercer demasiada presión sobre el granjero para hacerle
comprar por medio de exageraciones. pero darle en cambio
IIna descripción de las mercaderias aCrecidas que .se atuviera
a los hechos. El objetivo había dc= ser la consecución de un
cliente pennanentc= convenci~ndolo de que el catJ]ogo era
digno de confianza, lo mismo que la compaiHa que lo pu-
blicaba; el catálogo deberla convertirse en un libro que
contuviese lo que el granjero deseaba.
Tercero, el viejo concepto de que el comprador adquiría
a su propio riesgo debía sustituine por el de que el ven-
dedor vendía a su propio riesgo; tal el significado de la fa-
mosa política de Sean expresada en la (rase "devolvemO! su
difiero sin hacer preguntas"_ Cuarto, había que encontrar
la manera de cumplir con grandes cantidades de pedidos a
bajo costo y rápidamente. Hubiera sido imposible llevar a
cabo el negocio sin la tienda de ventas por correo.
Por último. había que formar una organizaQón humana.
y en la ~poea en que Sean y Roebuck comenzaron su nego-
cio la mayor parle del personal necesario no se podía con-
~guir. No había, por ejemplo. compradores para una orga-
nización de esta clase. ni contadores versados en las exigen-
cias del control del inventario. ni dibujantes para ilustrar
los catálogos, ni empleados que tuvieran experiencia en el
manejo de un volumen enorme de pedidos.
Richard Sean le dió su nombre a la compañia. Pero no
fué él quien la convirtió en una empresa comercial moder-
na. En realidad, las operaciones de Sean difícilmente po-
drían llamarse negocios. Sean era un especulador ingenioso.
que compraba mercaderías embargadas y las oCrecia, por
44 LA GERENCIA DE EMPIU:.SAS EL CASO DE SEAR.'! 45

25. 46 LA CF.Jl.I:NClA DE. EMPRESAS
lotes, mediante una propaganda esp«t2cular. Cada una de
sus transacciones era completa en sí misma y una vez fina-
lizada se liquidaba a si misma conjuntamente con el negocio.
Sears podía ganar mucho dinero para sI, pero su manera de
operar jamás podía cimentar un negocio y menos perpe·
tuarlo. En ~alidad, hubiera tenido que abandonar los neo
gocios en pocos años. como le habia ocurrido a mucha gente
que antes que ~l operó de una (arma similar.
Fué Julius Rosenwald quien convirtió a Sean en una
empresa comercial en los diez años transcurridos desde 1895,
en que se hizo cargo de ella, y 1905, fecha en que se abrió
la tienda de ventas por correo de Chicago. Analizó el mer-
cado. Inició el de:¡arrollo sistemático de las fuentes de merca-
derías. Inventó el catalógo para pedidos por correo, de
publicación regular y concordante con la realidad, así como
la política de "si no está conforme devolvemos su dinero".
Construyó la organizadór;t humana productiva. En ~poca
temprana dió el mb.imo de autoridad a las personas que ocu-
paban puestos gerenciales. jumo con una completa respon-
sabilidad por los resultados. Má, tarde les dió a todos 1m
empleados participación en el negocio, financiada con ga-
nancias. Rosenwald es por eso no solamente el padre de
Sean, Roebuck. sino también de "la revolución de la distri·
bución" que ha reestructurado a los Estados Unidos del
siglo veinte y que con!tituye un factor tan vital para nues-
tro crecimiento económico.
Hubo una contribución fundamental a la historia de la
¿poca inicial de Se.an que no fué realizada por Rosenwald.
La tienda de ventas por correo fué ideada por Dtto Doering
en 1905. Fué. este el primer establecimiento moderno de
producción en masa, completo con la división de todo el
trabajo en operaciones simples de repedción,'línea de monta-
je, cinta transportadora, partes intercambiables de tipo "stan-
dard" y, sobre todo, un planeamiento integral, ónco años
antes de Henry Ford.'
, Segón una leyendJl, amCll de construir su primera fábrica Henry
Ford visitÓ r estudió (uidadOllatnente la tienda de venias por corneo
de Sean, que era completamente nueva.
EL CASO DE SLUS 47
Fué !Obre estas bases que hacia el ünal de la primera
guerra mundial Sean se habia convertido en una institución
nacional con su "libro de deseos", el único que se encontra-
ba en muchas granjas y en muchos hogares, aparte de la
Biblia.
La ~gun~a parte. de la historia de SeaN comienza después
del ano vemte_ AsI como en el primer capítulo predomi-
nó un hombre, Julius Rosenwald, en el segundo predominó
Otro: el General Robert E. Vood.
Detpués de 1920, cuando Wood se incorporó a Sean, el
primitivo mercado de Sean cambiaba rápidamente. El gran.
