Este documento contiene información sobre la evaluación del desempeño. Define la evaluación del desempeño como un proceso para determinar y comunicar cómo los empleados están desempeñando su trabajo y para elaborar planes de mejora. Explora los diferentes métodos de evaluación del desempeño y los factores que pueden distorsionar los resultados, como los prejuicios personales. También discute quién es responsable de la evaluación del desempeño y el uso del Cuadro de Mando Integral para la dirección estratégica de una empresa.

1. REPUBLICA BOLIVARINA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACION SUPERIOR
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENCION MATURIN
ESPECIALIDAD: ING. INDUSTRIAL (45)
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Profesora.
Morelia Moreno
Bachiller.
Yesenia Contreras
C.I. 19.719.679
Maturin Julio del 2013

2. DEFINICIONES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEŇO
• Según Byars & Rue [1996], la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es
un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
• Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el
cargo y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño
como una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
• Harper & Lynch [1992], plantean que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados
de una organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las
responsabilidades asumidas y las características personales.

3. RESPONSABILIDAD EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEŇO
La responsabilidad por la evaluación del desempeño depende de la política de Rec.
Humanos, Que tenga una determinada organización, si esta es centralizada, se asigna la
responsabilidad a un organismo de staff perteneciente al área de Rec. Humanos. En otros
casos se le asigna a una comisión de evaluación de desempeño, donde la centralización es
menos ya que participan evaluadores de distintas áreas de la organización, incluso existen
casos donde la evaluación es completamente descentralizada, porque es el propio
colaborador quien se evalúa siendo mínimamente controlado por su superior directo.
Generalmente es más utilizado un promedio entre centralización y descentralización, donde
existe centralización en lo referente al proyecto, la construcción y la implantación del
sistema, y una relativa descentralización en lo que se refiere a la aplicación y ejecución.

4. METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEŇO
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de
verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a la observación
(método de elección forzada u obligatoria).
• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos de investigación
o verificación en campo (frases descriptivas, establecimiento de categorías
observables, etc.).
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos (método de
incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el total del
grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método de puntos
comparativos, de evaluación comparativa, de distribución obligatoria).

5. FACTORES QUE PUEDEN DISTORSIONAR LA EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO
• Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a
la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
• Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida
por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o
malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
• Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al
promedio.
• Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a
asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado
en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
• Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y
conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente
benévolas o sistemáticamente estrictas.

6. CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCOREDCARD
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el
corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. Y
segundo, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que
implica a la dirección de la empresa.