EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.pptx

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ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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• Al terminar la sesión el
alumno, participara en la
evaluación del desempeño
del trabajador.
OBJETIVO

ASPECTOS QUE GENERAN DISTORSIONES DE LA
CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones subconscientes.

MEDICIONES DEL DESEMPEÑO
 Son los sistemas de calificación de cada
labor.
 Estas mediciones pueden ser objetivas o
subjetivas.
 Las observaciones del desempeño pueden
llevarse a cabo en forma directa o indirecta.

MEDICIONES OBJETIVAS DEL
DESEMPEÑO
 Resultan verificables por otras personas.
 Tienden a ser de índole cuantitativa:
 Número de unidades producidas.
 Número de unidades defectuosas.
 Tasas de ahorro de materiales.
 Cantidad vendida en términos financieros.
 Etc.

MEDICIONES SUBJETIVAS DEL
DESEMPEÑO
 Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones
del evaluador:
 Creatividad
 Iniciativa
 Don de mando
 Etc.
 Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificación, que
suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.

¿CÓMO REDUCIR LAS POSIBILIDADES DE
DISTORSIÓN DE LA CALIFICACIÓN?
 Capacitación de los evaluadores.
 Retroalimentación del sistema implementado.
 Selección adecuada de técnicas de evaluación
idóneas.

PASOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES DEL
DESEMPEÑO
 Explicar las fuentes de distorsión.
 Explicar la importancia de la evaluación del
desempeño.
 Resaltar la necesidad de imparcialidad y
objetividad.
 Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar el
sistema de evaluación.

MÉTODOS O TÉCNICAS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO DURANTE EL PASADO
 Escalas de puntuación.
 Listas de verificación.
 Selección forzada.
 Registro de acontecimientos críticos.
 Escalas de calificación conductual.
 Verificación de campo.
 Estimación de conocimientos y habilidades.
 Métodos de evaluación en grupos:
 Establecimiento de categorías.
 Distribución forzada.
 Distribución de puntos.
 Comparación por pareja.

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MÉTODO DE ESCALAS DE PUNTUACIÓN O ESCALAS GRÁFICAS
 Es el método más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método más sencillo, su aplicación
exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los prejuicios del evaluador, que podrían
causar interferencias considerables. Es muy criticado porque reduce los resultados a expresiones
numéricas mediante la aplicación de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.
 Se evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y
graduados.
 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores de evaluación y
en las columnas los grados de variación de tales factores.
 Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego éstos se dimensionan desde un
desempeño pobre o insuficiente hasta un óptimo o excelente. Entre esos extremos existen tres
alternativas:
 Escalas gráficas continuas: solamente se definen los extremos mínimo y máximo: por ejemplo, cantidad de
producción insuficiente y cantidad de producción excelente.
 Escalas gráficas semicontinuas: son idénticas a las continuas, pero se incluyen puntos intermedios entre los
extremos.
 Escalas gráficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las marcaciones: insuficiente, regular, buena,
excelente.

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MÉTODO DE LISTA DE VERIFICACIÓN O FRASES
DESCRIPTIVAS
 En este método el evaluador señala las
frases que caracterizan el desempeño del
subordinado (signo “+” o “S”) y aquellos que
demuestran el opuesto de su desempeño
(signo “-” o “N”).

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EJEMPLO DE UNA LISTA DE VERIFICACIÓN

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE
ELECCIÓN FORZADA
VENTAJAS
 Proporciona resultados confiables y exentos
de influencias subjetivas y personales porque
elimina el efecto de halo o generalización.
 Su aplicación es sencilla y no requiere
preparación previa de los evaluadores.
DESVENTAJAS
 Su elaboración e implementación son
complejas, pues exigen una planeación muy
cuidadosa y demorada.
 Es un método comparativo y discriminatorio,
y presenta resultados globales; distingue sólo
los empleados buenos, medios e
insuficientes, sin dar mayor información.
 Cuando se utiliza para el desarrollo de
recursos humanos, requiere información
complementaria acerca de las necesidades de
capacitación, potencial de desarrollo, etc.
 Deja al evaluador sin ninguna noción del
resultado de la evaluación con respecto a sus
subordinados.

