Caso práctico desarrollado en base a la información del Capítulo I del libro Guía del Innovador para crecer.

1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA
DEL ECUADOR SEDE AMBATO
MAESTRÍA EN GERENCIA INFORMÁTICA
MODULO:
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y
COMUNICACIONES
Tutor: M.Sc. Victor Hugo Molina
Maestrante: Teresa Freire
Enero 2012

2. GUÍA DEL INNOVADOR PARA CRECER
Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield
Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman
CAPÍTULO I
Precursores de la Innovación

3. INTRODUCCIÓN
• La Innovación es una de las fuerzas más
difíciles de dominar en una organización.
• Las ideas innovadoras normalmente no son
aceptadas.
• La tendencia de las compañías es la de crear
grupos de crecimiento para desarrollar
soluciones y hacer realidad las iniciativas de
innovación .
• Para llevar a cabo los esfuerzos de innovación
hacen falta:

4. DOMINIO DEL
PROCESO DE
UN PLAN ASIGNACIÓN DE
ESTRATÉGICO RECURSOS
CONTROL PARA EL
SOBRE SUS CRECIMIENTO
ACTIVOS
EXISTENTES

5. 1. CONTROL SOBRE SUS ACTIVOS EXISTENTES
• De acuerdo al punto de vista del autor, para la
innovación se requiere de una actividad
principal controlada.
• Una actividad fuera de control desviará el
tiempo y la atención de los esfuerzos de
crecimiento.
• Según Foster las compañías deben ser capaces
de crear nuevos negocios de
crecimiento, operar sus negocios existentes y
comerciar con sus negocios en declive.

6. 2. UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CRECIMIENTO
• Crear un plan Brecha de crecimiento
estratégico
convincente implica Cartera de innovación
estimar los equilibrada
resultados deseados
Horario de trenes
de los esfuerzos de
innovación por parte
de la organización. Metas y límites
• Además hace falta
definir: Dominios de crecimiento

7. Cálculo de la Brecha de
crecimiento
• Permite comprender la brecha existente entre
las aspiraciones de crecimiento de su
organización y su línea de innovación.
• Proviene de esfuerzos o adquisiciones
• Expanden la actividad principal
CRECIMIENTO • Actúa en mercados adyacentes
• Ó comienza a crear un negocio
completamente nuevo.
CUANTO
ESTIMACIÓN DE
CRECIMIENTO
OBJETIVOS
SE ESPERA
FINANCIEROS
OBTENER

8. Cálculo de la Brecha de
crecimiento: Factores
Ingresos actuales •Ingresos para el año fiscal actual
•Índice de crecimiento anual proyectado para las operaciones existentes
Índice de crecimiento en 5 años •Sin incluir Movimientos adyacentes ni nuevas iniciativas.
Ingresos principales proyectados año 5 •Ingresos actuales (1 + tasa de crecimiento) exp 5
Adyacencias deseadas •Nuevos clientes, regiones o canales que expandan la actividad principal
Ingresos adyacentes proyectados año •Ingresos estimados de los movimientos adyacentes
5
Número lanzado en este año •Número estimado de iniciativas de nuesvo crecimiento lanzadas en un año determinado
•Ingresos medios estimados generados por las iniciativas lanzadas en un año determinado , en
Ingresos / iniciativa año 5 cinco años
Índice de éxito proyectado •El índice estimado de las iniciativas lanzadas en un año particular
Ingresos de nuevo crecimiento •Número lanzado x Ingresos / iniciativa x Índice de éxito
proyectado año 5
Ingresos deseados año 5 •El objetivo estratégico para ingresos año 5

9. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
• Para el cálculo de la brecha de crecimiento se ha
tomado como base la Escuela de Ingeniería en
Sistemas de la PUCESA.
• Los datos considerados corresponden a la
actividad principal de la organización: la
educación y formación de Jóvenes en el campo
tecnológico.
• No se han tomado datos financieros debido a que
la Escuela no maneja su presupuesto y a que la
Institución no tiene fines de lucro.
• A continuación la matriz resultante:

10. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
Operaciones Movimientos Iniciativas de nuevo
Actuales Adyacentes crecimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos actuales Adyacencias Número lanzado
64 estudiantes deseadas 6,4 7,0 7,7 8,5 9,4
Índice de Ingresos estimados /
crecimiento en 5 iniciativa en año 5 70,4 77,4 85,2 93,7 103,1
39 estudiantes
años
10% anual
Ingresos Ingresos
principales adyacentes
proyectados año 5 proyectados año 5 Índice de éxito
103 estudiantes 39 estudiantes proyectado 80% 80% 80% 80% 80%
Notas: Notas: Ingresos de nuevo 69,12 74,75 80,95 87,76 95,26
crecimiento proyec-
tados año 5
Notas:
Ingresos deseados año 5: 103 estudiantes
Ingresos proyectados año 5: 95 estudiantes
Brecha de crecimiento: 8 estudiantes

11. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
Ingresos • Actualmente la EIS posee 64 estudiantes
actuales matriculados
Índice de
• Realizando un análisis histórico se estima un
crecimiento en
crecimiento anual del 10%
5 años
Ingresos
principales • Considerando el crecimiento anual se proyectan
proyectados 103 estudiantes
año 5
• Las adyacencias deseadas están definidas por
Adyacencias
nuevas matrículas, actualizaciones y
deseadas
convalidaciones
Índice de éxito • Del crecimiento proyectado se ha establecido
proyectado un indice de éxito del 80%

12. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
• CONCLUSIONES:
– El objetivo estratégico de la EIS de la PUCESA a 5
años es el de contar con 103 estudiantes
matriculados y asistiendo a clases. (Donde se
pretende estar).
– La proyección realizada a 5 años indica que se
tendrían en realidad 95 estudiantes matriculados.
(Donde estaremos)
– La brecha de crecimiento es igual a 8
estudiantes, diferencia que refleja la necesidad de
plantear nuevas estrategias de crecimiento en la
institución.

13. Cartera de Innovación equilibrada
• El análisis de la brecha de crecimiento
identifica una cartera de innovación
desequilibrada.
• Si es el caso, se deben buscar estrategias de
crecimiento agresivas que permitan alcanzar
el objetivo estratégico.
• Se deben planificar adecuadamente los
proyectos que permitan satisfacer los
objetivos de crecimiento

14. Crear un horario de trenes
• Consiste en diseñar un espacio de tiempo
detallado para el desarrollo de cada línea de
productos de la compañía a futuro.
• Se puede especificar los distintos tipos de
innovaciones que se van a implementar.
• Tiene un efecto clarificador en la organización.
• Ayuda a la compañías a evitar el problema de la
falta de planeamiento.
• Permite administrar adecuadamente recursos y
garantiza que las empresas alcancen sus objetivos
de crecimiento futuro.

15. Identificación de Metas y Límites
• Las compañías deben determinar de forma clara qué es
objeto de debate y que no dentro del marco del
negocio, para ello puede usar ciertas preguntas:
Cuál es nuestro grupo de clientes objetivo?
Qué canal de distribución podemos utilizar?
Qué ingresos debemos alcanzar en un estado estable?
Qué clase de márgenes necesitamos para obtener un estado estable
Cuál es la oferta que proporcionaremos?
En qué áreas geográficas nos centraremos?
Qué marca utilizaremos?
Cómo vamos a generar ingresos?
Qué proveedores y socios utilizaremos?
Tácticas y enfoque?

16. Escoger dominios de crecimiento
• El objetivo final de un plan estratégico para el
crecimiento es una lista breve de los “dominios”
que poseen un alto nivel de innovación.
• Se debe buscar un mercado lo suficientemente
cerca de la actividad principal para permitir que
sus experiencias, activos o conocimientos
desarrollen una nueva oferta de crecimiento.
• Pero también lo bastante lejos de dicha actividad
para que la competencia se preocupe cuando
escuche acerca de los espacios de oportunidad.

17. 3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
• La acción más importante que pueden realizar
las empresas que buscan dominar el proceso
de asignación de recursos es crear un
conjunto de recursos separados (gente y
dinero) para iniciativas de crecimiento.
• Existen varios factores que pueden ayudar a
determinarla distribución adecuada de
recursos:

18. 3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE
RECURSOS
El índice de crecimiento en la actividad
principal.
Cambios en la actividad competitiva del
negocio base.
La pericia de la compañía para crear
negocios de crecimiento nuevo
La ratio de intensidad del capital de los
negocios nuevos potenciales comparado
con los anteriores

19. REFERENCIAS
• LIBRO: Guía del Innovador para
crecer
–Autores:
• Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield
• Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman
–Capítulo I: Precursores de la
Innovación