catedra 6

1. ANALISIS DE PROCESOS
ADMINISTRACION DE LA
PRODUCCION
Víctor Alvarez Celedón, ICI 1

2. VALUE STREAM MAPPING
Víctor Alvarez Celedón, ICI 2

3. LEAN THINKING
WASTE
Víctor Alvarez Celedón, ICI 3

4. What is “Lean” ?
• “Lean : The part of meat that
consists principally of lean
muscle
( fat-free)
• Lean Thinking is an approach
that aims to get rid of all the
wastes (fats) that bring a burden
to the system.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 4

5. Lean Thinking
• Presenting the customer the perfect value
• In terms of price, quality, delivery,
conformity with the changing demands
• Value creating processes
– design (concept to launch)
– production (order to delivery)
– service (during product life cycle)
• Waste-free lean processes
Víctor Alvarez Celedón, ICI 5

6. Basic of Lean Thinking
Value
Value Stream
Flow
Pull
Perfection
Víctor Alvarez Celedón, ICI 6

7. Value
Benefit presented to the customer
• Lean thinking originates from “ value ”
• Value is created by the producer
• Value can only be defined by the customer
Definition of Value
Value is :
• Product and/or service with definite specifications,
• for which the customer is ready to pay for,
• and that meets the customer’s requirements in a given
period of time,
• with a definite price. Alvarez Celedón, ICI
Víctor 7

8. Value and Waste
Value adding
work
3 Types of Activities Waste
in a Value Stream : ( Muda )
• Value Adding
Unavoidable
– Transformation of raw material waste
to product according to the customers’ ( Incidental
work )
demands
• Necessary Non-Value Adding
– Die change, adjustment, get/drop tool DECREASE
• Non-Value Adding
ELIMINATE
– waiting, counting, sorting, defect, rework
Víctor Alvarez Celedón, ICI 8

9. “7 big sins” Wastes
• Defects in product
• Overproduction
• Inventories
• Unnecessary motion of people
• Excessive transportation of material
• Waiting people, machines and products
• Inappropriate processing
Víctor Alvarez Celedón, ICI 9

10. The Causes of Waste
• Insufficient working methods
• Long changeovers
• Insufficient processes
• Lack of training
• Insufficient maintenance
• Long distances
• Lack of leadership
Víctor Alvarez Celedón, ICI 10

11. Value Stream
Represents the 3 critical management tasks a specific
product ( goods and / or services ) should pass
through :
• Problem Solving : Starting with concept, continuing
with detailed design and engineering and ending with
the launch of production
• Information Management : Starting with order,
continuing with detailed scheduling and ending with
delivery to the customer
• Physical Transformation : Starting with raw material,
continuing with production and ending with the
realization of the final product.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 11

12. The GOAL – Value Stream
design production delivery
Lead Time
Value Adding Activity Waste (Muda)
To Decrease Lead time
Víctor Alvarez Celedón, ICI
To Increase Value Added Time % 12

13. The GOAL – Value Stream
When we decrease the lead time by
eliminating wastes:
• Financial gains by freeing up resources
• Producing according to real demand instead of
forecasts
• Providing customer satisfaction
• Providing traceability of quality
• Reducing unnecessary part inventories
• Reducing the risk of being outdated
• Reducing fluctuation due to promotions
YALIN ENSTİTÜ

14. Manufacturing Lead time
A typical manufacturing company
Time
99 % 1%
Improvement results with traditional methods
Time
99.5 % 0.5 %
Lean Manufacturing Approach
Value Added
Waste (Muda)
Time
Víctor Alvarez Celedón, ICI 14
90 % 10 %

15. Continous Flow
Produce one - deliver one without waiting
• By performing the real value creating steps
consecutively, transform the raw material into
a product and deliver it to the end user
• Perfect every step (KAIZEN)
– capable – right every time (6 SIGMA)
– available – always available (TPM)
– appropriate – flexible and at the desired scale (
LEAN )
Víctor Alvarez Celedón, ICI 15

16. One Piece Flow
Batch and Push Manufacturing
All processes are 1 minute, 3 consecutive processes and lot size ( batch ) of 10
B B B BB B BB B C C
C C
Process A: 10 minutes Process B: 10 minutes Process C: 10 minutes
Lead Time : for the whole lot 30 ++ minutes
Continous Flow
“produce one, B C
Lead Time: 12 minutes
deliver one”
Víctor Alvarez Celedón, ICI min.
3 min. 12 16

17. Example : Mass Production
Semi
Material Cut to finished
Lathe Welding product
Warehouse length
assembly
Finished Parts
Goods Semi Finished Product Warehouse Warehouse
Warehouse
Packaging Painted Parts Storage Touch up Final
Assembly
Painting
Víctor Alvarez Celedón, ICI 17

