Plan de Capacitación

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
ELEMENTOS Y COMPONENTES
y
PLANIFICACIÓN
PÚBLICA
COMO HERRAMIENTA INSTITUCIONAL
PLAN DE CAPACITACIÓN INTERACTIVA DESTINADO AL
CONSEJO MUNICIPAL DE DERECHOS DEL NIÑO, NIÑA Y
ADOLESCENTE DE IRIBARREN, ESTADO LARA.
(CMDNNAI)
ELABORADO POR: BETZAIDA LOYO Y ARIANGELA SALAZAR

Propósito de las próximas unidades
Esta fase del presente plan se ha elaborado con la finalidad de
ofrecerle al trabajador público teorías y herramientas básicas en
materia de desarrollo organizacional. Con el propósito de que el lector
pueda aplicar el contenido aquí plasmado en la institución publica en
la que labora.
Objetivo
Proveer al lector de las bases teóricos necesarias en materia de
desarrollo organizacional, sus elementos y componentes para ponerlo
en práctica en función de contribuir en la expansión institucional
mediante las diversas herramientas que contempla la disciplina
señalada.
Contenido
Unidad I
Desarrollo Organizacional
• Conceptos Básicos referidos al desarrollo organizacional
• Características, Objetivos, Futuro de aplicación
Unidad II
• Estudio del Sistema organizacional
• Variables que influyen en el comportamiento organizacional
Unidad III
• Cambio y Desarrollo Organizacional

UNIDAD I
OBJETIVO
COMPRENDER TODO LO REFERIDO A LA
PROPUESTA DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL QUE SE AJUSTA A LA
INSTITUCIÓN

Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo
convierte en una disciplina apasionante. Es un área de acción social a la vez que de
investigación científica. Junto con el estudio del desarrollo organizacional, se estudia una
amplia temática que incluye los efectos del cambio, los métodos del cambio organizacional y
los factores que influyen sobre el éxito del desarrollo organizacional.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
La teoría administrativa denominada: Desarrollo Organizacional, en sus principios teóricos
aporta un conjunto de ideas acerca del hombre, la organización y el ambiente; orientadas
a propiciar el desarrollo y crecimiento de sus potencialidades representadas en:
competencias, habilidades y destrezas. El DO busca perpetuarse en el pensamiento
administrativo al presentar desde sus orígenes, un concepto dinámico de las
organizaciones, de la cultura organizacional y el cambio organizacional.
Conceptualmente, el desarrollo organizacional está conformado por dos descriptores
relevantes, Desarrollo y Organización y éstos desde el punto de vista administrativo
podemos definirlos como:
DESARROLLO: la palabra implica una acción y efecto de desarrollar o desarrollarse; es
decir, aumentar, acrecentar, perfeccionar las actividades que realiza una persona o una
organización. Desde la connotación administrativa, significa la implementación de
estrategias para la formulación de un proceso de cambio planeado, que resulta lento y
gradual que conduce al exacto conocimiento de las fortalezas, debilidades de la
organización y al aprovechamiento de las oportunidades que coadyuvan la plena
realización de sus potencialidades.
ORGANIZACIÓN: es una acción de organizar, disponer o establecer de una forma de
regular; bajo el enfoque de las ciencias administrativas: es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener
el máximo aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la
realización de los fines, metas y objetivos que la propia empresa persigue.
La conjunción de ambos conceptos nos aportan las primeras directrices teóricas, al incluir
el concepto de cambio. El cambio, debe orientarse a: redefinir creencias, actitudes,
valores, estrategias y prácticas para que la organización pueda adaptarse mejor a las
modificaciones del entorno y evolución de fenómenos administrativos imperantes en el
medio. Existen diversas definiciones del DO y cada una de ellas aporta matices a través de
los cuales evoluciona como teoría en el pensamiento administrativo.

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CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El Desarrollo Organizacional estratégicamente sistematiza el desarrollo de competencias,
habilidades y destrezas, contribuyendo a que las organizaciones construyan herramientas
cognitivas que posibiliten la integración y consolidación de equipos de trabajo
multidisciplinarios y transdisciplinarios, comprometidos con la calidad de vida, la excelencia
corporativa, el uso racional de la tecnología y el cuidado del medio ambiente; bajo una cultura
organizacional propia, sustentada en la adquisición de compromisos, responsabilidad social y
valores. Así toda organización estará en posibilidades de llevar a cabo, de manera científica,
con audacia, conocimiento, decisión y liderazgo, el reto de transformar las organizaciones en el
siglo XXI.
Objetivos del Desarrollo Organizacional
Para la conducción de organizaciones líderes, el DO contribuye al logro de estos objetivos que denominamos
estratégicos:
• Posibilitar la identificación, aprovechamiento y protección de los recursos y capacidad actuales que posee la
organización; así como, la identificación de las necesidades de los mismos en los momentos futuros y
potenciar su talento; en pro, de obtener una ventaja competitiva sostenible, por medio, del diseño de
estrategias para la implementación de procesos dinámicos y de comportamiento organizacional.
• Incorporar a sus procesos de cambio planeado, los cuatro tipos de conocimientos: el saber qué, el saber por
qué, el saber cómo y el saber quién.
• Optimizar recursos y elevar la competitividad a través del desarrollo de organizaciones basadas en el
conocimiento.
• Formalizar el aprendizaje permanente a través de factores humanos, organizacionales y tecnológicos para la
integración de equipos de trabajo comprometidos: Autodirigidos, Grupos dinámicos (Hot groups) y Mejores
Prácticas (Best Practices Replications).
• Contribuir a la generación de valor añadido en los productos generados por la empresa y adquiridos o
contratados por los clientes.
• Conseguir una armonización entre las tecnologías y las habilidades del factor humano, para adquirir el
carácter de exclusividad.
• Coadyuvar al acceso de nuevos mercados, favoreciendo la expansión y la diversificación, bajo modelos de: e-
business (negocio electrónico) y empresa red.
• Construir culturas organizacionales globales que posibiliten la transferencia del conocimiento.

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Características del Desarrollo Organizacional
1. Es una estrategia educativa planeada.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: a)
Metas (¿adónde desea llegar la organización?) b) Crecimiento, identidad y revitalización. c)
Eficiencia organizacional.
3. Se fundamenta en la conducta humana. 4. Los agentes de cambio o consultores por lo
regular son externos, aunque una vez que se ha implantado el programa pueden ser
personal de la organización.
4. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.
5. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a) Mejoramiento de
la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c) Comprensión entre
grupos. d) Administración por equipos. e) Mejores métodos para la solución de conflictos.
Por lo tanto, según Keith Davis en su libro Comportamiento humano en el trabajo, se puede
decir que el DO tiene una orientación sistémica, en cuanto a que se requiere que una
organización trabaje de manera armónica, puesto que sus partes están interrelacionadas.
Además, posee valores humanísticos, los cuales son supuestos positivos de las personas en
cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se utiliza, además, un agente de cambio, que
es copartícipe, junto con la dirección de la empresa, en el éxito del programa de desarrollo
organizacional.

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El futuro del Desarrollo Organizacional
El DO de acuerdo a sus objetivos estratégicos en los próximos años,
estudiará y diseñará modelos organizacionales que coadyuven al
desarrollo progresivo del rendimiento empresarial sostenible a través
del desarrollo de una inteligencia analítica de negocios que colabore
en la optimización de las competencias, habilidades y destrezas de las
personas, bajo una cultura organizacional capaz de promover cambios
y los nuevos desafíos laborales, Wirtenberg44; lo que conlleva que las
empresas y sus líderes tienen que enfrentarse en las décadas
subsecuentes, con complejos desafíos; en los cuales el DO constituye
el valor agregado para mejorar su eficiencia y eficacia para elevar su
competitividad y mantenerse en la competencia.
¿Por qué apoyarse en el Desarrollo Organizacional?
Entre otras razones, existen las siguientes:
1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o staff) de la organización a realizar sus
actividades con mayor eficiencia.
2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones interpersonales más
eficaces.
3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de
problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.
4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos como los que
se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos.
5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz. Según John Gardner, se
considera que se llega a esta estadía cuando la organización de que se trate es capaz de auto-
renovarse.
¿Cómo lograr lo anterior? De acuerdo con Gardner existen varias reglas:
1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y
selección.
2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo.
3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica.
4. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos de comunicación que
permitan tener respuesta rápida a las eventualidades que se presenten.

UNIDAD II
OBJETIVO
CONOCER LOS FACTORES INTERNOS Y
EXTERNOS QUE EJERCEN UNA INFLUENCIA
DENTRO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DE LA INSTITUCIÓN

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Rosousky Lezama afirma
‘’Todo enfoque de sistemas conlleva inevitablemente un cierto grado
de subjetividad. Por tanto, lo que se incluya en un sistema, lo que se
coloque dentro o fuera de sus límites o fronteras, depende de lo que
desee analizar.
‘’
ESTUDIO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL
Los componentes del sistema organizacional son
a) El ambiente social, económico, político y cultural, cuyo ámbito de acción llega
a contener esferas regionales, nacionales y aun internacionales, mediante
una 0 varias entradas. Las entradas dan paso a varios insumos 0 recursos del
medio.
b) Los insumos del sistema que serán los componentes que ingresan a él y que
pueden comprender recursos existentes en el medio ambiente tales como:
recursos humanos, financieros, materiales, directrices, políticas, instrucciones
operativas, información, normas legales.
c) Los procesos de conversión, que comprenden las estructuras organizativas
de procedimiento, así como predisposiciones y experiencias personales de
los administradores, los procesos de conversión no sólo transforman los
insumos en productos sino que, en ocasiones, pueden abstenerse de
procesar algunos para orientar los prioritarios.
d) Las salidas 0 productos que pueden ser de condici6n diversa como: bienes,
servicios, información, normas, opiniones, entre otros, y que provocan
ciertos efectos sobre el ambiente, los cuales pueden ser beneficiosos 0
perjudiciales, de acuerdo con la forma en que se acercan 0 se desvían del
cumplimiento de los objetivos fijados al sistema.
e) La retroalimentaci6n del sistema organizacional que permite medir sus
resultados de acuerdo con dos variables: su eficiencia, es decir, la relación
entre los insumos requeridos y los productos elaborados y su eficacia,
referida al mayor o menor logro de los objetivos.

