Liderazgo situacional

LIDERAZGO SITUACIONAL
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Investigación 2: 22-10-15
UNIVERSIDAD GALILEO
FACULTAD DE CIENCIAS,T ECNOLOGÍA E INDUSTRIA
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD
EN ALTO DESEMPEÑO
LUIS REYES
ALEXANDER PINEDA
ÁLVARO COUTIÑO

5
Contenido
Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 6
Abstract ........................................................................................................................................... 6
Introducción.................................................................................................................................... 7
1. Ficha técnica ........................................................................................................................ 8
2. Marco teórico:...................................................................................................................... 9
2.1. Definiciones liderazgo situacional....................................................................................... 9
2.2. Modelos liderazgo situacional ............................................................................................. 9
3. Marco metodológico .......................................................................................................... 11
3.1 Método de recolección de datos......................................................................................... 11
3.1.1 Participantes y procedimiento............................................................................................ 11
3.1.2 Tasa de respuesta: .............................................................................................................. 12
3.1.3 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados ............................................. 13
3.1.4 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa................................ 13
3.1.4.1 Guía de entrevista: ...................................................................................................... 13
3.2 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa................................ 13
3.3 Análisis de datos ................................................................................................................ 19
5. Conclusiones y recomendaciones ...................................................................................... 30
6. Bibliografía ........................................................................................................................ 33

6
Investigación 2: liderazgo situacional
Resumen ejecutivo
En el presente documento sobre el liderazgo situacional en Guatemala, como primer punto se
realizó una investigación del marco teórico y conceptual sobre el liderazgo situacional, como
segundo punto, se realizó un cuestionario sobre el tema, el cual fue aplicado a un grupo de
profesionales de los sectores público, privado y académico, y como tercer punto, se analizaron
los datos y se procedió a realizar las conclusiones de la investigación.
Palabras clave: liderazgo, situacional
Abstract
This document on situational leadership in Guatemala, as the first point an investigation of the
theoretical and conceptual framework on situacional leadership, as the second item, a
questionnaire on the subject was held, which was applied to a group of professionals was
conducted public, private and academic sectors, and as the third point, the data were analyzed
and proceeded to make the findings of the investigation.
Keywords: leadership, situational

7
Introducción
En la actualidad, un liderazgo adecuado se convierte en un factor clave y determínate para que
una empresa logre establecer una dirección óptima para cumplir con sus objetivos. Para el efecto,
es imprescindible el tomar en consideración, diferentes características y cualidades del líder, así
como la forma en que este se relaciona con los seguidores con el propósito de motivar e inspirar
mediante el desarrollo de una visión y estrategias viables para lograr los objetivos de la
organización, institución o empresa.
Dado que el estudio del liderazgo se puede llevar a cabo desde diferentes perspectivas, y
énfasis tales como procedimientos, relaciones, comportamientos, habilidades, capacidades y
rasgos personales, surge la iniciativa de determinar cuál es el modelo más adecuado de acuerdo
al contexto empresarial en Guatemala.
Asimismo, las organizaciones ya ejercen de liderazgo, que a su vez, puede variar según las
condiciones y circunstancias en un momento dado, razón por la cual, se convierte de vital
importancia la determinación de los modelos más utilizados y que generen los resultados
planificados.
Derivado de lo anterior, el presente trabajo demuestra los tipos y modelos de liderazgo
existentes y que actualmente se están aplicando en Guatemala, para lo cual se llevó a cabo la
investigación siguiente.

