Caso Antamina: Moviendo montañas para el desarrollo de un gran proyecto minero

SKS-084
M A R Z O 5 , 2 0 0 7
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Este caso pedagógico fue preparado por el equipo SEKN-Perú de la Universidad del Pacífico, integrado por los Profesores Felipe Portocarrero,
Cynthia Sanborn, Elsa Del Castillo y Martha Chávez, con el apoyo de los asistentes de investigación Luis Camacho, Andrea Portugal y Bruno
Tarazona, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en
un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación
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A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade de São Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad
del Pacífico.
F E L I P E P O R T O C A R R E R O
C Y N T H I A S A N B O R N
E L S A D E L C A S T I L L O
M A R T H A C H Á V E Z
Moviendo montañas: el caso de Compañía Minera
Antamina
A las 8:30 de la mañana del lunes 16 de marzo de 1999, mientras brillaba el caluroso sol de fines
del verano limeño, Armando Bedoya, Gerente General de la Compañía Minera Antamina (CMA), se
encontraba en su oficina del cuarto piso de la moderna sede de la empresa, revisando la última
versión del Plan Acelerado de Reubicación (PAR). Este plan se proponía trasladar, en un plazo de 60
a 90 días, a 53 familias campesinas de las alturas de San Marcos que ocupaban áreas designadas para
la construcción de lo que sería la mayor mina combinada de cobre y zinc en el mundo. Debido a
cambios en el plan de construcción, la rápida reubicación de estas familias se había convertido en una
prioridad, aunque ello significara cambiar el tenor de las conversaciones sostenidas con las familias
involucradas. Bedoya debía aprobar dicho plan esa misma mañana y enviarlo al Director de
Relaciones Institucionales, William Price, quien lo había elaborado y a cuyo cargo quedaría la
responsabilidad de su ejecución. Sin embargo, sabía que esta modificación podría traer consigo un
conflicto mayor con la comunidad afectada.
De pronto, la secretaria irrumpió en su oficina para decirle que el Director de Medio Ambiente,
Salud y Seguridad Industrial, Samuel Brown, estaba al teléfono y que necesitaba hablar urgentemente
con él. Bedoya contestó la llamada y escuchó una voz que denotaba preocupación:
Armando, tengo malas noticias. Acabo de recibir una comunicación del Banco Mundial.
Dicen que no van a dar un centavo de financiamiento si no desistimos de nuestra intención de
utilizar la carretera que atraviesa el Parque Nacional Huascarán (PNH) para el transporte del
mineral. Estamos frente a una situación muy grave: ¡todo el proyecto corre peligro!

Moviendo montañas: el caso de Compañía Minera Antamina
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Bedoya respiró hondamente y respondió:
Este problema ya nos ha dado demasiados dolores de cabeza. Reunámonos en una hora y
media, en la Sala de Juntas, para encontrarle una solución definitiva. Voy a convocar también a
los ingenieros del Área de Construcción.
Tras colgar el teléfono, Bedoya se dio cuenta que ya tenía dos serios problemas por resolver: qué
hacer con las familias que debían ser reubicadas y cómo enfrentar estas nuevas exigencias del Banco
Mundial respecto al PNH. Finalmente, le encargó a su secretaria que llamara al ingeniero responsable
de las obras de construcción de la operación minera a una reunión de emergencia.
La minería en el Perú
Desde la época de la Colonia, la explotación de metales preciosos ha tenido un enorme peso en el
desarrollo del Perú y sus relaciones externas. Durante el período republicano1, la orientación minera
del país se vio consolidada al incrementarse la demanda internacional por cobre, zinc, y otros metales
además del oro y plata tradicionales, y al descubrirse nuevos yacimientos con gigantescas reservas de
metales preciosos. Sin embargo, hasta mediados del siglo XX la mayor parte del mineral fue
explotada por empresas extranjeras que operaban en forma de enclave y sin mayores efectos
distributivos. Desde la década de 1950, en cambio, los gobiernos otorgaron mayor prioridad al
control de las industrias extractivas (minería, petróleo, gas), primero a través de una mayor
regulación y tributación de la industria privada, y luego con su expropiación y la creación de
empresas estatales. Por su parte, el Banco Mundial y otras instituciones financieras internacionales
han otorgado generosos créditos de largo plazo a los sucesivos gobiernos para el desarrollo de estas
industrias.
En la década de 1990, el sector minero experimentó un nuevo auge. En efecto, el aumento de la
demanda internacional de los minerales, junto con la privatización de las empresas estatales y una
política gubernamental que otorgó un marco jurídico favorable e incentivos tributarios para la
inversión privada en este sector, fueron los factores claves de este proceso. Como resultado de ello, el
número de operaciones y de tierras asignadas en concesiones mineras se incrementó sustancialmente.
En este contexto, la minería se mantuvo como una significativa fuente de ingresos fiscales y de
divisas, y de importantes inversiones en obras de infraestructura y servicios básicos. De hecho, la
minería aportó casi la mitad de las exportaciones peruanas durante dicho periodo. En el Anexo 1 se
presentan algunos datos esenciales sobre el sector minero peruano entre 1993 y 2002.
Este auge también activó un conjunto de antiguos y nuevos problemas para los inversionistas y
para las comunidades cercanas a las áreas de actividad minera. En la memoria colectiva de las
poblaciones locales, la minería estaba asociada a viejas prácticas que generaron no sólo un
significativo deterioro del medio ambiente, sino también considerables alteraciones de las relaciones
sociales tanto al interior de las comunidades así como entre comunidades cercanas. Con frecuencia,
las poblaciones vecinas debían competir por el acceso a recursos básicos como la tierra y el agua con
las empresas mineras, enfrentar las consecuencias de una mayor demanda por bienes y servicios, y
resolver problemas sociales y de seguridad vinculados con el incremento de los índices de
delincuencia y prostitución. De hecho Oxfam América estimaba que, hacia fines de la década de 1990,
más de la mitad de las 6,000 comunidades indígenas y campesinas del país fueron afectadas por la
industria minera.
1 El periodo republicano se inicia con la independencia del Perú, de los españoles, en 1821