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VARIABLES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Variables dependientes
•Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de metas) y ser
eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
•Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque este factor
modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente
no va a trabajar.
•Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por su esfuerzo sea
equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que
ellos merecen.
Variables independientes
•Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la han acompañado
desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias habilidades que son
posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su comportamiento dentro de la empresa.
•Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en contacto con otras es
muy distinto. Por lo que esto representa un factor de estudio para las organizaciones.
•Variable a Nivel de Sistemas de Organización.- Los individuos y los grupos conformarán la organización,
en consecuencia los procesos de trabajo, las políticas y las prácticas que realice la organización tendrán un
impacto que debe analizarse.
Después de tener claro cuáles son las variables que afectan el Comportamiento Organizacional,
podemos decir que este asiste al gerente en los siguientes aspectos
•Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral a través del conocimiento cultural del individuo lo que
permitirá conocer cómo ajustar las políticas de la empresa.
•Mejorar la calidad y productividad del empleado, permitiendo desarrollar sistemas de aprendizajes
adecuados con el objeto de lograr cambios positivos en la organización.
•Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable donde la ética y la moral vayan de la mano.
•Ofrecer conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales.
Otros de los aspectos que se deben valorar en referencia al comportamiento
organizacional son las Características Biográficas ya que estas se pueden
considerar de fácil obtención por parte de los gerentes y en su mayor parte
incluyen información contenida en el historial del empleado. A demás permiten
que el empleador pueda conocer mejor quien es su empleado y otorgarle
responsabilidades y desafíos acordes con su perfil individual.
Dentro de las características biográficas podemos enumerar las siguientes:
•Edad •Género •Estado civil •Antigüedad •Habilidades Individuales
•Habilidades intelectuales •Habilidades físicas

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LA PERSONALIDAD
La personalidad se refiere a una serie de características personales, en donde se muestran motivos,
emociones, valores, intereses, actitudes y competencias; organizadas en el entorno social, cultural y familiar,
diremos que este elemento influye de manera determinante en el desempeño laboral y el éxito de la
organización, debemos, de igual forma, conocer que dentro de los muchos atributos de la personalidad
guardan especial potencial para prever el comportamiento de las personas en las organizaciones: La
orientación a la realización, el autoritarismo, el maquiavelismo, la autoestima, el autocontrol y la tendencia a
correr riesgos.
•La orientación a la realización.- Las personas con gran necesidad de realización están luchando
constantemente por hacer mejor las cosas. Incansablemente buscan el éxito a través de actividades donde
los desafíos constituyen su mayor motivación.
•El autoritarismo.- Quienes tienen una personalidad autoritaria guardaran una relación negativa con el
rendimiento, cuando el empleo exige sensibilidad para los sentimientos de los demás, tacto y capacidad de
adaptación a situaciones complejas y cambiantes. Por el contrario, cuando los empleos están muy
estructurados y el éxito depende del respeto estricto de reglas y reglamentos, el empleado muy autoritario
funciona bien.
•Maquiavelismo.- Toma el nombre por Maquiavelo quien escribió acerca de cómo ganar y usar el poder.
Este tipo de personas cree que el fin justifica los medios, les gusta manipular más y ganar más por lo que no
son fáciles de persuadir.
•Autoestima.- es el grado en que se es aceptado por uno mismo, esta característica determina en muchas
ocasiones el grado de éxito de las personas, todos aquellos que tengan una autoestima alta serán capaces
de enfrentar retos fuera de sus miedos o condicionantes, además de que no serán tan susceptibles a las
situaciones del exterior. En los puestos administrativos, las personas que tienen poca autoestima suelen
preocuparse por complacer a otros, y por tanto, es menos probable que adopten posiciones poco
populares. Por el contrario, los individuos con gran autoestima, desarrollan seguridad y confianza en las
labores que desempeñan, siendo más probables que triunfen en el trabajo.
•Locus de control o lugar de control.- hay personas que piensan que ellos son responsables de su estilo de
forma de vida y su destino. De forma interna, controlan lo que les pasa o de forma externa, a través de
fuerzas exteriores. Las investigaciones relacionadas con dicho aspecto señalan que las personas con mucho
auto control suelen prestar más atención al comportamiento de otros y son más capaces de conformarse
que aquellas que tienen poco autocontrol. El auto control conlleva al éxito en los puestos administrativos
donde se requiere el desempeño de muchos roles, incluso muchas veces contradictorios.
•Auto monitoreo.- ser capaz de adaptar mi comportamiento a las situaciones que se presentan en la vida
cotidiana, de eso se trata este punto, habla de las personas con alto auto monitoreo pueden mostrar
diversas caras de sí mismos según como se requiera aunque algunas veces sean contradictorias pero serán
considerados para ascensos dentro de la empresa o de otras organizaciones.
•Toma de riesgos.- se refiere a que en los puestos de gerencia dentro de una empresa debe de buscarse
aceptar las responsabilidades al tomar decisiones. Según estudios en el grado en que se adopten los riesgos
depende en algunas ocasiones del puesto que se desempeña.

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MOTIVACIÓN
El desempeño de una organización depende de la conjunción de varios factores críticos: estrategia, tecnología,
diseño y cultura organizacional y, sobre todo, talento humano.
Sin embargo, es preciso que ese talento humano posea conocimientos, habilidades y competencias; para que
pueda generar resultados debe estar inmerso en un entorno de trabajo basado en un diseño organizacional
favorable y en una cultura participativa y democrática. Además, la motivación de las personas es indispensable.
El desempeño individual, que es la base del rendimiento de la organización, depende en gran medida de que las
personas estén motivadas. No cabe duda de que varios factores que actúan en forma simultánea moldean y
condicionan el desempeño individual, como ocurre con las capacidades y competencias de las personas, el
liderazgo y el entrenamiento, la orientación, la dedicación y el esfuerzo. Sin embargo, la motivación es la
columna vertebral del comportamiento de las personas.
La motivación es un proceso psicológico básico. Junto con la percepción, las actitudes, la personalidad y el
aprendizaje, es uno de los elementos más importantes para comprender el comportamiento humano.
Interactúa con otros procesos mediadores y con el entorno. Como ocurre con los procesos cognitivos, la
motivación no se puede visualizar.
Desde una perspectiva sistémica, la motivación está compuesta por tres elementos interdependientes que
interactúan entre sí. Estas tres dimensiones del proceso de motivación clásico, o sea las necesidades, los
impulsos y los incentivos, son el punto de partida de las teorías de la motivación.
Necesidades
Aparecen cuando surge un desequilibrio fisiológico o
psicológico. Las necesidades son variables, surgen del
interior de cada individuo y dependen de elementos
culturales. En suma, una necesidad significa que la
persona tiene una carencia interna, como hambre,
inseguridad, soledad. El organismo se caracteriza por
buscar constantemente un estado de equilibrio, el cual
se rompe cada vez que surge una necesidad, un estado
interno que, cuando no es satisfecho, crea tensión e
impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo.
Incentivos
Al final del ciclo de la motivación está el incentivo,
definido como algo que puede aliviar una necesidad o
reducir un impulso. Alcanzar un incentivo tiende a
restaurar el equilibrio fisiológico o psicológico y puede
reducir o eliminar el impulso. Comer alimentos, beber
agua o reunirse con los amigos tenderá a restaurar el
equilibrio y a reducir los impulsos correspondientes. En
estos ejemplos, el alimento, el agua y los amigos son los
incentivos. En general, los incentivos están fuera del
individuo y varían enormemente de acuerdo con la
situación.
Impulsos
También se les llaman motivos, son los medios que sirven para
aliviar las necesidades. El impulso genera un comportamiento de
búsqueda e investigación, cuya finalidad es identificar objetivos
o incentivos que, una vez atendidos, satisfarán la necesidad y
reducirán la tensión. Cuanto mayor sea la tensión, mayor será el
grado de esfuerzo. Los impulsos fisiológicos y psicológicos se
orientan hacia la acción y crean las condiciones que generarán la
energía para alcanzar un objetivo. Los impulsos son el corazón
del proceso de motivación. Las necesidades de alimento y agua
se transforman en hambre y sed, y la necesidad de tener amigos
se convierte en un impulso para la afiliación.

