1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACION
SUPERIOR
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO SANTIAGO MARIÑO
MAURIN, ESTADO MONAGAS
Tutor: Estudiante:
Morelia Moreno Agustín López
C.I: 18.218.871
Julio 2014
Evaluación del
Desempeño

2. Evaluación del desempeño
El procedimiento para evaluar el recurso humano se
denomina comúnmente “Evaluación de Desempeño”, sin embargo,
nos preguntamos, ¿Qué significa, realmente, evaluar?
Según el Diccionario de la Lengua Española, el término evaluar
significa: “Determinar el valor o importancia de una cosa o de las
aptitudes, conducta, etc., de una persona”
El Diccionario Infopedia en Español señala que evaluar
es:“Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de algún objeto o persona”
Es decir, evaluar involucra estimar el valor que tiene, ya sea
una cosa (su calidad, su peso, etc.) o una persona (sus aptitudes,
sus acciones, etc.)
Hoy en día la evaluación del desempeño es la forma más
usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el
cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afán por
indagar más profundamente sobre este concepto procuramos otras
fuentes bibliográficas.

4. ”La evaluación del desempeño, más concretamente
definida por Scott, es: “Un procedimiento de supervisión
destinado a mejorar la actuación del empleado en el trabajo para
lograr operaciones más efectivas, eficaces y económicas.”
Según James Stoner, evaluación del desempeño es: “El proceso
continuo de proporcionar a los subordinados, información sobre
la eficacia con que están efectuando su trabajo para la
organización”.
Podemos indicar, entonces,
que la evaluación del desempeño
puede definirse, independientemente
del nombre que se le designe
(evaluación del mérito, evaluación de
los empleados, informe de progreso,
evaluación de la eficiencia funcional,
medición de la ejecución, calificación
de mérito, etc.,) como el
procedimiento mediante el cual se
califica la actuación del empleado
teniendo en cuenta el conocimiento y
el desempeño en el cargo.

5. La responsabilidad por la
evaluación del desempeño
En algunas organizaciones existe una rígida
centralización de la responsabilidad por la evaluación de
desempeño. En este caso, se asigna en su totalidad a un
organismo de staff perteneciente al área de recursos humanos.
En otros casos, se asigna a una comisión de evaluación del
desempeño, en la que la centralización es relativamente
moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas
de la organización.
Inclusive en otras organizaciones, la responsabilidad por
la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada,
fijándose en la persona del empleado con algo de control por
parte del supervisor directo. El promedio utilizado con mayor
amplitud es el sistema en el cual existen centralización en lo que
corresponde al proyecto, a la construcción y a la implantación del
sistema, y relativa descentralización en lo referente a la aplicación

7. El supervisor directo
La mayor parte de las veces, la evaluación del
desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con
ayuda de la dependencia de administración de recursos
humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe. Sin
embargo los jefes directos no tiene conocimiento especializado
para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan
sistemático de evaluación de desempeño de su personal.
Aquí entra a funcionar el staff de la dependencia de
administración de recursos humanos. Este proyecta, prepara y
luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe
aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. Así, el
jefe mantiene su autoridad de línea, evaluando el trabajo de los
subordinados mediante el esquema trazado por el plan, en
tanto que la dependencia de ARH mantiene su autoridad de
staff, asesorando a todas las jefaturas mediante la orientación y
las instrucciones necesarias para la buena aplicación del plan.

8. El empleado
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por
parte del empleado como método de Evaluación del
Desempeño. Esto es poco común ya que sólo puede utilizarse
cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de
buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de
equilibrio emocional y de capacidad para hacer una
autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de
índole personal.
Aquí, el propio empleado lleva un cuestionario y lo
presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados,
las providencias que deben tomarse y los objetivos de
desempeño que deben alcanzarse.

9. La responsabilidad puede no ser exclusiva del propio individuo,
porque:
1.- Puede haber una increíble heterogeneidad de objetivos, con
la fijación de patrones individuales de comportamiento
profesional.
2.- Los empleados no siempre tienen condiciones para
autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el
sistema.
3.- Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden
con los de su superior acerca de la evaluación de su
desempeño.
4.- Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado
personales e individuales, subjetivos y personalizados.

10. Métodos de evaluación del
desempeñoExisten varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno
de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a
determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un
nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al
nivel y características de los evaluadores. Desde el punto de vista de los
métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa utilizando la
combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con
énfasis en dimensiones diversas.
• Métodos de escala (escalas gráficas, escalas de puntuación, listas de
verificación, escalas de calificación conductual, etc.).
• Métodos con acento en la selección de comportamientos que se ajustan a
la observación (método de elección forzada u obligatoria).
• Métodos basados en registros observacionales, tales como los métodos
de investigación o verificación en campo (frases descriptivas,
establecimiento de categorías observables, etc.).
• Métodos centrados en el registro de acontecimientos críticos o exitosos
(método de incidentes críticos, registro de acontecimientos notables).
• Métodos con acento en la comparación entre sujetos (por pares, contra el
total del grupo, contra tipología exitosa, etc.) o contra estándares (método
de puntos comparativos, de evaluación comparativa, de distribución