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1. Ficha técnica
Nombre de la investigación
Liderazgo situacional
Temática: Liderazgo
Nombre estudiante: Luis Reyes, Alexander Pineda, Álvaro Coutiño
Nombre docente: Dr. Saúl E. Morales
Grado: Doctorado en Administración con
especialidad en alto desempeño
Fecha 22-10-2015
Definición del problema
 La carencia de un liderazgo situacional efectivo conduce puede conducir a estados de crisis
Objetivo general
 Identificar cual o cuales son los tipos de liderazgo en las empresas de Guatemala
 Identificar cual o cuales son los modelos que se utilizan en el contexto asignado
 Identificar cual o cuales son los modelos de liderazgo que generan mejores resultados
 Identificar cual o cuales son las opiniones de los seguidores acerca de los modelos
Antecedentes:
 El liderazgo es considerado como un factor clave en la empresa para fortalecer su
posicionamiento y ayudan a lograr una ventaja competitiva sostenible.
Justificación del proyecto:
 Las empresas que mejor ejecutan los modelos de liderazgo logran rentabilidades superiores,
diferenciación y generan valor.
Descripción del proyecto:
 Se realizó una investigación exploratoria cualitativa para responder a las preguntas de la
investigación. Por lo tanto, se diseñó un cuestionario y se aplicó una encuesta presentada a los
CEO, gerentes de las empresas bajo estudio, así como también a los integrantes de su personal
de alto rango, para así determinar su opinión al respecto y poder elaborar un diagnóstico sobre la
situación actual de los modelos de liderazgo situacional en Guatemala y su relación con los
resultados económicos-financieros y la generación de Valor y de una ventaja competitiva
sostenible.
Alcance del proyecto:
 El alcance del tamaño de la investigación se circunscribe únicamente a las empresas que se tiene
el acceso directo y primario para responder el cuestionario de la investigación, el cual se envió
vía electrónica a 176 empresas.
Preguntas de la investigación
 Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con estos factores de contingencia
ambiental:
 Estados de crisis
 Ambientes complejos
 Ambientes estructurados
 Estados de bonanza
 Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos factores de contingencia
del subordinado:
 Subordinados con mucha o poca experiencia
 Subordinados con muchas o pocas habilidades
Hipótesis
 Un modelo de liderazgo adecuado ayuda a la empresa a obtener resultados superiores y generar
valor y una ventaja competitiva sostenible.

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2. Marco teórico:
2.1. Definiciones liderazgo situacional
Definición de liderazgo situacional
El concepto de liderazgo situacional hace referencia a un modelo de liderazgo mediante el
cual el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y del nivel de
desarrollo de los empleados.
Todos los equipos de trabajo pasan por diversas fases de desarrollo, de ahí que el estilo de
liderazgo más eficaz sea el que se adapte a los colaboradores en cada momento, ejerciendo así un
liderazgo adecuado a las necesidades del equipo. Dependiendo de las características del
momento, el líder deberá optar por un modo de liderar en cada situación, incluso dando una
orientación diferente a la misma persona en situaciones distintas.
En definitiva, el liderazgo situacional se basa en establecer un equilibrio entre los distintos
tipos de comportamiento que ejerce un líder con el objetivo de adaptarse al nivel de desarrollo y
competencia de su equipo de trabajo.
2.2. Modelos liderazgo situacional
Para Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard: “El liderazgo situacional se fundamenta en la
interrelación entre un cúmulo de dimensiones: el comportamiento o conducta hacia la tarea, el
comportamiento o conducta hacia la relación, y el nivel de disposición o madurez que muestran
los seguidores para una tarea específica” (como se citó en Davis y Newstrom 2003, p. 204).
Por lo tanto, “según Hersey y Blanchard, los empleados desempeñan una mejor tarea cuando
reciben lineamientos apropiados, adquieren experiencia en el puesto y obtienen las recompensas

10
por su comportamiento cooperativo” (Davis & Newstrom, 2003, pág. 204). Así, según las
competencias para las tareas dadas como el compromiso varían de un empleado a otro, de modo
que los distintos niveles de desarrollo exigen respuestas diferentes de los líderes (Davis &
Newstrom, 2003, pág. 204).
Los autores de este modelo, más reconocidos son:
Robert House, con la teoría Ruta-Meta, que se centra en que la principal función del líder es
aclarar y establecer metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar una mejor ruta para
alcanzar las metas y retirar obstáculos (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)
Por lo tanto, esta teoría propone que deben de considerar se los siguientes factores
situacionales que contribuyen al liderazgo efectivo.
Estos factores son los siguientes según (Koontz, Weihrich, & Cannice, 2008, pág. 457)
 Características de los subordinados, como sus necesidades, confianza en sí mismos, y
habilidades;
 Ambiente de trabajo, que incluyen componentes como la tarea, el sistema de
recompensas y la relación con sus compañeros de trabajo.
Además la teoría según Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard afirma que existen cuatro
estilos de liderazgo situacional:
a. El directivo: Se refiere a dirigir altamente la tarea y estimular poco la conducta de
relación. Por lo tanto, asigna tareas y trabaja muy estrechamente con el colaborador. En
general, es un experto en determinada área, programa y guía la ejecución; él toma las
decisiones. Este estilo de liderazgo es bueno para grupos con bajo nivel de competencia,

