Tarea 11 articulo científico, universidad yacambu, alumno enyerbe Vicente D amico exp HPS-952-00307V

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE
VENEZUELA
UNIVERSIDAD YACAMBU.
ACTIVIDAD N° 11
NOMBRE: ENYERBE VICENTE DAMICO
EXPEDIENTE: HPS-952-00307V
PSICOLOÍA DE LA SENSOPERCEPCIÓN
NOVIEMBRE 2014.

2. ¿Qué potenciar para
propiciar el desarrollo
organizacional?

3. O Introducción.
• Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo
planificar cambios que sitúen a las organizaciones
empresariales en mejores condiciones para ofrecer resultados
acordes con las metas prefijadas. En general, y en lo que
respecta a la vertiente formativa de estos intentos, se puede
englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo
organizacional (DO).
• La realidad socio-cultural actual dinámica y compleja, implica
cambios profundos y rápidos para las organizaciones que
pretendan mantener su nivel de competencia en un entorno que
se torna muy retador. Resulta evidente que la organización
necesita desarrollarse.
O No obstante, el tiempo transcurrido y la necesidad cada vez
más imperiosa de lograr el DO, aún es válido cuestionarse qué
se necesita para lograrlo. En el presente trabajo se exponen
reflexiones producto de la experiencia de sus autores en cuanto
a aspectos clave para lograr este objetivo.

4. O La realidad sociocultural y económica mundial puede caracterizarse de
dinámica y compleja, motivada por la existencia de sistemas abiertos que
se influyen y quedan condicionados por la fuerte presión de los avances
de la comunicación y la tecnología, de la expansión de los mercados y de
los rápidos y continuos cambios económicos, políticos y sociales. Estos
cambios hacen que las competencias necesarias para incorporarse al
proceso de modernización varíen y que el elemento humano tome
protagonismo, se le exija más formación y se sienta más vulnerable a los
cambios de las organizaciones y a las necesidades del trabajo.
O Las características del entorno cambiante exigen a las organizaciones
empresariales una adaptación continua al cambio; así, la tradicional
estrategia de las organizaciones centrada en los productos y las
exigencias externas y en la actuación de pocas personas queda afectada
por la capacidad de todos los miembros, sean o no directivos, para
orientarse a las exigencias cambiantes (Gairín Sallán ,1997).
O Dentro de este contexto, la lógica de la formación ha de participar del
diseño y desarrollo que se haga de la gestión estratégica de los recursos
humanos, como base imprescindible para el carácter proactivo que debe
tener la relación de la organización con el medio externo. También ha de
considerarse la vinculación que la formación ha de mantener con la
cultura organizacional, asumiendo sus planteamientos y reforzando, a
través de su acción, la implicación de las personas en su fortalecimiento y
desarrollo.

5. O Por otra parte, cabe también precisar las competencias por desarrollar,
considerando la necesaria interrelación entre: saber, saber hacer, saber ser, al
mismo tiempo que saber aprender (capacidad para adaptarse a las nuevas
situaciones transfiriendo los conocimientos y habilidades) y hacer saber
(actitud positiva hacia la reflexión y análisis sobre lo que se está haciendo);
esto es, combinar adecuadamente “aprender a aprender, aprender a ser y
aprender a emprender”.
O Una concepción de la formación como la mencionada supera el marco de la
formación tradicional, centrada en unos momentos determinados de
transmisión cultural realizada en un tiempo-espacio definido y se configura
como eje de transformación social e institucional. De hecho, en el panorama
mundial ya se identifican algunas organizaciones como sistemas formativos, en
referencia a que su forma de actuar puede considerarse formativa.
O Joaquín Gairín (1997) refiere que la concepción de las organizaciones como
sistemas formativos permite pasar de procesos de educación informal a una
formalización de las instituciones como lugares de aprendizajes y de desarrollo
humano. Pero, para ello, la superación de los límites espacio temporales que
habitualmente tenía la formación y la ampliación de los actores y los roles
implicados deberán ser las consecuencias más inmediatas; también se exige la
reelaboración de los supuestos teóricos-prácticos sobre los que se
conceptualiza y aplica, la formación caracterizada por miles de acciones muy
prácticas, pero carentes de fundamento teórico y donde impera un gran
eclecticismo en sus planteamientos pedagógicos.

