PROGRAMACIÓN DE PROCESOS

PROGRAMACIÓN DE
PROCESOS
CAP. 3

La producción continua o de “flujo continuo” es una forma de organizar el flujo de
materiales en la empresa que consiste en que dicho flujo sea constante sin pausa y sin que
se produzca ningún tipo de transición entre unas operaciones u otras.
PRODUCCIÓN CONTINUA
En este tipo de procesos, cada vez que se realiza una tarea sobre el producto, pasa a la
tarea siguiente y así sucesivamente, por lo que siempre hay un producto que está
empezando a ser fabricado, mientras otro está terminándose y varios más en curso de
fabricación.
De esta manera, el producto va pasando por una serie
de actividades distintas de forma continua, sin que
apenas se produzcan interrupciones en el desarrollo
del proceso productivo, esto es, el flujo de conversión
de la materia prima en producto terminado es
continuo: siempre se realizan las mismas operaciones,
en las mismas máquinas, que guardan la mínima
distancia entre ella para evitar demoras.

Este tipo de producción continua es adecuado
para producir volúmenes muy importantes de
productos generalmente únicos y con pocas
variaciones, es decir, técnicamente
homogéneos. No obstante, puede darse alguna
variación entre los productos pero por lo
general, dichas variaciones, se producen en la
fase final del proceso productivo.
Son ejemplo de este tipo de producción,
productos primarios tales como el acero, la
energía, la cerveza, la leche, etc.

Son aquellos procesos que
fabrican sin pausa alguna y sin
transición entre operación y
operación.
Son procesos que realizan un solo
producto totalmente
estandarizado.
Un típico caso es la producción de
gasóleos, energía eléctrica,
ciertos productos químicos,
fabricantes de papel, celulosa,
automóviles, electrodomésticos,
etc.

La producción continua produce grandes cantidades de productos estándar sobre líneas
que siguen la secuencia de operaciones requeridas para la fabricación del producto. A lo
largo de la línea se encuentran los operadores, herramientas y equipos. Uno de los puntos
más importantes de las líneas de producción es mantener la producción estable o
constante, es por ello que se deben balancear las líneas. Si las líneas de producción no
están balanceadas aparecen cuellos de botella. La capacidad de una línea de producción
está determinada por el cuello de botella (factor limitante).
Por otro lado, los sistemas controlados por el mercado se rigen por las expectativas del
consumidor en relación a la calidad, costo, y servicio post-venta. La producción
intermitente resulta un enfoque adecuado para este tipo de sistema.

La producción continua, reúne una serie de características que la diferencian de otros tipos
de producción (a medida, en masa o en serie....).
Características principales de la producción continua
Entre estas características se pueden destacar las siguientes:
•a) La estandarización del proceso y del producto es muy elevada, igual que el grado de
automatización de los equipos. La ventaja principal de esta automatización es la mejora
de la calidad de los productos elaborados. No obstante, esta misma automatización, exige
una elevada inversión inicial en equipos especializados y diseñados específicamente para
un producto concreto.
•b) Debido al elevado volumen de producción, el coste total unitario de fabricación es
reducido, teniendo una mayor incidencia en dicho coste total, los costes fijos (derivados
de la inversión inicial en los bienes de equipo) que lo costes variables.

•c) Requiere un número mayor de máquinas que los otros tipos de producción, pero
menos mano de obra, la cual suele dedicarse a corregir las anomalías que se produzcan
en el sistema, siendo máxima la especialización de los trabajadores.
•e) Debido al alto grado de automatización y de estandarización de los productos, este
tipo de producción es el más rígido de todos, esto es, la flexibilidad es muy escasa, lo que
significa que la capacidad de respuesta de la empresa ante cambios imprevisto en los
gustos de los consumidores o frente a una importante oscilación en los volúmenes de
demanda, es relativamente pobre.
•d) En algunos casos la obtención del producto no se detiene nunca, para evitar dañar los
equipos, o porque el tiempo o el coste de reiniciarlos es demasiado elevado (puede ser el
caso de una central nuclear, o del petróleo). En otros casos, la producción puede
interrumpirse sin que ello tenga una repercusión negativa sobre los costes de la empresa o
sus instalaciones (como por ejemplo, la producción de leche o de cerveza).

•f) Es una producción orientada totalmente al mercado, esto es, la empresa no espera
a que se le haga un pedido con las especificaciones concretas de un cliente para
comenzar a producir (característico de la producción a medida), sino que produce de
forma continua productos estándar.
•g) La distribución en planta que más se ajusta a este tipo de producción es la
denominada “distribución en planta por producto”, que se caracteriza porque agrupa
en un departamento todas las operaciones necesarias para elaborar un producto de
forma que cada actividad se coloque tan próxima como sea posible a su predecesora.
De esta manera, el producto sigue una secuencia establecida recorriendo una línea de
producción de un puesto a otro a medida que se van completando y desarrollando las
distintas actividades que configuran el proceso de fabricación de la empresa.

• La producción continua es adecuada para volúmenes muy
importantes de productos generalmente únicos y con pocas
variaciones.
•• Requiere un número mayor de máquinas que los otros tipos de
producción, pero menos mano de obra.
•• En algunos casos la obtención del producto no se detiene nunca,
para evitar dañar los equipos, o porque el tiempo o el coste de
reiniciarlos es demasiado elevado.
•• Es una producción orientada totalmente al mercado, produce de
forma continua productos estándar.
•• La ventaja principal de esta automatización es la mejora de la
calidad de los productos elaborados.

Leer:
https://www.academia.edu/20093405/PRODUCCION_CONTINUA

La capacidad y la flexibilidad conferida tiene como resultado
una distribución más rápida y un mejor servicio al cliente.
• Tiene en cuenta el tiempo de las operaciones.
• Bases del corto plazo: semanal, diaria o por hora.
• Tipos:
Hoy Fecha de
entrega
B E
Programación hacia adelante
Hoy Fecha de
entrega
B E
Programación hacia atrás
Si la programación es eficiente, las empresas utilizan sus
bienes de manera más efectiva y crean más capacidad
por dólar invertido, lo que, en definitiva, reduce los
costes.
Una buena programación
constituye una ventaja
competitiva que contribuye a
que la distribución sea fiable.