18. Example : Flow Production
Incom
Space gained
Product A Cell
ing for new
Parts products
Ware P
house A
Product B Cell
I
N Gains :
T
Finish I 50% decrease in workforce,
Product C Cell
ed N
Goods
45% decrease in space
G
Wareh 94% decrease in lead time
ouse
Product D Cell
Víctor Alvarez Celedón, ICI 18

19. Pull
All steps demand from the previous
• Producing what the next process (customer)
demands, at the desired quantity ( not more /
not less ) and at the desired time ( not before
or later ).
• Following all steps backwards starting from
the end customer’s demand
• A simple way to put production under control
Víctor Alvarez Celedón, ICI 19

20. Pull System
Value should flow, at the time,
for the products,
and at the speed,
demanded by the customer.
I demand I need one I need one
I need one more more
one now more
Here
you Here
Here Here are you
you you are
are are
RAW MATERIAL
Víctor Alvarez Celedón, ICI 20
CUSTOMER

21. Benefits of Pull Systems
• Resources are only allocated to products that
are demanded
• No inventories are formed on the value chain
• Financial turnover ( cash flow ) speeds up
• Regulates the value stream according to the
customer
• Problems like ; Obsolete finished goods
inventory at hand; rework or scrapping of
products due to design changes; discount
campaigns for undemanded products, do not
arise.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 21

22. Lean Flow
... What if a machine breaks down?
... What if there are defective parts among the products?
... What if the deliveries are late?
Dealer
Welding Assembly
Main Distributor
Painting
Stamping
Tier 1 Supplier Tier 2 Supplier
ALL STOP !! Víctor Alvarez Celedón, ICI 22

23. Principles of Lean Thinking - Summary
1. VALUE : Specify value for the product
2. VALUE STREAM : Identify the value
stream for every product family
3. FLOW : Make the identified value flow
4. PULL : Make the customer pull the value
5. PERFECTION : Manage towards
perfection.
To avoid focusing solely on the technics ,
Víctor Alvarez Celedón, ICI 23
always repeat the principles !

24. Benefits
Parameters Gains
Product Design Lead Time 75%
Manufacturing Lead time 90%
Productivity 100%
Defects 80%
Inventories 90%
Area used 50%
Work Accidents 50%
New Investments Too little
Víctor Alvarez Celedón, ICI 24

25. Gains
SHORT TERM MIDDLE TERM LONG TERM
Reduction in scrap Increase in present product New products
and rework sales
Utilization of freed up
Reduction in overtime Bringing outsourced space
production in the plant
Increase in delivery Adding extra value to the Reduction in
performance products obsolete inventories
New sales via better
Reduction in service
inventories
Improvement in Reduction in support
cash flow function department
Reduction in costs
manpower costs Alvarez Celedón, ICI
Víctor 25

26. LEAN MANUFACTURING TECHNIQUES
5S JIT VALUE STREAM MAPPING
TPM ONE PIECE FLOW
KANBAN HEIJUNKA
SMED
KAIZEN
POKA YOKE JIDOKA
DOE TAKT
QFD VA/VE SHOJINKA
“The key to lean is inVíctor thinking and ICI just in the tools”
the Alvarez Celedón, not 26
James WOMACK

27. Paradigm shift
• Adequate quality • Zero defects
• Don’ let the production stop • Don’t let the breakdown
• Everything’s all right happen again
• GOAL: Production quantity • Continous improvement
• Inventory is safety • GOAL: Customer
• High volume low variety satisfaction
• Functional responsibility • Inventory is waste
• Low volume high variety
• Being unidirectional • Value stream responsibility
• Hierarchial organization • Being multidirectional
• Lean organization
Víctor Alvarez Celedón, ICI 27

28. TAREA 4
• Para un pequeño negocio real o teórico
desarrollar:
• Casa de la calidad (1era etapa).
• Mapa de procesos.
• Definir configuración de procesos y
tecnologías necesarias.
• Identificar indicadores aplicables a cada
proceso.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 28

29. BACKUP
• MAPEO
• MEDICIONES
Víctor Alvarez Celedón, ICI 29

30. Términos de Análisis de Procesos
• Tiempo de Ciclo: Es el promedio entre el
desarrollo de una unidad
• Utilización: Es la razón de tiempo que un
recurso es realmente usado con respecto
al tiempo que esta disponible para su
uso.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 30

31. Organigrama del Proceso
Definición
• Mapa de Flujo de Proceso es el uso de un
diagrama para presentar los princiales
elementos de un proceso
• Los elementos básicos pueden incluir
tareas u operaciones, flujos de materiales
o clientes, puntos de decisión, y areas de
almacenaje y colas.
• Es una metodología ideal para empezar a
analizar procesos.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 31

