1. Cómo Organizar una Empresa Social que genere ingresos en una corporación sin fines de
lucro en Puerto Rico
Santiago Martínez Vera J., Vega Torres, José I. y Valentín Castillo, Patricia.
Concilio Internacional de Pequeños Negocios
Tema: Empresarismo Social
Abstracto
Se describe el contexto para la creación de una empresa social en una corporación sin fines de
lucro (CSFL) que aporte a su sostenibilidad financiera. Los proponentes son investigadores del
tema, docentes de la certificación en gerencia de corporaciones sin fines de lucro en Puerto Rico
y con experiencia en el desarrollo del empresarismo social.
Se presenta una metodología desarrollada por los autores para promover la generación de ideas
empresariales en una CSFL y evaluar las mismas. El propósito de la herramienta es ser de
carácter genérico esperando ser aplicada en cualquier caso.

2. Resumen Ejecutivo
El proceso para planificar una iniciativa empresarial dentro de una corporación sin fines de lucro
es considerablemente diferente al proceso tradicional de cualquier emprendimiento. Los aspectos
sociales que priman sobre el beneficio económico que son característicos de las empresas
sociales son parte de esta diferencia. El impacto de este tipo de iniciativas dentro del
fortalecimiento de la sostenibilidad financiera en estas organizaciones también lo es. En adición,
las organizaciones requieren superar ciertos mitos sobre la generación de ingresos,
principalmente en entidades exentas, que limitan o pueden hacer no deseable su diversificación
hacia el empresarismo.
Cada día nuevas organizaciones no lucrativas alrededor del mundo están iniciándose en la
planificación de una empresa propia para generar ingresos sostenidos. De igual manera que
existen casos exitosos y no exitosos de iniciativas empresariales de entidades sin fines de lucro.
Muchos son los elementos que se necesitan para convertir una idea de negocio en una gran
empresa. Pero hay un ingrediente único que definitivamente es clave en este proceso y es la idea
en sí misma. Los autores han desarrollado una herramienta llamada el círculo de oportunidades
para identificar las ideas empresariales que una CSFL puede considerar al decidir emprender una
empresa social. El propósito de la metodología es guiar el proceso de generación de ideas
iniciando con aquellas que representan menor riesgo y complejidad para la organización y
pueden ser iniciadas con mayor facilidad. La metodología reconoce la importancia evaluar las
ideas y se sugiere una ponderación mediante una matriz de cernimiento desarrollada como parte
de la herramienta. El enfoque final es comprender el fenómeno empresarial del sector sin fines
de lucro como uno muy similar al tradicional en muchos aspectos pero con elementos
característicos intrínsecos a este sector.

3. Introducción
Uno de los discursos más usados en la última década es el impulso al empresarismo social como
herramienta para mejorar la calidad de vida de personas en condición de vulnerabilidad. La
práctica del empresarismo social ganó fuerza a partir del año 2000 cuando se fijaron los
objetivos de Desarrollo del Milenio, formulados por la Organización de las Naciones Unidas
(ONU) y cuyos países miembros acordaron cumplir para el 2015. El Programa de la ONU para
el Desarrollo se basa en ocho objetivos que pretenden erradicar la pobreza y el hambre, lograr la
enseñanza primaria universal, promover la igualdad entre los géneros y la autonomía de la mujer,
reducir la mortalidad infantil, combatir el VIH/Sida, el paludismo y otras enfermedades,
garantizar el medio ambiente sano y fomentar una asociación mundial para el desarrollo. (ONU,
2013)
En países de todo el mundo, el empresarismo social se conjuga en el cumplimiento de varios de
esos objetivos. Cultivos verdes, cuidado y educación infantil, empresarismo para la autonomía de
la mujer y la inclusión laboral de personas en estado de discapacidad son algunas de las
iniciativas adelantadas a su favor. Ejemplo de la importancia del tema en años recientes es el
Premio Nobel de la Paz 2006 a Muhammad Yunus y su empresa social el Banco Grameen en
Bangladesh. Yunus integró una innovación empresarial financiera con las necesidades sociales
de la comunidad. Lo que convierte al empresarismo social en una propuesta alternativa y viable
ante la crisis del modelo social de bienestar. El empresarismo social se define como una gestión
y/o práctica empresarial alternativa donde el cambio social (no las ganancias) es el objetivo
principal. Es un elemento crucial para alcanzar objetivos económicos y sociales porque, a
diferencia de las gestiones empresariales donde la ganancia es central, el empresarismo social
antepone el impacto social relacionado con la misión, y no la creación de riqueza, como centro.
