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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA
      DEL ECUADOR SEDE AMBATO

  MAESTRÍA EN GERENCIA INFORMÁTICA
                MODULO:
NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y
          COMUNICACIONES


       Tutor: M.Sc. Victor Hugo Molina
          Maestrante: Teresa Freire

                Enero 2012
GUÍA DEL INNOVADOR PARA CRECER

    Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield
   Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman



           CAPÍTULO I
   Precursores de la Innovación
INTRODUCCIÓN

• La Innovación es una de las fuerzas más
  difíciles de dominar en una organización.
• Las ideas innovadoras normalmente no son
  aceptadas.
• La tendencia de las compañías es la de crear
  grupos de crecimiento para desarrollar
  soluciones y hacer realidad las iniciativas de
  innovación .
• Para llevar a cabo los esfuerzos de innovación
  hacen falta:
DOMINIO DEL
                           PROCESO DE
             UN PLAN       ASIGNACIÓN DE
             ESTRATÉGICO   RECURSOS
CONTROL      PARA EL
SOBRE SUS    CRECIMIENTO
ACTIVOS
EXISTENTES
1. CONTROL SOBRE SUS ACTIVOS EXISTENTES

• De acuerdo al punto de vista del autor, para la
  innovación se requiere de una actividad
  principal controlada.
• Una actividad fuera de control desviará el
  tiempo y la atención de los esfuerzos de
  crecimiento.
• Según Foster las compañías deben ser capaces
  de     crear          nuevos   negocios     de
  crecimiento, operar sus negocios existentes y
  comerciar con sus negocios en declive.
2. UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CRECIMIENTO

• Crear     un      plan    Brecha de crecimiento
  estratégico
  convincente implica       Cartera de innovación
  estimar             los   equilibrada
  resultados deseados
                            Horario de trenes
  de los esfuerzos de
  innovación por parte
  de la organización.       Metas y límites

• Además hace falta
  definir:                  Dominios de crecimiento
Cálculo de la Brecha de
crecimiento
• Permite comprender la brecha existente entre
  las aspiraciones de crecimiento de su
  organización y su línea de innovación.
                 • Proviene de esfuerzos o adquisiciones
                 • Expanden la actividad principal
CRECIMIENTO      • Actúa en mercados adyacentes
                 • Ó comienza a crear un negocio
                   completamente nuevo.


                                       CUANTO
          ESTIMACIÓN DE
                                     CRECIMIENTO
            OBJETIVOS
                                      SE ESPERA
           FINANCIEROS
                                       OBTENER
Cálculo de la Brecha de
crecimiento: Factores
          Ingresos actuales              •Ingresos para el año fiscal actual


                                         •Índice de crecimiento anual proyectado para las operaciones existentes
   Índice de crecimiento en 5 años       •Sin incluir Movimientos adyacentes ni nuevas iniciativas.


Ingresos principales proyectados año 5   •Ingresos actuales (1 + tasa de crecimiento) exp 5



        Adyacencias deseadas             •Nuevos clientes, regiones o canales que expandan la actividad principal


 Ingresos adyacentes proyectados año     •Ingresos estimados de los movimientos adyacentes
                  5

     Número lanzado en este año          •Número estimado de iniciativas de nuesvo crecimiento lanzadas en un año determinado


                                         •Ingresos medios estimados generados por las iniciativas lanzadas en un año determinado , en
      Ingresos / iniciativa año 5         cinco años


      Índice de éxito proyectado         •El índice estimado de las iniciativas lanzadas en un año particular


    Ingresos de nuevo crecimiento        •Número lanzado x Ingresos / iniciativa x Índice de éxito
          proyectado año 5

       Ingresos deseados año 5           •El objetivo estratégico para ingresos año 5
Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
 • Para el cálculo de la brecha de crecimiento se ha
   tomado como base la Escuela de Ingeniería en
   Sistemas de la PUCESA.
 • Los datos considerados corresponden a la
   actividad principal de la organización: la
   educación y formación de Jóvenes en el campo
   tecnológico.
 • No se han tomado datos financieros debido a que
   la Escuela no maneja su presupuesto y a que la
   Institución no tiene fines de lucro.
 • A continuación la matriz resultante:
Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
   Operaciones      Movimientos       Iniciativas de nuevo
      Actuales      Adyacentes        crecimiento          Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos actuales   Adyacencias       Número lanzado
  64 estudiantes    deseadas                                6,4   7,0   7,7   8,5   9,4
Índice de                             Ingresos estimados /
crecimiento en 5                      iniciativa en año 5   70,4 77,4 85,2 93,7 103,1
                     39 estudiantes
años
     10% anual
Ingresos            Ingresos
principales         adyacentes
proyectados año 5   proyectados año 5 Índice de éxito
  103 estudiantes     39 estudiantes proyectado             80% 80% 80% 80% 80%
Notas:              Notas:            Ingresos de nuevo     69,12 74,75 80,95 87,76 95,26
                                      crecimiento proyec-
                                      tados año 5