11. Entre los métodos más usados podemos nombrar:
1. Método de Escala Gráfica:
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el
método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar
la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este
método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos
matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos antes nombrados
se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.
Características:
• Evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación
previamente definidos y graduados.
• Para su aplicación se utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas
horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, en tanto que
las columnas (verticales) representan los grados de variación de tales factores.
• Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar.
• Cada factor se define con una descripción sumaria, simple, objetiva, para evitar
distorsiones. Por otro lado, en estos factores se dimensiona el desempeño, que van
desde los más débiles o insatisfactorios hasta el más óptimo o muy satisfactorio.
• El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede
implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más

12. 2. Método de elección forzada:
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos
estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de
los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos.
El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los
efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de
llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente
cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el
subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y
que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos.
Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
Características:
• Consiste evaluar el desempeño de los individuos mediante frases
descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual.
• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no obstante, hay dos
formas de composición:
• Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de
significado negativo, al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la
frase que más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeño del
evaluado.
• Se forman bloques de sólo cuatro fases de significado positivo, al
empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que más se ajustan al
desempeño del evaluado.

13. 3. Método de investigación de campo:
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un
especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y
evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes
y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es
un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del
empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el
cargo y en la organización.
Características:
Mediante este método, la evaluación de desempeño la efectúa el
supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del
desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los
jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes pasos.
• Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno
de los tres aspectos siguientes: desempeño más satisfactorio, desempeño
satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.
• Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de
cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a
través de preguntas del especialista al jefe.
• Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que
puede implicar: conserjería al funcionario, readaptación del funcionario,
entrenamiento, desvinculación y sustitución, promoción a otro cargo, mantenimiento
en el cargo.
• Seguimiento: Se trata de una verificación o comprobación del desempeño da cada
funcionario. subordinado y al supervisor.

14. 4. Método comparación por pares:
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y
se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en
cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores
de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un
factor de evaluación de desempeño.
Características:
• El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están
evaluados en el mismo grupo.
• La base de la comparación es, por lo general el desempeño global.
• El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se
puede sumar, para que constituya un índice.
Ventajas:
• Supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva
benignidad.
• Proceso simple de fácil aplicación.
Desventajas:
• Esta sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos
recientes.

15. Factores que distorsionan las
evaluaciones del desempeño
Muchos factores
psicológicos pueden hacer que los
evaluadores califiquen a los
empleados de cierta forma.
La mayoría de las
compañías usan evaluaciones del
desempeño, también conocidas
como evaluación del empleo, para
determinar si los empleados están
cumpliendo las expectativas, y para
obtener información acerca de la
forma en que el empleado podría
mejorar para beneficio del negocio.
Aún así, las evaluaciones del
desempeño tienen un gran defecto
porque no son completamente
objetivas. Seis factores principales
producen distorsiones en ellas.

16. Estereotipar
Las personas normalmente pueden caer dentro
de al menos una categoría general debido a
sus características físicas o conductuales, y los
evaluadores del desempeño en ocasiones dejan
que los estereotipos asociados con esas
categorías influyan en sus evaluaciones. Por
ejemplo, un jefe podría asumir que dado que los
asiáticos sobresalen, un asiático que no cumple
un objetivo de desempeño simplemente no está
trabajado lo suficientemente duro, incluso si el
trabajador hizo lo mejor que pudo.
Similitud
A menudo, las personas tienden a buscar y
calificar de forma más positiva a quienes son
similares a ellos mismos. Esta tendencia de
aprobar la similitud puede provocar que los
evaluadores den mejores puntuaciones a los
empleados que exhiben los mismos
intereses, métodos de trabajo, puntos de
vista o estándares. Un problema principal con
esta causa de distorsión es que puede
reprimir la innovación en una compañía, ya
que las personas "diferentes" pueden tener
dificultades para ascender de puesto.

17. Indulgencia
La indulgencia, en ocasiones conocida como
inflación, es la tendencia de los evaluadores a dar
puntuaciones a los empleados que son mayores
de las que se merecen de forma general,
usualmente debido al deseo de evitar conflictos.
El problema con esta causa de distorsión es que
las calificaciones y éxitos de una persona son
malinterpretados, haciendo que personas que no
lo merecen reciban aumentos salariales y otros
beneficios. En relación con este concepto está la
tendencia de los evaluadores para usar la
"tendencia central", calificando a todos los
empleados básicamente al mismo nivel.
Los efectos del halo y del diablo
Estos efectos se refieren a la primera impresión
que un evaluador tiene de un empleado. Si la
primer impresión es buena, el evaluador observa
al empleado a través de un lente de "halo", viendo
al trabajo del empleado bueno en general, incluso
si no lo es. Si la primera impresión es mala, el
evaluador puede calificar al empleado más bajo
de lo que merece.

18. Sesgo atributivo
Este ocurre cuando dos o más empleados han logrado el mismo nivel o
meta. Asume que aunque los niveles o metas son los mismos, los
empleados no necesariamente merecen la misma calificación con base
en varios factores, o atribuciones. Estas atribuciones pueden ser cosas
como problemas médicos, estrés, CI o habilidades sociales.
Reacción afectiva
La reacción afectiva es un sesgo que ocurre en las evaluaciones debido a
la relación que el evaluador tiene con el empleado. Normalmente, las
reacciones afectivas se basan en lo que el evaluador ha observado y
hecho con el empelado a lo largo del tiempo. Un ejemplo de esto sería si
un empleado llegó tarde de forma consistente porque no podía pagar el
arreglo de su vehículo poco fiable, y el evaluador lo calificó como
"satisfactorio" en la categoría de "puntualidad" porque sintió pena por su
situación.