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La Compañía Minera Antamina
El yacimiento minero Antamina se localizaba en una zona montañosa y geográficamente
accidentada del distrito de San Marcos, provincia de Huari, departamento de Ancash, entre los 4,200
y 4,700 m.s.n.m., y se encontraba a 35 km del pueblo de San Marcos (2,970 m.s.n.m.), capital del
distrito del mismo nombre; a 165 km de la ciudad de Huaraz, capital del departamento de Ancash; y
a 430 km de la ciudad de Lima. Era un yacimiento de tipo skarn2 poli metálico que, según las
prospecciones realizadas, contenía cobre, zinc, plata, molibdeno y bismuto. El Anexo 2 contiene un
mapa de la ubicación geográfica del proyecto minero.
El conocimiento de este yacimiento se remonta al siglo XIX y, desde ese entonces, fue explorado
por diversas compañías y empresarios mineros. En 1971, durante el Gobierno Revolucionario de las
Fuerzas Armadas,3 el Estado peruano expropió su concesión y su explotación permaneció en la
cartera de una compañía minera estatal hasta 1993. Las concesiones para la explotación del
yacimiento fueron transferidas al sector privado luego de un prolongado proceso de privatización
que culminó en septiembre de 1996.
El consorcio al que se adjudicó la concesión estuvo conformado por Inmet Mining Corporation y
Rio Algom Limited, cada una con el 50% de participación.4 Este grupo ofreció un pago por la
transferencia que ascendió a US$ 20 millones y un compromiso de inversión de US$ 2,520 millones en
cinco años. La Compañía Minera Antamina S.A. (CMA) fue creada por el consorcio ganador para que
fuera la propietaria de las concesiones mineras y la encargada del desarrollo del proyecto de
explotación del yacimiento.
El proyecto debía ser desarrollado en tres fases: exploración, construcción, y operación. La
primera fase se inició al culminar el proceso de privatización y terminó en septiembre de 1998. La
segunda fase, de construcción de la mina y de sus vías de transporte, se inició en octubre de 1998 y
debía terminar en octubre de 2001, con el inicio de las operaciones comerciales. La tercera fase
corresponde a la vida productiva de la mina, que según las proyecciones duraría aproximadamente
20 años.
De acuerdo con la propuesta inicial de CMA, las operaciones de la empresa se realizarían en dos
áreas principales ubicadas ambas en el departamento de Ancash: una mina de tajo abierto ubicada en
la parte alta del distrito de San Marcos y un puerto (Punta Lobitos) para el embarque de concentrados
ubicado en el distrito de Huarmey.5 Asimismo, en las cercanías de la mina, CMA operaría una planta
concentradora que produciría cinco tipos de concentrados, un depósito para los relaves provenientes
de la planta, tres botaderos de desmonte y un campamento minero. El Anexo 3 contiene un diagrama
2 Tipo de yacimiento que contiene el mineral de manera encajonada bajo la superficie, siendo más fáciles de explotar al tener
bajos costos operativos y de seguridad. Por lo general, este tipo de yacimientos se explota a través de minas de tajo abierto.
3 El Gobierno Revolucionario de las Fuerzas Armadas (1968-1980) se instaló a través de un golpe de Estado en medio de una
profunda crisis política y social. Adoptó una orientación nacionalista y reformista, estatizando grandes empresas privadas y
extranjeras.
4 Ambas empresas son de origen canadiense. Inmet Mining Corporation está especializada en la minería de cobre, zinc, y oro,
y posee operaciones en su país de origen, Turquía, Finlandia, y Nueva Guinea. Por su parte, Rio Algom Limited producía
cobre, molibdeno, uranio, y carbón, en sus minas de Chile, Argentina, Estados Unidos y Canadá. En el año 2000 esta empresa
fue adquirida por la minera inglesa Billiton Plc y, en el siguiente año, está última se fusionó con la minera australiana BHP
Limited.
5 El término concentrados, se refiere al producto que se obtiene luego de someter el mineral extraído de las minas a procesos
metalúrgicos o hidrometalúrgicos para separar el mineral propiamente dicho de otros elementos.

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del proceso de producción y de las alternativas consideradas para la ruta de acceso al yacimiento y
para el transporte de concentrados.
Durante la etapa de exploración la empresa elaboró un Estudio de Impacto Ambiental (EIA), que
fue aprobado por el Ministerio de Energía y Minas, en el cual se evaluaban las consecuencias del
proyecto sobre el medio ambiente y las comunidades aledañas. En dicho estudio, CMA se
comprometió no solamente a respetar las normas legales peruanas, sino a cumplir con altos
estándares internacionales en materia social y ambiental que no hacía mucho habían sido establecidos
por el Banco Mundial.6 Este compromiso se originó a partir de la necesidad de obtener más de US$
1,500 millones en créditos de una variedad de fuentes internacionales para financiar la fase de
construcción. Durante la negociación del contrato de financiamiento con un sindicato de bancos y
agencias de crédito de exportación e importación, la participación del BM, a través del Multilateral
Investment Guarantee Agency (MIGA), fue esencial, por lo que los directores de CMA acordaron
cumplir con los lineamentos de esta entidad y someterse a periódicas evaluaciones externas.
Según los planes iniciales de CMA, los concentrados minerales—aproximadamente 70,000
toneladas por día—serían transportados desde la zona de la mina hasta el puerto mediante camiones
herméticamente sellados, que circularían en un número cercano a 100 por día durante todo el año a
través de un camino preexistente. Esta ruta, efectivamente, atravesaba el Parque Nacional Huascarán
(PNH). En el Anexo 4 se incluye un presupuesto básico del proyecto y del costo de las diversas
alternativas contempladas en el mismo.
La fase inicial del proyecto contemplaba la compra de los terrenos necesarios para la construcción
de las instalaciones de la mina (aproximadamente 7,000 hectáreas) y la reubicación de un conjunto de
familias que habitaban o pastoreaban en estas tierras. De acuerdo con los lineamientos del BM, CMA
debía implementar un plan de reubicación que asegurase que las familias afectadas alcanzarían un
nivel de vida igual o superior al que tenían previamente. El plan inicialmente propuesto por CMA
estipuló una clasificación de las familias que debían ser reubicadas y la voluntad de la empresa de
trasladarlas a tierras similares a las que ocupaban. Al ofrecerles ‘tierra por tierra’, acompañada por
ayuda técnica y un adecuado apoyo social, la empresa estaba tomando en cuenta las
recomendaciones del Banco Mundial en esta materia, para evitar alterar el modo tradicional de vida
de las personas afectadas. Sin embargo, faltaba definir los parámetros y metas explícitas de este
proceso.
Además de la reubicación, el EIA incluyó un Plan de Desarrollo Comunitario que contemplaba
una serie de acciones sociales que la empresa debía llevar a cabo en su declarada zona de influencia,
con un presupuesto estimado en US$ 6’,371,700. Estas acciones, orientadas a una amplia gama de
temas—desde educación y salud, agricultura y ganadería, hasta desarrollo del turismo y
conservación del patrimonio cultural—no formaban parte de lo requerido por las autoridades
peruanas en un EIA, sino que fueron iniciativas voluntarias de la empresa con el fin de fomentar un
ambiente de confianza con las poblaciones locales.
La presentación pública del EIA ocurrió a fines de 1998, luego de un proceso previo de consultas
que permitió la incorporación de los puntos de vista de los diversos stakeholders identificados por
CMA. A pesar de ello, las inquietudes de la ‘comunidad conservacionista’ alrededor del uso de la
ruta que atravesaba el PNH no fueron consideradas en el estudio. Además de otros actores, este
6 Los lineamientos del BM que CMA debía observar son los referidos a la reubicación involuntaria (Operational Directive 4.30:
Involuntary Resettlement), a minería de tajo abierto y molienda (World Bank Guidelines: Open Pit Mining and Milling—1995)
y a seguridad de represas (Operational Policy 4.57: Safety of Dams), además de los referidos a los derechos de comunidades y
pueblos indígenas (Operational Directive 4.20: Indigenous Peoples Policy).

