1. Evaluación del desempeño
del personal

2. ¿Cómo evaluar el desempeño?

3. La evaluación del
desempeño en Pemex
El modelo de Administración de
Desempeño, se considera el
elemento fundamental para la
transformación cultural, implica
pasar de la simple evaluación de
la gestión (desempeño individual)
a un proceso integral compuesto
por cuatro etapas: Planeación,
Tutoría, Revisión y
Reconocimiento, todos ellos
compartiendo un elemento en
común que es el Diálogo.

5. Evaluación
por pares

6. Contexto
“ Los empleados ofrecen su trabajo a cambio de una serie de
compensaciones, fundamentalmente un salario. Este
sistema se establece en función del desempeño del
empleado en los puestos de trabajo. Para hacer la
valoración hay que ver o medir cómo se ha cumplido con
las expectativas. Es para esto que se realiza el proceso de
evaluación” (De la Calle Durán, Ma. C., 2004).

7. ¿Qué es la evaluación del rendimiento?
• Evaluar el desempeño actual o pasado del personal con
relación a los estándares establecidos. (Dessler, G., 2001).
Proceso formal y sistemático
para identificar, revisar,
evaluar, medir y gestionar el
rendimiento de los recursos
humanos en las organizaciones,
con la finalidad de ver si el
trabajador es productivo y si
podrá mejorar su rendimiento
en el futuro. (De la Calle Durán,
Ma. Del C., 2004).

8. ¿Cuál es la importancia?
• Provee la información
necesaria para
mejorar la calidad del
proceso de
reclutamiento y
selección. Permite
lograr sus metas y
objetivos
seleccionando los
mejores candidatos.

9. ¿Por qué evaluar…?
• Provee información valiosa para realizar
adiestramientos. Estos permiten al empleado
mejorar su desempeño.
– 1ra. Fase – muestra los
puntos sobre los cuales hay
que reforzar conocimientos.
– 2da. Fase – permite medir
mejoras o no mejoras luego de
los adiestramientos.

10. ¿Por qué evaluar…?
• Por razones legales – la organización tiene que poder probar que
las decisiones referente al personal están basadas en los méritos
y no responden a algún factor discriminatorio. Las evaluaciones
proveen la documentación que apoya a la institución.

11. ¿Por qué evaluar…?
• Ofrece motivación
y desarrollo al
empleado.
• Finalmente, ofrece
la oportunidad
para reunirse el • Provee
supervisor y el información
empleado y revisar valiosa para los
el comportamiento procesos de
con relación a lo planificación de
estipulado. la organización.

12. Motivación

13. Etapas
I – Establecer los objetivos de la organización
II – Delimitar cómo se va a evaluar
¿A quién?
¿Por quién?
¿Cuándo?
III – Evaluar el desempeño
Criterios
Métodos
Problemas
IV – Gestión y mejora del desempeño
(retroalimentación)

14. ¿Quién evalúa?
• Supervisor inmediato • Comité de calificación
• Compañeros • Autocalificaciones

15. ¿Cuáles son los
métodos de
evaluación?
• Retroalimentación de 360 grados
• Escala de calificación
• Incidentes críticos
• Ensayo
• Estándares laborales
• Clasificación
• Distribución obligatoria
• Basado en comportamiento
• Basado en resultados

16. Retroalimentación de
360 grados
• En este método, todas las personas que se
relacionan con el empleado de una forma u
otra (supervisores, colegas, el mismo
empleado y en ocasiones personas externas)
le asignan una calificación.
• Proporciona una medida más objetiva del
desempeño del empleado.

17. Escala de clasificación
• Califica al empleado de acuerdo con
factores previamente definidos.
• Estas escalas son definidas básicamente
con adjetivos como sobresaliente, cumple
con las expectativas, etc.
• Son rápidas y facilitan la comparación.

18. Método de escalas gráficas

20. Incidentes críticos
• Mantiene un registro por escrito de actividades
realizadas por el empleado durante su jornada
laboral.
• El registro es tanto de aspectos positivos como
negativos.
• Debe hacerse constantemente y no al final de un
período, para evitar sesgar la evaluación por
incidentes recientes.

21. Incidentes críticos

22. Ensayo o formas narrativas
• Se redacta una breve narración
describiendo el desempeño del empleado.
• No contempla comportamientos rutinarios.
• Dependen de la habilidad de redacción del
evaluador.