6. O Desde la década de los años treinta se viene estudiando cómo planificar cambios que
sitúen a las organizaciones empresariales en mejores condiciones de ofrecer resultados
acordes con las metas prefijadas. En general, y en lo que respecta a la vertiente formativa
de estos intentos se puede englobar esta tendencia en lo que se denomina desarrollo
organizacional.
O W. Bennis (1969) lo definió como una completa estrategia educacional que pretende
cambiar las creencias, estructura, actitudes, valores y estrategias de las organizaciones
empresariales, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados,
tecnologías y retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo. Inicialmente, a pesar de los
esfuerzos en investigación y los desarrollos educacionales subsiguientes, los estudios
sobre formación se orientaron más hacia el entrenamiento para lograr eficacia en los
cometidos propios de las organizaciones; esta línea investigativa evolucionó hacia el
estudio de la formación de equipos de trabajo y se completó posteriormente con la
incorporación de las técnicas de retroalimentación mediante encuestas como instrumento
de desarrollo de las organizaciones.
O Actualmente se introducen variaciones sustanciales en la percepción del desarrollo
organizacional. La cuestión no está en centrarse únicamente en la investigación y la
formación en los procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, sino en
establecer principios, técnicas y procesos que faciliten el funcionamiento sinérgico,
orientado a la adaptación y al cambio a entornos fluctuantes.
O Siguiendo a W. French y C. Bell (1966), los seis nuevos intereses en el desarrollo
organizacional empresarial están en la transformación de la organización, la cultura, el
aprendizaje, los equipos, la calidad y las visiones compartidas. Esta perspectiva involucra
necesariamente la formación como parte de la estrategia y pone de manifiesto la necesidad
de entrar de lleno en la formación de actitudes de cambio e innovación.

7. O En la actualidad comienza a obtener cada vez más relevancia la
denominada dirección por valores (DpV) como el modo global para
rediseñar continuamente la cultura de la empresa de forma que se
generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.
Es una herramienta conceptual idónea para relacionar e integrar la
dirección con la gestión de recursos humanos, es procurar por parte de
los directivos el alto rendimiento de sus colaboradores para lo cual
deberá manejar los valores (M. González, 2000) y complementa, por
tanto, la dirección estratégica y por objetivos. De ahí la relevancia de la
educación en valores para este tipo de dirección.

8. O Desarrollo
O ¿Qué potenciar para desarrollar organizaciones efectivas en el mundo de
hoy?
O En la actualidad existe un consenso relativo para entender las
organizaciones como sistemas sociales basados en interés mutuo, por lo
cual, las actividades que éstas comprenden están regidas por leyes
sociales y psicológicas; al igual que las personas, tienen necesidades
psicológicas, desempeñan papeles sociales y guardan una posición
particular. Definiendo dos dimensiones básicas en su concepción:
O - Organización formal: Es la estructura intencional que guía la forma en
que deben realizarse las actividades. Es el conjunto de relaciones
planificadas, conscientes y voluntariamente fijadas que persiguen el
cumplimiento de los fines de la organización. Se preestablece una
jerarquización de la autoridad y la responsabilidad en la organización,
siendo clave aquí el subsistema de administración.
O - Organización informal: Conjunto de relaciones espontáneas que surgen
entre los miembros de la organización formal. Esto contribuye a formar
entre ellos sentimientos de pertenencia, implicación con la organización
formal, satisfacción personal, respeto propio y cohesión grupal.

9. O Se reconoce la existencia de diversos sistemas, entre los que se
destacan:
O - Sistema de recursos materiales de producción
O - Sistema de recursos financieros
O - Sistema de recursos de mercadotecnia
O - Sistema de recursos administrativos
O - Sistema de gestión de recursos humanos
O Se destaca este último como el subsistema clave para la gestión del
desarrollo organizacional, aceptando la tesis de que los cambios
realmente estratégicos en la organización deben tener su esencia en la
Cultura Organizacional.
O La Cultura Organizacional
O El fenómeno de la cultura en las organizaciones se considera hoy de gran
valor, captando la atención de muchos de los principales especialistas en
consultoría por el reconocimiento de todo lo que define en una
organización. Aunque no existe acuerdo en cuanto a su
conceptualización, la definición elaborada por Schein resulta útil para
captar la complejidad del fenómeno y para entender su valor como
regulador de los procesos organizacionales. Así, se asume la cultura
como “el conjunto de presupuestos básicos que un grupo crea, descubre y
desarrolla en el proceso de aprendizaje de cómo lidiar con los problemas
de adaptación externa e interna y que funcionan, al menos lo
suficientemente bien, para que sean considerados válidos y enseñados a
los miembros como una forma correcta de percibir, pensar y sentir en
relación a esos problemas” (Schein, E. 1970).

10. O Se refieren, además, varios niveles en los cuales se manifiesta
la cultura:
O 1. Nivel de artefactos visibles: es considerado como el ambiente
construido de la organización: patrones de comportamiento
visibles, documentos públicos, entre otros.
O 2. Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las
personas: este nivel está representado por los principios
sociales, filosóficos, por las metas y estándares con valor
intrínseco para la organización.
O 3. Nivel de las presunciones subyacentes básicas: este nivel
hace referencia a aquellas presunciones que determinan cómo
los miembros de la organización perciben, piensan y sienten.
O La cultura, entendida como “metáfora fundamental” de la
organización, como su esencia, matiza entonces todos los
fenómenos que se manifiestan en la organización, por lo que,
para su potenciación desde cualquier tipo de intervención, será
necesario atender a las características culturales de la misma.