5
grupo incluía a las propias autoridades del PNH, la UNESCO, y The Mountain Institute (TMI), una
ONG internacional con sede en EEUU que venía colaborando con el gobierno peruano en la
protección del PNH desde 1995.7 Posteriormente, esta omisión ocasionó la oposición radical de estos
actores y llamó la atención en el ámbito nacional e internacional. El panorama amenazaba con
complicarse aún más, pues las repercusiones del conflicto podían poner en cuestión la buena
disposición que tenían las instituciones financieras internacionales para proveer de fondos a CMA.
Durante esta etapa, CMA era todavía una organización en proceso de formación. Contaba con
diversos equipos encargados de la construcción del tajo abierto (Operaciones), de las actividades
conexas a esta labor (Medio Ambiente, Salud y Seguridad Industrial), y de las tareas legales y
administrativas. Además, tenía una división responsable del resto de construcciones que estaba
encargada a la empresa contratista Bechtel, la que a su vez tenía otros subcontratistas a su cargo.
Como todo proyecto minero de gran envergadura, la etapa de construcción estaba marcada por la
necesidad de terminar las obras en el menor plazo y al menor costo posibles, pues ello implicaba el
acceder (o no) a un conjunto de incentivos monetarios para los contratistas. En el Anexo 5 se incluye
el organigrama de la empresa al iniciarse la fase de construcción.
Según las proyecciones iniciales, la construcción debía culminar en 36 meses y demandar una
inversión total de US$ 2,300 millones. El monumental desafío de la obra queda puesto en evidencia
cuando se considera que, para construir el tajo abierto de la mina, fue necesario desaguar una laguna
de 32 hectáreas y rebajar la cadena de picos en aproximadamente 300 metros. Sin embargo, para los
ingenieros mineros y el mismo Gerente General de la empresa, el acto físico de ‘mover las montañas’
parecía menos complicado que tener que negociar con los dinámicos y reivindicativos actores sociales
que se movilizaron para defender el PNH.
En el transcurso de este proceso, se produjo también un importante cambio en la distribución de la
propiedad de la empresa. En mayo de 1998, Inmet Mining Corporation, que no contaba con los
medios para afrontar la inversión requerida, se retiró del proyecto e ingresaron las empresas
Noranda Inc. y Teck Corporation, ambas de origen canadiense, especializadas en el sector minería y
con operaciones en diversas partes del mundo.8 Cada una de estas empresas, además de Rio Algom,
sería propietaria de un tercio de las acciones del proyecto. Este cambio significó una mayor capacidad
financiera para el consorcio y tuvo como consecuencia una nueva evaluación integral del plan de
minado. Como resultado de ello, se determinó que la ubicación de la planta concentradora y otras
instalaciones de la operación minera sería cambiada. Esta nueva decisión implicaba afectar no sólo
algunas áreas que iban a ser destinadas para el plan de reubicación original, sino también establecer
un plazo de 60 a 90 días para ejecutar el nuevo Plan Acelerado de Reubicación, con el fin de que los
ingenieros no retrasaran el avance de sus planes. Asimismo, en vista de que el financiamiento aún no
había sido aprobado, los nuevos accionistas decidieron reducir el monto inicialmente comprometido
para la ejecución del Plan de Desarrollo Comunitario incorporado en el EIA.
7 TMI tiene como objetivos conservar ecosistemas de montaña, promover modos de vida sostenibles cultural y ambientalmente
para las comunidades de montaña y realiza labores de advocacy, educación y programas de asistencia. Realiza programas en los
Montes Apalache (Estados Unidos), los Himalaya (Asia) y los Andes (Sudamérica).
8 Noranda Inc. produce diversos minerales, entre los que destacan el zinc y el níquel, y vende productos primarios,
manufacturados y con valor añadido a clientes en todo el mundo. Teck Corporation realiza actividades de minería y refinado
de diversos metales, entre los que destacan el zinc, plomo, cobre y oro. Opera en Perú, Canadá y Estados Unidos.

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El área de influencia del proyecto minero
El área de influencia inmediata de las operaciones de CMA comprendía la zona de mina
(provincia de Huari) y de puerto (provincia de Huarmey). Adicionalmente, el PNH se encontraba a
30 km de la operación minera.
La mina y sus alrededores
La mina se encontraba ubicada en una región geográficamente accidentada conocida como el
Callejón de Conchucos, entre la Cordillera Blanca y la Cordillera de Huayhuash.9 El Callejón de
Conchucos era fundamentalmente una zona campesina en la que predominaban actividades agrícolas
y ganaderas de tipo tradicional. En las partes altas, la principal actividad productiva era la ganadería
extensiva de ovinos y de vacunos sobre pastos de baja calidad. Por otra parte, en las zonas
intermedias y bajas de los valles se cultivaban papas y cereales para el comercio, así como hortalizas y
algunas frutas para el autoconsumo. Por tratarse de una zona de difícil acceso, se mantuvo
relativamente aislada del resto del país y carecía de un centro urbano que articule mercados o algún
tipo de actividad económica de transformación.
Los distritos identificados como zona inmediata de influencia de CMA representaban una
población total de 28,592 habitantes, de los cuales el 80% era rural y el 75% tenía como lengua
materna el Quechua, lengua ancestral de los pueblos indígenas de los Andes peruanos. Prevalecía la
pobreza extrema y la mayor parte de la población económicamente activa se dedicaba a la agricultura
de subsistencia y a la crianza de ganado. Según el mismo EIA, el 93% de los hogares en los distritos
cercanos al área del proyecto tenía por lo menos una necesidad básica insatisfecha, aproximadamente
el 23% de los habitantes era analfabeto y más del 70% de niños sufría de desnutrición infantil. Los
servicios básicos en la zona eran escasos y la mayor parte de poblados carecía de agua potable,
electricidad, y sistemas de alcantarillado. Además, se trataba de una zona con una baja conectividad
social, donde sólo el 23% de la población pertenecía a una comunidad campesina10 (en vez de estar
organizados sólo en familias, nucleares o extendidas) y el 2% a una asociación de agricultores o
ganaderos.
Las familias de esta zona tenían una compleja vinculación con la tierra que ocupaban, lo que
inicialmente no fue entendido por el personal de CMA. Mientras que las comunidades campesinas
organizadas tenían la propiedad legal de sus tierras, la mayoría de la gente de la zona carecía de
títulos de propiedad y no se había desarrollado un mercado de tierras moderno. Aunque la antigua
práctica del trabajo comunal y los vínculos religiosos con la tierra –típicos de la población indígena en
otras partes del Perú– no eran la norma en esta zona, existían patrones de reciprocidad informales
entre y dentro de las familias que determinaban el uso de la tierra y otros recursos. Las pasturas
donde se ubicaría la mina tenían una variedad de usufructuarios permanentes y temporales, quienes
no necesariamente eran sus propietarios legales. La economía de estas familias estaba basada en el
manejo de un conjunto de activos agrícolas y ganaderos en diversos pisos altitudinales, lo cual les
9 Estas cadenas montañosas son dos sectores de la Cordillera de los Andes. La altura máxima de la Cordillera Blanca es 6,746
m.s.n.m. y la de la Cordillera de Huayhuash es 6,617 m.s.n.m.
10 La comunidad campesina es una institución con reconocimiento jurídico conformada por un conjunto de familias que se
organizan bajo determinadas normas y parámetro sociales y culturales. Las comunidades campesinas manejan un conjunto de
recursos que son de propiedad comunal y constituyen unidades políticas en la medida en que organizan espacios locales y
dialogan con el Estado y otros actores en representación de sus miembros. La máxima instancia de decisión en estas
organizaciones es la Asamblea Comunal, en la que participan todos los miembros (jefes de familia). Éstas son las encargadas de
elegir a la Junta Directiva Comunal y son convocadas para la toma de decisiones de gran importancia para la comunidad.