~ero ya no estaba aislado, ya que el automóvil le ,permitía
Ir al pueblo y realizar allí sus compras. Ya no constituía un
mercado distinto, sino que -en gran parte gracias a Sears-
e5ta~a asimilando rápidamente su modo de vivir y su nivel
de VIda al de la clase media urbana.
Al mi.smo tiempo había surgido un vasto mercado urbano
que, a su manera, ettaba tan aislado y tan mal abastecido
como lo habla estado el granjero veinticinco años antes. Los
sectores de pequeños ingresos de las ciudades hablan sobre.
pasado tanto sus normas de subsistencia como SU9 hábitos
de "clase inferior", y adquirían rápidamente tanto el deseo
de comprar las mismas cosas que la clase media y la superior
como el dinero necesario para hacerlo. En otras palabras,
el paf, se convertía ripidamente en un solo mercado homo-
géneo, pero el sistema de distribución seguía siendo el de
mercados separados y con distinciÓn de clases.
Wood babia hecho este análisis antes de incorporarse a
~cars. Del mismo provino la decisión de dirigir los muerzos
de SeaN hacia el comercio minorista, que podla servir tanto
;11 granjero motorizado como a la población de la ciudad.
Para hacer posible esta decisión había que realizar una
serie completa de innovaciones. A la búsqueda de fuentes
de suministro y a las compras de mercaderías en las mismas,
~a comercialización debla incorporar dos nuevas operaciones
Im.portantes: la creación de productos y el desarrollo de fa-
Imcantes capaces de producirlos en grandes cantidades. Los

26. 48 LA GntENC1A DE Dln.n.u
productos del "mercado de clase!" -por ejemplo las h~lade­
ras de los años posteriores a 1920- tenIan que ser rediseña·
dos con miras a un "~rcado de masas", con un poder ad·
quisitivo limitado. Había que crear pr?"eedores -frecuen-
temente con dinero de Sean y dirección mstruída por Sean-
para producir estas mercadeJ'Íat. Esto tam.bién uq~~fa otra
innovación importante: una política báSica ~ue ngtera las
relaciones entre Sean y sus proveedores, especialmente aqueo
llos que dependían de las compras ~e la comp.añ!a fiara. el
grueso de sus negocios. El planeam,ento y la lDvestlgaclón
en lo referente a mercaderías y la creación sittemática de
cientos de pequeños proveedores capaces de produc~r para
un mercado masivo esperaban que T. V. Houser, qUien du-
rante muchos años fué vicepresidente a cargo de la comer·
cialización, los inventara. Ellos constituyen elementos tan
fundamenwes para la diJuibución masiva en la segunda
fa!e de Sean como la tienda de ventu por correo '1 el catá-
logo lueron en la primera. Y ellos también .500 contribucio-
nes bien definidas a la economía estadOUnidense.
Pero lanzarse a la venta por menor también implicaba
contar con gerentes de almacén. Las ve,nus por correo ~o
preparaban a un hombre para la direCCión de un comercIo
minorista. El mayor aprieto que tuvo que enfrentar Sears
durante los primeros diez o quince años de operar al por
menor, es decir. casi hasta la segunda guerra mundial, lué la
escasez de gerentes. Las innovaciones más sistemáticas tenían
que llevarse a cabo en el campo de I~ prepara~ión de los
gerentes. y la palldca de Sean en los anos postenores a 1930
se convirtió en el punto de partida de toda la obra de
desarrollo del gerente que actualmente esu. en marcha en
la industria estadounideme.
La expansión en el ámbito de las ventas minoristas tam-
bién implicaba innovacionet radicales en la estructura de la
organización. Las ventas por correo ronstiluye~ una opera-
ción ahamente centralizada, o por lo menos siempre lo ha
sido en Sean, pero los comercios minoristas no se pueden
dirigir desde una casa central situada a dos mil kilómetros
EL CASO DE SEA&S 49
de distancia, sino que deben tener una dirección local Tam·
biin bastaban una! pocas tiendas de ventas por correo para
proveer a todo el país, pero Sean tiene hoy setecientos al-
macenes, cada uno. con su mercado propio en su localidad.
Para hacer posible la venta al por menor era nettsaTio crear
una organización de estructura descentr3lizada y métodos
para dirigir una compañía descentralizada que pennitieran
apreciar el desempeño de los gerentes y mantener la unidad
del todo con la máxima autonomía local. Para recompensar
a los gerentes por su desempeño, era necesario crear nuevas
formas de compensación.