                                      Notas:

Ingresos deseados año 5:              103 estudiantes
Ingresos proyectados año 5:           95 estudiantes
Brecha de crecimiento:                8 estudiantes
Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
        Ingresos    • Actualmente la EIS posee 64 estudiantes
        actuales      matriculados
       Índice de
                    • Realizando un análisis histórico se estima un
 crecimiento en
                      crecimiento anual del 10%
          5 años
        Ingresos
     principales    • Considerando el crecimiento anual se proyectan
    proyectados       103 estudiantes
           año 5
                    • Las adyacencias deseadas están definidas por
    Adyacencias
                      nuevas matrículas, actualizaciones y
      deseadas
                      convalidaciones

  Índice de éxito   • Del crecimiento proyectado se ha establecido
     proyectado       un indice de éxito del 80%
Caso Práctico: Cálculo de la Brecha
de crecimiento
 • CONCLUSIONES:
   – El objetivo estratégico de la EIS de la PUCESA a 5
     años es el de contar con 103 estudiantes
     matriculados y asistiendo a clases. (Donde se
     pretende estar).
   – La proyección realizada a 5 años indica que se
     tendrían en realidad 95 estudiantes matriculados.
     (Donde estaremos)
   – La brecha de crecimiento es igual a 8
     estudiantes, diferencia que refleja la necesidad de
     plantear nuevas estrategias de crecimiento en la
     institución.
Cartera de Innovación equilibrada

• El análisis de la brecha de crecimiento
  identifica una cartera de innovación
  desequilibrada.
• Si es el caso, se deben buscar estrategias de
  crecimiento agresivas que permitan alcanzar
  el objetivo estratégico.
• Se deben planificar adecuadamente los
  proyectos que permitan satisfacer los
  objetivos de crecimiento
Crear un horario de trenes
• Consiste en diseñar un espacio de tiempo
  detallado para el desarrollo de cada línea de
  productos de la compañía a futuro.
• Se puede especificar los distintos tipos de
  innovaciones que se van a implementar.
• Tiene un efecto clarificador en la organización.
• Ayuda a la compañías a evitar el problema de la
  falta de planeamiento.
• Permite administrar adecuadamente recursos y
  garantiza que las empresas alcancen sus objetivos
  de crecimiento futuro.
Identificación de Metas y Límites
 • Las compañías deben determinar de forma clara qué es
   objeto de debate y que no dentro del marco del
   negocio, para ello puede usar ciertas preguntas:
               Cuál es nuestro grupo de clientes objetivo?
               Qué canal de distribución podemos utilizar?
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                Cuál es la oferta que proporcionaremos?
               En qué áreas geográficas nos centraremos?
                        Qué marca utilizaremos?
                    Cómo vamos a generar ingresos?
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                          Tácticas y enfoque?
Escoger dominios de crecimiento
• El objetivo final de un plan estratégico para el
  crecimiento es una lista breve de los “dominios”
  que poseen un alto nivel de innovación.
• Se debe buscar un mercado lo suficientemente
  cerca de la actividad principal para permitir que
  sus experiencias, activos o conocimientos
  desarrollen una nueva oferta de crecimiento.
• Pero también lo bastante lejos de dicha actividad
  para que la competencia se preocupe cuando
  escuche acerca de los espacios de oportunidad.
3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE
RECURSOS

• La acción más importante que pueden realizar
  las empresas que buscan dominar el proceso
  de asignación de recursos es crear un
  conjunto de recursos separados (gente y
  dinero) para iniciativas de crecimiento.
• Existen varios factores que pueden ayudar a
  determinarla distribución adecuada de
  recursos:
3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE
RECURSOS

El índice de crecimiento en la actividad
principal.

    Cambios en la actividad competitiva del
    negocio base.