Puede decirse que los empresarios sociales buscan una retribución social en la inversión (Dees
2001) y por eso, las gestiones de empresarismo social pueden jugar un rol como agentes de
cambio en el sector social. Desarrollar acciones empresariales dentro de una organización no
lucrativa para financiar sus servicios y propósito es una práctica que bien puede estar enmarcada
dentro del concepto de empresarismo social. Las prácticas comerciales le ofrecen a la
organizaciones sin fines de lucro la oportunidad de obtener recursos adicionales, los cuales le
puede llevar a la auto sostenibilidad y la autonomía financiera (Dees, 1998). En adición, por su
naturaleza solidaria y enfoque en servicios y poblaciones en desventaja, la figura jurídica sin
fines de lucro ha sido asociada al empresarismo social (National Social Enterprise Field Study,
2008).
Las corporaciones sin fines de lucro como emprendedoras de empresas sociales
Se ha escrito considerablemente en los últimos años sobre la tendencia de las CSFL de ir más
allá de fuentes de financiamiento tradicionales y de empresas iniciadas dentro de éstas para ganar
renta (Massarky y Beinhacker, 2002). Drucker (1989, p. 89 citado en Speckbacher, 2003)
afirmaba que hace más de treinta años, la gerencia era una palabra prohibida para las
organizaciones no lucrativas. Significaba negocio y estas organizaciones se enorgullecían de
estar libres de la corrupción de la comercialización. En la actualidad la mayoría de ellas han
iniciado o tienen planes de iniciar actividades de negocios. (National Social Enterprise Field
Study, 2008) Generalmente los primeros emprendimientos se dan mediante el cobro de

4. honorarios por servicios prestados que posteriormente pueden llegar a extenderse en toda una
actividad comercial completa (Crompton y Bull, 2005).
Existen tres argumentos principales que intentan explicar el porqué de la orientación de las CSFL
hacia actividades comerciales. El primero de ellos radica en el momento competitivo que hace
tiempo viene generándose en la convocatoria y asignación de fondos para este tipo de entidades
y la valoración más alta de entidades con iniciativas que generen ingresos propios. El segundo se
basa en que la venta de bienes y servicios bajo un esquema empresarial y social simultáneo no
genera la dependencia de instituciones y agentes externos como puede darse con fondos
otorgados por propuestas y subvenciones. Lo anterior convierte el empresarismo en un agente
liberador si se aspira a una autosostenibilidad o en un aliado para generar recursos irrestrictos
dentro de una estructura financiera diversificada. Por último, el tercero se fundamenta en que las
oportunidades comerciales que el capitalismo ha traído consigo al abrir un mercado global
también están disponibles para estas organizaciones y las están aprovechando (Dees, 1998).
Sector sin fines de lucro en Puerto Rico
Dentro del marco legal de Puerto Rico, una corporación sin fines de lucro es regulada por la Ley
número 164 del año 2009 y es definida como aquella corporación sin autoridad para emitir
acciones de capital.. En Puerto Rico a febrero de 2013 hay 63,842 corporaciones sin fines de
lucro registradas ante el Departamento del Estado de Puerto Rico. Se estima que en el 2012
22,000 corporaciones permanecían activas. Más de la mitad de estas organizaciones se han
registrado en los pasados 12 años. Según las estadísticas, en promedio durante los últimos seis
meses en Puerto Rico se ha incorporado una nueva sin fines de lucro cada tres días. El más
reciente estudio comisionado a la firma consultora Estudios Técnicos que data del 2007 presenta
a este tipo de organización como una muy importante fuerza económica que provee servicios a
más de 800,000 beneficiarios, genera sobre 229,608 empleos directos y moviliza voluntarios
equivalentes a 36,224 empleos a tiempo completo. Según este estudio, la nómina estuvo
alrededor de los $2,600 millones. Esto es, un 4.6% del Producto Nacional Bruto (PNB). Si se
añade la labor del trabajo voluntario representa 5.35% del PNB.