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TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
Las corrientes integradas en este grupo, centran su atención en el estudio del impulso
que mueve a las personas a satisfacer sus necesidades, siendo conceptos básicos de
estudio para la comprensión general de las motivaciones humanas
Teoría X e Y de McGregor
Si aceptamos el análisis de McGregor (1969), la teoría X supone que las necesidades de orden inferior
dominan al individuo y la teoría Y supone que las necesidades de orden superior predominan. Para
McGregor las suposiciones de la teoría y son más frecuentes que las de la teoría X y, por tanto, considera
que la participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas
relaciones de grupo serán los medios para maximizar la motivación del trabajador.
TEORÍA DE JERARQUÍA DE NECESIDADES
Desarrollada por el psicólogo Abraham Maslow (1954) considera que las necesidades humanas forman una
jerarquía, que asciende desde el nivel más bajo al más alto, la misma está organizada de tal forma que las
necesidades fisiológicas se encuentran en la base, mientras que las necesidades de desarrollo,
autorrealización y trascendencia se encuentran en la parte más alta de la pirámide. En la medida en que un
hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas se tornan en el foco de atención del
comportamiento:
 Necesidades fisiológicas: se relacionan con la supervivencia de la persona (comer, refugiarse, saciar la
sed, etc.).
 Necesidades de seguridad: sentirse fuera de peligro (protección física y emocional). Estos dos niveles de
la pirámide forman pare de las necesidades primarias.
 Necesidades sociales: implica ser aceptado, sentirse amado, son sentimientos de pertenencia (amistad,
compañía, afiliación, participación).
 Necesidades de estima: sentirse respetado y apreciado por quienes le rodean.
 Necesidad de autorrealización o autoperfeccionamiento: se relaciona con la posibilidad de desarrollar en
propio potencial, crecimiento personal y profesional. Los últimos tres niveles de la pirámide forman parte
de las necesidades secundarias.
Teorías clásicas.
Dentro de éstas podemos, a su vez, mencionar el modelo tradicional o del taylorismo y el modelo de
relaciones humanas:
1. Modelo tradicional o del taylorismo, este modelo considera como factor fundamental de la motivación
del trabajador al dinero, de esta manera, el aumento del rendimiento de los empleados sólo se puede
originar por medio de aumentos en sus niveles salariales.
2. Modelo de relaciones humanas, esta teoría considera el proceso motivacional como un fenómeno
complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los individuos de la organización, se
concede mayor importancia a la comunicación y a las relaciones interpersonales. El representante
principal de esta corriente es Elton Mayo.
Teoría de bifactorial de la motivación o motivación-higiene
Herzberg (1969) parte de la idea de que el trabajo en sí mismo es un importante motivador. Tras realizar un
estudio de motivación considera la existencia de dos factores esenciales para la satisfacción en el puesto de
trabajo, los factores higiénicos, por un lado y la realización, el reconocimiento, la responsabilidad y el trabajo
desafiante por el otro:

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TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
Teoría de las tres necesidades de McClelland.
McClelland (1961) propone tres necesidades como elemento importante al estructurar las situaciones para
entender la motivación. Estas tres necesidades son el logro, el poder y la afiliación. Se definen en los
siguientes términos:
 La necesidad de logro es el deseo de sobresalir, de luchar por tener éxito. McClelland (1951) considera que
las personas orientadas al logro se distinguen del resto por el deseo de hacer mejor las cosas, la búsqueda
de situaciones donde pueden asumir responsabilidad personal para encontrar soluciones a los problemas,
donde reciben inmediata retroalimentación sobre su rendimiento, pueden establecer metas de dificultad
moderada, les disgusta tener éxito por mera casualidad, dan su mejor rendimiento cuando hay más o
menos iguales probabilidades de éxito o fracaso, y a que existe así la mayor posibilidad de experimentar los
sentimientos de logro.
 La necesidad de poder es el deseo de ejercer influencia y control sobre los demás. Los individuos con un
alto grado de necesidad de poder se caracterizan porque desean ser jefes, causar un impacto en la
organización y están dispuestos a correr riesgos para lograrlo, prefieren tareas que impliquen situaciones
competitivas y orientadas al estatus, tienden a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y
prestigio que por dar un rendimiento adecuado.
 La necesidad de afiliación es el deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas, gozar de la
aceptación y aprecio de la gente. Las personas que la sienten en alto grado luchan por conquistar la
amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia y desean relaciones que incluyen un
alto grado de comprensión mutua.
Teoría del reforzamiento positivo
Skinner (1976) desarrolló la teoría sobre reforzamiento positivo o modificación de la conducta y afirma que el
individuo puede ser motivado mediante el diseño apropiado de su medio de trabajo, el suministro de
información total sobre los problemas de la empresa en que participa y el elogio a su desempeño y que el
castigo por un mal desempeño produce resultados negativos.
Teoría ERG
Clayton Aderfer reformuló la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow para adecuarla a los resultados
de su investigación. Afirma que hay tres grupos de necesidades primordiales: existencia, relación y
crecimiento.
Las corrientes integradas en este grupo, centran su atención en el estudio del impulso
que mueve a las personas a satisfacer sus necesidades, siendo conceptos básicos de
estudio para la comprensión general de las motivaciones humanas

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APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS DE MOTIVACIÓN
Las teorías de la motivación ofrecen numerosas
oportunidades para que las organizaciones mejoren el
ánimo y el clima de trabajo. Lo importante es encontrar
la forma de aplicarlas en el mundo real. Como ejemplo,
analizaremos cuatro elementos que se observan en las
organizaciones: las recompensas monetarias, las
recompensas no monetarias, el enriquecimiento de las
tareas y la modificación de la semana laboral.
La flexibilización del horario de trabajo es
una manera de mejorar el desempeño y
aumentar la satisfacción de las personas.
Para conseguir la flexibilización
generalmente se reduce el número de
días u horas trabajados por semana.
El enriquecimiento de las tareas es una
manera de hacer que el trabajo resulte
motivador por sí mismo. Este enfoque,
popularizado por Herzberg, pretende
mejorar el desempeño y la satisfacción
en el trabajo. Para conseguir que una
tarea siempre tenga un efecto
motivador es necesario adaptarla
continuamente a los progresos del
trabajador
Las recompensas extramonetarias se
relacionan con las necesidades sociales
de Maslow como el reconocimiento, el
prestigio y el estatus. Los planes
organizacionales y los grupales son más
adecuados que los individuales para
vincular las recompensas
extramonetarias con el desempeño,
porque si las personas piensan que hay
otras recompensas ligadas a su
rendimiento procurarán alentar a sus
compañeros.
Las recompensas monetarias son una
aplicación práctica de la teoría de
Maslow acerca de las necesidades
básicas, de los factores higiénicos de
Herzberg, de los resultados de segundo
nivel de Vroom y de la comparación de
aportaciones. Por su parte, Lawler
comprobó que el dinero es un excelente
motivador de las personas.
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DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO Y
El comportamiento organizacional está profundamente relacionado con diversos campos de estudio,
como el desarrollo organizacional, la teoría de las organizaciones y la administración de personal o
de recursos humanos.
A diferencia de esas disciplinas, el Comportamiento Organizacional suele orientarse teóricamente
hacia el microanálisis, pues utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del comportamiento para
concentrarse principalmente en el aspecto conductual de los individuos y de los grupos. En este
sentido, el Comportamiento Organizacional puede definirse como la comprensión, el pronóstico y la
administración del comportamiento humano de las organizaciones.
Por ejemplo, el Administrador debe contar con un claro y profundo conocimiento del comportamiento
organizacional para que logre las metas fijadas y como consecuencia, el éxito.
El comportamiento organizacional es una ciencia que se enriquece con las aportaciones de varias
disciplinas del comportamiento. Idalberto Chiavenato las define de la siguiente manera:
La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias
individuales, la personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación,
el aprendizaje, entre otros.
La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica
grupal, la interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de
decisiones en grupo, además de otros.
Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder,
el conflicto, la política organizacional, entre otros.
La sociología, en lo referente al status, el prestigio, el poder, el conflicto
y varios otros.
La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones
y la dinámica de las organizaciones y la dinámica de
las organizaciones, entre otros conceptos.
La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores
y las actitudes, entre otros aspectos.

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CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Una organización laboral puede verse como un micro-ambiente, un subconjunto abierto
limitado en el espacio y el tiempo, compuesto por individuos, puestos y áreas de trabajo,
sus actividades y una variedad de elementos, tanto del medio físico o natural como de
carácter cultural. El ambiente laboral está constituido entonces por tres determinantes:
1. El general: Compuesto por los aspectos económicos, sociales, legales y tecnológicos,
que influyen a largo plazo en el quehacer de los directivos, la organización y sus
estrategias.
2. El operativo: Que comprende el cliente, el trabajo y los proveedores que ejercen su
influencia más o menos concreta e inmediata en la dirección.
3. El interno: Que abarca el total de las fuerzas que actúan dentro de la organización y que
posee implicaciones específicas para su dirección y desempeño. A diferencia de los
componentes general y operativo, que actúan desde fuera de la organización, este se
origina en su interior.
Clima Organizacional
Como noción multidimensional comprende el medio interno de la organización.
Los componentes y determinantes que se consideran con frecuencia son:
 Ambiente físico: comprende el espacio físico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación,
entre otros.
 Características estructurales: como el tamaño de la organización, su estructura
formal, el estilo de dirección.
 Ambiente social: que abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos
entre personas o entre departamentos, la comunicación y otros.
 Características personales: como las aptitudes y las actitudes, las
motivaciones, las expectativas.
 Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la
productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción laboral, el nivel de
tensión, entre otros.
La totalidad de estos componentes y determinantes configuran el clima de una
organización, que es el producto de la percepción de estos por sus miembros. El
clima organizacional, por tanto, es el resultado de la interacción entre las
características de las personas y de las organizaciones.

