organizacion de una empresa

1. LA ORGANIZACIÓN
Integrantes:
Astrid García 26270023
Neimar De Almeida 24111418
Eliana Dos Santos 00000000
Skarlett Hernández 26043293
Giovanni Briceño 26123159
Barinas, Enero/2016

2. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
En el mundo actual lo único constante es el cambio, de ahí que los líderes deban
prepararse para ser capaces de innovar, motivar y adaptarse a las nuevas e inesperadas
situacionesque se presenta.Entodoestoesfundamental el liderazgoorganizacional.
John Maxwell establece que, “representa la capacidad para mejorar a las personas
en un área, a través de la orientación de un líder. Por lo tanto, el concepto de liderazgo
organizacional hace referencia a la habilidad o capacidadinterpersonal del líder o el proceso
a través del cual éste influye, induce y anima a los empleados a llevar a cabo los objetivos de
la empresaconentusiasmoyporpropiavoluntad.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
 la existenciade planes
 un procedimientoestandarizado
 formalización
 y firmezaorganizacional

3. EL MODELO DE KURT LEWIN
Define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. El cual es producto de dos tipos de fuerzas las que
ayudan a que se efectué el cambio (F. Impulsadoras) y las que impiden que el cambie se
produzca(F restrictivas) que deseanmantenerel mismoestadode laorganización.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles de comportamiento se
mantienen y se logran según Lewin un equilibrio cuasi estacionario. Para modificarlo se
puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir la que lo impiden o
cambiar ambas tácticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio
planeado
Descongelamiento: implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual
nivel de comportamiento.
Cambio o movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro
de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, conductas y
actitudes.
Recongelamiento: Se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio donde se
acude a lacultura,las normas,políticasy estructuraorganizacional
LEWIN SOSTIENE QUE ESTAS FASES SE PUEDEN LOGAR SI SE:
• Determinael problema
• Identificasusituaciónactual
• Identificalametaporalcanzar
• Identificanlasfuerzaspositivasynegativasque incidensobre el
• Desarrolla una estrategia para lograr el cambio a partir de las situaciones actuales
dirigiéndolahacialameta
• Lewindefine unesquemade laraíz cuadrada
• a. descongelamiento d. Recongelamiento
• b. Cambio c. Cambioensi
• a. Descongelamiento: Prevalece una situación determinante, por ejemplo, la
elaboración de control de inventarios manualmente, con el respectivo desperdicio
de horas hombre y con posibilidadde cometererrores
• b.Cambio: se presenta al principio un decremento de la productividad porque no se
pude acoplarla persona
• c. Cambioen sí: se puede presentar un aumento enla productividad, ya que es más
fácil al sujetode cambioasimilarloscambios

4. • d. Recongelamiento: el nuevo método se integra como una parte de la actividad
normal del trabajo.
CUADRICULA GERENCIAL (BLAKE Y MOUTON)
CUADRICULA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques más reconocidos para la definición de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos años por Robert Blake y Jane Mouton. Con base
en investigaciones previasen las que se demostró la importancia de que los administradores
pongan interés tanto en la producción como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligenterecursoparala dramatizaciónde ese interés.
La rejilla resultante, se ha usado en todo el mundo como un medio para la
capacitación de los administradores y la identificación de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.
DIMENSIÓN DE LA CUADRICULA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupación por las personas y preocupación por
la producción. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresión
"preocupación por" significa "como" se interesan los administradores en la producción o
"como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" producción les interesa
obtenerde ungrupo.
La " preocupación por la producción " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas,
la eficiencialaborayel volumende producción.
La "preocupación por las personas" también se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservación de la autoestima de los empleados, la asignación de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia,el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo
y la permanenciade relacionesinterpersonalessatisfactorias.