Una vez incorporada, desde el punto de vista jurídico y filosófico, existe la expectativa de que
una sin fines de lucro llevará a cabo actividades cónsonas con promover el bien común o
colectivo. En reciprocidad, reciben un trato preferente del Estado que puede traducirse en
exención contributiva estatal y federal y acceso a subvenciones estatales y federales. La exención
estatal otorgada por el Departamento de Hacienda de Puerto Rico exime del pago de
contribuciones sobre ingresos a nivel estatal. La exención federal concedida por el Servicio de
Rentas Internas Federal otorga como ventaja el poder peticionar fondos a la mayoría de
fundaciones y organizaciones de Estados Unidos que actualmente ofrecen recursos para este
sector (Vega, 2006).
El emprendimiento empresarial del sector sin fines de lucro tiene su raíz y motivación más
profunda en la sostenibilidad. Definida como la capacidad de la organización para financiar el
cumplimiento sostenido de su misión con autonomía o independencia programática y financiera,
la sostenibilidad financiera para una CSFL será relativa a su estructura financiera y programática.
Sólo conociendo y controlando su estructura financiera puede aspirarse a la sostenibilidad. Una
cartera diversificada de ingresos que incluya la generación sostenida de ingresos propios tiene un
efecto positivo en el flujo de efectivo y en los posibles usos de los fondos (Vega y Valentín,
2007).

5. La diversificación hacia una sostenibilidad puede conllevar no sólo una transformación
sustancial en la manera como se financian las operaciones sino de cómo se ve a si misma la
organización. En la Isla existen organizaciones interesadas en ampliar y diversificar sus fuentes
de fondos para financiar gastos administrativos y de personal, instalaciones, tecnología o
innovaciones requeridas para ofrecer servicios de calidad y de forma sostenida. El estudio de
Necesidades de las Organizaciones Sin Fines de Lucro auspiciado por el Non-Profit Evaluation
& Resource Center, Inc. (NPERCI) realizado en el 2006, evidenció la necesidad de capital y el
acceso a los fondos como la necesidad más apremiante que afecta a este sector. Nuevamente en
el 2010, en el Análisis comparativo llevado a cabo por esta misma entidad sobresale la
diversificación de fondos y el desarrollo de la autosuficiencia como recomendaciones para la
administración de las entidades sin fines de lucro. En este análisis también recomiendan la
capacitación de CSFL en diversas áreas tales como la diversificación de fondos y el desarrollo de
la autosuficiencia. Recomendaciones similares fueron esbozadas por la firma Estudios Técnicos
en su más reciente estudio sobre el Tercer Sector en la Isla. (Estudios Técnicos, 2007). Para los
autores esta capacitación es crucial para que las CSFL aumenten su potencial para continuar sus
operaciones y lograr la autosuficiencia.
Mitos que deben ser superados antes de emprender una empresa social
Empresa social, en el marco de la presente investigación, según la define el Portal
www.EmpresaSocial.uprm.edu, son unidades de negocio emprendidas por entidades
usualmente organizadas como corporaciones sin fines de lucro combinando estrategias
empresariales de generación de ingresos y costo efectividad en su administración y cuyo fin
último es apoyar la financiación de su misión social transformadora en beneficio del bien
colectivo. Esta definición coincide con la provista por el Instituto para Emprendedores Sociales
que la define como una organización que combina estrategias de generación de ingresos junto
con donativos y contribuciones del sector público y privado para lograr simultáneamente un
rendimiento económico y social (National Social Enterprise Field Study, 2008).
Para entidades que vienen siendo financiadas por donativos y fondos externos únicamente, el
proceso implica un cambio sustancial. Sin embargo, cada vez son más las CSFL en Puerto Rico
que obligadas por las circunstancias consideran la generación de ingresos propios como
alternativa para lograr su sostenibilidad financiera (Guzmán, 2006). Este cambio puede verse
limitado por la creencia de ciertos mitos que son necesarios romper o trascender antes de iniciar
el proceso.
El mito más común es la creencia en que las CSFL tienen prohibido generar ingresos. Si se
revisa la definición por ley, no existe impedimento de ley alguno que especifique esta limitación
(Vega, 2006). Sin embargo, en muchos casos esta creencia se reafirma argumentando que
solamente los ingresos pueden provenir de donativos, propuestas y recaudación de fondos,
dejando por fuera la alternativa empresarial. Esta errónea creencia genera la dependencia
autoimpuesta de este tipo de fondos que dificulta la continuidad y calidad de los servicios así
como el cumplimiento de la misión de la organización, al tiempo que imposibilita una visión
estratégica a largo plazo.