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Los factores y estructuras del sistema organizacional
producen un clima determinado en dependencia de la
percepción de estos por parte de sus miembros. El clima
resultante induce a los individuos a tomar determinados
comportamientos. Estos inciden en la actividad de la
organización y, por tanto, en su sentido de pertenencia, la
calidad de los servicios que prestan, así como en su
efectividad, eficiencia, eficacia, impacto social y en el
desempeño general de la organización.
Clima Organizacional
En una forma global, el clima refleja los valores, las actitudes y las
creencias de los miembros que debido a su naturaleza, se transforma a
su vez, en elementos del clima. Así se vuelve importante para un
administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el clima de su
organización por tres razones:
•Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que
contribuyen al desarrollo de actitudes negativas frente a la
organización
•Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los
elementos específicos sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones
•Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que
puedan surgir
Así pues, el administrador puede ejercer un control sobre la
determinación del clima de manera tan que pueda administrar lo más
eficazmente posible su organización.
Importancia del Clima Organizacional

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El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura de la
organización. Esta comprende el patrón general de conductas, creencias y valores
compartidos por los miembros de una organización. Los miembros de la organización
determinan en gran parte su cultura y, en este sentido, el clima organizacional ejerce
una influencia directa, porque las percepciones de los individuos determinan
sustancialmente las creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura de
la organización. La cultura en general abarca un sistema de significados compartidos
por una gran parte de los miembros de una organización que los distinguen de otras.
La cultura organizacional constituye la personalidad e identidad propia de cada grupo y
de cada organización, la cual permite diferenciarse entre sí. Por lo tanto, la cultura, se
verá reflejada en cada una de las actividades que realiza la organización, hacia su
interior o exterior, en especial en la relación con sus grupos de interés, entre ellos el
cliente.
Entre sus elementos se encuentran:
Cultura Organizacional
•Identidad de los miembros: si los individuos se identifican más con la
organización, su trabajo, su puesto o su disciplina.
• Énfasis de grupo: si las actividades se organizan en grupo o si las realizan
individuos aislados.
• Perfil de la decisión: si la toma de decisiones prioriza las actividades o los
recursos humanos.
• Integración: si las unidades funcionan en forma coordinada o
independiente.
• Control: si existe una tendencia hacia una reglamentación excesiva o se
orienta hacia el autocontrol.
• Tolerancia al riesgo: si se fomenta o no la creatividad, la innovación, la
iniciativa y el ímpetu para acometer la realización de las tareas, etcétera.
• Criterios de recompensa: si se basan fundamentalmente en el
rendimiento o en el favoritismo, la antigüedad u otros factores.
• Tolerancia al conflicto: si se fomenta o no el conflicto funcional como
elemento del desarrollo organizacional.
• Perfil de los fines o medios: si la gerencia prioriza los fines o los medios
para llegar a ellos.
• Enfoque de la organización: si la gerencia se orienta hacia el mundo
exterior o hacia lo interno de la organización.

19
 Creas una identidad para tu empresa: Tus empleados estarán más
inclinados a tener prioridades y metas si la cultura organizacional de
tu empresa así lo refleja. Esta relación entre los valores
institucionales y los empleados hará que se sientan parte de la
empresa
 Proyectas una imagen positiva: Sabiendo que tienes un buen ambiente
laboral, las personas apreciarán más tu marca. Además, tendrás un
listado de candidatos tocando tus puertas para trabajar contigo.
 Mejoras la productividad: Un empleado a gusto con su empresa dará
lo mejor de sí. Ofrecerá un mejor servicio pues se siente parte de y
comprometido con una institución que lleva sus mismos valores y
propósitos.
 Retienes empleados: Contratar empleados que compartan tus valores
organizacionales ayudará a que tu equipo sea más productivo.
Además hará que sean leales a la empresa. Así evitaras el reemplazo
continuo de empleados y los costos que eso conlleva.
Cultura Organizacional
Uno de los elementos destacados de la cultura organizacional son los valores, es decir, el conjunto
de creencias que la organización tiene sobre determinadas conductas específicas y sobre los fines u
objetivos de su existencia. Estos valores fundamentales constituyen la base desde la cual los líderes
actúan en cada organización, y a partir de ella establecen planes y estrategias. Son los principios
básicos que deben ser cumplidos. Los valores dirigen a las organizaciones. Entre estos valores
morales y normas de conducta organizacionales se pueden mencionar:
 Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la primera vez.
 Creencia en una calidad superior.
 El cliente es primero.
 Creencia en la innovación.
 Creencia en la comunicación honesta. Excelencia a través del mejoramiento continuo.
 Sentido de pertenencia a la organización.
 Cada uno se siente dueño de la organización. Respeto mutuo. Integridad. Trabajo en equipo.
 Igual oportunidad para todos.
 Los errores son tomados como oportunidad de mejoramiento.
 Conducta ética responsable.
 Protección ambiental.
 Desarrollo de habilidades de liderazgo.
 Liderazgo participativo
Importancia de la Cultura Organizacional

20
GRUPOS Y EQUIPOS
Es una forma específica de grupo de trabajo que se organiza y dirige
de manera diferente a la empleada para otros tipos de grupos
formales pero no reales. Es un conjunto de individuos que
coordinan sus esfuerzos, aportan ideas y conocimientos,
transfirieren habilidades y toman decisiones de pleno consenso. Su
variedad es muy amplia: abarca desde la ayuda mutua de dos
personas, un círculo de calidad hasta un comité de alta dirección.
Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se busca en conjunto que aflore el
talento colectivo y la energía de las personas. Esta forma de organización es particularmente útil para
alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o empresa. Los gerentes y políticos buscan
una filosofía para la administración apropiada y que respete las necesidades de sus empleados. En este
sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación
de dinámicas que defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia experiencia.
En las organizaciones, el trabajo en equipo no produce sólo mejoras individuales y organizacionales, sino
que interviene también en el perfeccionamiento de los servicios, tanto cuantitativa como cualitativamente.
Estudiar los grupos y equipos que coexisten en cualquier organización para saber cómo organizarlos,
utilizarlos y multiplicar sus resultados, es una estrategia consistente de desarrollo organizacional. El
trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones modernas. Es un hecho que
cuando todos comparten las metas de la organización, los resultados son altamente satisfactorios. La
conducta y los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su misión, visión y
objetivos estratégicos.
E
Q
U
I
P
O
Grupo de trabajo Equipo de trabajo
1. Liderazgo fuerte e individualizado Liderazgo compartido
1. Responsabilidad individual
2. La formación de un grupo de trabajo ocurre a
partir de su creación o instalación
Responsabilidad individual y colectiva
La formación de un equipo de trabajo es un proceso de
desarrollo
1. Enmarca su acción dentro del objetivo
global de la organización
Dentro del marco del objetivo global de la
organización, se auto-asignan propósitos y metas
específicas
1. Sus resultados son vistos como la suma del
esfuerzo individual
Sus resultados se toman y evalúan como producto de
un esfuerzo y conjunto de sus miembros
1. El trabajo colectivo se considera como algo
inevitable o incluso un mal necesario
El trabajo colectivo se observa como una oportunidad
y se disfruta
1. Los conflictos se resuelven por imposición o
evasión
Los conflictos se resuelven por medio de confrontación
productiva
1. Se encuentra centrado principalmente en la
tarea
Se centra en la tarea y en el soporte socio- emocional
de sus miembros
1. No reconoce diferencias de valores, juicios e
incompetencias entre sus miembros
Se reconocen e incorporan las diferencias como una
adquisición o capital del equipo

21
GRUPOS Y EQUIPOS
Características generales de un equipo
En los equipos eficientes, debe existir:
− Ambiente de apoyo. Un ambiente propicio donde los integrantes se ayudan entre
ellos para su propia creación, definición de sus papeles y su crecimiento sobre bases
de colaboración, confianza y compatibilidad.
− Claridad del papel. Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta
después que sus integrantes conocen las funciones de aquellos con quienes
interactúan.
− Metas superiores. Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los
equipos de trabajo orientados a la tarea global. Las políticas de control y los sistemas
de recompensas fragmentan el esfuerzo individual y desalientan el trabajo en
equipo.
− Liderazgo adecuado. Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño
similares al ciclo de vida de un producto. Para prevenir estancamientos, es necesario
la entrada de nuevos miembros y la relación adecuada entre líder - equipo de trabajo.
Características generales de un grupo de trabajo
1.Composición del grupo: Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son
homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos, conocimientos y personalidades
muy similares; los heterogéneos no presentan estas similitudes. Cada organización necesita de
ambos tipos de composición.
2.Normas: Son las reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo. Ellas
proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de los demás y preparar
una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los demás.
La función de las normas en un grupo es regular su situación como unidad organizada, así como las
funciones de los miembros individuales.
3.Funciones: Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los miembros del
grupo. Cada posición en la estructura del grupo implica: una conducta esperada de quien ocupa una
posición, un comportamiento percibido, el que la persona que ocupa la posición cree que debe
tener y una actuación, es decir, el comportamiento real que tiene la persona que ocupa una
posición. Cada individuo puede ocupar varias posiciones y experimentar distintos comportamientos.
4.Estado: Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la organización.
Los individuos tratan de obtener y mantener cierto nivel alcanzado.
5.Cohesión: Es la fuerza que integra al grupo, se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo. Cuanto más cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores,
actitudes y normas de conducta comunes.