Finalmente, Sean tenía que convertirse en una innovadora
en lo que reJpttta a ubicación, arquite.::tura y arreglo de los
-almacenes. El almacén minorista tradicional no era adecua·
do para el mercado de Sean. No era una simple cuestión de
situar los almacenes minoristas de Sean en las afuera! de
las ciudades y proporcionarles un sitio adecuado para esta·
cionamiento de vehículos. sino que todo el concepto de al·
macén minorista tenía que cambiar. En realidad. eJ poca. la
gente, aun entre los que trabajan en Sean. que comprende
cuán lejos ha ido esta innovación y cuán profundamente
ha influldo en los hábitos adquisitivos de los estadouniden-
ses, asl como en la apariencia física de nuestras ciudadea:. El
centro suburbano de compras, hoy considerado como una
innovación radical en el terreno de las ventas minoristas, no
es más que una imitación de los conceptos y los métodos
de9arrollados por Sean durante los años posteriores a 1930.
Las decisiones fundamentales en que se basó la expansión
en el ámbito de lu ventas minoristas se tomaron alrededor
de 1925 y las innovaciones básicas ya se hablan llevado a la
práctica en los primeros años pO!tteriores a 19W. Esto expli-
ca por qué el volumen de los negocios de Sean y sus bene-
ficios crecieron durante la depresión, durante la .segunda
guerra mundial y durante el auge comercial posterior a la
guerra. y aun así, a casi treinta años de haberse tomado
aquellas decisiones bJsicat, todavía no ,se las pone en prie-
tica de una manera completa.

27. 50 LA GERENCIA DE EMPI..ESAS
El planeamiento de la mercadería, que consiste en el
diseño sistemático de productos de calidad para la distri·
bución en masa y el desarrollo sistemático de productores
masivos de los mismot, todavía está por aplicarse al terreno
de las modas femeninas. La organización tradicional de pro-
ducción de las modas femeninas ~l distrito de la ropa de
Nueva York- simplemente no encaja con los requisitos de
la distribución masiva. Y mientras Sean ha sido capaz de
tranMormar cuas industrias igualmente tradicionales para
adaptarlas a la producción y la distribución en masa. y está
haciendo hoy lo mismo ron éxito singular en América La.
tina, no ha podido o no ha querido cambiar el sistema de
producción de las mercadenas que se relacionan con las
modas femeninas.
Otto terreno en el cual la transición no se ha completado
aún, es el de lu relacio~ públicas. Bajo la dirección de
Juliul Rosenwald, Sean fué una precursora en materia de
relaciones públicu y todos los que en ella trabajan consi.
deran que este aspecto tiene una imponancia vital No 01»-
taRte, aunque un elemento básico del análisis en el cual se
fundó la expansión de Sean en el ámbito del comercio
minorista, era el de que su mercado sería en adelante urba·
no, las relaciones públicas de Sean, por lo menos en 10 que
concierne a los hábitos del comprador, continúan dirigidas
hacia el lema "Sean, el amigo de los granjeros". Ante la
realidad del mercado de Sean, esto solameDle puede consi-
derarse romo una nostalgia agraria inadecuada para las ne·
cesidades del negocio.
El General Wood se retiró de la presidencia l:le Sears en
la primavera de 19M y T. V. Houser ocupó su lugar. Esto
simboliza bien el fin de una era de Sears. que ahora enfrenta
nuevos problemas y nuevas oportunidades.
Porque el automóvil, que una vez cambió ~l mercado de
Sean. parece estar a punto de cambiarlo nu~vam~nte. En
la mayorJa de nuestras ciudades se ha hecho tan desagra·
dable conducir un automóvil y tan difícil estacionarlo, que
~1 automóvil está d~jando rápidamente de ser una ayuda
EL CASO DI: SE.RS 51
para el comprador y se est<i convirtiendo en su peor ene-
migo. Al mismo tiempo el cli~nte típico de Sean, la dueña
d~ casa, tiende más y más a estar empleada y a encontrarse
en su trabajo durante las horas de hacer compras. O si no,
ti~ne niños pequeños y no tie~e con quien dejarlos para
salir de compras.
Si esta interpretación es correcta, Sean necesita un análisis
del mercado y del cliente tan inquisitivo como los que se
realizaron en los dos puntos cruciales de su historia. Habrá
que desarrollar nuevos obj~tivos_ Podría necesital'3e un tipo
nuevo de organización de distribución en el cual el almacén
local se convierta ~n. c~ntral de v~ndedores que vayan de
casa en casa solicitando pedidos, quizás con un automóvil
muestrario. Tal prattdimi~nto bien podrla encontrar pre·
cedentes en el creciente volumen de ventas de puerta ~n
puerta de los últimos años. Por cierto que este cambio de--
lIl;(ndaría. casi con geguridad, nuevos conceptos de la orga·
nización. una nueva política de compensación y nu~vos
métodos. Crearía nuevament~ ~1 problema de encontrar per·
sonal adttuado, lo que resultaría tan difícil como encontrar
gerentes para comercios minoristas hace v~inte años. La
prestación de servicios de mantenimiento a productos de
Scan en la casa del cliente bien podria convertirse en un
asunto de importanaa primordial, quizá¡ tan importante
como fu~ hace cuarenta afios la garantfa de devolución del
dinero. El grueso de las compras podrfa volver a efectuarse
por medio del catálogo, aunque ya no por correo. sino con
la intervención de un vendedor o por teléfono. Y eno a
su vez exigiría un cambio tecnológico ~n la tienda de ventas
por correo, la cual hasta la fecha opera casi sin aprtane del
plan básico ideado hace cincu~nta años por Ouo Doering.