        La pericia de la compañía para crear
        negocios de crecimiento nuevo

             La ratio de intensidad del capital de los
             negocios nuevos potenciales comparado
             con los anteriores
REFERENCIAS

• LIBRO: Guía del Innovador para
  crecer
  –Autores:
    • Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield
    • Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman

  –Capítulo I:                 Precursores    de   la
   Innovación

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Calculo de la brecha de crecimiento

  • 1. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR SEDE AMBATO MAESTRÍA EN GERENCIA INFORMÁTICA MODULO: NUEVAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES Tutor: M.Sc. Victor Hugo Molina Maestrante: Teresa Freire Enero 2012
  • 2. GUÍA DEL INNOVADOR PARA CRECER Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman CAPÍTULO I Precursores de la Innovación
  • 3. INTRODUCCIÓN • La Innovación es una de las fuerzas más difíciles de dominar en una organización. • Las ideas innovadoras normalmente no son aceptadas. • La tendencia de las compañías es la de crear grupos de crecimiento para desarrollar soluciones y hacer realidad las iniciativas de innovación . • Para llevar a cabo los esfuerzos de innovación hacen falta:
  • 4. DOMINIO DEL PROCESO DE UN PLAN ASIGNACIÓN DE ESTRATÉGICO RECURSOS CONTROL PARA EL SOBRE SUS CRECIMIENTO ACTIVOS EXISTENTES
  • 5. 1. CONTROL SOBRE SUS ACTIVOS EXISTENTES • De acuerdo al punto de vista del autor, para la innovación se requiere de una actividad principal controlada. • Una actividad fuera de control desviará el tiempo y la atención de los esfuerzos de crecimiento. • Según Foster las compañías deben ser capaces de crear nuevos negocios de crecimiento, operar sus negocios existentes y comerciar con sus negocios en declive.
  • 6. 2. UN PLAN ESTRATÉGICO PARA EL CRECIMIENTO • Crear un plan Brecha de crecimiento estratégico convincente implica Cartera de innovación estimar los equilibrada resultados deseados Horario de trenes de los esfuerzos de innovación por parte de la organización. Metas y límites • Además hace falta definir: Dominios de crecimiento
  • 7. Cálculo de la Brecha de crecimiento • Permite comprender la brecha existente entre las aspiraciones de crecimiento de su organización y su línea de innovación. • Proviene de esfuerzos o adquisiciones • Expanden la actividad principal CRECIMIENTO • Actúa en mercados adyacentes • Ó comienza a crear un negocio completamente nuevo. CUANTO ESTIMACIÓN DE CRECIMIENTO OBJETIVOS SE ESPERA FINANCIEROS OBTENER
  • 8. Cálculo de la Brecha de crecimiento: Factores Ingresos actuales •Ingresos para el año fiscal actual •Índice de crecimiento anual proyectado para las operaciones existentes Índice de crecimiento en 5 años •Sin incluir Movimientos adyacentes ni nuevas iniciativas. Ingresos principales proyectados año 5 •Ingresos actuales (1 + tasa de crecimiento) exp 5 Adyacencias deseadas •Nuevos clientes, regiones o canales que expandan la actividad principal Ingresos adyacentes proyectados año •Ingresos estimados de los movimientos adyacentes 5 Número lanzado en este año •Número estimado de iniciativas de nuesvo crecimiento lanzadas en un año determinado •Ingresos medios estimados generados por las iniciativas lanzadas en un año determinado , en Ingresos / iniciativa año 5 cinco años Índice de éxito proyectado •El índice estimado de las iniciativas lanzadas en un año particular Ingresos de nuevo crecimiento •Número lanzado x Ingresos / iniciativa x Índice de éxito proyectado año 5 Ingresos deseados año 5 •El objetivo estratégico para ingresos año 5
  • 9. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha de crecimiento • Para el cálculo de la brecha de crecimiento se ha tomado como base la Escuela de Ingeniería en Sistemas de la PUCESA. • Los datos considerados corresponden a la actividad principal de la organización: la educación y formación de Jóvenes en el campo tecnológico. • No se han tomado datos financieros debido a que la Escuela no maneja su presupuesto y a que la Institución no tiene fines de lucro. • A continuación la matriz resultante:
  • 10. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha de crecimiento Operaciones Movimientos Iniciativas de nuevo Actuales Adyacentes crecimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos actuales Adyacencias Número lanzado 64 estudiantes deseadas 6,4 7,0 7,7 8,5 9,4 Índice de Ingresos estimados / crecimiento en 5 iniciativa en año 5 70,4 77,4 85,2 93,7 103,1 39 estudiantes años 10% anual Ingresos Ingresos principales adyacentes proyectados año 5 proyectados año 5 Índice de éxito 103 estudiantes 39 estudiantes proyectado 80% 80% 80% 80% 80% Notas: Notas: Ingresos de nuevo 69,12 74,75 80,95 87,76 95,26 crecimiento proyec- tados año 5 Notas: Ingresos deseados año 5: 103 estudiantes Ingresos proyectados año 5: 95 estudiantes Brecha de crecimiento: 8 estudiantes
  • 11. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha de crecimiento Ingresos • Actualmente la EIS posee 64 estudiantes actuales matriculados Índice de • Realizando un análisis histórico se estima un crecimiento en crecimiento anual del 10% 5 años Ingresos principales • Considerando el crecimiento anual se proyectan proyectados 103 estudiantes año 5 • Las adyacencias deseadas están definidas por Adyacencias nuevas matrículas, actualizaciones y deseadas convalidaciones Índice de éxito • Del crecimiento proyectado se ha establecido proyectado un indice de éxito del 80%
  • 12. Caso Práctico: Cálculo de la Brecha de crecimiento • CONCLUSIONES: – El objetivo estratégico de la EIS de la PUCESA a 5 años es el de contar con 103 estudiantes matriculados y asistiendo a clases. (Donde se pretende estar). – La proyección realizada a 5 años indica que se tendrían en realidad 95 estudiantes matriculados. (Donde estaremos) – La brecha de crecimiento es igual a 8 estudiantes, diferencia que refleja la necesidad de plantear nuevas estrategias de crecimiento en la institución.
  • 13. Cartera de Innovación equilibrada • El análisis de la brecha de crecimiento identifica una cartera de innovación desequilibrada. • Si es el caso, se deben buscar estrategias de crecimiento agresivas que permitan alcanzar el objetivo estratégico. • Se deben planificar adecuadamente los proyectos que permitan satisfacer los objetivos de crecimiento
  • 14. Crear un horario de trenes • Consiste en diseñar un espacio de tiempo detallado para el desarrollo de cada línea de productos de la compañía a futuro. • Se puede especificar los distintos tipos de innovaciones que se van a implementar. • Tiene un efecto clarificador en la organización. • Ayuda a la compañías a evitar el problema de la falta de planeamiento. • Permite administrar adecuadamente recursos y garantiza que las empresas alcancen sus objetivos de crecimiento futuro.
  • 15. Identificación de Metas y Límites • Las compañías deben determinar de forma clara qué es objeto de debate y que no dentro del marco del negocio, para ello puede usar ciertas preguntas: Cuál es nuestro grupo de clientes objetivo? Qué canal de distribución podemos utilizar? Qué ingresos debemos alcanzar en un estado estable? Qué clase de márgenes necesitamos para obtener un estado estable Cuál es la oferta que proporcionaremos? En qué áreas geográficas nos centraremos? Qué marca utilizaremos? Cómo vamos a generar ingresos? Qué proveedores y socios utilizaremos? Tácticas y enfoque?
  • 16. Escoger dominios de crecimiento • El objetivo final de un plan estratégico para el crecimiento es una lista breve de los “dominios” que poseen un alto nivel de innovación. • Se debe buscar un mercado lo suficientemente cerca de la actividad principal para permitir que sus experiencias, activos o conocimientos desarrollen una nueva oferta de crecimiento. • Pero también lo bastante lejos de dicha actividad para que la competencia se preocupe cuando escuche acerca de los espacios de oportunidad.
  • 17. 3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS • La acción más importante que pueden realizar las empresas que buscan dominar el proceso de asignación de recursos es crear un conjunto de recursos separados (gente y dinero) para iniciativas de crecimiento. • Existen varios factores que pueden ayudar a determinarla distribución adecuada de recursos:
  • 18. 3. DOMINIO DEL PROCESO DE ASIGNACIÓN DE RECURSOS El índice de crecimiento en la actividad principal. Cambios en la actividad competitiva del negocio base. La pericia de la compañía para crear negocios de crecimiento nuevo La ratio de intensidad del capital de los negocios nuevos potenciales comparado con los anteriores
  • 19. REFERENCIAS • LIBRO: Guía del Innovador para crecer –Autores: • Scott D. Anthony – Joseph V. Sinfield • Mark W. Johnson – Elizabeth J. Altman –Capítulo I: Precursores de la Innovación