32. Mapa de Flujo
Símbolos
Propósito y Ejemplos
Tareas o Ejemplos: Dar un
Ejemplos: Dar un
operaciones ticket a un cliente,
ticket a un cliente,
instalar un motor en
instalar un motor en
un auto, etc.
un auto, etc.
Punto de Ejemplos: Cuanto
Ejemplos: Cuanto
Decisión cambio debería ser
cambio debería ser
dado a un cliente, cual
dado a un cliente, cual
máquina debiera ser
máquina debiera ser
usada, etc.
usada, etc.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 32

33. Mapa de Flujo
Símbolos Propósito y Ejemplos
Áreas de Ejemplos: Bodegas,
Ejemplos: Bodegas,
almacenaje o lineas de gente
lineas de gente
colas esperando por un
esperando por un
servicio, etc.
servicio, etc.
Flujos de Ejemplos: Clientes
Ejemplos: Clientes
materiales o moviendose a un
moviendose a un
clientes asiento, mecanicos
asiento, mecanicos
buscando
buscando
herramientas, etc.
herramientas, etc.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 33

34. Casino
¿Jugar
Insertar Presionar ¿Ganar o
Perder?
Otra Parar
moneda botón vez?
Activar el Pagar al
pago ganador
¿Es el Bucket
bucket Mover la Tareas u operaciones
de pago moneda al de Pago
lleno? bucket de pago
Puntos de Decisión
Áreas de almacenaje y
Bucket
Colas
Mover la moneda Ganador
al bucket ganador
Flujos de material o
Víctor Alvarez Celedón, ICI 34
clientes

35. Ejemplo: Mapa de Flujo de estudiante
dirigiendose a la universidad
Ir a la Si Dirigirse
Universi a la Caminar
dad hoy? universid a la sala
ad
No
Seguir
durmiendo
Víctor Alvarez Celedón, ICI 35

36. Tipos de Procesos
Proceso de una Etapa
Etapa 1
Proceso Multi-etapa
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Víctor Alvarez Celedón, ICI 36

37. Tipos de Procesos (Continuación)
Tipos de Procesos
Un amortiguador se refiere al área de
almacenaje donde se deja el output
antes de ser usado en una segunda
etapa
Proceso de Multi-etapa con Amortiguador
Amortigua
dor
Paso 1 Paso 2
Víctor Alvarez Celedón, ICI 37

38. Otras Terminología de Procesos
• Bloqueo
– Ocurre cuando las actividades en un paso deben
parar porque no hay lugar para depositar los items
terminados.
– Si no hay espacio para un empleado este debe
esperar para seguir su trabajo.
• Privación
– Ocurre cuando las actividades en una etapa deben
parar porque no hay trabajo
– Si un empleado esta esperando en una estacipoon
de trabjo y no hay trabajo para procesas, el
empleado permanecerá ocioso hasta que la próxima
unidad de trabajo aparezca.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 38

39. Otras Terminología de Procesos
(Continuación)
• Cuello de Botella
– Ocurre cuando la capacidad limitada de un proceso
causa que el trabajo se apile en esa estación o que el
trabjo este mal distribuido dentro del proceso
general.
– Si un empleado trabajo demasiado lento en un
proceso de multi etapas, el trabjo empezará a
apilarse. En este caso el empleado representa la
capacidad limitada causando el cuello de botella.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 39

40. Tipos de Procesos
Actividades Alternativas
Diferentes Productos
Actividades Simultáneas Celedón, ICI
Víctor Alvarez 40

41. Otros Tipos de Procesos
• Hacer-a-orden
– Solo activada en respuesta a la orden actual
– Tanto e inventario de trabajo en proceso o de
bienes terminados se mantiene en el nivel
mínimo.
• Hacer a stock
– Procesos son activados con el objetivo de
cumplir con los pronósticos de demanda
– Las ordenes de clientes son satisfechos desde
el inventario
Víctor Alvarez Celedón, ICI 41

42. McDonald´s- Proceso Antiguo
Liberar
Ordenes de
clientes
Materia
Bienes
Prima Cocinar Ensamblar Entregar
Terminados
Hacer a stock
Víctor Alvarez Celedón, ICI 42

43. Burger King
Ensamblar
Materi Liberar
a ¿Estand o
Cocinar WIP Ordenes de Entregar
Prima Custom?
clientes
.Termin
Ensamblar ados
Proceso Híbrido
Víctor Alvarez Celedón, ICI 43

44. Wendy´s
Liberar
Ordenes de
clientes
Materia
Prima Cocinar Ensamblar Entregar
Chili soup
Hacer a Orden
Víctor Alvarez Celedón, ICI 44

45. McDonald´s- Proceso Nuevo
Liberar
Ordenes de
clientes
Materia
Prima Cocinar WIP Ensamblar Entregar
Proceso Híbrido
Víctor Alvarez Celedón, ICI 45