El cumplimiento de los pedidos de los dientes. ya fu~ran
recibidos por correo, por teléfono o por intermedio de los
vendedore,. aparentem~nte exigiría una planta completa-
mente automática basada en una aplicación radical de los
principios de la Automatización y la realimentación.
Aun ~n la comercialización podrían aparecer nuevos oh-

28. LA GEIlENCIA DE EMPRESAS
jetivos, ya que el cliente más importante de hoy, la joven
esposa y madre, que frecuentemente tiene también un em-
pleo, constituye en muchos aspectos un mercado tan dife-
renciado como lo era el granjero estadounidense en los días
de su aislamiento casi completo.
En otras palabras, Sean puede tener que pensar una vez
más cuál es su negocio, d6nde están sus mercados y qué
innovaciones se requieren. CAPhow 5
¿QU~ ES UN NEGOCIO?
El negocio c:5 creado y dirigido por persomu, no por fuer-
zas - La falacia de "extremar las ganancias" - Las ga-
nancias como condición objetiva de la actividad económica
pero no como fundamento. de la misma - La finalidad
del negocio: la creación del cliente - Las dm funciones
del empresario: la oomerdalización y la innovación
La comercialización no es una actividad especializada
La solución de General Electric - La c:Dl.l;"l'Cla como órgano
de crecimiento económico - La ~tilizaC1ón productiva de
lodos 1m recursos productores de riqueza - lQu~ es la
mano de obra productiva? - El tiempo, la me¡cla del
producto, la mezcla del procedimiento y la estructura de
la organización como factores de la productividad - La
función de las ganancias - ~Cuánta ganancia se necesita?
La gerencia comerd~l es una actividad racional.
La primera conclusi6n que se saca de la historia de Sean
es que una empresa comercial es producto de la creación y
la dirección humanas, No está dirigida por "fuerza!", Las
fuerzas económicas establecen Hmites a lo que la gerencia
puede hacer. Crean oportunidades para la acci6n gerencial.
Nada más tonto que la frecuentemente repetida afirmación
de que "la gerencia solamente adapta el negocio a las fuer·
zas del mercado", La gerencia no solamente encuentra estas
"fuerzas", sino que las crea por su propia acci6n, De la
misma manera que se nece!it6 un JJlius Ro.senwald hace
cincuenta años para convertir a Sean en una empresa co·
mercial y a un General Wood hace veinticinco para cambiar
la naturaleza básica de la misma y así asegurar su éxito
durante la depresión y la segunda ~erra mundial, se neceo

29. 54 LA GERENCIA DE EMI:'RESAS
sitará alguien -y probablemente sólo unos pocos- que tome
las decisiones que determinarán si Sears continuará pros·
perando o declinará, si sobrevivirá o eventualmente pere·
cerá. Y esto es cierto con respecto a cualquier negocio.
La segunda conclusión es que un negocio no se puede
definir ni explicar en términos de ganancias.
Cuando se le pregunta a un comerciante término medio
qué es un negocio, lo probable es que conteste: "Una orga·
nización para obtener ganancias". y es probable que el eco·
nomi9ta término medio conteste de la misma manera. Pero
esta respuesta no solamente es falsa, sino también desatinada.
De manera similar, la teoría económica que prevalece en
lo que respecta a la empresa y la conducta comerciales está
en completa bancarrota: la teoría de "extremar las ganan-
cias", que es simplemente una forma complicada de decir
la vieja frase de "comprar barato y vender caro". Este prin·
cipio puede explicar cómo operaba Richard Sears, pero está
en bancarrota precisamente porque no puede explicar cómo
opera Sears, Roebuck o cualquier otra empresa comercial,
ni cómo debieran operar.
Esto se evidencia claramente en los esfuerzos que los eco-
nomista,s deben hacer para salvar aquel principio. Jo~1 Dean.
el más brillante y fructirero de los economistas que analizan
hoy el comercio, aún mantiene este principio como tal. Pero
lo define así:
"La teoría económica se ba9a en la suposición fundamen-
tal de que extremar las ganancias es el objetivo básico de
toda firma. Pero en los últimos años lo de 'extremar las
g¡¡nancias' ha sido ampliamente calificado por los teóricos
como referente al largo plazo, como referente a los ingresos
de la gerencia antes que a los de los propietarios; como
incluyendo ingresos no financieros, tales como mayor tiem-
po libre para los 'ejecutivos' y mejores relaciones entre los
distintos niveles directivos dentro de la firma; y como per-
mitiendo consideraciones especialC9, tales como restringir la
competencia, mantener el control gerencial, contrarrestar las
exigencias de salarios y evitar juicios antimonopolistas. El
¿Q:ui ES UN NEGOCIO? 55
concepto se ha hecho tan general y tan vago que parece
abarcar todos los objetos de la vida del hombre.