22
GRUPOS Y EQUIPOS
Formación de grupos de trabajo
La formación y desarrollo de un grupo de trabajo constituye un
proceso dinámico. Ellos siempre se encuentran en cambio, no
obstante, un grupo debe transitar por una secuencia de procesos
para consolidarse como equipo:
Formación.
En esta etapa, los individuos se consideran
parte del grupo, pero experimentan
incertidumbre con relación a su finalidad,
estructura y liderazgo. Se explora el terreno
para conocer las conductas y formas de
actuación de los otros participantes. Esta fase
termina cuando sus miembros comienzan a
considerarse realmente parte del grupo.
Formación de subgrupos.
Se caracteriza por la formación de subgrupos
para reducir la inseguridad e incertidumbre que
provoca la fase anterior. En esta etapa, surgen
conflictos y actitudes de oposición que no
pueden identificarse con claridad y que pueden
disimularse.
Conflictos y confrontación.
Se produce una hostilidad manifiesta entre los
subgrupos, se advierte resistencia al control
que se impone a los subgrupos e individuos.
Hay conflictos con el liderazgo y se producen
confrontaciones. Cuando se logra superar esta
etapa, se advierte una jerarquía clara en el
liderazgo dentro del grupo
Diferenciación.
En esta fase, surgen relaciones estrechas y el grupo
muestra cohesión, porque ha confrontado y
superado sus diferencias. Aumenta el sentido de
compañerismo. Se aceptan las diferencias y se crea
una atmósfera de aceptación mutua. Esta etapa
finaliza cuando el grupo adquiere una estructura
estable y crea un conjunto común de expectativas
sobre lo que se define como un comportamiento
correcto por parte de sus integrantes.
Realización y responsabilidad compartida.
Esta es la etapa culminante del proceso. La estructura es plenamente
funcional y se acepta por todos. La energía del grupo es sincrónica y no se
centra en conocer y entender a los demás, sino en la ejecución de las tareas,
cada uno se responsabiliza por la calidad con que se realizan las tareas y por la
marcha del grupo como conjunto. En esta fase, cada persona puede hacerse
cargo de una parte diferente del trabajo, ocupar una determinada posición,
cumplir una función, interpretar un papel a la vez que asume un alto grado de
responsabilidad por el éxito del conjunto. En este momento, puede
comenzarse a pensar en un equipo de trabajo.

23
LIDERAZGO, CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
LIDERAZGO ANTE EL CONFLICTO LABORAL
Dado que pueden aparecer conflictos en diversos ámbitos dentro de una organización y en las
relaciones de interdependencia entre personas y organizaciones, es necesario plantearse el
necesario liderazgo tanto para la prevención del conflicto como para su resolución a través de
la negociación. El liderazgo es la capacidad que tienen algunas personas para modificar o
influir a los demás para lograr buenos propósitos. Un buen líder es alguien capaz de manejar
correctamente las diferencias de planteamientos y las situaciones problemáticas, sea cual
fuere su importancia.
Por regla general, las personas tienen aptitudes que se van potenciando de manera natural en
las relaciones humanas, una de ellas es la de liderazgo que se puede desarrollar con un buen
entrenamiento, especialmente en el ámbito de la mejora de las condiciones de trabajo.
Ante el conflicto, sea potencial o real, deberían conjugarse los cuatro siguientes elementos
que todo líder debiera asumir:
DECISIONES
Que le guíen a actuar con prudencia en la toma de decisiones correctas, y sea capaz de evitar o de
solucionar los conflictos que puedan aparecer. Y si procede, tomar decisiones incluso bajo presión, de
forma urgente, sin que ello deba afectarle negativamente. La presión puede ser hasta necesaria en
ocasiones para que el resto del equipo modifique comportamientos y se estimule a resolver los problemas.
PERSONAS
Muchos de los conflictos que tiene que solucionar un líder se dan entre las personas que forman su equipo
de trabajo. Un buen líder debe conocer a la gente con la que trabaja y debiera saber perfectamente cómo
estimularla para que resuelva con los medios disponibles sus problemas. Pero los roces y la competitividad
suelen estar presentes y es tarea del líder saber cómo manejarlos, y sobre todo, como dejar satisfacer
necesidades de todas las partes, generando valor a la organización.
VISION DE FUTURO
Un buen líder muestra un horizonte saludable y esperanzador para que todos puedan avanzar superando
personal y colectivamente las adversidades. Además, se anticipa a los acontecimientos. Un buen líder es
aquel que tiende a evitar conflictos antes que tener que solucionarlos.
PREVENCIÓN E INTENSIDAD DEL CONFLICTO
Un buen líder debe saber prevenir los potenciales conflictos y diferenciar el grado de intensidad y
gravedad de cada uno al producirse. Es bien diferente un roce entre dos compañeros de trabajo que una
fuga de información de la empresa propiciada por alguna persona de nuestro equipo u otra actuación
inmoral. Es por tanto especialista en detectar que tipo de molestias y daños pueden escalarse: desviación
de lo previsto, mal entendido, incomodidad, insatisfacción, tensión, incidente/ accidente, crisis… Así pues,
el liderazgo en una organización, en un equipo, debe saber prevenir el conflicto, diagnosticarlo a tiempo y
recetar los tratamientos adecuados.

24
LIDERAZGO, CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
Principios Básicos Para La Negociación
La negociación, en cualquier manera es consustancial a la función empresarial. El término “negociación” se
asocia generalmente a temas trascendentales, como pueden ser los convenios colectivos o la fusión y compra
venta de empresas, entre otros. Sin embargo, un proceso muy similar se da en las relaciones diarias de
directivos y mandos con personas de su organización o de fuera, a quienes no pueden imponer sus criterios y
cuya resolución conjunta de problemas es fundamental.
Las crecientes demandas que las organizaciones han de satisfacer para adaptarse a las exigencias de clientes,
trabajadores y sociedad en general, junto a las crecientes exigencias de competitividad, exigen continuamente
negociar y renegociar nuevos acuerdos internos y externos a la organización. Así mismo, la
internacionalización de los mercados hace que los directivos tengan que actuar en una gran variedad de
escenarios multiculturales en los que la ausencia de una cultura y lenguaje comunes tiene un importante
impacto en el proceso negociador.
Enfoques de la negociación
Una forma de entender de manera práctica la negociación es moviéndose dentro de un espectro en cuyos
extremos tendríamos el carácter competitivo y el carácter colaborativo. Así, una negociación competitiva es
aquella en la que prevalece una orientación distributiva. O sea, lo que una parte gana, la otra, por definición, la
pierde. En cambio, una negociación colaborativa es aquella que busca que ambas partes ganen, lo que puede
conllevar que, en cierta forma, el ganar pase por ayudar a la otra parte. Pero la dicotomía competitiva /
colaborativa es más ilusoria que real ya que ambos enfoques están imbricados entre sí y suelen formar parte
en diferentes momentos de una misma negociación, aunque haya de prevalecer la colaborativa por el bien de
todos. El dilema del negociador es, por consiguiente, como gestionar esta tensión central entre los
movimientos colaborativos que crean valor y los competitivos que lo reclaman. Incluso en momentos críticos
podría tomar alguna decisión unilateral pero necesaria ante una falta de consenso o actuación indebida de
parte que impide avanzar.
Dentro de este proceso deben prevalecer los siguientes principios:
 Respetar valores éticos y promover el bien común
 Satisfacer necesidades, no deseos
 Utilizar dignamente el poder de cada parte
 Plantear la situación de forma ventajosa, razonable y ambiciosa
 Administrar la información hábilmente
 Cuidar las relaciones personales
Facilitadores de la colaboración en la negociación
•Sentar las bases de la negociación en la honestidad, la sinceridad y en la defensa del bien común
• Compartir necesidades gradualmente y en “paquetes”, logrando que la otra parte haga lo mismo.
• Evitar provocar por sobreuso del poder, resaltando la colaboración y mostrando las desventajas de
competir. • Posicionarse destacando intereses comunes (“paquetes”) y relaciones a largo plazo.
• Ser razonable y flexible en las aspiraciones sin dejar de ser ambiciosas.
• Clarificar y generar opciones conjuntamente, utilizando la vía de intercambio de “paquetes” si fuera
necesario.
• Evitar incertidumbres reafirmando y avanzando en las propuestas.
• Mantener en todo momento una buena relación, sin familiaridades excesivas, evitando temas personales y
reconociendo a la otra parte su contribución.

UNIDAD III
OBJETIVO
FOMENTAR EL CAMBIO PRODUCIDO POR EL
CONOCIMIENTO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL PREVIO, EN LAS BASES
ORGANIZACIONALES D ELA INSTITUCIÓN

26
CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Cambiar es pasar de un estado a otro. Es la transición de una situación a otra. El cambio
implica transformación, alteración, interrupción y ruptura. Está por todas partes:
organizaciones, ciudades, habilidades personales, productos y servicios, y en el clima,
incluso en nuestra vida diaria.
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio sobre la viabilidad de la
organización. Cuando se hace correctamente, el cambio la prepara para seguir siendo
viable y competitiva en un entorno cambiante e incierto. Este cambio constructivo
garantiza nuevas condiciones que estimulan a la organización. Sin embargo, cuando se
hace incorrectamente, el cambio puede destruir a una organización o hacerla inviable.
En realidad, la muerte, la destrucción y el deterioro también son cambios. Para cambiar,
una organización debe destruir lo viejo y obsoleto para sustituirlo por lo joven y nuevo.
Así, el cambio puede ser funcional o disfuncional. Sin embargo, la ausencia de cambios
puede ser aún más peligrosa. La obsolescencia y el deterioro de muchas organizaciones
ocurren precisamente porque evitan el cambio por temor a sus consecuencias. La
inercia y la obsolescencia son tan peligrosas como las modificaciones disfuncionales.
De nada sirve tratar de hacer cambios organizacionales o culturales sin antes preparar a las
personas para que los apliquen en su conducta diaria. Los verdaderos cambios sólo ocurren si
interviene la gente. Para modificar la organización el primer paso es cambiar la mentalidad de
las personas y prepararlas. Es imprescindible crear el ambiente psicológico adecuado para el
cambio y propiciar que las personas aprendan a aprender y a innovar constantemente. De otra
forma el cambio será ilusorio y pasajero y todo volverá a ser como antes.