6. Para estas organizaciones no es una prohibición generar dinero o recibir compensación por los
servicios que se prestan. Lo que implica la ley es que los ingresos obtenidos deben estar
destinados a promover los fines de la entidad y no para beneficiar económicamente a sus
miembros. La prohibición aplica para la distribución de ganancias pero si está permitido y debe
darse el pago de compensaciones adecuadas por los servicios prestados a los directores u
oficiales. En otras palabras el apellido sin fines de lucro no es para la corporación sino para sus
miembros, directores y oficiales, ya que la repartición de los ingresos generaría el lucro personal.
Prohibir los ingresos en las sin fines de lucro estaría en contradicción del incentivo legislado de
la exención contributiva sobre ingresos a la que tienen derecho (Vega, 2008).
Según la experiencia de los autores en la implementación, primero del Certificado en Desarrollo
Económico Comunitario (2003) y luego del Certificado en Gerencia de Corporaciones sin fines
de Lucro (2008) resulta imprescindible desmentir las creencias relacionadas al peligro de perder
las exenciones contributivas si una CSFL genera sobrantes para que esta pueda iniciar de manera
decidida un actividad generadora de ingresos. La recomendación al respecto es que si se ha
definido la actividad antes de solicitar la exención contributiva se incluya y describa dentro de la
solicitud. Si la organización ya está operando debe consultar en caso que haya duda con la
actividad luego de haber revisado la literatura tanto del Servicio de Rentas Internas Federal
como del Departamento de Hacienda sobre Ingreso comercial no relacionado. Utilizando como
antecedentes los casos de negocios existentes de CSFL, se puede inferir que la manera en que se
diseñe el componente empresarial y la relación que éste guarde con los propósitos y misión de la
organización son medulares para el análisis y fallo de cada oficina. Los ingresos relacionados, es
decir producto de actividades afines o enmarcadas dentro del propósito principal de la
organización suelen ser ratificados como exentos. Los ingresos que son producto de
emprendimientos que no guardan relación con la misión de la organización son calificados como
no relacionados y sobre ellos las organizaciones deben rendir las contribuciones de forma
regular.
Este mito suele limitar la consideración de proyectos o iniciativas empresariales debido a que las
exenciones son herramientas estratégicas para las SFL. Además de los beneficios y
exoneraciones a las corporaciones, las exenciones permiten a los donantes que sus aportaciones
sean deducibles del pago de los impuestos. La exención contributiva depende de la información
provista en el Certificado de Incorporación sobre el propósito y forma de la Corporación. Si hay
enmiendas formales o implícitas es necesario informar al Departamento de Hacienda y al
Servicio de Rentas Internas Federal, si aplica, y de manera inmediata. No hacerlo a tiempo es lo
que podría poner en riesgo de perder el beneficio contributivo.
Planificación de la empresa social
Una vez superados los mitos, inicia la planificación de la empresa social que es
considerablemente diferente al proceso tradicional de cualquier emprendimiento porque incluye
elementos únicos. Los aspectos sociales que priman sobre el beneficio económico que son
característicos de las empresas sociales son parte del grupo de elementos que hacen la diferencia.
El impacto de este tipo de iniciativas dentro del fortalecimiento de la sostenibilidad financiera
en estas organizaciones también lo es.

7. Tomando en consideración estos elementos y a partir de la experiencia y el conocimiento
producto del trabajo directo en el asesoramiento y capacitación de entidades por parte del Centro
de Desarrollo Económico de la Universidad de Puerto Rico en Mayagüez (hoy Centro de
Negocios y Desarrollo Económico, CNDE), se ha esquematizado el proceso de planificación de
una empresa social como se muestra en el gráfico 1.
La aportación principal de este esquema es retratar y darle una estructura a un proceso que suele
pasar desapercibido para las organizaciones. Pero como se ha mencionado anteriormente, de
igual manera que la iniciativa empresarial social es diferente a los emprendimientos tradicionales
de carácter privado, se debe iniciar con una planificación que incluya los elementos que hacen la
diferencia.