ESTRUCTURA DE LOS PROCESOS EN SERVICIOS
Una de las primeras decisiones que toma un gerente para diseñar un proceso que
funcione bien es elegir el tipo de proceso que realiza mejor la importancia relativa de la
calidad, tiempo, flexibilidad y costo de dicho proceso.
Una estrategia eficaz de los procesos de
servicio en una situación puede ser una mala
elección en otra.
Naturaleza de los procesos de servicio: contacto con el cliente

En ocasiones, los economistas ponen a las organizaciones de servicio en diferentes
clasificaciones industriales, como servicios financieros, servicios de salud, educación, y
cosas por el estilo.
Estas distinciones ayudan a entender los datos económicos agregados e incluso algunas
tendencias generales de las decisiones sobre los procesos de una empresa.
Sin embargo, las clasificaciones no son tan útiles cuando se trata de diseñar un proceso
en lo individual.
Para tener una idea clara, es preciso empezar en el nivel del proceso y reconocer
las variables contextuales más importantes que se relacionan con dicho proceso. Sólo así
podrán reconocerse los patrones apropiados y ver cómo deben agruparse las decisiones.
Una buena estrategia para un proceso de servicio depende sobre todo del tipo y cantidad
de contacto con el cliente.
El contacto con el cliente es la medida en que el cliente está presente, participa
activamente y recibe atención personal durante el proceso de servicio. En contraste con
un proceso de manufactura, el cliente puede ser parte significativa del propio proceso.

El concepto de procesos anidados aplica al contacto con el cliente, porque algunas
partes de un proceso pueden requerir poco contacto y otras mucho.
Además, incluso un subproceso puede tener un nivel alto de contacto en algunas
dimensiones y bajo en otras.
Si bien el la gráfica se muestra solamente los dos extremos del contacto con el cliente,
pero lo que en realidad representan es un continuo.
Por lo tanto, hay muchos niveles posibles en cada una de las cinco dimensiones.
Sólo cuando se toman en conjunto, se puede medir verdaderamente el tipo y grado de
contacto con el cliente.
Por ejemplo, es posible que el cliente no se
encuentre presente físicamente, pero aun
así sigue teniendo un alto contacto porque
participa activamente en el proceso,
como ocurre en eBay y otras formas de
interacciones en Internet que se manejan
sin ningún tipo de contacto personal.

La primera dimensión del contacto con el cliente es si éste se encuentra físicamente presente
durante el proceso.
El contacto con el cliente es importante en todos los tipos de procesos.
La cantidad de contacto puede aproximarse como el porcentaje del tiempo total que el cliente
está en el proceso, en relación con el tiempo total para completar el servicio.
Cuando más alto sea el porcentaje de tiempo que el cliente está presente, tanto mayor será el
contacto con el cliente.
La interacción cara a cara, en ocasiones llamada momento de la verdad o encuentro de
servicio, reúne al cliente y al proveedor del servicio. En ese momento, se determinan las
actitudes del cliente sobre la calidad del servicio proporcionado.
PRESENCIA FÍSICA
Muchos procesos que requieren la presencia física del cliente se hallan en el cuidado de la
salud, los servicios de hospitalidad y los productos manufactureros personalizados que
requieren aportes del cliente. Cuando se requiere la presencia física, el cliente
va al centro de servicio, o los proveedores del servicio y equipo van con el cliente. Los dos
modos permiten que el cliente esté presente mientras se crea el servicio.

QUE SE PROCESA
Los servicios que involucran gente en el proceso son aquellos que se proporcionan a la
persona y no para la persona, y por lo tanto, requieren la presencia física.
Los clientes se convierten en parte del proceso, por lo que la producción y el consumo del
servicio se realizan de modo simultáneo.
Los servicios que procesan posesiones (muchos de estos procesos se encuentran en el
comercio electrónico, el transporte de carga, la instalación, mantenimiento y reparación de
equipo y el almacenamiento) suponen acciones tangibles en objetos físicos que
proporcionan valor al cliente.
El objeto debe estar presente durante el procesamiento, pero no el cliente.
El servicio se consume después de que concluye el proceso, en lugar de ocurrir al mismo
tiempo que la creación del servicio.
El contacto con el cliente también se establece con servicios basados en información, que
recopilan, manipulan, analizan y transmiten datos que tienen valor para el cliente.
Dichos procesos son comunes en las áreas de seguros, noticias, banca, educación y servicios
jurídicos.

Esta va un paso más allá de la presencia física y de lo que se procesa.
Tiene que ver con el grado hasta el cual el proceso da cabida al cliente e implica un nivel
considerable de interacción y personalización del servicio.
INTENSIDAD DE CONTACTO
El contacto pasivo significa que el cliente no interviene en la adaptación del proceso para
satisfacer necesidades especiales o en cómo se realiza el proceso.
Incluso si el cliente está presente, simplemente puede estar sentado en una sala de espera,
hacer fila o quizá estar acostado en una cama de hospital. Muchos procesos donde el cliente
se encuentra
El contacto activo significa que el cliente participa en gran medida en la creación del servicio
y afecta el propio proceso del servicio.
El cliente puede personalizar el servicio para ajustarlo a sus necesidades específicas e incluso
decidir en parte cómo se realizará el proceso. Generalmente, el contacto activo implica que
el proceso es visible para el cliente. En muchos procesos de servicios dentales, arreglo del
cabello o psiquiátricos debe haber contacto activo. presente, pero en los que el contacto es
pasivo, se hallan en el transporte público o en los teatros.
La interacción con el personal del servicio es limitada.

Los procesos de alto contacto son más íntimos y denotan confianza mutua entre el
proveedor del servicio y el cliente.
También pueden implicar un intercambio más rico de información entre el cliente y el
proveedor del servicio.
Cuando el contacto es más personal, el cliente suele experimentar el servicio, en vez de
sólo recibirlo.
Se opera cierto cambio en el cliente.
El contacto impersonal se ubica en el otro extremo del continuo, en el contacto con el
cliente.
En un proceso menos íntimo, por ejemplo, el cliente podría avanzar por un flujo de
trabajo estandarizado o hacer fila en una taquilla.
ATENCIÓN PERSONAL

MÉTODO DE ENTREGA
En un proceso de alto contacto se usaría la comunicación cara a cara o el teléfono, lo
que garantiza más claridad en la identificación de las necesidades del cliente y en la
entrega del servicio.
En un proceso de bajo contacto probablemente se usaría un medio menos personal
para entregar el servicio.
El correo normal o los mensajes estandarizados de correo electrónico serían el método
preferente para intercambiar información en un proceso de bajo contacto.
El advenimiento de Internet y la ampliación de los canales de distribución electrónica
permiten que los procesos que tradicionalmente habían tenido alto contacto con el
cliente se conviertan en procesos de bajo contacto.
La banca al detalle (menudeo) es un buen ejemplo.
Los clientes pueden ir ahora a la tradicional sucursal bancaria o realizar sus
operaciones por Internet.