11
compromiso y motivación hacia las tareas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,
pág. 205)
b. El tutorial o de apoyo: Se refiere a cuando hay una tendencia a dirigir la tarea y estimula
mucho la relación. Además fundamenta las actividades que manda realizar, pide
sugerencias y fomenta el desarrollo de las personas. Este estilo es adecuado con grupos
con poca habilidad, pero muy motivados (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003,
pág. 205).
c. El participativo: Se refiere al tipo de comportamiento bajo hacia la tarea y ser un gran
motivador. Apoya y estimula los esfuerzos de sus seguidores en relación a la tarea. Este
tipo de liderazgo es adecuado con grupos que tienen las habilidades, pero poco motivados
para utilizarlas (Como se citó en (Davis & Newstrom, 2003, pág. 205).
d. El estilo delegativo: Se refiere al tipo de liderazgo que se caracteriza por un bajo
comportamiento hacia la tarea y la relación. Éstas las realiza principalmente el grupo, el
cual tiene la responsabilidad de su propio desempeño, de la toma de decisiones y de la
solución de los problemas. Este estilo de liderazgo es bueno cuando se trabaja con grupos
maduros, con alto nivel de capacidad y motivación (Como se citó en (Davis & Newstrom,
2003, pág. 205).
3. Marco metodológico
3.1 Método de recolección de datos
3.1.1 Participantes y procedimiento
En este estudio participaron un total de 176 sujetos que pertenecían a poblaciones en el área
académico, público y privado. Se utilizaron muestras intencionales. Los instrumentos formaban
parte de una batería de pruebas que se administró con el propósito de obtener información acerca

12
de los estilos de liderazgo situacional. Las tareas de recolección de los datos de los participantes
de la muestra académico, público y privado estuvieron a cargo de los estudiantes de doctorado.
De la implementación de este procedimiento se obtuvieron los resultados, conclusiones y
recomendaciones considerados en este estudio. La participación fue voluntaria.
Tomando en consideración a los tres sectores principales: académico, público y privado,
participaron en el estudio 176 sujetos adultos, varones (n = 35, 71.43%) y mujeres (n = 14,
28.57%) de los cuales, el 14.29% tenían entre 20 y 30 años, el 32.65% entre 31 y 40 años y el
53.06% restante más de 40 años. El 47.92% (n= 23) trabajaba en empresas pequeñas y micro, el
20.83% se desempeñaba en empresas medianas (n = 10) y el restante 31.25% se desempeñaba en
grandes empresas (n = 15). Todos los participantes residían en la zona metropolitana y
alrededores (Ciudad de Guatemala).
3.1.2 Tasa de respuesta:
 21.59% ejecutado del 07 de octubre 2015 al 21 de octubre 2015.
Gráfica 1 - Tasa de respuesta

13
3.1.3 Diseño, selección y Tamaño de la muestra: 68 encuestados
a. Se optó por realizar un estudio empírico en los sectores de la academia, industria,
comercio y de servicios del área de la ciudad de Guatemala. Eso permite profundizar en
aspectos cualitativos de las organizaciones pertenecientes a estos sectores. El contacto
personal con académicos, asociaciones y empresarios vinculados al sector y la adaptación
de la encuesta al sector en cuestión aporta mayor validez a las conclusiones del análisis
empírico.
b. La población identificada es altos directivos, mandos medios y operativos pertenecientes
a los sectores de la academia, industria, comercio y de servicios de la ciudad de
Guatemala.
c. El tamaño de la muestra seleccionada que participó en el estudio es de 68.
3.1.4 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
3.1.4.1 Guía de entrevista:
3.2 Diseño del cuestionario de la investigación exploratorita cualitativa
PREGUNTA 1:
¿Cuál es su ocupación?
 __________________________
PREGUNTA 2:
¿Cuál es el tipo de empresa de procedencia?
 Micro de 1 a 10 empleados
 Pequeña 11 a 50 empleados
 Mediana 51 a 250 empleados
 Grande de 250 empleados en adelante