En la fase de autoevaluación de la organización se incluye la superación de los mitos
comenzando por los altos niveles de mando con mayor importancia si no son éstos los que están
impulsando el proceso. También a nivel administrativo y en general a todo el personal de la
organización. Esta fase de autoevaluación conlleva saber cuán listos estamos e identificar que
falta por hacer para estarlo.
En la práctica, cuando una organización está considerando empezar un proyecto, generalmente
ya existe al menos un líder “informal” al que se le reconoce o se le ha asignado la vocería en el
mismo. Sin embargo, el equipo de trabajo que trabajará en la planificación del proyecto
empresarial deberá construirse a conciencia, procurando una interdisciplinariedad de sus
miembros, de manera que los conocimientos se complementen. Esto favorecerá los análisis a los
que se enfrentarán y la toma de decisiones informada. También le brinda legitimidad al proyecto
en enlace que se logre del equipo con la directiva de la organización al tiempo que favorece el
acceso a la información y el aval de las decisiones que el equipo tome.
No cabe duda, que una vez se tenga decidido cual iniciativa empresarial es la que la organización
va a emprender el paso siguiente sería evaluar su viabilidad construyendo el plan de negocios. En
este documento se describirá por escrito el negocio que se pretende iniciar y los planes para
desarrollarlo. Cumple un papel fundamental si buscamos recursos externos para financiar la
futura empresa social. En su proceso y en sus partes no debe haber diferencia comparado con el
de una empresa tradicional salvo por aquellos aspectos que son diferentes por el origen de la
empresa o las características de su ejecutora, una CSFL.
Sobre la forma en que se generan o se llegan a las ideas empresariales que una organización
evalúa para identificar una oportunidad de hacer negocios se ha centrado el interés de los autores.
Puesto que muchos son los elementos que se necesitan para convertir una idea de negocio en una
gran empresa. Pero hay un ingrediente único que definitivamente es clave en este proceso y es la
idea en sí misma.
La venta de galletas de las Niñas Exploradoras (Girl Scouts) es un caso conocido mundialmente
donde de manera abarcadora, a juicio de los autores, se puede ilustrar como se puede incorporar
una actividad generadora de ingresos en el contexto de una Corporación sin fines de Lucro que
goza de las exenciones contributivas. El funcionamiento empresarial exitoso y sostenido bajo
una figura jurídica sin fines de lucro es ejemplificado por Las Flores Metalarte. Esta empresa
social con la misión social de generar empleo en la comunidad de Las Flores, del municipio de
Coamo Puerto Rico, ha crecido sustancialmente desde sus humildes comienzos en el 1974 y en la
actualidad representa el fabricante de muebles de origen nativo de mayor tamaño en Puerto
Rico. Hogar Crea Inc., emprendió en el 2011 una nueva iniciativa diferente a las tradicionales
bolsas de basura. Capitalizando las instalaciones antes destinadas para un proyecto auspiciado
por el Departamento de Corrección, la entidad creó Hogar Castillo de Oro, un centro de cuidado

8. para envejecientes cuyos servicios no se relacionan a la misión de Hogar Crea, pero que tiene la
proyección de ser autosostenible y generar ingresos para reinvertir en la organización. La
experiencia de estas organizaciones y la de otros casos que los autores han trabajado en el rol
como facultad de programas de apoyo y capacitación dirigidos al sector de las CSFL ratifican la
viabilidad del empresarismo social y la diversidad de las ideas que las organizaciones pueden
emprender.
Gráfico 1. Proceso de Planificación de una Empresa Social
Círculo de oportunidades
El propósito de esta metodología desarrollada por el CNDE, es guiar el proceso de generación de
ideas desde escenarios de menor riesgo a otros de mayor riesgo y complejidad para la
organización. De esta forma se llevará a cabo un “brainstorming” o lluvia de ideas por escenarios
de riesgo (sugeridos en la metodología) lográndose identificar ideas empresariales que
posteriormente se evaluarán con el fin de identificar si constituyen una oportunidad que la
organización pueda desarrollar.