27
El proceso de cambio
Kurt Lewin subraya que los cambios ocurren en tres etapas:
 Descongelación. Se presenta cuando la necesidad de cambio hace que la persona, el
grupo o la organización lo entiendan y acepten. Significa que las buenas ideas y
prácticas son destruidas y desaprendidas para ser sustituidas por nuevas que deben
ser aprendidas.
 Cambio. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio es la fase en la cual se aprenden nuevas ideas y
prácticas y las personas empiezan a pensar y a trabajar de otra manera.
 Recongelación. Es la incorporación de una nueva pauta de comportamiento por
medio de mecanismos de apoyo y de refuerzo para que se convierta en la nueva
norma. Significa que aquello que fue aprendido se integra a las prácticas normales y
se convierte en la nueva forma que las personas aprenderán para hacer su trabajo. El
problema es que la recongelación exige una posterior descongelación para que el
cambio sea continuo.
En el proceso de cambio intervienen distintas fuerzas, cada una de las cuales actúa en
un sentido diferente. Algunas favorecen el cambio y otras actúan en contra. Así, el
cambio es resultado de la lucha entre fuerzas impulsoras y restrictivas. Para aplicar el
cambio es necesario eliminar o neutralizar aquellas fuerzas que oponen resistencia e
incentivar aquellas que lo favorecen.
Agentes de cambio
Podría parecer que el cambio planeado no tiene dueño, pero siempre
lo tiene. Los responsables de administrar las actividades de
transformación en las organizaciones se llaman agentes de cambio.
Pueden ser administradores, trabajadores o consultores internos o
externos. Los agentes de cambio actúan como catalizadores y
administran los procesos de cambio. En general, los altos ejecutivos
son vistos como agentes de cambio naturales.
Los directivos de las organizaciones suelen recurrir a consultores
externos especializados en metodologías de cambio. Las ventajas son
claras: por una parte, poseen habilidades especializadas, no los
distraen las responsabilidades de las operaciones diarias y pueden
tener más influencia y prestigio que un elemento interno, pero están
en desventaja porque conocen poco acerca de la historia, la cultura,
los procedimientos y las personas de la organización.

28
Resistencia al cambio
Las organizaciones tradicionales obstaculizan tanto la libertad de las personas, ya que éstas se
acostumbran a trabajar con viseras que sólo los dejan buscar la continuidad y hacen del conservadurismo y
la tradición una filosofía de trabajo. Como no están acostumbradas al cambio ni preparadas para él, las
personas lo ven como algo extraño, que implica situaciones no previstas y riesgo de fracaso. Así, lo
novedoso se convierte en un misterio, en un peligro del que es conveniente huir porque pone en
entredicho el statu quo y la seguridad psicológica de las personas.
Para que el cambio ocurra es necesario que exista un ambiente psicológico propicio, una cultura
organizacional adecuada, un estímulo individual y grupal para mejorar y alcanzar la excelencia de la
organización. Muchos esfuerzos de cambio organizacional son exitosos, mientras otros terminan en
fracasos rotundos que consumen más tiempo del previsto, deterioran la moral y requieren esfuerzos
adicionales de los gerentes para convencer a las personas y resolver conflictos emocionales derivados del
cambio mal planeado.
Algunas organizaciones no se atreverán a emprender cambios simplemente porque los gerentes
involucrados están recelosos o se sienten incapaces de lograrlo. Las actividades de cambio organizacional
casi siempre topan con alguna resistencia, no sólo de los empleados, sino también de muchos gerentes e
incluso directivos. Las personas enfrentan el cambio de diferentes maneras. Pueden reaccionar de manera
positiva, con una postura de simple aceptación, movidas por los argumentos de la organización, o asumir
una actitud proactiva, es decir, no sólo aceptan el cambio, sino que toman la iniciativa para que ocurra.
La resistencia al cambio puede ser consecuencia de factores lógicos, psicológicos
o sociológicos.
1. Aspectos lógicos. La resistencia lógica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos
para que una persona se adapte al cambio y a los nuevos deberes y tareas que debe
aprender. Éstos son los costos reales que se imponen a las personas. Cuando las
personas piensan que el cambio les favorecerá a la larga estarán dispuestas a pagar
la inversión a corto plazo.
2. Aspectos psicológicos. Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el
cambio. Las personas pueden temer lo desconocido, desconfiar del liderazgo del
gerente o percibir que su empleo está en riesgo. Aun cuando la organización piense
que estos temores son infundados, debe reconocer que existen.
3. Aspectos sociológicos. La resistencia sociológica es “lógica” desde la perspectiva de
los intereses de grupo y de los valores sociales. Estos últimos son fuerzas poderosas
que deben ser tomadas en cuenta. Algunas alianzas políticas, posturas sindicales
encontradas y valores de diferentes comunidades pueden afectar el
comportamiento de las personas ante los cambios. Por ejemplo, algunos
compañeros podrían ser despedidos a causa de los cambios. En este caso las
personas pueden preguntarse si el cambio es congruente con sus valores sociales o
si deben mantener el espíritu de equipo.

29
Cómo superar la resistencia al cambio
La resistencia al cambio puede ser superada, pero no se deben subestimar las
reacciones de las personas ni menospreciar el hecho de que ellas pueden influir
en forma positiva o negativa durante la implantación del cambio. En un trabajo
clásico, Kotter y Schlesinger aconsejan cuatro estrategias:
Negociación y acuerdo
Otra manera de lidiar con la resistencia
consiste en ofrecer algo de valor por aceptar
el cambio. La organización ofrece a los
resistentes, activos o potenciales, ciertos
incentivos para compensarlos por el cambio.
La negociación y el acuerdo son una forma de
intercambio que resulta indicada cuando es
claro que alguien perderá con el cambio y
cuando su poder de resistencia es
significativo. Un gerente puede negociar con
colegas o subordinados un acuerdo escrito
que detalle lo que ellos recibirán a cambio, así
como el tipo de cooperación que él recibirá y
en qué momento. La negociación es necesaria
cuando la resistencia proviene de una fuente
poderosa.
Facilidades y apoyo
La resistencia puede ser superada si se dan
facilidades y apoyo a las personas para que se
adapten al cambio. Esta estrategia puede incluir
asesorías, capacitación interna sobre las nuevas
funciones, planes de desarrollo y adquisición de
nuevos conocimientos y habilidades a fin de
preparar a las personas para la innovación. La
organización arma a su personal con herramientas y
técnicas para aplicar los cambios e innovar. Cada
gerente recibe capacitación y, a su vez, instruye a
sus subordinados. Así, el gerente deja de ser un
controlador y supervisor autócrata para
transformarse en educador, orientador, líder,
motivador, coach, comunicador y multiplicador de
esfuerzos de cambio. Si el motivo de la resistencia al
cambio es el miedo o la ansiedad, la asesoría, la
terapia y el entrenamiento en nuevas habilidades
pueden ayudar.
Participación e involucramiento
Las personas deben estar inmersas en el
proceso de cambio antes de que éste
ocurra. Una persona difícilmente se
resistirá a un cambio si ha participado en
las decisiones. Aquellos que emprenden
el cambio deben involucrar a quienes se
resisten en alguna parte del proyecto y
de su aplicación, y escuchar con atención
las sugerencias. La participación en el
esfuerzo de cambio neutraliza la
resistencia. Esto representa un profundo
cambio en la filosofía y la cultura
organizacionales, pues la participación y
la implicación emocional de las personas
reflejan una posición eminentemente
democrática.
Comunicación y educación
La resistencia se puede superar o
disminuir por medio de la comunicación
con las personas para ayudarlas a
comprender la lógica, la necesidad y el
proyecto de cambio. El proceso de
comunicación puede incluir reuniones,
discusiones, presentaciones a grupos,
informes y memorandos. Si la fuente de
la resistencia es la falta de comunicación
o la información precaria, deberán
aclararse todas las dudas para acabar con
la resistencia. La confianza mutua y la
credibilidad ayudan a eliminar la
resistencia al cambio. Cuando la
resistencia al cambio se basa en
información inadecuada o análisis
inexactos, el programa de comunicación
es lo más indicado.
1
2
3 4

30
¿Qué cambiar?
En medio de tantos cambios, las organizaciones también necesitan cambiar para
mantenerse viables y competitivas. Las opciones son muchas. El repertorio de
cambios en la organización puede incluir los siguientes:
1. Cambio del objetivo de la organización. Significa modificar la misión y la visión, lo
que requiere alterar las metas organizacionales e individuales.
2. Cambio de productos o servicios.
Desarrollar y crear nuevos productos para el mercado.
3. Cambio tecnológico. Implica modificar los equipos utilizados y el trabajo de las
personas. A inicios del siglo xx, la administración científica de Taylor implantó
cambios basados en estudios sobre los tiempos y los movimientos, lo que aumentó
sustantivamente la eficiencia de la producción. En la actualidad, los principales
cambios tecnológicos implican la introducción de nuevos equipos, herramientas o
métodos, así como la automatización y la informatización.
4. Cambio en la estrategia organizacional.
Define los rumbos de la organización en relación con el devenir del entorno. Los
cambios estratégicos implican necesariamente modificaciones en la estructura,
cultura y objetivos organizacionales.
5. Cambio de estructura organizacional. Significa replantear las relaciones de
autoridad, los mecanismos de coordinación, los sistemas de trabajo o cualquier otra
variable de la estructura. Cambiar el diseño organizacional significa modificar
puestos, relaciones y el contenido del trabajo.
6. Cambio de la cultura organizacional. Los cambios culturales implican nuevos
comportamientos, ya sea en relación con la organización, con los asociados internos
y, sobre todo, con los externos.
7. Cambio de tareas o procesos internos. Involucra principalmente el contenido del
trabajo y las maneras de ejecutarlo.
8. Cambio de personas. Cambiar al personal se refiere a modificar actitudes,
habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos de los asociados.