Esta reúne tres elementos:
- el grado de contacto con el cliente,
- el paquete de servicios y
- el proceso.
Matriz de contacto con el cliente
Sincroniza el servicio que se
proporcionará con el
proceso de entrega.
La matriz es el punto de
partida para evaluar y
mejorar
un proceso.

La dimensión horizontal de la matriz representa el servicio proporcionado al cliente en
función del contacto con éste, el paquete de servicios y las prioridades competitivas.
Contacto con el cliente y paquete de servicios
El lado derecho de la matriz representa bajo contacto con el cliente, participación pasiva,
menos atención personalizada y un proceso invisible para el cliente.
El proceso es visible para el cliente, que recibe más atención personal.
Es probable que el cliente se encuentre presente y activo cuando las prioridades
competitivas exigen más personalización.
Las posiciones del lado izquierdo de la matriz representan un alto contacto con el
cliente y servicios muy personalizados.
Una prioridad competitiva clave es cuánta personalización se necesita.

(1)complejidad;
(2)divergencia, y
(3)flujo.
Complejidad, divergencia y flujo del proceso
La dimensión vertical de la matriz de contacto con el cliente se relaciona con tres
características del proceso mismo:
Cada proceso se puede analizar con base en estas tres dimensiones.

Centrarse en un proceso anidado, que se ha definido de manera más limitada, reduce el
número de pasos que habrán de ejecutarse, si todos ellos tiene que realizarlos el mismo
proveedor (o equipo) del servicio. Sin embargo, incluso unos cuantos pasos pueden ser
complejos.
1) La complejidad del proceso es
el número y complejidad de los
pasos requeridos para ejecutar el
proceso. La complejidad depende
en parte de la generalidad con
que se ha definido el proceso.

2) La divergencia del proceso es el grado hasta el cual el proceso está muy personalizado con
considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realiza.
Si el proceso cambia con cada cliente, prácticamente toda ejecución del servicio es única.
Los ejemplos de procesos de servicio altamente
divergentes, en los que muchos de los pasos que
comprenden cambian con cada cliente, se
encuentran en consultoría, derecho y arquitectura.
En el caso de los procesos anidados de un
arquitecto, terminar el diseño de una casa puede
asumir un carácter diferente para cada cliente,
incluso si muchas actividades son comunes a todos
los diseños. Requieren mucho criterio y
discrecionalidad, dependiendo de la situación y de
lo que el cliente ordene.

Un servicio con poca divergencia es repetitivo y
estandarizado. El trabajo se realiza exactamente
igual con todos los clientes.
En estrecha relación con la divergencia se encuentra cómo el cliente, objeto o información
que se está procesando fluye a través del centro de servicio.
Cuando la divergencia es considerable, el flujo de trabajo es flexible.
El trabajo avanza por la secuencia de pasos de un proceso, que puede variar entre muy
diverso y lineal.

Se mueven en varias direcciones, y la ruta de
un cliente o trabajo a menudo se entrecruza
con la ruta que tomará el siguiente. Cada
uno puede seguir una ruta cuidadosamente
planeada, a pesar de que la primera
impresión sea de flujos desorganizados y
revueltos.
Dicho aspecto es consecuencia natural de la
alta divergencia del proceso.
Flujo flexible
Avanzan linealmente de una operación
a otra, de conformidad con una
secuencia fija. Cuando la diversidad es
poca y el proceso está estandarizado,
los flujos en línea son una
consecuencia natural.
Con los flujos en línea, el trabajo pasa
invariablemente de una estación de
trabajo a otra en la misma secuencia
para todos los clientes o trabajos.
Flujo en línea
Significa que los clientes, materiales o información

Por ejemplo, el servicio de un médico es complejo.
También puede ser divergente, ya que define los
pasos ejecutados con base en la información
recabada durante el diagnóstico y luego adopta una
o más medidas. Es posible que remita al paciente a
distintas áreas de estudios clínicos que varían
dependiendo de cada uno, creando flujos flexibles
en lugar de flujos lineales.
Un proceso puede analizarse con respecto a su complejidad, divergencia y flujo de
trabajo.
Algunos servicios tienen poca complejidad, pero
mucha divergencia.
Por ejemplo, un maestro simplemente transmite
conocimientos, pero los métodos didácticos que
utiliza pueden ser altamente individualizados y
variar con cada tema cubierto.

Estructuración de los procesos de servicio
El gerente puede elegir entre tres estructuras de proceso, que forman un continuo:
Un proceso de mostrador es aquel que tiene alto contacto con el cliente y en el
que el proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o
externo. Debido a la personalización del servicio y la variedad de las opciones
de servicio, el proceso es más complejo y muchos de los pasos que comprende
tienen divergencias considerables. Los flujos de trabajo son flexibles y varían de
un cliente a otro. Se tiene más libertad, o ésta es inherente a los pasos y
secuencia del proceso. El trabajo supone muchas excepciones de la pauta
habitual.
No sólo el proceso incluye más pasos, sino que a los empleados les resultan más
difíciles de comprender. Hay más variedad de servicios y éstos son más
personalizados. El proceso de servicio de alto contacto tiende a adaptarse o
ajustarse a cada cliente. El cliente tiene más poder de decisión en cuanto a
cómo se lleva a cabo cada paso del proceso de servicio y a veces influye incluso
en el sitio donde ocurrirá el encuentro de servicio.
Mostrador

Oficina
híbrida
Trastienda
Una oficina híbrida tiende a situarse en medio de las cinco dimensiones o
quizá en un nivel alto en algunas mediciones de contacto y bajo en otras.
Un proceso de oficina híbrida es aquel que tiene niveles moderados de
contacto con el cliente y servicios estándar que ofrecen algunas opciones,
entre las cuales puede elegir el cliente. El flujo de trabajo avanza de una
estación de trabajo a otra, y son evidentes algunas rutas dominantes. El
trabajo es razonablemente complejo y existe cierta personalización en
cuanto a cómo se ejecuta el proceso.
Este tiene bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio.
El trabajo es estandarizado y rutinario, con flujos lineales de un proveedor
de servicio al siguiente hasta que el servicio se completa.
El proceso es estandarizado casi por completo, se repite con frecuencia y
requiere poca variación.
Cuando se terminan, y se verifica su conformidad a la razón, los informes se
envían a los analistas. El contacto con el cliente es bastante limitado, como
lo son la complejidad y la divergencia del proceso. El proceso tiene un flujo
lineal.