46. Otras Terminología de
Procesos(Continuación)
• Ritmo
– Se refiere al tiempo fijo de los movimientos de los
items a través del proceso. (Ejm: Burger King)
Víctor Alvarez Celedón, ICI 46

47. Tiempo de Ciclo
Suponga que tienen que producir 600 unidades
Suponga que tienen que producir 600 unidades
en 80 horas para cumplir con los
en 80 horas para cumplir con los
requerimientos de demanda de un producto.
requerimientos de demanda de un producto.
¿Cuál es el tiempo de ciclo para cumplir con
¿Cuál es el tiempo de ciclo para cumplir con
estos requerimientos?
estos requerimientos?
Respuesta: 4,800 minutos (60 minutos/hora x 80
Respuesta: 4,800 minutos (60 minutos/hora x 80
horas) en 80 horas. Por lo tanto el promedio de
horas) en 80 horas. Por lo tanto el promedio de
tiempo entre unidades tendría que ser: Tiempo
tiempo entre unidades tendría que ser: Tiempo
de Ciclo = 4,800/600 unidades = 8 minutos.
de Ciclo = 4,800/600 unidades = 8 minutos.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 47

48. Midiendo Performance
Tiempo de Tiempo de setup +
Operación Tiempo de Tamaño Tiempo/ Setup Tiempo
Batch unidad Tiempo en Cola
Tiempo de Ejecución
Tiempo promedio
Producción para una unidad se
mueva a través del Tiempo
Tiempo de Tiempo de
Velocidad sistema de
Tiempo
Ejecució
Operación Producción
n
Producción
Tiempo de valor
Tiempo de agregado
Tiempo promedio Tiempo de
Estándares Velocidad
Ciclo
ciclo entre el término de
unidades
Tasa de 1/ tiempo de ciclo
Tasa de Productivid
producción Eficiencia
Producción ad
Eficiencia Output real/ output
estándar
Tiempo Tiempo
Productividad Output/Input disponible
Utilización
activo
Utilización Tiempo activo/tiempo
disponible Víctor Alvarez Celedón, ICI 48

49. Productivity
Outputs
Productivi ty =
Inputs
• Partial measures
– output/(single input)
• Multi-factor measures
– output/(multiple inputs)
• Total measure
– output/(total inputs)
17
Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

50. Example
10,000 Units Produced
Sold for $10/unit
500 labor hours
What is the
Labor rate: $9/hr labor productivity?
Cost of raw material: $5,000
Cost of purchased material: $25,000
18
Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

51. Example--Labor Productivity
10,000 units/500hrs = 20 units/hour ...
... or we can arrive at a unitless figure
(10,000 unit*$10/unit)/(500hrs*$9/hr) =
22.22
Can you think of any advantages or
disadvantages of each approach?
19
Irwin/McGraw-Hill ©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998

52. Ley de Little
• Tiempo de Productividad = WIP/ Tasa de
productividad
Víctor Alvarez Celedón, ICI 52

53. Ejemplo - Análisis de Procesos
Hacer Pan Empacar Bienes
Materia
Prima
Tiempo ciclo: WIP
Tiempo Ciclo: Terminad
1 hora/100 ¾ hora/100 os
loaves loaves
Hacer Pan
Tiempo ciclo:
1 hora/100
loaves
Empacar
Bienes
Materia WIP
Tiempo Ciclo: Terminad
Prima ¾ hora/100 os
loaves
Hacer Pan
Tiempo ciclo:
1 hora/100
loaves Víctor Alvarez Celedón, ICI 53

54. PRINCIPLES OF VSM
• Fifty years ago Thaiichi Ohno at Toyota enumerated seven types of waste
in value streams:
• Overproduction - Making items upstream before anyone wants or needs
them downstream.
• Defects - Errors in products, paperwork supporting products, or delivery
performance.
• Unnecessary inventory - Products in excess of the amount needed to insure
meeting customer needs.
• Unnecessary processing - Activities not adding value that could be
eliminated, such as a separate inspeccion step replaced by a self-
monitoring machine with auto-stop, or flash-removal after molding
eliminatedw ith higher mold tolerancesa nd better mold maintenance.
• Unnecessary transportation between work sites - Moving products between
facilities
• that could easily be consolidated.
• Waiting - Usually production associatews aiting for machinest o cycle.
• Unnecessarym otion in the workplace - Associatesm oving out of their work
space to find materials, lools, work instructions, and help.
Víctor Alvarez Celedón, ICI 54

55. Víctor Alvarez Celedón, ICI 55

56. Víctor Alvarez Celedón, ICI 56

57. Víctor Alvarez Celedón, ICI 57

58. Víctor Alvarez Celedón, ICI 58

59. Víctor Alvarez Celedón, ICI 59