31
Técnicas de desarrollo organizacional
Los agentes de cambio utilizan varios métodos de Desarrollo Organizacional para reunir
datos, hacer el diagnóstico de la organización y planear la acción de intervención. En
general, estas técnicas y enfoques se utilizan en conjunto.
1. Entrenamiento de la sensibilidad. Es un método de cambio del comportamiento por medio
de la interacción no estructurada de un grupo. Es una técnica que reúne a las personas en un
ambiente libre y abierto para hablar de sí mismas y de sus procesos de interacción, con el
propósito de que adquieran conciencia de su propio comportamiento y de cómo lo perciben
otros, a fin de reforzar su sensibilidad al respecto. Con ayuda de un mediador o consultor, el
grupo se concentra en los procesos que llevan a las personas a aprender con base en la
observación y la participación. Las órdenes, los mandos y las instrucciones están prohibidos.
El mediador fomenta la libre expresión de ideas, actitudes y convicciones para mejorar la
capacidad de escuchar y comprender a las personas, tolerar las diferencias individuales y
desarrollar la habilidad de resolver conflictos y antagonismos.
2. Asesoría del proceso. Es un método de cambio del comportamiento en el cual un consultor
externo ayuda a un cliente (casi siempre una organización o gerente) a comprender los
procesos de interacción entre la organización o el gerente y las demás personas. El asesor no
soluciona problemas, pero aconseja al cliente sobre cómo diagnosticar los procesos que
requieren mejoras y resolver sus propios problemas de relación.
3. Construcción de equipos. Es un método de cambio del comportamiento destinado a crear y
motivar a equipos, así como a mejorar su desempeño, para lo cual aumenta la confianza y la
apertura entre los participantes. Implica definir objetivos de equipo, fortalecer las relaciones
interpersonales entre los participantes, analizar las funciones y la responsabilidad de cada
uno, así como de los procesos internos del equipo.
4. Reuniones de confrontación. Es un método de modificación del comportamiento en el cual
un asesor interno o externo (mediador o tercero) trabaja con dos grupos antagónicos o en
conflicto para reducir las barreras entre ellos y mejorar las relaciones intergrupales. Cada
grupo hace una reunión para elaborar una lista de las ideas que tiene de sí mismo, del otro
grupo y de cómo piensa que éste lo ve. A continuación, los grupos comparan las listas y
discuten semejanzas y diferencias para identificar las causas de las discrepancias. La reunión
de confrontación es una técnica de enfoque socio-terapéutico cuya finalidad es mejorar la
salud de la organización incrementando la comunicación y la relación entre diferentes grupos
o áreas.

32
Innovación en las organizaciones
Las organizaciones de alto desempeño relacionan la innovación con la creatividad y la
generación de oportunidades y bienes, por ejemplo, la creación de nuevos productos,
servicios, procesos, mercados y diseños que generan valor. La innovación incluye el
diseño organizacional, el diseño de procesos, la tecnología, las recompensas, la
administración del conocimiento, el desempeño humano, el desarrollo de productos y
mercados y el avance cultural. Las organizaciones de alto rendimiento hacen todo lo
anterior de manera conjunta e integrada. Ven la innovación como un proceso y como
una serie de actividades cuidadosamente desarrolladas y coordinadas para lograr un
desempeño más eficiente y mejores resultados.
Además de incrementar las ganancias financieras y la competitividad,
la innovación mejora la posición estratégica de la
organización y ofrece las siguientes ventajas:
 La innovación es el camino para un mejor desempeño, una de las técnicas para reinventar la
organización y su entorno.
 La innovación es emocionante y facilita atraer y retener a los mejores talentos.
 La innovación estimula el aprendizaje y la transferencia de conocimiento, elementos
esenciales para el cambio estratégico. Las organizaciones innovadoras siempre dialogan y
están empeñadas en descubrir y compartir nuevas ideas e información. Tienen una marcada
tendencia a probar y aprender.
 Las organizaciones innovadoras cuentan con personas que tienen voluntad de crecer,
desarrollarse y diversificarse profesionalmente. Alientan la experimentación y la inventiva,
recompensan la colaboración y toleran las fallas inevitables asociadas al descubrimiento, el
aprendizaje, el crecimiento personal y el cambio.
 Las organizaciones innovadoras muestran altos niveles de integración multicultural, funcional,
cruzada y operativa. Sus integrantes tienen un elevado grado de colaboración dentro y fuera
de las fronteras y la estructura organizacional. Esa colaboración atrae a personas y asociados
externos que sienten pasión por su trabajo y por la creatividad.
La cultura de la innovación es el aspecto más importante en la búsqueda del cambio. Fomentar la
creatividad, el ingenio y la imaginación depende en gran medida del tipo de cultura de la
organización.

33
Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio
Hoy día, el aprendizaje y el cambio son aspectos esenciales que sustentan la renovación y el
éxito de las organizaciones. El compromiso con el aprendizaje y la comprensión del estilo de
aprendizaje organizacional sólo pueden florecer en una cultura participativa y solidaria. Éste
es el punto de partida. Para crear una cultura de aprendizaje en la organización son
indispensables seis condiciones.
Desarrollar un conjunto
de ideas compartidas.
Cuando la organización
construye una cultura
enfocada en la capacidad
para aprender, confirma
el valor del aprendizaje y
fomenta que las personas
compartan ideas.
Desarrollar la
competencia
organizacional. Ésta se
refiere a los medios que
utilizan los gerentes y los
líderes para fomentar el
desarrollo de
conocimientos,
habilidades y capacidades
de sus subordinados.
Esclarecer las consecuencias.
Uno de los elementos más
poderosos de una cultura de
aprendizaje es la comprensión clara
de las consecuencias de lo
aprendido y lo no aprendido. Las
personas suelen hacer aquello por
lo que son recompensadas y evitar
aquello por lo que son sancionadas.
Las consecuencias deseables
mejoran la cultura de aprendizaje.
Desarrollar capacidad para el
cambio.
Los avances tecnológicos tienen
efectos importantes en la creación
de una cultura de aprendizaje. La
tecnología agiliza esta propagación.
Cuando el conocimiento se
concentra en bases de datos,
trabajadores de cualquier lugar del
mundo pueden utilizar la
tecnología. La visión de las personas
sobre el proceso de cambio
organizacional es otra influencia
clave en la cultura de aprendizaje.
Configurar procesos
de gobierno.
Los procesos de
gobierno son las
estructuras, los
procesos de toma de
decisiones y las
estrategias de
comunicación que
utiliza la organización
Desarrollar liderazgo
para el aprendizaje.
La máxima expresión
de la capacidad de
aprendizaje
organizacional son los
líderes que enseñan a
las personas a
aprender
continuamente.

Propósito de las próximas unidades
Esta fase del presente plan se ha elaborado con la
finalidad de ofrecerle al trabajador público teorías y
herramientas básicas en materia de planificación. Con el
propósito de que el lector pueda aplicar el contenido aquí
plasmado en la institución publica en la que labora.
Objetivo
Dotar al participante de fundamentos teóricos básicos en materia de
planificación pública y el conocimiento necesario para que pueda
contribuir a la mejora y óptimo desempeño institucional.
Contenido;
Unidad I
El Poder Popular y la Planificación
• Conceptos Básicos sobre planificación pública
• El Sistema Nacional de Planificación
• La Planificación en las Instituciones Públicas
Unidad II
El Análisis de problemas como fundamento del proceso de
planificación

UNIDAD IV
OBJETIVO
DOTAR AL PARTICIPANTE FUNDAMENTOS
TEÓRICOS BÁSICOS EN MATERIA DE
PLANIFICACIÓN PÚBLICA Y EL CONOCIMIENTO
NECESARIO PARA QUE PUEDAN MEJORAR EL
DESEMPEÑO INSTITUCIONAL.

36
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE PLANIFICACIÓN
PÚBLICA
Dentro de la Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular se plasma un glosario con la
finalidad de ofrecerle al trabajador público conceptos básicos sobre la planificación nacional. Los
siguientes conceptos plasmados en el Artículo 5 de la LOPPP intentan posicionar al lector en el
contexto necesario para entender la planificación pública.
DEFINICIONES
Plan: Documento de planificación pública que establece en forma sistemática y
coherente las políticas, objetivos, estrategias y metas deseadas, en función de la visión
estratégica, incorporando los proyectos, acciones y recursos que se aplicarán para
alcanzar los fines establecidos.
Planificación: Proceso de formulación de planes y proyectos con vista a su ejecución
racional y sistemática, en el marco de un sistema orgánico nacional, que permita la
coordinación, cooperación, seguimiento y evaluación de las acciones planificadas, de
conformidad con el proyecto nacional plasmado en la Constitución de la República y en el
Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación.
Proyecto: Instrumento de planificación que expresa en forma sistemática un conjunto
de acciones, actividades y recursos que permiten, en un tiempo determinado, el logro del
resultado específico para el cual fue concebido.
Sistema Nacional de Planificación: Coordinación y articulación de las instancias de
planificación participativa de los distintos niveles de gobierno para definir, formular,
priorizar, direccionar y armonizar las políticas públicas, en concordancia con lo
establecido en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación, de conformidad con
la Constitución de la República.