EJEMPLO DEL MÉTODO DE
SELECCIÓN FORZADA
1. Aprende con rapidez 1. Trabaja con gran empeño
2. Su trabajo es preciso y confiable 2. constituye un
buen ejemplo para sus compañeros
3. Con frecuencia llega tarde 3. Se ausenta con
frecuencia

MÉTODO DE INCIDENTES CRÍTICOS O
ACONTECIMIENTOS NOTABLES
 Es un método sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por
los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la segunda
guerra mundial.
 Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen
ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos
(éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se preocupa por
las características normales

EJEMPLO DEL MÉTODO DE ACONTECIMIENTOS
NOTABLES O INCIDENTES CRÍTICOS
Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de carácter
descollante que afectan al desempeño del empleado.
Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)
Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo
Control de riesgos y prevención de accidentes
Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento de mantenimiento.
Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñas proporciones causó alarma.
Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.
Control de material de desecho
Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba en el laboratorio.
Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con colorantes que no retiró oportunamente.
Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió que se mezclara con
vidrio.

MÉTODO DE INVESTIGACIÒN DE CAMPO O
VERIFICACIÓN DE CAMPO
 Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, los
orígenes y los motivos de tal desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.
 Es un método de evaluación más amplio que permite, además de emitir un diagnóstico del
desempeño del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la
organización.
 La evaluación del desempeño la realiza el superior (jefe) con asesoría de un especialista (staff) en
evaluación del desempeño. El especialista va a cada uno de las secciones para entrevistar a los jefes
sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.
 El especialista sigue el siguiente itinerario:
 A. Evaluación inicial.
 B. Análisis complementario.
 C. Planeación de su evaluación y desarrollo.
 D. Seguimiento.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MÉTODO DE
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
VENTAJAS
 Si está precedido del análisis de los cargos se
puede visualizar el contenido de éstos con su
responsabilidad, habilidades, capacidades y
conocimientos exigidos.
 Se da una relación provechosa entre el staff y
el supervisor.
 Permite una evaluación profunda, imparcial y
objetiva de cada empleado.
 Permite planear acciones hacia los
empleados.
 Permite acoplar capacitación, plan de carreras
y demás áreas de personal.
 Acentúa la responsabilidad de la línea y la
función de staff en la evaluación del
rendimiento.
 Es el método más completo de evaluación.
DESVENTAJAS
 Tiene elevado costo operacional por la
intervención de un especialista en evaluación.
 Hay retardo en el procedimiento, debido a la
entrevista uno a uno con respecto a cada
empleado subordinado, llevada a cabo por el
supervisor.

EJEMPLOS DEL MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN FORZADA Y DEL
MÉTODO DE DISTRIBUCIÓN POR PUNTOS
Parámetro de clasificación: desempeño global
________________________________________________________________________________________
10% Superior 20% 40% Intermedio 20% 10% Inferior
A. Gómez V. Suárez S. García E. Zapata A. Blanco
M. Rendón F. Treviño B. de la Hoz
R. Ricalde
E. Miranda
________________________________________________________________________________________
Instrucciones: Distribuya 100 puntos entre sus subordinados de acuerdo con el desempeño individual que hayan mostrado.
Confiera la puntuación máxima al mejor empleado.
_____________________________________________
Puntos Empleado
_____________________________________________
17 A. Gómez
14 V. Suárez
13 M. Rendón
11 S. García
10 F. Treviño
10 R. Ricalde
9 E. Miranda
6 C. Zapata
6 B. de la Hoz
4 A. Blanco
____________________________________________________________________________________________________

MÉTODO DE COMPARACIÓN POR
PAREJAS
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los
que están evaluados en el mismo grupo. La base para la
comparación, es por lo general el desempeño global.
El numero de veces que cada empleado es considerado superior a
otro se puede sumar, para que constituya un índice. El empleado
que resulte preferido; mayor número de veces es el mejor en el
parámetro elegido.
En el ejemplo, A. Gómez resulta seleccionado nueve veces y es
por tanto; el mejor empleado. Aunque sujeto a fuentes de
distorsión por factores personales y acontecimientos recientes,
este método supera las dificultades de la tendencia a la medición
central y excesiva benignidad ó severidad, ya que algunos
empleados deben recibir mejor calificación que otros.

EJEMPLO DEL MÉTODO DE
COMPARACIÓN POR PAREJAS

MÉTODOS DE EVALUACIÓN BASADOS EN EL
DESEMPEÑO A FUTURO
 Auto evaluaciones.
 Administración por objetivos.
 Evaluaciones sicológicas.
 Centros de evaluación.