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aseguraba un flujo permanente de productos para su propio consumo y, en menor medida, para el
intercambio.
Asuntos comunitarios en San Marcos
Por su ubicación geográfica, el distrito de San Marcos actuaba como el centro mercantil y político
de los distritos que lo rodean y que conforman el área de influencia de CMA. Al igual que el resto de
la zona, este distrito era mayormente agropecuario pues dos terceras partes de su población se
dedicaban a actividades de este tipo. En cuanto a su estructura política, la máxima autoridad local era
el alcalde y el consejo municipal, elegidos por voto popular cada cuatro años. En San Marcos, la
presencia del Estado y de los partidos políticos nacionales ha sido limitada; sin embargo, una larga
disputa familiar entre dos grupos rivales impregnó la historia y la vida institucional del distrito,
mientras competían por ejercer su influencia sobre el resto de la población. La eliminación del
antiguo régimen de haciendas con la reforma agraria en 1969 y la acción violenta del movimiento
armado Sendero Luminoso11 en la década de 1980, modificó pero no eliminó estas antiguas
estructuras de poder.
En el ámbito urbano, los grupos de interés y las organizaciones sociales de base en San Marcos
tenían poca participación en los asuntos públicos y la mayoría estaban controlados por miembros de
las facciones rivales antes mencionadas. En cambio, la Iglesia Católica tuvo una presencia gravitante
en el ámbito político en la zona y gozaba de una considerable legitimidad entre los pobladores como
consecuencia de sus labores de promoción social. En el escenario rural, las autoridades políticas
tenían sólo una presencia limitada y en las dos principales comunidades campesinas del área –
Huaripampa y Angoraju-Carhuayoc– los funcionarios locales estaban subordinados a las
autoridades comunales.
En la zona alrededor del yacimiento, los pobladores habían tenido experiencia previa con la
actividad minera a través de minas explotadas de manera tradicional, con escasa tecnología y en
socavones. Dado que no requerían personal calificado, estas minas se constituían en fuentes de
empleo para los pobladores, además de proveerse de gran parte de insumos y diversos bienes y
servicios en el mercado local. Estas experiencias previas, junto con las grandes necesidades de los
residentes y el largo tiempo que anhelaron que la explotación del yacimiento Antamina se hiciera
realidad, contribuyeron a generar grandes expectativas alrededor de CMA.
Una mañana de febrero de 1999, cuando William Price llegaba a las oficinas de CMA en San
Marcos, se encontró con cerca de una docena de personas que lo esperaban en la puerta. Tras
presentarse rápidamente, Price les preguntó qué se les ofrecía, ante lo cual uno de los presentes
respondió:
Mi nombre es Jacinto Guerra, soy representante de la comunidad de Huaripampa. Venimos
todos a solicitar que se nos dé trabajo en la empresa minera a nosotros y a nuestros hijos
mayores.
Eh... bueno, miren, la empresa todavía no inicia operaciones... además, nosotros los vamos a
apoyar con proyectos de desarrollo, pero...
11 El Partido Comunista del Perú - Sendero Luminoso (PCP-SL) es una organización subversiva que en mayo de 1980
desencadenó un conflicto armado contra el Estado y la sociedad peruana, utilizando métodos terroristas en su intento de tomar
el poder. El PCP-SL cometió crímenes de lesa humanidad y la ola de violencia iniciada por esta organización dejó mas de
69,000 muertos y desaparecidos entre 1980 y 2000, según la estimación de la Comisión de la Verdad y Reconciliación (Informe
Final de la CVR, Capítulo 1 y Anexo 2).

8
Señor, nosotros sabemos que ya están construyendo sus instalaciones en la puna, también
están construyendo carreteras, nosotros podemos trabajar desde ahora en la construcción—
contestó uno de los presentes—.
Precisamente—continuó Jacinto Guerra—, a eso nos referimos. Los trabajos estables en la
mina serán después, pero igual desde ahora podemos aprovechar para trabajar en la
construcción. Nosotros estamos listos para empezar, si se puede hoy mismo.
Price dio un profundo respiro y luego respondió:
Señores, me temo que no es tan sencillo. La empresa, como ustedes imaginarán, no puede
contratar a todas las personas que vengan a solicitar trabajo. De hecho, se va a generar trabajo,
pero entiendan que no todos podrán ser incorporados. Además, la construcción de las
instalaciones de la mina, así como la construcción de las carreteras, están siendo llevadas a
cabo por contratistas con los que CMA ha llegado a un acuerdo. Los contratistas tienen sus
propios empleados y sus propios programas de reclutamiento; nosotros no podemos
imponerles que contraten a quienes a nosotros se nos ocurra.
Ante su respuesta, los pobladores empezaron a reclamar de manera desordenada, notoriamente
mortificados, con frases como: “no pueden negarnos el trabajo en la mina”, “cómo nos van a negar el
trabajo” y “la mina le pertenece al pueblo de San Marcos, no a ustedes”. Price, luego de un momento,
un poco nervioso, añadió:
Por favor, señores, conserven la calma. Vamos a poner en agenda una asamblea con ustedes
para ver cómo podemos encontrar una solución que beneficie a todos. Voy a conversar con mis
colegas para determinar la fecha. No se preocupen, todas sus quejas e inquietudes son
importantes para nosotros y serán debidamente atendidas.
El puerto y la ciudad de Huarmey
La zona costeña donde se ubicaron las instalaciones portuarias de Punta Lobitos y la ciudad de
Huarmey era un desierto eriazo atravesado por angostos valles en los que se encontraban pequeños
pueblos de pescadores y ciudades intermedias. La provincia de Huarmey contaba con una población
de 23,858 habitantes, según el Censo de 1993, y se ubica a 293 km al norte de la ciudad de Lima. A
diferencia de San Marcos, donde más del 70% de la población era rural, en Huarmey la población era
80% urbana, además de ser mayormente mestiza y castellano hablante.
Las principales actividades económicas en Huarmey eran la agricultura y la pesca. Por el lado de
la agricultura, la mayor parte de la producción se destinaba a la industria y a la exportación. En la
pesca, por su parte, convivía la artesanal y la industrial, la última de las cuales proveía a la industria
de harina y aceite de pescado. A pesar de esta diversificación, habían extendidos indicadores de
pobreza en Huarmey. Según el EIA, 30% de los hogares tenía por lo menos una necesidad básica
insatisfecha, aproximadamente el 7% de los habitantes eran analfabetos, y 30% de niños sufría de
desnutrición infantil.
Históricamente, los residentes de la ciudad de Huarmey han mirado con recelo el mayor
desarrollo de la vecina ciudad de Barranca, ubicada 99 km al sur, asociando esto al hecho de que la
carretera de penetración al Callejón de Huaylas (carretera Pativilca-Conococha-Huaraz) se encuentra
más cercana a esta última ciudad. Con la llegada de CMA a Huarmey, se generaron grandes
expectativas alrededor de la construcción de una carretera de penetración a la sierra que la conectase
directamente con las ciudades del Callejón de Huaylas (Huarmey-Aija-Recuay). Así, se esperaba que