Plan de negocios de
la empresa social
Evaluar su viabilidad
de una manera formal mediante el
Seleccionar la oportunidad a desarrollarse
con mayor probabilidad de éxito
Identificar ideas y oportunidades
con potencial para ser desarrolladas con éxito por la organización
Organizar el equipo de trabajo
para la planificación no es necesariamente el mismo que operará el negocio
Autoevaluación
Reflexionar sobre cuán lista está la organización

9. Gráfico 2. Círculo de Oportunidades
Escenario 1: Cobrar por los servicios y productos actuales a los clientes actuales
La mayoría de los emprendimientos sociales de una CSFL inician con el cobro de honorarios por
servicios prestados. Es la forma más fácil y menos riesgosa para la organización que ya posee la
estructura, recursos, trayectoria e inclusive el reconocimiento. La inversión inicial es establecer
el costo de los servicios si no se conoce para poder fijar un precio comercial, que quiere decir
cubrir los costos y generar una ganancia.
Hay que evaluar la oportunidad de llevar a cabo este tipo de iniciativa empresarial a la luz de la
capacidad de pago del mercado actual. De igual manera si se opera con fondos provenientes de
propuestas o subvenciones es necesario conocer si existen condiciones en la otorgación de dichos
fondos que limiten la autonomía de la organización para cobrar por sus servicios.
El enfoque empresarial puede combinarse con la continuidad de los servicios gratuitos
aprovechando la particularidad que puede darse en este sector, donde los consumidores no son
necesariamente quienes pagan por el servicio sino un tercero. Requiere entonces una visión del
proceso de búsqueda de fondos como una labor de mercadeo para buscar patrocinadores que
paguen el precio de los servicios que reciben los participantes de la organización. Hay que
resaltar que el precio debe englobar una ganancia y no sólo el punto de equilibrio “break-even-
point” que cubre los costos en que incurre la organización, es decir un precio comercial del que
se hablaba anteriormente.
Escenario 2: Vender nuevos productos y servicios a los clientes actuales
El punto de partida en este escenario es que la CSFL conozca (o pueda identificar) qué otros
productos o servicios pueden ser ofrecidos a los clientes actuales y que a éstos les interesen. El
“brainstorming” debe darse sobre una base de conocimiento de lo que el mercado necesita.
Muchas veces los clientes dan la clave sobre servicios que son difíciles de encontrar, que son
escasos, costosos o de mala calidad. La recomendación es comenzar por aquellos que pueden
combinarse con los servicios actuales, de manera que la unidad de negocios funcione de manera

10. complementaria y relacionada a los servicios y productos actuales. Esta recomendación obedece
al propósito de la herramienta de ir en un rango de menor a mayor riesgo en el proceso con la
identificación de ideas de negocio.
Productos y servicios no relacionados, que implican mayor riesgo y complejidad no quedan por
fuera en este escenario. Si el mercado lo demanda debe entrar en el análisis sin importar que el
producto o servicio lleve a la entidad a entrar en otro campo que bien podría llamarse “terreno
desconocido”. Posteriormente su viabilidad será evaluada a la luz de la complejidad y riesgo real
que puedan implicar versus la oportunidad que significan en relación al mercado.
Escenario 3: Atraer nuevos clientes para servicios y productos actuales
Es necesario contar con una visión empresarial para convertir los servicios existentes en una
oferta competitiva en mercados potenciales y quizás no conocidos. Identificar estos mercados es
clave para el éxito y puede requerir ayuda externa de profesionales con experiencia en este
campo. También requiere una madurez administrativa para gerenciar el negocio (los servicios y
productos actuales) que no son vistos como negocio ahora como uno privado o con fines
económicos.
Escenario 4: ofrecer nuevos productos y servicios a nuevos clientes
El análisis de ideas de negocio dentro de este escenario puede partir de los productos y servicios
actuales agregándoles más valor y creando nuevos ofrecimientos que motiven al cliente a
adquirirlos o que cumplen con nuevas necesidades y expectativas. En este caso se podría estar
entrando en terreno desconocido, la organización debe autoanalizarse en materia de los recursos
que posee y que puedan dar lugar a un negocio aunque sea totalmente fuera del contexto
tradicional de servicios y clientela que suele atender la organización.
Debe estudiar el mercado para conocer necesidades, expectativas y competencias. La asesoría
externa nuevamente puede ser necesaria. Como parte del nuevo proyecto también se puede
readiestrar personal de la organización, especialmente el que está llevando a cabo la
planificación de la iniciativa y quienes eventualmente podrían quedarse de forma permanente en
el proyecto.