TIPOS DE ENTREVISTAS EN LAS
ORGANIZACIONES
 Si bien el entrevistar es en gran medida un arte,
también es algo que puede ser sistemáticamente
enseñado y aprendido, como una destreza
altamente desarrollada. En síntesis, el entrevistar
se puede aprender y con ayuda de textos y la
práctica cotidiana se puede llegar a ser un buen
entrevistador.
 La importancia de las entrevistas radica en que a
través de ellas se pueden tomar decisiones de
trascendencia para la buena marcha de las
organizaciones.
 Dentro de las empresas se dan un sinnúmero de
entrevistas, destacándose entre éstas las
siguientes:
 Entrevista de reclutamiento.
 Entrevista de selección.
 Entrevista de evaluación del desempeño.
 Entrevista de consejo.
 Entrevista de carrera profesional.
 Entrevista de disciplina.
 Entrevista de salida

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Es un diálogo entre un empleado y su jefe
inmediato superior, que se centra sobre el
rendimiento del empleado durante los últimos
meses, incluyendo también una planificación para
modificar el futuro rendimiento.
 Existen diferentes formas de designar este tipo de
entrevista: evaluación del rendimiento, revisión
del rendimiento, revisión y planificación del
trabajo, auditoría del rendimiento, valoración por
méritos.
 Modernamente, esta entrevista es realizada por
varias personas, en donde se combinan formas de
evaluación considerando el rendimiento pasado
(registro de acontecimientos críticos, selección
forzada, escala de calificación conductual, entre
otros) y formas de evaluación del rendimiento
futuro (autoevaluación, administración por
objetivos, centros de evaluación, Evaluaciones
Psicológicas).

 Los objetivos que se propone esta entrevista son:
 Comunicar y apoyar determinadas
decisiones administrativas, tales como
aumentar salarios, promociones, traslados.
 Proporcionar una retroalimentación de su
rendimiento a los empleados.
 Promover el desarrollo de los empleados,
mediante la identificación de sus
necesidades de formación y aconsejándoles,
apoyándoles, `preparándoles y motivándoles
para que mejoren.
 Establecer objetivos comunes de trabajo.
 Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes de largo plazo para el
desarrollo y la promoción.
 Los anteriores objetivos se pueden agrupar en dos
categorías:
 Política salarial.
 Desarrollo de los empleados.
OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
DEL DESEMPEÑO

PAUTAS PARA LA CONDUCCIÓN DE ENTREVISTAS EFECTIVAS
PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
 Destaque los aspectos positivos del desempeño del empleado.
 Especifique que la sesión es para mejorar el desempeño.
 Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de interrupciones.
 Debe efectuarse una sesión anual, dos es más aconsejable y aún más en el caso
de empleados nuevos o de desempeño no satisfactorio.
 Sea específico durante la entrevista.
 Centre sus comentarios en el desempeño.
 Guarde la calma. No discuta.
 Identifique y explique acciones específicas para mejorar el desempeño.
 Destaque su disposición a ayudar para mejorar.
 Concluya destacando aspectos positivos del desempeño.

CONCLUSIÓN DE LA SESIÓN DE
 Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeño y
centrándose en las acciones que se pueden emprender para mejorar
áreas.
 La evaluación es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia de
recursos humanos.
 Los resultados de la evaluación constituyen un termómetro de las
condiciones humanas de la organización.
 El sistema de evaluación del desempeño debe estar ligado a un sistema
de recompensas y sanciones.

TÉCNICAS QUE UTILIZA EL EVALUADOR PARA
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIÓN AL EVALUADO
 Convencimiento.
 Diálogo.
 Solución de problemas.

RECURSOS HUMANOS Y LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
 Diseña el sistema.
 Centraliza la evaluación (no
evalúa directamente).
 Uniformiza el procedimiento
para cada tipo de empleado.
 Implementa el sistema.
 Controla resultados y emprende
estímulos o correcciones de
éstos.
 Le da seguimiento y evalúa el
sistema.
 Lo perfecciona.

ERRORES MÁS HABITUALES EN LA EVALUACIÓN Y SUS
LIMITACIONES Y SOLUCIONES
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medición central.
 Efecto halo (simpatía o antipatía)
 Interferencia de razones subsconcientes
(deseo de agradar y conquistar
popularidad).
¿CÓMO REDUCIRLOS?
1. Capacitación.
2. Retroalimentación.
3. Praxis.
4. Selección adecuada de las técnicas.