14
PREGUNTA 3:
¿Cuál es su cargo en la empresa?
 Directivo
 Mandos medios
 Operacional
PREGUNTA 4:
¿Cuál es su grado académico?
 Básicos
 Nivel Medio
 Técnico
 Licenciatura
 Maestría
 Doctorado
PREGUNTA 5:
¿Cuál es su edad?
 20 - 30
 31 - 40
 Más de 40
PREGUNTA 6:
¿Cuál es su género?
 Femenino
 Masculino

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PREGUNTA 7:
¿Cuál es su tipo de población de referencia?
 Académica
 Profesional
PREGUNTA 8:
En general, ¿cuál de los siguientes modelos de lideragzo situacional aplicaría usted en el caso del
acontecimiento que generó en el cambray II? (estado de crisis)
 Liderazgo directivo: Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
 Liderazgo de apoyo: El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados;
 El participativo: El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones;
 El estilo delegativo: El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño (p. 421).
PREGUNTA 9
En general, ¿cuál o cuáles son las características del líder de la empresa donde usted trabaja
actualmente es el modelo de liderazgo situacional que el actual presidente de la república de
Guatemala debería aplicar para gobernar? (ambiente complejo)
Por favor revise las características de un líder con cuidado y califique 1 para muy importante a 5
para nada importante

16
empleados;
PREGUNTA 10:
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo situacional que debería de aplicarse en el sector
académico? (ambientes estructurados)
empleados;

17
PREGUNTA 11:
Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo situacional que aplica APPLE? (estados de
bonanza)
empleados;
PREGUNTA 12:
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de mucha experiencia?
empleados;

18
PREGUNTA 13
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de poca experiencia?
empleados;
PREGUNTA 14:
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de muchas habilidades?
empleados;

19
PREGUNTA 15:
En general, ¿Qué modelo de liderazgo situacional aplica con personal de pocas habilidades?
empleados;
3.3 Análisis de datos
Pregunta 1: Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con estos factores de
contingencia ambiental:
En general, ¿Cuál de los siguientes modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso del acontecimiento que
generó en el cambray II?
Answer Options Response Percent Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay participación de los subordinados
21.9% 7
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados
15.6% 5
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
28.1% 9
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño
34.4% 11
answered question 32
skipped question 6
Tabla 1 Pregunta 1: cuales de los modelos de liderazgo aplicaría usted en el caso del acontecimiento que generó el
Cambray 2. Fuente: Propia

20
 Ambientes complejos
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de Guatemala debería aplicar para gobernar?
Por favor revise las caracterí sticas de un lí der con cuidado y califique según importancia.
Answer Options Muy
importante
Importante Regularmente
importante
Poco
importante
Nada
importante
Rating
Average
Response
Count
Los empleados saben exactamente
lo que se espera de ellos y el líder
da direcciones específicas. No hay
participación de los subordinados
3 13 10 4 2 2.66 32
El líder es amigable y accesible y
muestra un interés genuino en los
empleados
5 10 12 5 0 2.53 32
El líder solicita y usa las
sugerencias de los empleados, pero
todavía toma las decisiones
4 13 13 2 0 2.41 32
El líder establece metas desafiantes
para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen
desempeño
13 9 10 0 0 1.91 32
skipped question 6
Tabla 2 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que el actual presidente de la República de Guatemala debería aplicar
para gobernar. Fuente: Propia.
 Ambientes estructurados
En general, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que debería de aplicarse en el sector académico?
Answer Options Response Percent Response Count
Los empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da
direcciones específicas. No hay participación de los subordinados
16.1% 5
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados
25.8% 8
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
9.7% 3
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra
confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño
48.4% 15
skipped question 7
Tabla 3 Pregunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que debería aplicarse en el sectoracadémico. Fuente: Propia