"Esta tendencia refleja una creciente comprensión por
parte de los teóricos de que muchas firmas y en particular
las grandes no operan en base al principio de extremar las
ganancias en térmínos de costos e ingresos marginales _.."1
Es por cierto un teorema que sólo puede utilizarse cuando
queda condicionado de tal modo que cesa de tener signifi-
cado o utilidad.
Esto no significa que las ganancias y el lucro no sean ¡m·
portantes. Significa que el lucro no es el fin de la empresa
comercial y de las actividades comercialC9, sino por el con·
trario un factor que las limita. Las ganancias no constituyen
la explicación, la causa o la razón de ser de la conducta y
las decisiones comerciales, sino la prueba de su validez. Si
el sillón de director de una empresa fuese ocupado por un
arcángel en lugar de serlo por un comerciante, aquél habría
de interesarse en el lucro, no obstante su absoluta [alta de
interés personal en lograr ganandas. y esto es aplicable con
la misma fuerza a los Comisarios que dirigen las empresas
comerciales de Rusia Soviética, quienes están muy lejos de
ser angelicale!t. Porque el problema de todo negocio no es
la obtención de ganancias extremas sino la de ganancias
suficientes para cubrir los riesgos de la actividad económica
y así evitar pérdidas.
La raíz de esta confusión es la creencia errónea de que el
motivo que tenga una persona -el llamado "móvil lucrati-
vo" del comerciante- es una explicación de su conducta o
su guía para actuar correctamente. Es !umamente dudoso
flue exista tal cosa como "móvil lucrativo". Éste rué inven-
Uldo por los economistas clásicos para explicar la conducta
económica que de atta manera parecía no tener sentido.
No obstante, nunca ha habido una evidencia que no sea
negativa en cuanto a la existencia del móvil lucrativo. Y
nosotros hemos encontrado hace mucho tiempo la explica·
ción del fenómeno del cambio y el crecimiento económico
1 Manilguial EconomiQ (Nueva York: Prentlce Hall, 19IH). pág, 28.

30. 56 LA C!JlENCIA DE :EMPIlESA'
que antes se pretendió explicar mediante la ganancia como
motivo.
Pero la existencia de la ganancia como motivo e! un
lactar improcédente para la comprensión de la conducta
comercial. incluyendo la comprensión de la ganancia y de
la productividad lucrativa. El hecho de que Juan Pérez
se dedique al comercio para obtener ganancias sólo le con-
cierne a él y a su ángel de la guarda. Pero no nos dice qué
hace Juan Pérez ni cómo §c desempeña. Si 1Je nos dice que
un explorador que busca uranio en el desierto de Nevada
estli tratando de hacer una fortuna, nada aprendemos con
respecto a su trabajo. Nada aprendemos ~mpoco ron res-
pecto a la labor de un cardiólogo porque se nos diga que
está atendiendo a su subsistencia o que está tratando de
benefióar a la humanidad. La ganancia como motivo y su
fruto, el extremar las ganancias, son igualmente improce·
dentes con respecto a la función de un negocio, el fin de
un negocio y la larea de dirigir un negocio.
En realidad. el concepto es peor que si fuera improce·
dente. Hace daño. Ea una de las causas principales de la
fal~ de comprensión de la naturaleza de laJt ganancias en
nuestra sociedad y de la arraigada hostilidad hacia ellas,
que figuran entre las enfermedades más peligrosas de una
sociedad industrial. Es además responsable en grado sumo
de Jos peores errores que ge cometen en el manejo de la
cosa pública -tanto en este país como en Europa occiden·
tal-, basados en la falta de comprensión de la naturaleza,
la (unción y la finalidad de la empresa comercial.
Lo finalidad de una empresa comercíal.
Si queremo, saber qué es un negocio, tenemos que co-
menzar por su finalidad. Y ésta debe encontrarse fuera del
negocio mismo. En realidad, debe residir en la toeiedad,
puesto que una empresa comercial es un órgano de aquélla.
Existe una sota definición válida de la finalidad de la em·
presa comercial: crear un cliente.