Después de analizar un proceso y determinar su
posición en la matriz, tal vez se ponga de manifiesto
que el proceso ocupa una posición equivocada, ya
sea demasiado hacia el extremo izquierdo o al
derecho, o demasiado hacia el extremo superior o al
inferior. Las oportunidades de mejoramiento se
hacen patentes.
Tal vez el paquete de servicios necesita más
personalización y contacto con el cliente de lo que
ofrece actualmente el proceso. O si no, quizá el
proceso sea demasiado complejo y divergente, con
flujos innecesariamente flexibles.
Reducir la divergencia y complejidad puede reducir
también los costos y mejorar la productividad.
Incorporación de la estrategia en los procesos de servicio

El proceso debe reflejar las prioridades
competitivas deseadas.
En general, los procesos de mostrador
ponen énfasis en la calidad superior y la
personalización, mientras que es más
probable que los de trastienda destaquen
la operación a bajo costo, la calidad
consistente y la entrega a tiempo.
Sin embargo, existen muchas excepciones
en este patrón.

INTEGRACIÓN PRODUCTO - PROCESO
Muchas veces, se utiliza una matriz de procesos y productos, con dos dimensiones, para
describir las relaciones entre las estructuras de la distribución. La primera dimensión se
refiere al volumen de productos fabricados, o sea el volumen de un producto particular o
de un grupo de productos estándar.
La estandarización se presenta en el eje vertical y se refiere a las variaciones del producto,
las cuales se miden en términos de diferencias geométricas, diferencias de materiales,
etc. Los productos estandarizados tienen muchas similitudes desde el punto de vista del
proceso de manufactura, mientras que los productos poco estandarizados requieren de
diferentes procesos.
Los procesos se presentan en forma más o menos diagonal. En general, se puede decir
que es aconsejable diseñar las instalaciones a lo largo de una diagonal.

Modifi cado de la matriz de Hayes y Wheelwright.
"Matching Product and Processes", en Restoring Our
CompetitiveEdge: Competing Through Manufacturing, Wiley,
Nueva York, 1984.

Por ejemplo, si se produce un volumen relativamente bajo de productos no
estandarizados es conveniente emplear centros de trabajo.
Por otro lado, una línea de ensamble o un proceso continuo se deben usar, de ser
posible, para fabricar un volumen grande de un producto muy estandarizado (de
consumo general).
Dada la avanzada tecnología para la producción que existe en estos días, se observa
que algunas de las estructuras de la distribución
abarcan áreas relativamente grandes de la matriz de los procesos y productos.
Por ejemplo, se pueden usar células de manufactura para una amplia gama de
aplicaciones y eso explica por qué se han convertido en una estructura de
distribución muy popular y que los ingenieros de producción de manufacturas
emplean con frecuencia.

La matriz de productos y procesos, reúne tres elementos: (1) volumen; (2) diseño del
producto, y (3) proceso.
Sincroniza el producto que se fabricará con el propio proceso de manufactura.
Una buena estrategia para un proceso de manufactura depende sobre todo del volumen.
El contacto con el cliente, una de las características principales de la matriz de contacto con
el cliente para los servicios, normalmente no es algo que se tome en consideración en los
procesos de manufactura (aunque es un factor en los numerosos procesos de servicio que
existen en las empresas manufactureras).
Para muchos procesos de manufactura, un alto nivel de personalización del producto
implica volúmenes inferiores en muchos de los pasos del proceso. Si la personalización,
calidad superior y variedad de productos se enfatizan de manera preponderante, el
resultado probable es un menor volumen en cualquier paso determinado del proceso de
manufactura.
MATRIZ DE PRODUCTOS Y PROCESOS

La dimensión vertical de la
matriz de productos y procesos
se relaciona con las mismas
tres características de la matriz
de contacto con el cliente:
complejidad, divergencia y
flujo. Cada proceso de
manufactura debe analizarse
con base en estas tres
dimensiones, como ocurre con
un proceso de servicio.

La Matriz de Producto Proceso
(Robert Hayes y Steven
Wheelwright)

Las decisiones sobre los procesos son de
índole estratégica deben promover las
metas competitivas a largo plazo de la
compañía.
Al tomar decisiones sobre los procesos,
los gerentes se centran en controlar las
prioridades competitivas, como calidad,
flexibilidad, tiempo y costo.
La administración de procesos es una
actividad continua, en la que los mismos
principios aplican tanto para las
decisiones que se toman por primera vez
como para las de rediseño.

La estructura del proceso determina cómo se diseñarán los procesos en relación con los
tipos de recursos necesarios, cómo se repartirán los recursos entre los procesos y las
características fundamentales de éstos. Cuando se trata de servicios, entre los primeros
aspectos que deben tomarse en cuenta para tomar estas decisiones están la cantidad y
tipo deseados de contacto con los clientes y las prioridades competitivas que el diseño del
proceso debe contemplar.
En cuanto a los procesos de manufactura, los primeros aspectos son el nivel de volumen,
la cantidad de personalización y, una vez más, las prioridades competitivas. Comprender
estas conexiones ayuda al gerente a detectar posibles desalineaciones en los procesos, lo
que allana el camino para la reingeniería y las mejoras de los procesos.
La participación del cliente refleja el modo en
que los clientes forman parte del proceso y el
grado de dicha participación.

Estas cuatro decisiones se entienden mejor al nivel del proceso o subproceso que al nivel
de la empresa.
Las decisiones sobre los procesos actúan como componentes básicos que se usan
de diferentes maneras para lograr procesos eficaces.
La flexibilidad de los recursos es la facilidad
con la que los empleados y el equipo manejan
una amplia variedad de productos, niveles de
producción, tareas y funciones.
La intensidad del capital es la mezcla de equipo
y habilidades humanas que intervienen en un
proceso.
Cuanto mayor sea el costo relativo del equipo,
tanto mayor será la intensidad del capital.

Un proceso implica el uso de los recursos de una
organización para producir algo de valor. Ningún
servicio puede prestarse y ningún producto puede
fabricarse sin un proceso, y ningún proceso puede
existir sin un servicio o producto por lo menos. Una
cuestión recurrente en la administración de procesos
es decidir cómo proporcionar los servicios o fabricar
los productos.
ESTRATEGIA DE PROCESOS
Se toman muchas decisiones diferentes para seleccionar los recursos humanos, equipo,
servicios subcontratados, materiales, flujos de trabajo y métodos que transformarán los
insumos en productos.
Otra decisión se refiere a qué procesos se llevarán a cabo internamente y cuáles se
subcontratarán, es decir, cuáles se realizarán fuera de la empresa y se comprarán como
materiales y servicios.