21
Estados de bonanza
Según su opinión, ¿Cuál es el modelo de liderazgo que aplica la empresa "Apple"?
Answer Options Response
Percent
Response Count
Los empleados sabenexactamente lo que se espera de ellos y el
líder da direcciones específicas. No hay participación de los
subordinados
12.9% 4
El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en
los empleados
12.9% 4
El líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero
todavía toma las decisiones
16.1% 5
El líder establece metas desafiantes para los empleados y
muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño
58.1% 18
skipped question 7
Tabla 4 Preunta 1: Cual es el modelo de liderazgo que aplica la emrpesa APPLE. Fuente: Propia
Pregunta 2: Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos factores de
contingencia del subordinado: según “Mucha experiencia, poca experiencia; muchas habilidades
y pocas habilidades”.
En general, ¿Qué modelo de liderazgo aplica según la experi encia y habilidades del personal?
Answer Options Mucha
experiencia
Poca
experiencia
Muchas
habilidades
Pocas
habilidades
Response
Count
lo que se espera de ellos y el líderda
direcciones específicas. No hay
15 13 15 8 30
empleados
14 13 15 7 30
El líder solicita y usa las sugerencias
de los empleados,pero todavía toma
las decisiones
20 9 17 5 31
desempeño
22 8 19 2 31
skipped question 7
Tabla 5 Pregunta 2: Cual es el modelo de liderazgo que debería aplicarse según la experiencia y habilidades del personal.
Fuente: Propia.

22
4. Resultados de la investigación exploratoria cualitativa
Respuesta pregunta 1 Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con
estos factores de contingencia ambiental:
Se puede observar que el comportamiento del líder se correlaciona con el factor ambiental de
estados de crisis de la siguiente manera: 21.9% Los empleados saben exactamente lo que se
espera de ellos y el líder da direcciones específicas. No hay participación de los subordinados;
15.6% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 28.1% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 34.4%
El líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados de crisis):
Gráfica 2- Estados de crisis
21.9%
15.6%
28.1%
34.4%
Los empleados saben exactamente lo
que se espera de ellos y el líder da
empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de
los empleados, pero todavía toma las
decisiones
confianza en que lograrán esas metas y
tendrán un buen desempeño

23
 Estados complejos
estados complejos de la siguiente manera: 12% Los empleados saben exactamente lo que se
20% El líder es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los empleados; 16% El
líder solicita y usa las sugerencias de los empleados, pero todavía toma las decisiones; y 52% El
líder establece metas desafiantes para los empleados y muestra confianza en que lograrán esas
Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados complejos):
Gráfica 3 - Estados complejos
12%
20%
16%
52%
Los empleados saben
exactamente lo que se espera de
ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación
de los subordinados
muestra un interés genuino en
los empleados
sugerencias de los empleados,
pero todavía toma las decisiones
El líder establece metas
desafiantes para los empleados
y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán
un buen desempeño

24
 Estados estructurados
estados estructurados de la siguiente manera: 16.1% Los empleados saben exactamente lo que se
Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados estructurados):
Gráfica 4 - Estado estructurados
16.1%
25.8%
9.7%
48.4%
Los empleados saben
exactamente lo que se espera
de ellos y el líder da direcciones
específicas. No hay participación
de los subordinados
muestra un interés genuino en
los empleados
sugerencias de los empleados,
pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas
desafiantes para los empleados
y muestra confianza en que
lograrán esas metas y tendrán
un buen desempeño

25
 Estados de bonanza
estados de bonanza de la siguiente manera: 12.9% Los empleados saben exactamente lo que se
 Representación grafica respuesta pregunta 1 (estados de bonanza):
Gráfica 5 - Estados de bonanza
12.9%
12.9%
16.1%
58.1%
Los empleados saben exactamente lo
que se espera de ellos y el líder da
El líder es amigable y accesible y muestra
un interés genuino en los empleados
El líder solicita y usa las sugerencias de
los empleados, pero todavía toma las
decisiones
El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en
que lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño

26
Respuesta pregunta 2 Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos
factores de contingencia del subordinado:
 Subordinados con mucha experiencia
Se puede observar que el comportamiento del líder se relaciona con el factor de
contingencia de subordinados con mucha experiencia de la siguiente manera: 21% Los
empleados saben exactamente lo que se espera de ellos y el líder da direcciones específicas.
No hay participación de los subordinados; 20% El líder es amigable y accesible y muestra un
interés genuino en los empleados; 28% El líder solicita y usa las sugerencias de los
empleados, pero todavía toma las decisiones; y 31% El líder establece metas desafiantes para
los empleados y muestra confianza en que lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño.
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con mucha experiencia):
Gráfica 6 - Subordinados con mucha experiencia
21%
20%
28%
31%
Mucha experiencia Los empleados saben exactamente
empleados
de los empleados, pero todavía
toma las decisiones
desempeño