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tanto la construcción de esta carretera como la demanda por transportistas locales que generaría el
traslado del mineral, tuvieran un impacto positivo sobre la economía local.
Desde el punto de vista político, la principal autoridad era el alcalde y el concejo provincial. A
diferencia de San Marcos, en Huarmey existía una mayor presencia de partidos políticos nacionales,
entre los que destacaba el histórico Partido Aprista Peruano (APRA). Durante la década de 1980 y
principios de la década de 1990, Huarmey sufrió el impacto de la violencia terrorista que azotaba
buena parte del sur de Ancash. Al nivel de la sociedad civil, hubo mayor protagonismo ciudadano en
Huarmey que en San Marcos, concentrado en los representantes de las organizaciones sociales de
base. Una de las organizaciones con mayor presencia fue el Frente de Defensa de Huarmey,
agrupación formada por líderes y dirigentes vecinales de la zona. Desde la fundación de CMA, el
Frente se había convertido en un fuerte opositor a las actividades de la misma en la Provincia de
Huarmey. Por su parte, la Iglesia Católica también tenía un papel muy activo, y gozaba de una
amplia legitimidad entre la población.
Durante la audiencia pública que se llevó a cabo en Huarmey a principios de 1998, donde el
Director de Relaciones Institucionales de CMA presentó el EIA, la oposición a la presencia de
Antamina en la zona fue expresada por un grupo importante de representantes de la comunidad,
ONG y la población de pescadores:
Queridos amigos, tal y como habíamos prometido, aquí tenemos los resultados del EIA que
quisiéramos compartir con ustedes. Como podrán comprobar, hemos realizado una serie de
estudios de impacto sobre las aguas y el aire, con resultados bastante positivos. Podemos
asegurarles que la operación del puerto de Punta Lobitos no tendrá ningún impacto negativo
sobre ustedes. Por el contrario, pueden tener la certeza de que la presencia de Antamina les va
a resultar favorable. Habrá un mayor dinamismo en la economía local, se crearán nuevos
puestos de trabajo, y se mejorará la carretera entre la ciudad y el puerto.
Con el debido respeto Señor Price—intervino uno de los técnicos de salud de la ONG
PROHUARMEY—, nosotros también hemos hecho nuestros estudios y los resultados no son
nada alentadores. Según sus estimados de producción, son más de 3,500 toneladas métricas de
concentrados los que serían tratados diariamente en la planta y que provocarían una
generación de gases contaminantes. ¡La salud de nuestros hermanos y niños está en juego!
No es sólo eso, ¿qué va a pasar con nuestro mar?—preguntó airadamente Fortunato Pérez,
un antiguo pescador—. Nosotros somos pescadores artesanales que vivimos del mar. Si la
contaminación va a acabar con nuestros peces y camarones, ¡de qué vamos a vivir! No
podemos permitir que ustedes vengan aquí, contaminen nuestro aire y nuestro mar, y después
¿qué?... ¿qué nos van a dar para compensarnos?
Señores, calma, no nos precipitemos, les repito que somos una empresa seria, responsable y
con buenas intenciones—respondió Price—.
Interrumpiendo el discurso de Price, Carlos Sandoval, presidente del Frente de Defensa de
Huarmey se pronunció enfáticamente:
Señores de la mina, como representantes legítimos de nuestra comunidad, tenemos la
obligación de velar por el bienestar de nuestro pueblo y por eso es que vamos a luchar para
oponernos a que se construya la planta en nuestro puerto...

10
El Parque Nacional Huascarán
El PNH es parte del Sistema Nacional de Áreas Naturales Protegidas por el Estado (SINANPE).
Este Parque fue establecido el 1 de julio de 1975 con el fin de proteger la Cordillera Blanca, que es la
más grande zona de glaciares tropicales en el mundo. El PNH abarca una extensión de 340,000
hectáreas en 10 provincias del departamento de Ancash y fue reconocido por la UNESCO como
Reserva de Biosfera en 1977 y como Patrimonio Natural de la Humanidad en 1985.
Históricamente el PNH no fue un área minera, aun cuando dentro de su territorio existían algunas
operaciones de extracción de mineral en pequeña escala. Sin embargo, está rodeado por un conjunto
de concesiones mineras cuyo desarrollo se inició durante la segunda mitad de la década de 1990.
Estas nuevas operaciones, los intereses de las minas preexistentes e intereses de otro origen pusieron
una gran presión sobre la construcción de rutas que atraviesan el PNH. Al momento del inicio de la
construcción del proyecto Antamina, por ejemplo, existían otras presiones sobre el Parque de origen
agrícola, ganadero y forestal, que provenían de las poblaciones asentadas dentro de él y de las que lo
circundaban, así como también de origen turístico, por los aproximadamente 120,000 turistas que lo
visitaban cada año. El PNH no contaba con los medios suficientes para hacer frente a estas presiones
y resguardar la integridad de los recursos contenidos en el área protegida, razón por la cual desde
1995 el gobierno había iniciado una relación de colaboración con The Mountain Institute.
En una reunión previa a la crisis suscitada por la intervención del Banco Mundial, Samuel Brown
y William Price habían conversado con Javier Rivero, de TMI, sobre la posibilidad de usar la ruta
central. Hacia el final de esta conversación las posiciones encontradas de la empresa y de TMI
quedaron claramente evidenciadas:
Javier, no estamos llegando a nada positivo con esta conversación—dijo Price, en tono
preocupado—. Como ya te hemos dicho, el uso de la ruta central es imprescindible para
nosotros. Como bien sabes, aún no contamos con el financiamiento que necesitamos para
nuestro proyecto y debemos ser austeros en nuestros gastos iniciales.
William, eso ya ha quedado claro—contestó Rivero—, pero una vez más les repito que no
están evaluando el impacto de los accidentes, que de todas maneras van a suceder, sobre el
Parque, sobre la compañía y su reputación. Además, me parece que están minimizando el
impacto sobre el ecosistema que tendría por sí sola la carretera mejorada. Aparte, ¿se imaginan
el precedente que se establecería si ustedes, la mina más grande del Perú, pasan a través del
Parque? No quiero imaginar cuántas minas más los seguirían, y me temo que inclusive podrían
dar pie a que se otorguen más concesiones mineras dentro del propio Parque. El uso intensivo
de esta carretera simplemente pondría una presión excesiva sobre esta reserva natural y abriría
la puerta para su depredación.
Brown interrumpió a Rivero:
Javier, Antamina va a ser sumamente cuidadosa con este asunto. Sobre los accidentes, yo sé
que se corren riesgos, pero te garantizo que tenemos un excelente plan para prevenirlos y para
responder ante cualquier eventualidad—dijo Brown con un tono algo inseguro—. Además,
considera el impacto positivo que esta carretera traería para las comunidades. Si logramos
mejorar su situación las amenazas al Parque van a disminuir por ese lado. Y no olvides que la
carretera mejorada alentaría un turismo de mayor calidad, justo el que necesitamos para no
depredar el Parque y generar ingresos para su vigilancia y conservación.