5. LIDERAZGO SITUACIONAL
Se basa en establecer un equilibrio entre los distintos tipos de comportamiento que
ejerce un líder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y competencia de su
equipode trabajo.
LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD:
Dentrodel ámbitode la Psicologíadel trabajoyde los recursoshumanos,Paul
Herseyy KenBlancharddiseñaronel modelode liderazgosituacional.Este modeloafirma
que se puede analizarunasituacióndeterminadaparaluegoadoptarunestilode liderazgo
apropiadoa esasituacióny así poderllevaracabo la tareaexitosamente.El análisisde esta
situaciónvaa dependerprincipalmentede lamadurezde losempleados.
Herseyy Blancharddefinenalamadureznocomo edado estabilidademocional,sinoque
para elloslamadurezde losempleadosconsiste enel deseode logroque tienen,la
habilidad,laexperiencia,yladisposiciónaaceptarresponsabilidades.
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA DE FIEDLER
También denominada teoría de la efectividad del liderazgo, describe la manera en
que se obtiene una alta efectividad de un grupo u organización mediante la personalidad de
un líder y la situación. La base de la teoría de Fiedler es el grado al cual se conduce el estilo
del líder, si se orienta a las tareas o se orienta a las relaciones (personas). La facilidad con
que el líder es capaz de influir en sus seguidores dependerá de lo favorable que es la

6. situación. Los principales elementos de su modelo son: a) las características del líder, b) el
control situacional yc) laefectividaddellíder.
MODELO DE LIDERAZGO DE HERSEY BLANCHARD
Para Hersey y Blanchard es muy importante que el estilo de liderazgo se seleccione
de acuerdo a la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Es decir, de acuerdo al
grado en el cual la gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea
específica. Los seguidores son quienes aceptan o rechazan al líder y su función de dirigente.
Independientemente del comportamiento del líder, la eficacia depende de las acciones de
losseguidores.
CUATRO COMPORTAMIENTOS ESPECÍFICOS DEL LÍDER:
1. Hablar (altatarea - baja relación) Definiciónde papelesytareasindicandoala
gente qué,cómo,cuándo,y dónde llevarlasacabo.Enfatizael comportamiento
directivo.
2. Vender(altatarea- alta relación) El líderdirige yproporcionaapoyo.
3. Participar(bajatarea - baja relación) Líderyseguidorescompartenlatomade
decisiones,el papel dellídereslafacilitaciónycomunicación.
4. Delegar(bajatarea- baja relación) El líderproporcionapocadirecciónyapoyo.
OTRO COMPONENTE DE LA TEORÍA SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD ES LA DEFINICIÓN
DE CUATRO ETAPAS DE PREPARACIÓN ADECUADA DE LOS SEGUIDORES:
 R1.La gente esincapazy noestá dispuestaaasumirlaresponsabilidadde hacer
algo.No escompetente ni tieneconfianzaensí misma.Losseguidoresnecesitan
instruccionesclarasyespecíficas.
 R2.La gente esincapaz,peroestádispuestaarealizarlastareasnecesariasdel
puesto. Estámotivada,perocarece realmente de lashabilidades
apropiadas. Se necesitauncomportamientode altatareay alta
relación.El comportamientode altatareacompensalafaltade habilidadyun
comportamientode altarelaciónfacilitaque losseguidorescompren
psicológicamente losdeseosdellíder.
 R3.La gente escapaz,perono estádispuestaarealizarloque deseael líder.Los
problemasmotivacionalesse resuelvenmejorconunestiloapoyador,participativo
y no directivo.
 R4.La gente estácapacitaday dispuestaarealizarloque se le pide.
El líder puede dejar al grupo actuar sólo, puesto que los seguidores tienen tanto la
preparaciónadecuadacomola capacidadde asumirresponsabilidad.

7. Si los seguidores demuestran preparación o capacidad y buena disposición para
asumir responsabilidades, el líder debe responder reduciendo el control, pero también
reduciendo el comportamiento de relación, ya que puede dejar al grupo trabajar sólo, sin
necesidadde muchasupervisiónode ampliacomunicación,porque nose requiere.
Por el contrario, si el grupo demuestra poca madurez, disposición para aceptar
responsabilidades o bien escasa capacidad o preparación, el líder debe asumir un
comportamiento de alta tarea, control y amplia relación ya que sólo a través de la
comunicaciónpuede lograrlaparticipaciónylacapacitacióndel grupo.