 Existe una brecha entre las prioridades competitivas y las capacidades
competitivas.
 Se ofrece un producto o servicio nuevo o modificado sustancialmente.
 Es necesario mejorar la calidad.
 Han cambiado las prioridades competitivas.
 La demanda de un servicio o producto está cambiando.
 El desempeño actual es inadecuado.
 Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos.
 Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso.
 Se hallan disponibles nuevas tecnologías.
 Alguien tiene una idea mejor.
Las decisiones de mejoramiento de los procesos deben tomarse cuando:
4808656107

El enfoque en la contaminación y los desechos
cobró ímpetu a escala internacional cuando la
International Organization of Standards adoptó
la serie de normas ISO 14001 en 1996. ISO
14001 es un conjunto de normas que las
empresas pueden aplicar para eliminar la
contaminación, como el establecimiento
de un sistema formal y base de datos para
monitorear el desempeño ecológico.
Desde 1996, más de 250,000 empresas han
sido certificadas en más de 50 países, y la tasa
de certificación crece por lo menos en 50,000
cada año.
El impacto en el medio ambiente es otra consideración que cada vez cobra
mayor importancia.

1. La clave de las decisiones exitosas sobre los procesos radica en elegir opciones apropiadas
para la situación y que funcionan bien en conjunto. Dichas opciones no deben
contraponerse, como cuando un proceso se optimiza a costa de los demás. Un proceso más
eficaz es aquel cuyas características esenciales concuerdan y tiene un buen ajuste
estratégico.
2. Aunque esta sección del texto se centra en los procesos individuales, éstos son los
componentes básicos que finalmente crean toda la cadena de valor de la empresa. El efecto
acumulado en la satisfacción del cliente y la ventaja competitiva es enorme.
3. Ya sea que los procesos que intervienen en la cadena de valor se ejecuten internamente o
por proveedores externos, la gerencia debe prestar especial atención a las relaciones entre
los procesos.
El tener que lidiar con estas interrelaciones subraya la necesidad de que exista coordinación
entre las diferentes funciones.
Hay tres principios relativos a las decisiones sobre los procesos que revisten importancia
especial.

Estrategia de fabricación por pedido: Los fabricantes que
elaboran productos en bajos volúmenes, de acuerdo con
las especificaciones del cliente, tienden a aplicar la
estrategia de fabricación por pedido, aunada con procesos
de trabajo o por lotes pequeños.
Se trata de un proceso más complejo que ensamblar un
producto final a partir de componentes estándar, como
armar una computadora Dell por pedido del cliente.
ESTRATEGIAS DE PRODUCCIÓN E INVENTARIO
Las estrategias para los procesos de manufactura difieren de las que se formulan para los
servicios no sólo por el poco contacto y participación del cliente, sino también por la
habilidad para usar inventarios.
Las estrategias de fabricación por pedido, de ensamble por pedido y de fabricación para
mantener en inventario son tres formas de inventarios que deben coordinarse con la opción
de proceso elegida.

Se pueden utilizar muchos tipos diferentes de procesos de manufactura, aparte de
“ensamblar o unir partes y materiales” primordialmente. Con una estrategia de
fabricación por pedido el proceso se ve como un conjunto de subprocesos que pueden
usarse de muchas maneras diferentes para satisfacer las necesidades peculiares de los
clientes. Esta estrategia permite un alto grado de personalización y típicamente usa
procesos de trabajo o por lotes pequeños.
Entre los ejemplos adecuados para la estrategia de fabricación por pedido figuran:
equipo médico especializado, piezas de fundición y viviendas costosas.
Los procesos son complejos, con alta divergencia. Debido a que la mayoría de los
productos, componentes y unidades ensambladas se fabrica a la medida de las
necesidades, el proceso de manufactura tiene que ser flexible para dar cabida a toda la
variedad.

Estrategia de ensamble por pedido: La estrategia de ensamble por pedido es un
método para producir una amplia variedad de productos a partir de relativamente
pocas unidades ensambladas y componentes, después de haber recibido los pedidos
de los clientes.
Las prioridades competitivas típicas son la variedad y tiempos de entrega rápidos.
La estrategia de ensamble por pedido a menudo comprende un proceso en línea para
el ensamblaje y un proceso por lotes para la fabricación.
Debido a que se dedican a fabricar componentes estandarizados y unidades
ensambladas en altos volúmenes, los procesos de fabricación se centran en crear las
cantidades adecuadas de inventarios para los procesos de ensamblaje. Una vez que se
recibe el pedido específico del cliente, los procesos de ensamblaje crean el producto a
partir de los componentes estandarizados y subensamblajes producidos por los
procesos de fabricación.

Tener un inventario de productos terminados sería
prohibitivo en el sentido económico, porque las
numerosas opciones posibles hacen que los
pronósticos sean relativamente inexactos. Por lo
tanto, se aplica el principio de posposición.
Por ejemplo, un fabricante de muebles tapizados de
alta calidad puede producir cientos de unidades de
un estilo particular de sofá, sin que llegue a haber
dos sofás iguales, para satisfacer las preferencias de
los clientes en materias de telas y madera.
Otros ejemplos son la venta de pinturas (en la tienda es posible producir casi
cualquier color mezclando pigmentos estándar) y las casas prefabricadas para las
cuales el cliente elige entre varias opciones de colores y acabados.

Estrategia de fabricación para mantener en inventario: Se da cuando las empresas
manufactureras mantienen artículos en inventario para entrega inmediata, minimizando
así el tiempo de entrega al cliente.
Esta estrategia es factible para productos estandarizados con altos volúmenes y
pronósticos razonablemente precisos.

Esta estrategia también es aplicable en situaciones en
las que la empresa fabrica un producto único para un
cliente específico, siempre que los volúmenes sean
suficientemente altos.
Otros ejemplos de productos que se fabrican de
acuerdo con la estrategia de fabricación para mantener
en inventario son: herramientas de jardinería,
componentes electrónicos, bebidas gaseosas y
productos químicos.
A la combinación de un proceso en línea con la estrategia de fabricación para mantener en
inventario algunas veces se le llama producción en masa. Es lo que la prensa popular
comúnmente imagina como el proceso manufacturero clásico, debido a que el entorno es
estable y predecible y los trabajadores repiten tareas que han sido estrictamente definidas
con poca divergencia. Sin embargo, un proceso en línea es sólo uno de cuatro opciones de
proceso.