37
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE PLANIFICACIÓN
PÚBLICA
DEFINICIONES
Visión estratégica: Conjunto de proposiciones deseables a futuro para un período
determinado, construida de manera participativa por los órganos del Sistema Nacional de
Planificación.
Evaluación de proyectos: Proceso por el cual se determina el establecimiento de
cambios generados por un proyecto a partir de la comparación entre la situación actual y
el estado previsto en su planificación. De esa manera se intenta conocer si un proyecto ha
logrado cumplir sus objetivos y metas, o determina el grado de capacidad para
cumplirlos.
Consejo de Planificación Comunal: Órgano destinado a la planificación integral
dentro del área geográfica y poblacional que comprende a una comuna, teniendo como
tarea fundamental la elaboración del Plan de Desarrollo Comunal y de impulsar la
coordinación, así como la participación ciudadana y protagónica en la formulación,
ejecución, seguimiento, evaluación y control de dicho plan.
Equidad territorial: Es la acción planificación, destinada a lograr un desarrollo
geográfico y geohumano equilibrado, con base en las necesidades y potencialidades de
cada región, para superar las contradicciones de orden social y económico, apoyando
especialmente a las regiones y comunidades de menor desarrollo relativo, con el objeto
de alcanzar el bienestar social integral.

38
EL SISTEMA NACIONAL DE PLANIFICACIÓN
El objetivo principal del Sistema Nacional de Planificación es articular todas las
instancias planificadoras con el fin de establecer las metas plasmadas en el Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación, de este modo contribuyendo a la formulación,
ejecución y evaluación de las políticas públicas.
Según la LOPPP, son parte del Sistema Nacional de Planificación
El Consejo Federal de Gobierno; es el órgano encargado de la planificación y coordinación de
políticas y acciones para el desarrollo del proceso de descentralización y transferencia de
competencias del Poder Nacional a los estados y municipios, estableciendo los lineamientos que se
aplicarán a los procesos de transferencia de las competencias y atribuciones de las entidades
territoriales, hacia las organizaciones de base del Poder Popular. (Art. 11)
El Consejo Estadal de Planificación y Coordinación de Políticas Públicas; es el órgano
encargado del diseño del Plan de Desarrollo Estadal y los demás planes estadales, en concordancia
con los lineamientos generales formulados en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la
Nación, los planes municipales de desarrollo, los planes comunales y aquellos emanados del órgano
rector del Sistema Nacional de Planificación, siendo indispensable la participación ciudadana y
protagónica del pueblo en su formulación, ejecución, seguimiento, evaluación y control, de
conformidad con lo establecido en la Constitución de la República y la ley. (Art. 12)
El Consejo Local de Planificación Pública es el órgano encargado de diseñar el Plan Municipal
de Desarrollo y los demás planes municipales, en concordancia con los lineamientos que establezca
el Plan de Desarrollo económico y Social de la Nación y los demás planes nacionales y estadales,
garantizando la participación ciudadana y protagónica en su formulación, ejecución, seguimiento,
evaluación y control, en articulación con el Sistema Nacional de Planificación. (Art. 13)

39
El objetivo principal del Sistema Nacional de Planificación es articular todas las
instancias planificadoras con el fin de establecer las metas plasmadas en el Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación, de este modo contribuyendo a la formulación,
ejecución y evaluación de las políticas públicas.
Según la LOPPP, son parte del Sistema Nacional de Planificación
El Consejo de Planificación Comunal; es el órgano encargado de la planificación integral
que comprende, al área geográfica y poblacional de una comuna, así como de diseñar el
Plan de Desarrollo Comunal, en concordancia con los planes de desarrollo comunitario
propuestos por los consejos comunales y los demás planes de interés colectivo, articulados
con el Sistema Nacional de Planificación, de conformidad con lo establecido en la Ley de las
Comunas y la presente Ley; contando para ello con el apoyo de los órganos y entes de la
Administración Pública. (Art. 14)
La comisión central de planificación
La comisión central de planificación fue creada en el año 2007 como un órgano
colegiado permanente, y encarga de coordinar las distintas instancias planificadoras con el
fin de llevar seguimiento y evaluación de los proyectos del país.

40
Plan de
Desarrollo
Económico y
Social de la
Nación
Constitución de 1999
Ley Orgánica de
Planificación
Pública Y
Popular
Comisión Central de
Planificación
Gobernaciones, Alcaldías y
Consejos Comunales
Plan
Operativo
Plan
Estratégico
Articulación en el Sistema Nacional de Planificación

41
LA PLANIFICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
Cada órgano y ente del Poder Público le corresponde elaborar dos
tipos de planes; el Plan Estratégico Institucional y Plan Operativo
Anual.
Plan Operativo Anual
Según la Ley Orgánica de Planificación Pública los Planes Operativos son
“Aquellos que integran los objetivos, metas, proyectos y acciones anuales
formulados por cada órgano y ente del Poder Público, a los fines de concretar los
resultados y metas previstas en su correspondiente plan estratégico, actuando de
conformidad con la ley y demás normativa aplicable” (Art. 78). Se trata de la
planificación propia de la institución, donde las actividades van encaminadas a
contribuir con el Plan estratégico desde el ámbito y competencia de cada órgano o
ente público.
El Plan Estratégico Institucional
Según la Ley Orgánica de Planificación Publica y Popular se entiende como
Plan Estratégico Institucional a “El instrumento a través del cual cada órgano y
ente del Poder Público establece los proyectos, objetivos, metas, acciones y
recursos dirigidos a darle concreción a los lineamientos plasmados en el Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación, según las orientaciones y
señalamientos de la máxima autoridad jerárquica de la Administración Pública
Nacional. Estadal o Municipal: o a los Poderes Legislativo, Judicial, Electoral o
Ciudadano al cual corresponda, actuando de conformidad con la ley” (Art. 44). En
el Plan Estratégico cada institución debe enunciar metas vinculadas al Plan de
Desarrollo Económico y Social de la Nación, con el objetivo de contribuir a la
planificación democrática y participativa establecida en la constitución.

42
LA PLANIFICACIÓN EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
Niveles de Planificación
Plan de Desarrollo
Económico y Social de la
Nación
Plan Estratégico
Plan Operativo
Institucional
Poder Público
Nacional
Diferentes instancias
del Poder Público
Instituciones
Públicas

UNIDAD V
OBJETIVO
DESARROLLAR TODO LO REFERIDO AL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN EN EL CUAL
DEBEN APOYARSE LAS INSTITUCIONES
PÚBLICAS PARA UN MEJOR DESEMPEÑO

44
EL ANÁLISIS DEL PROBLEMA COMO FUNDAMENTO DEL
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
La planificación publica está basada en deliberaciones sobre las
necesidades sociales, económicas o políticas. Por ello, quienes toman las
decisiones deben primero analizar cuales son los problemas que existen en el
territorio y plasmar alternativas para solucionarlo.
Asimismo la planificación requiere de un proceso de identificación y
evaluación para determinar la viabilidad del Plan.
Análisis de la Situación
Para elaborar un diagnostico sobre la situación problemática del territorio es
preciso analizar los siguientes elementos;
• Actores sociales
• Los Problemas
• Los objetivos
• Las alternativas de Solución
El análisis de cada uno de los elementos funcionará como base para la
herramienta que se explicará en las próximas paginas.
Análisis de los Actores
Se trata de identificar todos los grupos sociales que se ven involucrados en la
situación, para determinar todo lo relativo a los intereses y expectativas que
puedan tener sobre el proyecto.

45
Análisis de Problemas
Este análisis consiste en identificar que
insatisfacciones tienen cada grupo social sobre
algún hecho o circunstancia. De este modo, tomar
en cuenta todos los grupos afectados y sus
intereses respecto al cambio de la situación.
Análisis de los Objetivos
El objetivo es definido como “Una situación futura a
la que se desea llegar una vez que se han resuelto los
problemas”. Este análisis trata de remplazar las
situaciones insatisfactorias por una situación ideal, de
este modo es útil para determinar que se quiere
lograr con el plan.
Análisis de alternativas
En este análisis se evalúan y comparan las posibles
soluciones del problema, para elegir la mas factible y
pertinente para la situación.

46
La Herramienta para el Análisis del problema
EL ÁRBOL DEL PROBLEMA
Se trata de una herramienta que permite explicar el problema de manera
organizada y determinar cuales han sido las causas, lo cual permite identificar
que factores se deben atacar para solucionar la problemática.
Para elaborar un Árbol de Problemas se deben seguir los siguientes pasos;
1. Identificar el Problema Central
2. Colocar los problemas percibidos por los actores sociales como causas
directas
3. Identificar las causas estructurales (Raíz de las causas directas)
4. Plasmar los efectos o consecuencias

47
La Herramienta para el Análisis del problema
Ejemplo del árbol del problema

48
Referencias Bibliográficas
• Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional.
• Gómez, A. y Acosta, H. (2003). Acerca del trabajo en grupos y equipos.
• Guízar, R. (2013) . Desarrollo Organizacional: Principios y aplicaciones.
• Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (2017). Liderazgo,
conflicto y condiciones de trabajo (II): la negociación.
• Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular. (2014).
• Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo. (2009). El Clima y Cultura Organizacional.
• Tamargo, M. (2018). Programa de formación de dirigentes en gestión publica y
social.
• Universidad de Barcelona. (1996). Gestionar el cambio.

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