¿Qut E! UN NEGOCIO? 57
Los mercados no son creaciones de Dios, de la natunleza
o de las fuerzas económicas, sino de los comerciantes. La
necesidad que ellO! satisfacen puede haberse sentido, por
parte del cliente, antes de que se le ofreciera el medio de
satisfacerla. Puede verdaderamente haber dominado la vida
del diente y haber llenado sus insomnios, como en el caso
de la necesidad de alimentos cuando ellos escasean. Pero
era antes una necesidad teórica; sólo cuando la acción de
1m comerciantes la convierte di demanda erectiva hay clien.
te y hay mercado. Puede haber ,ido una n«esidad no sen.
lida. Puede no haber habido una nc~<esidad hasta que la
acción comercial la creara, por medio de la publicidad, la
promoción de ventas o la invención de algo nuevo. En todos
los Casos, es la acción comercial lo que crea al cliente.
Es el .-cliente quien detennina lo que es un negocio. Porque
es el clIente, y sólo él, quien mediante su disposición a pa_
~;u por una merndería o por un suvicio, convierte loa
recursos .económicos en riqueza, hu cosas en bienes. Lo que
el negocIo cree que produce no es de importancia primor-
(.Ii~l, especialment~ para .el futuro del negocio y para su
eXHo. Lo que el cliente pIensa que cQmpra, lo que él consi-
dera "valor' es decisivo, detennina lo que es el negocio "1
si el mismo ha de prosperar.
El diente es el cimiento de un negocio y el motivo de su
existencia. Sólo él da empleos.. y es para proveer al consu-
ll.lidor que la toeiedad cooHa los recursos produclores de
nqueza a la empresa comercial.
!.as dos funciones del empresario.
Por ser su finalidad la crt'ación del diente, la empresa
comercial tiene dos -y solamente dos- funciones básicas:
comercialización e innovación. Ellas son las funciones del
empresario.
La comercialización es la función di!ttintiva y única del
negocio. Un negocio se distingue de toda otra organización
humana en base al hecho de que comercializa un producto

31. 58 LA CEIl.E.NCJA DE DlPI.I:SAS
O un ~rvicio. Ni la 19lesia, ni el Ej~rcito, ni la Escuela ]0
hacen. Toda organización que cumple su cometido median-
te ]a comercialización de un producto o un ~rvicio, es un
negocio. Toda organización en la cual la comercialización
est~ ausente o sea secundaria no es un negocio y no debe
dirigirse nunca romo si lo fuera.
El primer hombre que vió la comerdalitación como la
función única y central de la empresa comercial y la crea·
ción del cliente como la tarea espedfica de la gerencia, fu~
eyrus Mc Cormick. Lo, libros de historia sólo mencionan
que inventó una cosechadora mecánica. Pero también in-
ventó los instrumentos bbicos de la comercialización m~
derna: la investigación del mercado y el an:!.lisis del merca-
do, el concepto de situación del mercado, las modernas
nonnas de fijación· de pucios. el moderno vendedor que
atiende al mantenimiento, el suministro de upuestos y ~r­
vicios al cliente y el crédito por cuota 1:1 es realmente el
padre de la gerencia comercial. y había hecho todo eso en
1850. No obstante, sólo cincuenta añOl5 despu~ se ]0 imitó
en forma amplia. aun en su propio pals.
La revolución económica que tuvo lugar en la economia
estadounidense desde 1900 ha sido en proporción conside-
rable una revolución de la comercialización. causada por
el hecho de haber asumido la gerencia estadounidense la
responsabilidad de una comercialización creadora, agresiva
y renovadora. Hace cincuenta años la actitud tlpiea del co-
merciante estadounidense hacia la comercialización era t~
davía: "El Departamento de Ventas vender:!. cualquier cosa
que produzca la fábrica". Hoyes cada vez más: "Es nueslTa
misión producir lo que n«:«sita el mercado". Pero nuestr05
economistas y nuestros funcionarios sólo ahoTa. comienzan
a comprenderlo. Sólo ahora. por ejemplo. procede el Mini,.
tena de Comercio de los Estados Unidos a establecer una
Oficina de Distribución.
En Europa aún no hay casi comprensión de que la ro-
mercialización es la función espet"ífica del comercio y esta
es una de las principales razones del estancamiento de las
lQUÉ ES UN NECOCIO? 59
economías europeas de hoy. Porque la comp~nsión de la
importancia de la comercialización requiere: superar el pre-
juicio social, profundamente arraigado, de que las ventas
constituyen una función innoble y parasitaria, mientras que
la producción ~ caballeresca. de 10 que resulta la falacia
leórica de considerar a la producción como la función prin·
cipal y determinante de ftl negocio.
Un buen ejemplo de esta actitud histórica hacia la ro-
mercialización son las grandes compañías italianas que no
tienen gerente de ventas en N país, aunque el mercado local
es donde realizan el 70 por ciento de su negocio.