11
Puedes tener razón en esto último, pero nuestra oposición a la ruta central es por
principios—respondió Rivero—. Nuestro compromiso es con la preservación del PNH en su
estado natural y por eso no vamos a dejar de oponernos al uso de la ruta central.
Reunión de emergencia
Eran las 10:00 de la mañana, y Bedoya recibió en la Sala de Juntas al Director de Medioambiente,
Salud y Seguridad Industrial de CMA, Samuel Brown, y al ingeniero responsable del Área de
Construcción, Gregory Diamond:
Caballeros, buenas tardes. Como ambos saben, estamos reunidos para buscarle una
solución rápida y efectiva al problema que ha surgido con la gente del PNH y con The
Mountain Institute, que está levantando este tema por todos los medios. Sam, ¿podrías
explicarnos cuál es la situación actual y cuáles son las alternativas de solución con las que
contamos?
Gracias, Armando. El problema que se nos presenta aquí es realmente serio. Según el EIA
que fue discutido ampliamente en asambleas públicas, proponemos transportar el mineral a
través de la carretera central, la que actualmente pasa por el medio del Parque Nacional. Tanto
la gente de los distritos altos como los de Huarmey están contentos con esta decisión, que
además implicaría invertir en la mejoría de esta carretera, ofrecer trabajo a gente local y
facilitar el turismo. Sin embargo, ‘metimos la pata’, como se dice aquí, al no hacer frente a las
observaciones del Parque y de TMI. Ellos se oponen totalmente a la posibilidad de que los
camiones con nuestros concentrados atraviesen esta reserva natural.
Bedoya interrumpió a Brown:
Lo peor de todo es que se ha originado un escándalo de proporciones internacionales y
tenemos que enfrentarlo inmediatamente. El Banco Mundial ya ha recibido las quejas de este
grupo y se han hecho observaciones al financiamiento. A ver, Sam, ¿cuáles son nuestras
opciones?
Sí—continuó Brown—. Como ustedes recordarán, la otra opción que discutimos era
construir una nueva ruta que bordee el Parque por el sur. Esta ruta tendría que ser trazada y
construida por nosotros mismos; además, tendríamos que comprar tierras y compensar a las
personas que habitan o trabajan en la zona. La ventaja de la ruta central es que ya existe una
carretera que simplemente tendríamos que mejorar, lo cual resulta más económico.
Esto nos lleva a lo más importante aquí: los costos—intervino Bedoya—. Greg, le solicité
que trajera los estudios previos al EIA para comparar los costos de las opciones. ¿Podría
recordarnos cuánto costarían estas alternativas?
Cómo no, señor Bedoya. Modernizar la ruta central costaría alrededor de US$ 70 millones.
Construir una nueva ruta por el sur podría costar cerca de US$ 140 millones. Ah, y no se
olviden que también habíamos analizado la posibilidad de construir un mineroducto para los
concentrados. Esta opción había sido descartada porque no contábamos con los recursos para
cubrir la mayor inversión inicial que este requiere: costaría alrededor de US$ 160 millones,
además del costo de la ruta de acceso que de todos modos tendría que mejorarse o construirse.
Brown respiró profundamente e intervino:

12
Si me permiten, creo que la situación ha cambiado a raíz del conflicto generado, y que
debemos volver a mirar seriamente la opción del mineroducto. Es cierto que requiere una
mayor inversión al inicio, pero en el largo plazo resulta más rentable. Además, los costos de
enfrentarnos con la UNESCO y con ONG internacionales como TMI son también altos. No se
olviden que aún estamos negociando el paquete financiero y los acreedores son muy sensibles
al tema ambiental. Además, pensemos seriamente en el futuro. ¿Qué pasará si ocurre un
accidente en esa carretera con uno de nuestros camiones? En cambio, al hacer esta inversión
ahora, evitaríamos esa pesadilla y crearíamos una relación de confianza con estos actores que
podría ser fundamental en el futuro.
Diamond, casi interrumpiendo a Brown, dijo:
Samuel, ¿te das cuenta de lo que dices? ¿Invertir US$ 300 millones sólo para llevarnos bien
con los ambientalistas? A mí me parece sinceramente una locura, no sólo por la magnitud de la
inversión, sino también por el tiempo y el enorme esfuerzo logístico que significaría construir
el mineroducto. La ruta cruzaría una topografía extremadamente accidentada, y además es una
zona sísmica. Las demandas operacionales también son complejas, porque tenemos que
transportar cuatro productos diferentes. ¡Nadie ha construido un mineroducto así, nadie!
Pensé que íbamos a ser una empresa de avanzada—dijo Brown en voz baja—.
Con una mirada seria, Diamond le respondió:
Está bien querer ser de vanguardia, pero en estos casos el transporte por camión es
ampliamente aceptado en la industria. Lo más importante es que nosotros tenemos que
empezar a producir cuanto antes, porque cada día de retraso significa miles de dólares en
pérdidas y esto también perjudica el futuro del proyecto. Además, imagínate las posibilidades
de sabotaje con una obra así de vulnerable. No olvides que, hasta hace poco, andaban
terroristas armados por allí. En mi opinión, este problema debería resolverse políticamente. Me
explico: mejoramos la carretera existente, ofrecemos recursos y garantías para el cuidado del
Parque, y creamos un fondo especial para cualquier eventualidad que ocurra, un accidente o
algo así. Estoy seguro de que con eso no habría resistencia del lado del PNH, y las ONG
terminarían por aceptar la conveniencia de llevar adelante el proyecto.
Bedoya replicó:
Ahora no estoy tan convencido. Con la enorme visibilidad que ha adquirido este tema,
además de los riesgos de accidentes que menciona Sam, la ruta central me parece menos
viable. Sin embargo, la ruta sur me parece la opción más sensata y a la que nadie se ha opuesto.
Y cómo podrás entender Sam, utilizarla no sólo como ruta de acceso, sino también como ruta
para el transporte de los concentrados, resulta mucho menos costoso que construir todo eso y
además un mineroducto, pues nos ahorraría US$ 160 millones. Con ese ahorro, podríamos
destinar más recursos a construir colegios, hospitales, y caminos en otras partes. Podríamos
traer electrificación, agua potable a toda esa gente. En pocas palabras, podríamos traerle
desarrollo a los pueblos del área de influencia de la mina. ¿Saben cuánto desarrollo se puede
comprar con una pequeña parte de esa diferencia de US$ 160 millones?
En ese momento, ingresó a la sala de juntas la secretaria de Bedoya y le informó que William Price
se encontraba en la antesala, y que había solicitado unirse a la reunión para tratar un tema urgente.
“Parece que se presentan problemas por todos lados”, comentó Bedoya mientras le hacía un gesto de