Escenario 5: Diversificarse en servicios y mercados
Se conoce como diversificación al proceso por el que un negocio ya existente pasa a ofertar
nuevos productos y servicios y entra en nuevos mercados. La diversificación como último
escenario de la metodología lleva involucra dentro del análisis a considerar cómo poder hacer
crecer las ideas previamente identificadas. Generalmente las personas relacionan ideas de los
escenarios anteriores con oportunidades de mercado que podrían aprovechar una vez el negocio
esté operando.
Cernimiento de las ideas
El proceso de identificar ideas empresariales debe estar complementando con un subsecuente
cernimiento o evaluación de las mismas con base en el riesgo. Los criterios generales a
ponderarse pueden anticiparse y se han incluido en un formato de matriz que complementa la
metodología del círculo de oportunidades. No obstante la calificación que se le otorgará a los
mismos varía dependiendo de la situación específica de la organización y lo que espera con
respecto al proyecto empresarial.

11. La estructura de la matriz incorpora aspectos relacionados al riesgo con respecto al desvío de la
misión, riesgo tecnológico/operacional y comercial. Se utiliza una escala que va de 0 a 4, donde
4 corresponde a “definitivamente si”, 3 es “probablemente si”, 2 a “tal vez”, 1 corresponde a
“probablemente no” y 0 es “definitivamente no”. La tabla 1 muestra la estructura de la matriz
para el cernimiento de una idea empresarial desarrollada por el CNDE.
Aspectos
Idea Empresarial
(nombre y descripción)
Riesgo relacionado a desvío de la misión Escala Comentarios
a. Contribuye a la misión
b. Sería apoyado por nuestros constituyentes
c. Genera ingreso exento
Riesgo tecnológico/operacional Escala Comentarios
a. Tenemos el líder
b. Contamos con el peritaje
c. Están disponible las facilidades
d. Cumplir con reglamentación
Riesgo comercial Escala Comentarios
a. Podemos gestionar o afrontar la inversión
b. Hay demanda comprobada
c. Tiene potencial de generar ganancias
Puntuación Total
Tabla 1. Matriz de cernimiento de Ideas
En el campo de riesgo relacionado a la misión se evalúa si el producto/servicio es un medio para
cumplir con la misión social de la entidad, si la iniciativa representa una meta estratégica y cómo
será recibida por los constituyentes de la entidad: donantes, junta de directores, empleados,
reguladores voluntarios y beneficiarios. Además se analiza si el ingreso presenta o no un riesgo de
catalogarse como ingreso comercial no relacionado. El riesgo tecnológico/operacional conlleva
considerar si la organización contaría con un líder cualificado disponible para encaminar la
iniciativa empresarial y si contamos con los recursos humanos con conocimiento de los procesos
para producir el producto/servicio. También se evalúa el acceso a las facilidades físicas, espacio y
equipos necesarios y si la reglamentación es razonable de cumplir. Por último, el riesgo comercial
involucra una reflexión sobre si la inversión inicial puede ser gestionada por la entidad y si existen
indicadores concretos que demuestren que puede haber una demanda por el producto o servicio.
Muy importante es el potencial de autosostenibilidad de la iniciativa dentro de un plazo no mayor
de tres años y/o generar sobrantes para apoyar la misión de la organización.

12. Conclusiones
A las organizaciones sin fines de lucro se les reconoce ser más costo efectivas que el gobierno en
brindar servicios de salud y educativos (CITAR). Pero no necesariamente es debido a sus destrezas
empresariales y comerciales que logran estos resultados. Al sector se le reconoce por la capacidad
de administrar recursos escasos y aplicar estrategias de malabarismo financiero debido a la
disponibilidad de fondos y subvenciones externas de las que dependen significativamente sus
operaciones. Es en este sentido se espera haber provisto a partir del escenario que enmarca el
sector sin fines de lucro en Puerto Rico las experiencias y esfuerzos que pueden darse para que una
corporación de este tipo sea emprendedora de iniciativas empresariales y que esta práctica sea un
nuevo pilar de su sostenibilidad financiera. Se espera enriquecer los recursos de administración y
modelos de emprendimiento para este sector, al que los modelos tradicionalmente utilizados en
empresas privadas o públicas no puedan aplicarse mecánicamente debido a sus características
propias derivadas de la búsqueda y administración de fondos, el reclutamiento y administración de
personal voluntario, las exenciones de pago de impuestos estatales y federales, entre otros
aspectos.

13. Referencias
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