En realidad, la comercialización tiene un carácter básico
tal que no es suficiente tener un departamento de ventas
fuerte y confiarle la comercialización. tsta no sólo es mucho
más amplia que la venta. sino que no constituye en manera
alguna una actividad especializada.: abarca todo el negocio.
E.s todo el negocio visto bajo el aspecto de su resultado final.
es decir, dode el punto de vista del cliente. La preocupación
y la responsabilidad de la comercialización deben por Jo
tanto filtrarse en todas las partes de la empresa.
Huslra este concepto de comercialización la poBtica des·
;.rrollada· por la Compañia General Electric durante los
¡'¡!timos diez años. que intenta incluir en el producto lo que
habrá de constituirse en atracción para el cliente y el mer-
cado a partir de la etapa de di~ño. Dicha poHtica considera
a la venta en sí como el último paso de un eduerzo de ven·
las comenzado antes que el primer ingeniero aplicara su
lápiz al papel de dibujo. De acuerdo con el informe anual
de 1952 de la compañía. esto "introduce al hombre a cargo
de la comercialización a] principio antes que al final del
cido de producción e incorporaría la comercialización en
uda fa~ del negocio. De esta manera la comercialización,
a Lravts de sus estudios e investigaciones, establecer:!. para
el ingeniero, el diseñador y el fabricante lo que el diente
necesita en un producto dado, el pre<:io que está di9puesto
a pagar y cuándo y dónde habrá de necesitarlo. La comer-
cialización tendría autoridad en el planteamiento del pro-

32. dueto. la programación de la producción y el control del
inventario, así como en la distribución de las ventas y los
servicios de mantenimiento del producto".
La empresa como órgano de crecimiento económico.
Pero la comercialización sola no hace la empresa. En una
economía estática no hay "empresas comerciale9". Ni siquie-
ra hay "comerciantes". Porque el "intermediario" de una
sociedad estática es simplemente un "agente" que recibe su
compensación en forma de honorarios.
La empresa com~rcial sólo puede existir en una economía
que se expande. o por lo menos en una que considere el
cambio tanto natural como indispensable. Y el comercio es
el órgano específico del crecimiento, la expansión y el
cambio.
La segunda función de un negocio es por lo tanto la in-
novación. es decir, la provisión de más y mejo~s bienes y
servicios. No es suficiente para el negocio proveer bienes
y senricios cualesquiera, debe proveerlos mejores y más eco-
nómicos. Para un negocio no es necesario crecer, pero si
mejorar constantemente.
La innovación puede tomar la forma de un menor precio,
la forma que ha preocupado más al economista, por la sen-
cilla razón de que es la única que puede manipularse con
sus herramientas cuantitativas. Pero puede también consis-
tir en un producto nuevo y mejor (aun a mayor precio),
una nueva comodidad o -Ia creación de una nueva demanda.
Puede consistir en encontrar nuevos usos para productos co-
nocidos. Un vendedor que tuviera éxito en vender helade·
ras a los esquimales para que pudieran evitar la congela-
ción de los alimentos !!ería un innovador, tanto como si
hubiera desarrollado nuevos procedimientos o inventado
un nuevo producto. Vender una heladera a los esquimales
para mantener frIos los alimentos, es encontrar un nuevo
mercado; vender una heladera para evitar que los alimen-
tos se enfríen demasiado es realmente crear un nuevo pro-
60 LA GERENCIA DE EMPUSAS ¿Qut ES UN NEGOCIO? 61
ducto. Tecnológicamente sólo hay, por supuesto, un solo
producto conocido, pero económicamente hay en ello una
innovación.
La innovación puede tener lugar en cualquiera de las fa-
ses del negocio. Puede innovarse el diseño, el producto, las
técnicas de comercialización. Puede innovarse el precio o
el servicio. Puede innovarse la organización de la gerencia
o sus métodos. O bien la innovación puede consistir en una
nueva póliza de seguros que ha~ posible que el comercian·
te encare nuevos riesgos. Las innovaciones más efectivas que
tuvieron lugar en la industria estadounidense en los últimos
años no fueron probablemente los nuevos productos elec·
trónicos o químicos a los cuales se dió tanta publicidad, sino
las que se realizaron en el manipuleo de los materiales y en
el terreno de la gerencia.
La innovación abarca todas las formas comerciales. Es tan
importante para un banco, una compañía de seguros o un
comercio minorista como para una industria o una empresa
técnica.
Por lo tanto, en la organización de una empresa comercial
la innovación no se puede considerar como una función
extraña más de lo que se considera a la comercialización.
No está limitada al planeamiento. técnico o a la investiga-
ción, sino que se extiende por todos los aspectos del nego-
cio, todas las funciones, todas las actividades. No está limi-
tada, repito, al negocio de fabricación. La innovaci~n de la
distribución de una compañía de seguros o de un banco es
tan importante como la innovación de la fabricación.