13
aprobación a su secretaria. Ella se retiró y, luego de unos segundos, ingresó Price. Bedoya lo invitó a
tomar asiento y le preguntó qué ocurría, ante lo cual Price explicó:
Disculpen la interrupción, pero quiero aprovechar que están los tres reunidos para
conversar sobre algunas dudas que tengo con relación al tema de la reubicación. ¿Creen
ustedes que es realmente la mejor alternativa reubicar a todas las familias en menos de 90 días?
Ya han visto el PAR, que debería ser efectivo y lograr nuestro objetivo de tener las tierras libres
lo antes posible para continuar la construcción. Pero lo ideal habría sido no alterar nuestros
plazos y seguir con el plan inicial: terminar el diagnóstico social de estas familias, comprar las
tierras alternativas donde los vamos a reubicar, y luego hacer un buen plan de seguimiento
para los casos más vulnerables.
Diamond, visiblemente contrariado, intervino:
Señor Price, con el debido respeto, sean 90 días o un año, igual se les va a trasladar con
todas sus pertenencias a una nueva ubicación que ustedes ya deberían haber identificado. Lo
importante ahora es proseguir con el nuevo plan de construcción. Necesitamos poner la
concentradora en Yanacancha con la presa de relaves, y por lo tanto necesitamos que los
pastores de esa zona sean retirados del terreno, así de simple. Recuerde que nosotros
trabajamos contra el tiempo, pues hay una fecha programada en la que se tiene que empezar a
producir y retrasarla significaría generar pérdidas para la empresa. Así como el proceso de
transferencia de las tierras fue realizado en menos tiempo del previsto y con excelentes
resultados, estoy seguro de que usted y su equipo pueden hacer lo mismo con la reubicación.
¿Está usted seguro de lo que dice?—replicó Price en tono contrariado—. Precisamente,
acaban de surgir dos casos de personas que no viven en Yanacancha, pero que reclaman tener
derechos sobre algunas propiedades. En ambos casos, la propiedad se le ha asignado
solamente a familiares suyos que sí habitan en el lugar. No quiero ni imaginarme cuántas
situaciones similares, o incluso más complicadas, existen y pueden ir apareciendo. Además,
algunas tierras que habíamos identificado como destinos para los reubicados ahora van a ser
usadas para la construcción de la operación. ¡El proceso de reubicación no es tan sencillo! Son
gente muy pobre, campesinos, y no todos van a poder adaptarse bien al cambio. Nuestra
empresa tiene un perfil alto, y un descuido hoy puede traernos problemas más adelante.
Bill, ya hemos conversado bastante sobre esta decisión—intervino Bedoya—. Si tenemos
que hacer la concentradora en Yanacancha, entonces es imprescindible mover a la gente de allí
para proceder con la construcción y no retrasar nuestra fecha de inicio de operaciones. De
todos modos, vamos a asumir los compromisos correspondientes con estas personas.
Tras un respiro, Bedoya dirigió su mirada hacia Brown y le dijo:
Sam, mira las opciones que hemos planteado en el PAR. ¿No te parecen atractivas para los
pobladores? Ofrecemos moverlos a todos a una gran casa temporal, o darles a cada familia una
casa prefabricada, y también un estipendio de US$ 200 mensual por seis meses mientras
buscamos sus nuevas tierras. O si prefieren, podemos darles un estipendio mayor, de US$ 500
mensuales, para que ellos mismos cubran sus necesidades de alojamiento. Asimismo, estamos
ofreciendo dos alternativas a largo plazo. Podemos hacer un depósito en el banco de US$
30,000 a cada familia, como garantía a ser ejecutada si al cabo de seis meses no encontramos las
tierras adecuadas. Esto es, más o menos, el precio que calculamos para la compra del terreno
más la construcción de una vivienda, ¿verdad? O si ellos eligen, les damos la suma de US$

14
30,000 de inmediato, por concepto de reubicación, con ayuda posterior para que se adapten a la
nueva situación.
Definitivamente son atractivas—interrumpió Price—. Pero se trata de opciones monetarias,
cuando las recomendaciones del Banco Mundial sugieren entregarles tierras y brindarles
apoyo técnico para trabajarlas. Si le ofrecemos US$ 30,000 a cada familia, van a optar por el
dinero. Estas personas nunca han visto tanto dinero junto en su vida, y no saben manejarlo.
Además, si ya estamos embarcados en un proceso de consulta, ¿cómo vamos a ir a sus casas y
decirles ‘ya se acabó, tienes que irte en este momento’? La gente va a sentir que es un desalojo.
Lo que quisiera que entiendan es que si me dan más tiempo podríamos evitar una serie de
problemas en el futuro.
Bedoya intervino:
Bill, he pasado toda mi vida en la minería y conozco bien a mi gente. No están tan
desinformados como ustedes creen. Pero tienes razón en que debemos consultarles a ellos, tal
como hicimos con el EIA. Por eso, mi idea es presentarles la situación y los términos del PAR, y
dejar que ellos elijan entre las opciones. Estoy seguro de que comprenderán la importancia de
la obra y los beneficios mutuos. No te olvides: cada dólar perdido por nosotros en demoras, en
cierto modo, lo pierden ellos también. Ten la certeza de que nos lo agradecerán más adelante,
porque CMA va a traerles desarrollo a ellos y a sus comunidades.
Luego de un breve silencio, Bedoya prosiguió su comentario, pero con un tono más pausado:
Bill, no me malinterpretes. Yo también estoy preocupado por estas familias. A pesar de que
me gustaría detener el avance de las obras, sinceramente no creo que eso sea posible...
Al terminar la reunión, el Gerente General tenía varias decisiones que debía evaluar y recomendar
a los socios en forma urgente. Sumido en sus pensamientos, se preguntaba a sí mismo si CMA debía
cambiar la ruta original de transporte o no. Si decidía recomendar un cambio, ¿cuál de las opciones
discutidas debía proponer y cómo debería justificarla ante los socios? Y si se mantenía la decisión
original, ¿cómo podría recuperar la confianza de los actuales opositores? Asimismo, frente a la
necesidad de acelerar los plazos de la construcción y las cavilaciones del ejecutivo responsable de las
relaciones comunitarias, no podía dejar de pensar en cómo proceder con la reubicación de las familias
en San Marcos. A todo esto había que añadir la necesidad de manejar con prudencia algunas
tensiones surgidas dentro de la misma empresa en relación con las decisiones que debían tomarse,
cuyas consecuencias tendrían, lo sabía bien, un significativo impacto en el largo plazo.