11. O Algunas de las principales variables en las que se puede centrar el trabajo
de consultoría en la organización son:
O La comunicación
O Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados
mediante la transmisión de mensajes simbólicos. Esta definición incluye
tres puntos esenciales. Las personas y, por ello, para entender la
comunicación se necesita tratar de comprender cómo se relacionan entre sí
(lo que conlleva a compartir significados), lo cual quiere decir: aceptar las
definiciones de las palabras que están usando. La comunicación es
simbólica: los sonidos, gestos, letras, números y palabras sólo representan
o son una aproximación de las ideas que se pretenden transmitir.
O La Comunicación Organizacional establece y difunde las metas de la
organización, desarrolla planes para lograr metas, selecciona y organiza los
recursos humanos y materiales de la forma más eficaz y eficiente, dirige,
orienta, motiva y crea un clima que incentiva la participación del personal, y
controla el desempeño.
O El hecho de que existan interferencias que limiten la comprensión del
mensaje emitido (barreras) incide negativamente en el acto comunicativo.
Las barreras se clasifican en: personales, físicas y semánticas, y la
influencia de cualquiera incide negativamente en el flujo de la comunicación
en la organización.

12. O La comunicación en la Organización se presenta en los siguientes
planos:
O Descendente: en una Organización significa que el flujo de información
se realiza de una autoridad superior a otra de menor nivel.
O Ascendente: cuando la información fluye de niveles auxiliares y
operativos hacia los niveles jerárquicos, esto es, de los niveles
inferiores a los superiores.
O Horizontal: cuando se facilita información entre departamentos, las
cadenas de mando e individuos del mismo nivel. Deberá atenderse al
adecuado funcionamiento de los diferentes planos, aunque resulta
importante destacar que, cuando se intenta potenciar la participación
en la organización, es vital atender al funcionamiento de la
comunicación ascendente y horizontal.

13. O La motivación laboral
O La motivación es el interés o la fuerza intrínseca que se da en relación
con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado
subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular. Se acepta
que ésta no sólo energiza la acción, sino que determina su orientación
hacia la obtención de determinados objetivos a partir de la acción de un
conjunto de variables interrelacionadas entre sí de forma muy íntima y
compleja que, a su vez, determinan la actitud ante las tareas, su
comprensión y disposición a seguir actuando en determinado sentido, a
pesar de la presencia de contingencias que dificulten esa líneas de
acción.
O La compleja orientación motivacional presente en los hombres
comprende un orden jerárquico y está determinada por un conjunto de
variables que pueden ser agrupadas en dos grandes tipos: internas, en
las que actúan al menos tres categorías de variables: las fisiológicas (de
orden biológico, por ejemplo, necesidad de alimentación, descanso,
abrigo, sexo, entre otras), psicológicas (necesidad de autoestima, de
seguridad, de autorrealización, entre otras), psicosociales
(reconocimiento, afecto, estima, entre otras); las externas, en la que
están presentes fundamentalmente dos categorías de variables los
eventos externos (condiciones de la organización y del puesto de trabajo,
salario, contenido de trabajo entre otras); agentes o personas que
influyen en la motivación (los jefes y sus características, el colectivo
laboral, entre otras); las condiciones de relación entre las internas y las
externas: en las que decide cómo las personas perciben la acción de uno
u otro tipo de variable (internas y externas) y las posibilidades de
satisfacerla en el marco de la organización en que trabaja y con el trabajo
que realiza.

14. O Satisfacción laboral
O El hombre percibe de forma valorativa la realidad en que se
desempeña, particularmente en lo referido a su situación laboral, por
cuanto el trabajo constituye su principal actividad, lo que da lugar a que
se forme un reflejo valorativo de esta realidad. Según responda a sus
expectativas, intereses, deseos y necesidades, este reflejo adquiere
valor positivo, satisfacción laboral, o negativo, insatisfacción laboral.
O En la formación de esta valoración intervienen un conjunto de variables
propias de la situación laboral: internas, entre las que se cuentan las
condiciones de trabajo, la organización de la jornada laboral, el salario,
el estilo de dirección, la comunicación, entre otras y variables que no
son específicamente propias de la situación laboral, pero que aparecen
estrechamente asociadas a la misma; externas, las posibilidades de
alimentación, el tiempo libre y su uso, las condiciones de vida, el
transporte hacia y desde el centro de trabajo, entre otras.

15. Autor O Publicado: abril 7, 2007
•
Roberto Rodríguez González
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas
Santa Clara, Cuba
María Teresa Rodríguez Wong
Luís Manuel Peteiro Santaya
Teresita Gallardo López
Yamila Roque Doval
María Isabel Moya González
Universidad Central Marta Abreu de Las Villas
Santa Clara, Cuba
O http://www.psicologiacientifica.com/desarrollo-organizacional-potenciar/