Con respecto a la innovación de productos y servicios, la
conducción puede centralizarse normalmente en una sola
actividad funcional, que no tiene más responsabilidad que
ésa. Esto es siempre así en negocios que tengan un fuerte
aroma a química o ingeniería. En una compañía de segu-
ros, un departamento especial encargado de dirigir el des-
arrollo de nuevas formas de seguro también tiene cabida, y
podría también haber otro departamento semejante encar-
gado de innovar en materia de ventas, administración y de·

33. 62 LA CEU:NCIA DE ENPU'.SA.S
nuncias. Por cuanto los dos juntos constituirían el negocio
de una compañia.de seguros.
Un importante ferrocarril ha organizado dos centr~ de
innovación, ambos bajo la dirttción de un vi~presidente.
Uno de ellos ~ ocupa de la labor ,istemática en todos los
aspectos físicos del transporte: locomotoras y cocheJ, vías,
señaleJ, comunicaciones, etc. El otro ~ ocupa de innovar
los servicios de carga y pasajeros, el doarrollo de nuevas
fuentes de tráfico, nuevas poUticas tarifarias, la apertura de
nuevos mercados, el desarrollo de nuevos !tenidos, e.tc.
Pero todas las unidades gerencialet del negocio deberían
también tener una dara ruponsabilidad y melas definidas
en cuanto a innovaciÓn. Deberlan ser responsab)es de su con·
tribución a la innovación del producto o servicio de su
compañía y deberían ademát propender conscientemente y
con directivas hacia el progreso del arte que las ocupa: ven-
tas o contabilidad, control de calidad o dirección de pero
sonal.
La utilización productiva de los recursos productores de
riqueza.
Para lograr su finalidad de crear dientes, Ja empresa
debe controlar los J'ttUrsos productores de riqueza. Enton-
ces tiene la función de utilizar estos recursos en fonna
productiva. Tal es Ja función administrativa del comerdo.
En su aspecto económico se le llama productividad.
Durante los últimos aftos todo el mundo ha estado ha-
blando de productividad. Que la mayor productividad -me-
jor utilización de los recursos- es tanto la llave del mejor
nivel de vida cuanto el resultado de la actividad comercial.
no es una novedad_ Pero en realidad sabemos muy poco
en cuanto a productividad y todavía no podemos medirla.
La productividad es aquel equilibrio de todos los factores
de la producción que dará el mayor rendimientO con el
menor esfuerzo. Es algo bastante diferente de la producti·
vidad por hombre o por hora de trabajo y cuando mucho
¿Qut E3 UN NECOCIO? 65
estos conceptos tradicionales la reflejan 5610 en forma vaga
y dislante.
Porque eso,o¡, conceptos aún se basan en la superstición del
31gl0 dieciocho según la cual la mano de obra es, en última
instancia, el único recurso productivo. el trabajo manual el
unica "esfuerzo" real. Ellos expresan aún la falacia meca·
nicista -de la cual Marx, para permanente ineficacia de la
economía marxista, fué el último crédulo- según la cual las
realizaciones humanas podrian eventualmente medirse en
unidades de esfuerzo muscular. Pero si algo sabemos es que
una mayor produclividad, en una economía moderna, nun·
ca se logra mediante el esfuerzo muscular. En realidad,
no la logra nunca el trabajador. Ella es siempre el resultado
de librarse del esfuerzo muscular, o sustituirlo por otra
cosa. Uno de estos sustitutos es, por supuesto, el equipo, es
decir, la energía mecánica.1
El aumento de la productividad logrado mediante el
reemplazo de la mano de obra, calificada o no, por personaJ
adecuado, analltico, teórico, de los obreros por gerentes,
técnicos y profoionales, y del "trabajo" por el ··planeamien·
tO", es por lo menos igualmente importante. aunque no ha
sido explorado. Como es obvio, esta tustitución tiene lu·
gar antes de la instalación de equipos para reemplazar la
energía animal del hombre, puesto que alguien tiene que
plantear y diseñar el equipo, lo que constituye una tam
conceptual, teórica y analítica. En realidad, un poco de re·
flexión demuestra que "la proporción de formación de ca·
pita!" a la cual los economistas le protan tanta atención
es un factor !ecundario. El factor básico en el desarrollo
de una economía debe ~r la proporción de "fonnación
de etrebro", la proporción en que un país produce ~nte
con imaginación; y visión, y capacidad teórica y anaUtica.
El planeamiento, el diseño y la instalación de equipos
2 Disponemos ahora de lo. minudosot estudio. de Simon JUlnetl.
de la l)nh'enidad de PensylvalJia, ,que demut."JItralJ la n:lación directa
que exisle en la industria atadounldtnae entre la inveniólJ en equipo
caphal y el aumellto de la produclivldad.