27
 Subordinados con poca experiencia
contingencia de subordinados con poca experiencia de la siguiente manera: 30% Los
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con poca experiencia):
Gráfica 7 - Subordinados con poca experiencia
30%
30%
21%
19%
Poca experiencia Los empleados saben exactamente
empleados
toma las decisiones
desempeño

28
 Subordinados con muchas habilidades
contingencia de subordinados con muchas habilidades de la siguiente manera: 22% Los
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con muchas habilidades):
Gráfica 8 - Subordinados con muchas habilidades
22%
23%
26%
29%
Muchas habilidades
empleados
toma las decisiones
desempeño

29
 Subordinados con pocas habilidades
contingencia de subordinados con pocas habilidades de la siguiente manera: 36% Los
Representación grafica respuesta pregunta 2 (subordinados con pocas habilidades):
Gráfica 9 - Subordinados con pocas habilidades
36%
32%
23%
9% Pocas habilidades Los empleados saben exactamente
empleados
toma las decisiones
desempeño

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5. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones pregunta 1: Identificar cómo se correlacionan el comportamiento del líder con
estos factores de contingencia ambiental:
 Estados de crisis: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de crisis, el cual
se refiere, a aquella conducta que se debe de tomar una decisión de forma inmediata y se
requiere determinación, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas
y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
 Ambientes complejos: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente complejo, el
cual se refiere, a aquella conducta que es difícil de determinar las causas y efectos del
mismo, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para los
empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un buen
desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
 Ambientes estructurados: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente estructurado, el
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder tomando en cuenta todas las
relaciones jerárquicas y funcionales, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer
metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas
metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
 Estados de bonanza: Según los resultados obtenidos en la presente investigación el
comportamiento del líder cuando se da una contingencia en un ambiente de bonanza, el

31
cual se refiere, a aquella conducta que debe asumir el líder cuando las decisiones se
deben de tomar en momentos de crecimiento o bienestar, es aquel tipo de liderazgo que
se basa en establecer metas desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza
en que se lograrán esas metas y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo
situacional delegativo.
Conclusiones pregunta 2: Identificar cómo se relacionan el comportamiento del líder con estos
factores de contingencia del subordinado:
 Subordinados con mucha experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con mucha
experiencia, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para
los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
 Subordinados con poca experiencia: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con poca
experiencia, por un lado, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas
desafiantes para los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas
y tendrán un buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo; y por otro lado,
es aquel tipo de liderazgo que es amigable y accesible y muestra un interés genuino en los
empleados, es decir, modelo situacional de apoyo.
 Subordinados con muchas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con muchas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que se basa en establecer metas desafiantes para

32
los empleados y el líder muestra confianza en que se lograrán esas metas y tendrán un
buen desempeño, es decir, el modelo situacional delegativo.
 Subordinados con pocas habilidades: Según los resultados obtenidos en la presente
investigación el comportamiento del líder cuando se trata de subordinados con pocas
habilidades, es aquel tipo de liderazgo que el personal sabe exactamente lo que se espera
de ellos y el líder da direcciones específicas, es decir, el modelo situacional directivo.

33
6. Bibliografía
Bass, B. (1998). Google. Recuperado el 2 de Octubre de 2015, de
http://www.langston.edu/sites/default/files/basic-content-
files/TransformationalLeadership.pdf
Bateman , T. S., & Snell, S. A. (2004). Administración: Una Ventaja competitiva. Médico, D. F.:
McGraw-Hill Interamericana Editores, S. A. de C. V.
Castro Solano, A. (2008). Anuario de Psicología, 2008, vol. 39, nº 3, 333-350 © 2008, Facultat
de Psicologia, Universitat de Barcelona. Recuperado el 2 de octubre de 2015, de Teorías
implícitas del liderazgo, calidad de la relación:
http://www.raco.cat/index.php/anuariopsicologia/article/viewFile/123645/171591
Conceptos de liderazgo. (7 de septiembre de 2011). Google. Recuperado el 2 de octubre de 2015,
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