Tal como un proceso de servicio puede reposicionarse en la matriz de contacto con el
cliente, un proceso de manufactura puede moverse en la matriz de productos y
procesos. Es posible realizar cambios ya sea en dirección horizontal para modificar el
grado de personalización y volumen, o bien, en dirección vertical para modificar la
complejidad o divergencia del proceso.
INCORPORACIÓN DE LA ESTRATEGIA EN LOS PROCESOS DE MANUFACTURA
Es necesario considerar las prioridades competitivas cuando la estrategia se traduce en
procesos de manufactura específicos.
Los flujos de los procesos pueden ser más lineales si se dedican recursos humanos y de
capital a un producto específico o quizá a un grupo de productos parecidos. Así, la
secuencia de tareas se vuelve la misma.
Hay poca divergencia presente porque, en esencia, se fabrica el mismo producto en
forma repetida sin desviaciones. La estrategia de producción e inventario también
puede cambiarse.

Los procesos de trabajo y por lotes
pequeños son las opciones habituales si
se pone énfasis principalmente en la
calidad superior, entrega a tiempo y
flexibilidad (personalización, variedad y
flexibilidad de volumen). Los procesos
por lotes grandes, en línea y de flujo
continuo coinciden con el énfasis en las
operaciones de bajo costo, calidad
consistente y velocidad de entrega.

Para las estrategias de producción e inventario, la estrategia
de fabricación por pedido concuerda con la flexibilidad (en
particular, con la personalización) y la calidad superior.
Debido a que la velocidad de entrega es más difícil, se hace
énfasis en cumplir con los plazos establecidos y la entrega a
tiempo en la dimensión temporal.
La estrategia de ensamble por pedido permite lograr la velocidad de entrega y
flexibilidad (en particular, la variedad), mientras que la estrategia de fabricación para
mantener en inventario es la opción habitual si se pone énfasis en la velocidad de
entrega y las operaciones de bajo costo.
Al mantener un artículo en inventario se asegura la entrega rápida porque
generalmente está disponible cuando se necesita, sin las demoras para producirlo.
Los volúmenes altos abren las posibilidades para reducir los costos.

La participación del cliente refleja la manera en que
los clientes toman parte en el proceso y el grado en
que participa. Es especialmente importante para
muchos procesos de servicio, en particular si el
contacto con el cliente es (o debería ser) alto.
Un buen punto de partida para aumentar la
participación del cliente es hacer que el proceso se
vuelva más visible para el éste.
PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE
Permitir que los clientes vean lo que normalmente permanece oculto a su vista forma
parte del diseño del servicio.
Un paso aún más audaz consiste en permitir que los clientes participen en procesos
seleccionados de trastienda, para convertirlos, en efecto, en procesos de mostrados.

La participación del cliente no es siempre una buena idea. En algunos casos, ofrecer al
cliente un mayor contacto activo en un proceso de servicio sólo ocasiona trastornos y vuelve
menos eficiente el proceso.
Lidiar con las necesidades específicas de cada cliente puede hacer que el proceso se
vuelva más complejo y divergente.
Administrar el tiempo y volumen de las demandas de los clientes es mucho más complicado
si el cliente se encuentra físicamente presente y espera una entrega rápida.
La medición de la calidad también se dificulta y exponer las instalaciones y empleados al
cliente puede tener implicaciones importantes en la calidad (favorables o desfavorables).
Sin la protección contra influencias externas, la productividad del proveedor de servicios
puede disminuir y los costos, aumentar.
POSIBLES DESVENTAJAS

Dichos cambios hacen que las habilidades para las relaciones interpersonales sean un
requisito indispensable para el trabajo del proveedor del servicio, pero los niveles
más altos de habilidad tienen un costo.
Es posible que revisar la distribución de las instalaciones sea una inversión necesaria,
ahora que la administración de las percepciones de los clientes forma parte importante
del proceso.
Si la participación de los clientes requiere de presencia física, éstos pueden determinar el
tiempo y el lugar en que el servicio deberá suministrarse.
Si el servicio se entrega al cliente, las decisiones que tienen que ver con el lugar pasan a
formar parte de la estrategia del proceso.

¿Se atenderá al cliente sólo en el local del proveedor del servicio?
¿Los proveedores del servicio irán al local del cliente?
¿O el servicio se suministrará en un tercer lugar?
Es posible que sea necesario contar con muchas instalaciones descentralizadas
pequeñas, cercanas a las distintas zonas de concentración de los clientes, si éstos
acuden a los proveedores del servicio.
De lo contrario, la capacidad de servicio debe ser móvil. Cualquiera de los métodos
incrementa los costos.
Aunque es frecuente que los contadores públicos trabajen en las oficinas de los
clientes, es probable que tanto el tiempo
como el lugar se conozcan con mucha anticipación, además de que hay que
considerar los gastos de viaje en los costos.

A pesar de estas posibles desventajas, las ventajas de un proceso más enfocado en el
cliente pueden aumentar el valor neto para éste.
Algunos clientes desean participar activamente en el proceso de servicio y tener
control sobre éste, en particular si esto les reporta ahorros tanto en precio como en
tiempo.
El gerente debe evaluar si las ventajas superan a las desventajas, juzgándolas en
función de las prioridades competitivas y la satisfacción del cliente.
El gerente también debe estar consciente del posible uso de tecnologías emergentes
para facilitar una mayor participación del cliente.
POSIBLES VENTAJAS

Mejores capacidades competitivas
Dependiendo de la situación, una mayor participación del cliente puede significar mejor
calidad, entrega más ágil, mayor flexibilidad e incluso costos menores.
Los clientes se encuentran cara a cara con los proveedores del servicio y pueden hacer
preguntas, presentar peticiones especiales en el acto, proporcionar información
adicional e incluso ofrecer consejos.
Dicho cambio crea una relación más personal con el proveedor del servicio y el cliente
participa en garantizar la prioridad competitiva de calidad consistente.
Si la personalización y la variedad se valoran en gran medida, la participación del cliente
puede ayudar.
Algunos procesos se pueden diseñar para permitir a los clientes presentar sus propias
especificaciones del servicio o producto, o incluso participar en el diseño de éste.
Un buen ejemplo es la industria de las viviendas diseñadas y construidas al gusto del
cliente. Éste participa activamente en el proceso de diseño e inspecciona el trabajo en
proceso en diversas ocasiones. Si hay una amplia variedad de servicios o productos
disponibles, los clientes seleccionan lo que más se ajusta a sus preferencias personales.
En efecto, “eligen sus propios comestibles”.

Así como el contacto activo con el cliente y la
atención personalizada incrementan los costos, en
otros sentidos pueden reducirlos. El autoservicio
es la opción de muchos comerciantes minoristas,
como las gasolineras, supermercados y servicios
bancarios.
A menudo llamado “enfoque de la barra de
ensaladas” en la productividad, sustituye los
esfuerzos del proveedor del servicio por los del
cliente.
Los fabricantes de productos (como juguetes, bicicletas y muebles) también prefieren
permitir que el cliente realice el ensamble final porque los costos del producto, envío e
inventario con frecuencia son menores, como lo son también las pérdidas por daños.
Los ahorros se trasladan a los clientes como precios más bajos. Por supuesto, algunos
clientes prefieren desempeñar una función más pasiva, como el servicio completo en una
gasolinera en un día invernal, a pesar un costo más alto.