-15-
Anexo 1 El sector minero del Perú durante la década de 1990
Algunas cifras de importancia sobre el sector minero, 1993-2002
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Producción sector minería e hidrocarburos (US$) 2,064.31 2,311.51 2,408.17 2,531.87 2,760.35 2,864.57 3,234.13 3,312.25 3,722.34 4,141.99
Participación en el Producto Bruto Interno (%) 4.7 4.7 4.5 4.6 4.7 4.9 5.5 5.4 6.1 6.4
Exportaciones del sector minero (US$) 1,472.55 1,970.82 2,615.68 2,654.44 2,730.51 2,746.70 3,008.01 3,216.20 3,186.54 3,734.38
Participación en el total de exportaciones (%) 43.5 44.5 47.6 45.2 40.0 47.7 49.4 46.3 45.5 48.8
Producción de cobre (TM) 321.70 328.76 354.96 384.89 383.15 356.23 399.27 406.76 547.29 635.04
Exportaciones de cobrea (US$) 649.96 823.64 1,198.30 1,052.24 1,096.31 778.84 776.34 932.58 985.85 1,187.05
Precio internacional del cobre (¢US$/lb) 82.52 96.53 130.19 100.40 99.22 72.63 67.58 79.94 65.20 62.70
Producción de zinc (TM) 564.81 572.61 577.06 636.11 806.66 757.96 766.25 796.86 905.90 1,047.35
Exportaciones de zinc (US$) 266.03 303.65 325.45 400.84 539.25 445.20 462.39 495.76 419.42 428.94
Precio internacional del zinc (¢US$/lb) 22.61 25.53 29.10 30.35 37.51 30.75 31.34 28.39 20.66 17.25
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú.
aIncluye contenido de plata.
Resultados del proceso de privatización en el sector minero
Proyectos/empresas/prospectos transferidos al sector privado 17
Ingresos del Estado (US$) 1175.6
Compromisos de inversión (US$) 3719.4
Fuente: COPRI, Cuaderno de Trabajo: evaluación del proceso de privatización, # 3 (Lima: COPRI, 2001),
pp. 53-54.

-16-
Anexo 2 Mapa de ubicación del proyecto minero de CMA
Elaboración propia.

-17-
Anexo 3 Diagrama del proceso productivo
Elaboración propia.
Yacimiento Antamina, bajo la laguna del
mismo nombre (Distrito de San Marcos)
Explotación del yacimiento a tajo abierto
Perforadora para
depositar el material
explosivo
Voladura para liberar roca y minerales
Planta concentradora produce cinco
tipos de concentrados
La roca y el mineral son cargados
por grandes camiones y llevados al
molino, para que sean triturados
Se consideraron dos
opciones para el
acceso a la mina:
las rutas centro y
sur. Para el
transporte de los
concentrados se
consideraron los
camiones
herméticamente
cerrados o el
mineroducto
enterrado bajo la
ruta de acceso.
Puerto para el embarque de concentrados
ubicado en Huarmey
El material sobrante del
proceso de concentración es
depositado en los botaderos
de roca (material inerte) y en
la presa de relaves (material
activo)
Perforadora para
explosivo
Perforadora para
explosivo
Voladura para liberar roca y minerales
La roca y el mineral son cargados
por grandes camiones y llevados al
molino, para que sean triturados
Se consideraron dos
opciones para el
acceso a la mina:
las rutas centro y
sur. Para el
transporte de los
concentrados se
consideraron los
camiones
herméticamente
cerrados o el
mineroducto
enterrado bajo la
ruta de acceso.
Puerto para el embarque de concentrados
ubicado en Huarmey
El material sobrante del
proceso de concentración es
depositado en los botaderos
de roca (material inerte) y en
la presa de relaves (material
activo)

18
Anexo 4 Presupuesto de inversión de CMA
Rubro
Millones de
US$
Equipo de minado y apertura del tajo abierto 286
Planta concentradora y facilidades auxiliares 783
Puerto 108
Alternativas de transporte:
a
- Mineroducto para concentrados 158
- Ruta central de acceso 70
- Ruta sur de acceso
b
140
Otros costos de los accionistas 339
Gastos privatización, compra de tierras, exploración y estudios de
factibilidad
204
Capital financiero y de trabajo 211
Total austero (ruta central y transporte por camiones) 2,001
Total ambicioso (ruta sur y mineroducto) 2,229
Fuente: Simkus, Ron, Antamina Project Review (presentación en PPT, 30 de mayo de 2002).
a Existía la posibilidad de construir un mineroducto (en vez de utilizar camiones herméticamente sellados) para
el transporte de los concentrados a un costo de US$ 158 millones, además del costo de la carretera que se
eligiera como ruta de acceso.
Una de las posibles rutas de acceso a la mina era la central, que podría servir también para transportar el
mineral hasta el puerto, con los camiones herméticamente sellados. Según el EIA se utilizaría esta carretera, que
atravesaba el PNH, invirtiendo US$ 70 millones en la mejoría de la misma.
La alternativa a la ruta central era construir una nueva carretera que bordeara el PNH por el sur, para evitar
atravesarlo, a un costo aproximado de US$ 140 millones. Esta ruta también podría servir para transportar el
mineral hasta el puerto, con los camiones herméticamente sellados.
b Dato estimado.

-19-
Anexo 5 Organización interna de CMA, 1998-1999
Fuente: Guillermo, Salas, Dinámica social, reciprocidad y reestructuración de sistemas de acceso a recursos: las familias pastoras de Yanacancha y la presencia del Proyecto
Antamina (Lima: PUCP, Tesis para la obtención del grado de Licenciado en Antropología), p. 235.
* Encargada de la construcción del tajo abierto.
** Encargada de la construcción del resto de instalaciones.
Relaciones Comunitarias
Área Legal
Dirección de
Relaciones
Institucionales
Medio Ambiente
Salud
Seguridad Industrial
Dirección de Medio
Ambiente, Salud y
Seguridad Industrial
Operaciones*
Mantenimiento
Dirección
de
Operaciones
Empresas contratistas
de contratistas
Empresas contratistas
de Bechtel
Bechtel**
Dirección
de
Construcciones
Presidente y
Gerente General
Directorio Comité Asesor
de accionistas

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