23. Estándares laborales
• Compara el desempeño de los empleados con
un estándar predeterminado o nivel promedio
de producción.
• Se debe lograr que los empleados
comprendan claramente dichos estándares.
• Se debe explicar cualquier cambio en los
estándares.

24. Clasificación alterna
• Se coloca a los empleados en orden de rango,
desde el mejor hasta el peor.
• Los demás empleados se distribuyen a partir de
esta clasificación.
• No necesariamente se tienen que lograr los
objetivos de la organización, para la promoción o
buena evaluación del empleado.

25. Distribución obligatoria
• Requiere que el evaluador asigne a los
empleados a un número limitado de categorías
similar a una distribución de frecuencias.
• Se entiende que favorece que el evaluador sea
más honesto con los empleados.

26. Basado en el
comportamiento
• Combina elementos tanto de la escala de calificación
tradicional como de incidentes críticos.
• Difiere de las escalas de clasificación en que en vez de usar
adjetivos en cada punto, utiliza bases del comportamiento
relacionadas con el criterio a medir.
– Ej. Habilidad para asimilar e interpretar políticas. En el
extremo muy positivo podría estar, “se espera que sirva de
fuente de información…,” Por otro lado en extremo muy
negativo diría, “después de repetidas instrucciones no
entendería…”

27. Administración por objetivos
• El evaluador y el empleado acuerdan los objetivos
para el próximo período de evaluación y luego se
evalúa en que medida se cumplieron las
expectativas.
• Proporciona una medida de logro con relación a
objetivos predeterminados.
• Menos útil para el desarrollo personal debido a
que no indican como cambiar.

29. ¿Cómo evitar problemas
con la evaluación?
• Para que el empleado la considere justa:
– Evaluar frecuentemente
– Supervisor familiarizado con el desempeño del evaluado
– Acuerdo de ambas partes referente a las responsabiblidades
– Solicitar ayuda al empleado en la creación de planes
– Participación en el desarrollo de la herramienta de evaluación

30. ¿Cuáles son los problemas que
podemos confrontar cuando
evaluamos ?
• Estándares poco claros
• Efecto de halo
• Tendencia central
• Lenidad o rigidez
• Sesgo

31. Estándares poco claros
• Escala de evaluación demasiado abierta a
interpretaciones.
• Diferentes supervisores pueden definir de modo
diferente los términos, como por ejemplo, bueno,
satisfactorio, etc.
• Ocurre de forma similar con las características como
“calidad de trabajo”, etc.

32. Efecto de halo
• Una característica del empleado influye
en la manera en como se califica a la
misma persona en otros aspectos, como
por ejemplo, cantidad de trabajo.
• Favorece a los amistosos y desfavorece a
los que no lo son.
Consiste en apreciar una característica en particular de una persona y generalizar

33. Tendencia central
• Tendencia a asignar valores promedios
y a evitar valores altos o bajos de la
escala de medición.
• Se necesita mayor capacitación para
evitar esta tendencia.

34. Lenidad o rigidez
• Tendencia de un supervisor de calificar
consistentemente a todos sus empleados
muy altos (lenidad) o muy bajos (rigidez).
• Se pierde información necesaria para
mejorar el desempeño del empleado.
• Se desmoraliza a los empleados.

35. Sesgo
• La evaluaciones son afectadas por
características individuales de los
empleados, como por ejemplo, edad, género,
etc.
• El desempeño previo del empleado puede
afectar su evaluación actual.

36. Importante: En la entrevista de evaluación…
• Se debe tener como meta el mejoramiento del desempeño
y no la crítica.
• Utilizar todo el tacto posible al analizar las áreas.
• Mejora cuando varias fuentes proporcionan información y
los evaluadores tienen un contacto cotidiano con el
empleado.
• Se debe ofrecer un mecanismo de apelación.
• Se debe realizar una entrevista o reunión de forma privada.

37. Conclusiones
• Las evaluaciones de personal o de rendimiento nos
favorecen de diversas formas:
– En los procesos de selección y adiestramiento.
– Medir cambios en desempeño.
– Tomar decisiones informadas.
– Mantener evidencias en caso de problemas legales.
– Mantener una comunicación efectiva entre el
supervisor y el personal evaluado.

38. ¡Gracias!