Tecnologías emergentes
En un mercado donde los clientes conocen de
tecnología y la usan, las compañías pueden
entablar ahora un diálogo activo con los clientes y
convertirlos en socios para la creación de valor.
Los clientes son una nueva fuente de competencia
en dichos procesos. Para aprovechar las
competencias de los clientes, las compañías tienen
que mantener un diálogo continuo con ellos.
También deben revisar algunos de sus procesos tradicionales, como los sistemas de
precios y facturación, para tener en cuenta el nuevo papel que desempeñan sus clientes.
Por ejemplo, en las relaciones de empresa a empresa, Internet cambia las funciones que
las compañías desempeñan con otras empresas.

Así como los gerentes deben tener en cuenta el
contacto con el cliente cuando toman
decisiones sobre la participación de éstos,
igualmente deben tomar en consideración la
divergencia de los procesos y los diferentes
flujos de éstos cuando toman decisiones sobre
la flexibilidad de los recursos.
FLEXIBILIDAD DE LOS RECURSOS
Un alto grado de divergencia en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren mayor
flexibilidad de los recursos de éste: empleados, instalaciones y equipo. Los empleados
necesitan realizar una amplia gama de labores y el equipo debe ser de propósito general.
De lo contrario, la utilización de los recursos será demasiado baja para que las operaciones
puedan considerarse económicas.

Los gerentes de operaciones deben decidir si
habrán de tener una mano de obra flexible o no.
Los miembros de una mano de obra flexible son
capaces de realizar múltiples tareas, ya sea en sus
propios puestos de trabajo o desplazándose de un
sitio a otro.
Sin embargo, esa flexibilidad con frecuencia tiene
un costo, pues requiere mayores habilidades y, por
consiguiente, más capacitación y educación.
MANO DE OBRA
Pese a todo, las ventajas pueden ser grandes: la flexibilidad de la mano de obra suele ser
una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y reducir los
cuellos de botella en términos de capacidad. La flexibilidad de los recursos ayuda a
absorber las cargas de trabajo “de exceso o escasez” en las operaciones individuales a
causa de la producción de bajo volumen, tareas divergentes, rutas flexibles y
programación fluida.

El tipo de mano de obra requerida también
depende de la necesidad de flexibilidad en el
volumen.
Cuando las condiciones permiten una tasa de
producción continua y uniforme, la decisión
más acertada es una mano de obra permanente
que aspira a un empleo regular de tiempo
completo.
Si el proceso está sujeto a picos y depresiones de la demanda, en ciclos por hora, diarios o
estacionales, la mejor solución suele ser un grupo de empleados eventuales o de tiempo
parcial para complementar un núcleo más pequeño de empleados de tiempo completo.
Sin embargo, este enfoque tal vez no sea práctico si los requisitos de conocimientos y
habilidades son demasiado altos para que un trabajador eventual los adquiera con
rapidez. Hay una creciente controversia acerca de la práctica de reemplazar a trabajadores
de tiempo completo con trabajadores temporales o de tiempo parcial.

Los volúmenes de producción bajos significan
que los diseñadores del proceso deben
seleccionar equipo flexible de propósito
general.
Cada línea representa el costo total anual del
proceso con diferentes niveles de volumen.
Es la suma de costos fijos y costos variables.
EQUIPO

Cuando los volúmenes son bajos (a causa
de una personalización alta), el proceso 1
es la mejor opción. Este proceso requiere
equipo de propósito general poco costoso,
para mantener baja la inversión en equipo
y hacer que los costos fijos (F1) sean
reducidos. Su costo unitario variable es
alto, lo cual hace que la línea de costo
total tenga una pendiente relativamente
pronunciada. El proceso 1 cumple su
cometido, pero no con la máxima
eficiencia. Sin embargo, los volúmenes no
son lo suficientemente altos para que los
costos variables totales sobrepasen las
ventajas de los costos fijos bajos.

El diseño del flujo de los procesos de manufactura es un método que sirve para evaluar los
procesos específicos a los que son sometidas las materias primas, las piezas y los
subensambles a su paso por la planta. Los instrumentos de la administración de la
producción que se usan con más frecuencia para planear y diseñar el flujo de los procesos
son los planos de la pieza, las gráficas de ensamble, las hojas de ruta y las gráficas de flujo
del proceso. Cada una de estas gráficas es un instrumento de diagnóstico muy útil y se
emplea para mejorar las operaciones durante el estado constante del sistema de
producción. De hecho, normalmente el primer paso para analizar todo sistema de
producción es representar los flujos y las operaciones mediante una o varias de estas
técnicas. Son como los “organigramas” del sistema de manufactura.
DISEÑO DEL FLUJO DE LOS PROCESOS DE MANUFACTURA

DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES, MAQUINARIA Y EQUIPO
Los objetivos de un estudio de distribución de planta podrían incluir uno o más de los siguientes:
- Minimizar la inversión en quipo nuevo
- Minimizar el tiempo en la producción
- Utilizar el espacio con mayor eficiencia
- Tener en mente la conveniencia, la seguridad y la comodidad de los
empleados
- Conservar una disposición flexible
- Minimizar el costo de manejo de materiales
- Facilitar el proceso de manufactura
- Facilitar la estructura organizacional

Vollmann y Buffa, sugieren 9 pasos como guía para el análisis de distribución:
1) Determine la compatibilidad de los modelos de distribución de manejo de materiales con el
problema bajo estudio. Encuentre todos los factores que puedan modelarse como flujo de
materiales.
2) Determine las subunidades básicas para el análisis. Determine la definición apropiada de un
departamento o de una subunidad.
3) Si debe usarse un modelo matemático o computacional, determine la compatibilidad de la naturaleza
de los costos en el problema y en el modelo, es decir, si el modelo supone que lo costos de manejo
de los materiales son lineales e incrementales, determine si estos supuestos son realistas.
4) ¿Qué tan sensible es la solución a los supuestos de los datos de flujos? ¿Cuál es el impacto de los
cambios aleatorios de estos datos?
5) Reconozca las idiosincrasias del modelo y trate de encontrar mejoras.
6) Examine los aspectos a largo plazo asociados con el problema y las implicaciones a largo plazo de la
solución propuesta.
7) Considere el problema de distribución como un problema de sistemas.
8) Pondere la importancia de los factores cualitativos.
9) Seleccione las herramientas apropiadas para el análisis.

PATRONES DE FLUJO
HORIZONTALES VERTICALES
Todas las operaciones se sitúan en el mismo piso
Este es adecuado
Las operaciones están en estructuras de niveles
múltiples

Diagrama de relación de actividades
Es un medio gráfico con el que se representa la conveniencia de ubicar pares de operaciones cercanas
entre si. Es un método cualitativo. SLP (Sistematic Lauout planning) Muther
Se han sugerido los siguientes códigos de letras para determinar una clasificación de “cercanía”:
A: Absolutamente necesario
E: Especialmente importante
: Como dos operaciones pueden usar el mismo equipo o las mismas
instalaciones deben localizarse entre si.
: Las instalaciones pueden requerir por eje. el mismo personal o los mismos
registros.
I: Importante : Las actividades pueden ordenarse secuencialmente en el flujo de trabajo
normal
O: Importancia ordinaria : Sería conveniente que las instalaciones estén cercanas entre si, pero n o es
imprescindible
U: No es importante :No importa si las instalaciones se sitúan próximas entre si o no.
X: No es deseable :No es conveniente que estén próximas dos actividades que sean riesgosas
juntas

MOTIVOS:
1: Contacto personal
2: Utilizar los mismos elementos
3: Trabajos en común
4: Luz
5: Ruidos

Diagrama de relación de - hacia
Estos se usan para analizar el flujo de materiales entre dos departamentos.
Los más comunes son:
Este se basa en una distribución específica
Diagrama de-Hacia que muestra las distancias entre
seis centros de departamentos. (medidas en pies)
Diagrama d-hacia que muestra el número
diario de viajes de manejo de material

Suponiendo que el costo promedio de transporte de material por pie en el taller equivale a 20 centavos.
Diagrama de-Hacia que muestra el costo diario de manejo de materiales (en $)

Modelo de asignación
Ej.: Máquina Ubicación
A B C D
1 94 13 62 71
2 62 19 84 96
3 75 88 18 80
4 11 M 81 21
Costos de manejo de material, en $/hora
A B C D
El costo será de: 11+13+18+96 = 138

Algoritmo de asignación
Si se suma o se resta una constante de todas las entradas en un renglón o en una columna de una matriz de
asignación de costos, la asignación óptima permanece sin cambio.
1° Localice el número más pequeño en el renglón 1 y résteselo de todas las entradas del renglón (repetir esto
para todos los renglones de la matriz de costos)
5° Escoja el número no cubierto más pequeño y haga lo siguiente:
a) Résteselo de todos los otros número no cubiertos
b) Súmelo a los números donde se crucen los renglones
c) Regrese al paso 3
4° Determine al número máximo de asignaciones al costo cero. Esto equivaldrá al número más pequeño de
renglones necesarios para cubrir todos los ceros. Lo que importa es que el número de renglones extraídos
no supero al número máximo de asignaciones de costo cero.
3° En este sector cada renglón y cada columna tendrá cuando menos un cero. Si es posible hacer la
asignación de costo cero, esa será la solución óptima, sino vaya al paso 4
2° Localice el número más pequeño de la columna 1 y résteselo a todas las entradas de la columna 1
(repetir esto para todas las columnas la matriz de costos).

Máquina Ubicación
A B C D
1 94 13 62 71
2 62 19 84 96
3 75 88 18 80
4 11 M 81 21
Máquina Ubicación
A B C D
1 81 0 49 58
2 43 0 65 77
3 57 70 0 62
4 0 M 70 10
94-13
62-19
3° paso
2° paso
1° paso
Máquina Ubicación
A B C D
1 81 0 49 58
2 43 0 65 77
3 57 70 0 62
4 0 M 70 10
Máquina Ubicación
A B C D
1 81 0 49 48
2 43 0 65 67
3 57 70 0 52
4 0 M 70 0
58-10
4° paso

Máquina Ubicación
A B C D
1 38 0 6 5
2 0 0 22 24
3 57 113 0 52
4 0 M 70 0
5° Paso
El costo será de: 13+62+18+21 = 114
1-B, 2-A, 3-C y 4- D

Técnicas computarizadas de distribución
Estos son métodos heurísticos, no garantizan una solución óptima, pero si pueden dar soluciones eficientes.
Objetivo: minimizar los costos de manejo de materiales.
Rutinas de mejora Rutinas de
construcción
Toma una distribución existente y
considera el efecto de intercambiar la
ubicación de dos o más instalaciones
Construye la distribución desde cero
proveniente de los datos de flujo y
de la información del diagrama de
relación de actividades
CRAFT
Computerized
relative allocation of
facilities technique
COFAD
Computerized
facilities
design
PLANET
Plant layout
analysis and
evaluation
technique
CORELAP
Computerized
relationship
layout
planning
ALDEP
Automated
layout design
program
Técnicas computarizadas

CRAFT
Distribución de una planta de hasta 40 departamentos, suponiendo que el costo de las relaciones entre
diferentes departamentos, deriva de las distancias y el tráfico o pasajes entre los mismos.
Va intercambiando de 2 en 2 (3 3n 3 versiones últimas).
De esta manera va calculando los costos de cada intercambio, optando por la de menor costo.
COFAD
Es una mejora del CRAFT que incorpora la selección de un sistema de manejo de material como parte del
proceso de decisiones.
Este calcula el costo total del movimiento de la distribución para diferentes alternativas de manejo de
material y selecciona la que tenga el menor costo.
Se hacen mejoras considerando alternativas de equipo e intercambiando las asignaciones del equipo mal
utilizado.
Una vez resuelto- Diagrama de-hacia
ALDEP
Emplea las clasificaciones de cercanía que se muestran en el diagrama de relación de actividades.
Elige un departamento al azar (lo coloca en la esquina superior izquierda) y sobre el mismo trabaja de
acuerdo a las cercanías.
Se asigna una puntuación y se elige el que tien mayor puntuación

CORELAP
Utiliza claves de clasificación de cercanía.
Este calcula una clasificación total de cercanía (TCR) para cada departamento
A=6, E= 5, I=4, O=3, U=2 y X=1
Este selecciona el que tiene mayor TCR y lo coloca al centro de la instalación, si hubiera un empata elige al
de mayor área
PLANET
Convierte los datos de entrada a un diagrama de flujo interno que proporciona el costo de mandar una unidad
de flujo entre cada par de departamentos.
Requiere que el usuario introduzca una clasificación de prioridades para cada departamento (1-9), 1 prioridad
más alta
Prioridades-Flujo interno
Todos estos ayudan a dar una idea, ya que dan formas de departamentos poco realistas.

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