NUEVA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:
EVALUACIÓN DE 360º
 Es un nuevo sistema de evaluar, el cual
recorre todo el conjunto de individuos
que rodean al evaluado, incluyéndose
él.
 Considera en ello al jefe, los
proveedores, los clientes, los
subordinados y la autoevaluación,
siendo un sistema integrador y más
completo.
 Algunos de estos sistemas consideran
también los objetivos establecidos, los
resultados esperados y el aporte
institucional al desempeño del
empleado evaluado.

¿QUIÉNES SON LOS EVALUADORES Y LOS
EVALUADOS?
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es en la
evaluación tradicional).
 Pero si se evalúa en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluación).
 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de empleados
existentes en la organización, a saber:
 Gerentes y jefes
 Personal asesor
 Técnicos
 Administrativos
 Servicios
 Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada del
formato debe complementarse con la entrevista de evaluación del
desempeño.

COMPONENTES DE UN SISTEMA DE
 Introducción.
 Descripción del Sistema.
 Marco del Sistema: input-
proceso-output.
 Diseño Conceptual.
 Formatos de Evaluación.
 Metodología de los Formatos.
 Consideraciones de la
Entrevista de Evaluación.
 Aplicaciones del Sistema
(recompensas y sanciones).

DISEÑO CONCEPTUAL DE UN SISTEMA DE
46
DIAGNÓSTICO PROCEDIMIENTO
INSUMOS PRODUCTOS
COMPETENCIAS
PROCESO
METODOLOGÌA
EJECUCIÓN
SEGUIMIENTO
EMPRESA RR HH
RETROALIMENTACIÓN
Descripción de puestos
Desempeños anteriores
Características de los puestos
Competencias establecidas
Competencias evaluadas
Competencias a evaluar
Competencias a evaluar
Evaluación realizada
Entrevista de evaluación Resultados de evaluación
Desempeño valorado Aplicación de
resultados
Aplicación de
instrumentos
Resultados de la aplicación
Análisis de la aplicación Decisiones de los resultados
Desempeños anteriores Desempeño actual
Desempeño actual Readecuaciones y responsabilidades

¿QUÉ HACER EN EL MARCO DEL SISTEMA:
INPUT- PROCESO-OUTPUT?
 En el marco del sistema se va describiendo y explicando el
diseño conceptual, de tal manera que se explica de manera
breve todos y cada uno de los insumos, su transformación y
los resultados de este cambio, es decir su producto.
 Con ello se describe todo el proceso de evaluación del
desempeño como un sistema completo que lleva a cabo la
valoración de las competencias que deben poseer los
ocupantes de los puestos en la organización.

FACTORES PARA EL DISEÑO DE UN SISTEMA DE
 Identificación: áreas de
trabajo a evaluar.
 Medición: juicios sobre lo
bueno o lo malo del
desempeño.
 Gestión de la Evaluación:
orientada a maximizar el
potencial de los empleados

PROTAGONISTAS, FASES Y COMUNICACIÓN DE LA
 Protagonistas:
 Evaluados.
 Evaluadores.
 Recursos Humanos.
 Organización.
 Fases:
 Preparación.
 Desarrollo:
 Realización.
 Entorno.
 Conclusión.
 Comunicación.

TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO
 Según el tipo de juicio:
 Absoluto.
 Relativo.
 Según el objeto de medición:
 Rasgos (liderazgo, motivación,
creatividad, iniciativa,
racionalidad, etc.)
 Conducta (resuelve problemas,
es educado, llega puntual,
ahorra consumo de energía,
hace horas extras si es
necesario, etc.):
 Observadas.
 Esperadas.
 Resultados.

POSIBLES DISTORSIONES EN LOS PROCESOS DE EVALUACIÓN:
LOS ERRORES DE VALORACIÓN
 Efecto halo.
 Restricción del intervalo:
 Lenidad.
 Tendencia central.
 Severidad.
 Comparaciones de distintos
evaluadores.
 Sesgos individuales.

COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES
 Competencias Cardinales:
 Compromiso
 Ética
 Orientación al Cliente Interno
y Externo
 Calidad del Trabajo
 Iniciativa
 Innovación
 Flexibilidad
 Empowerment
 Autocontrol
 Conciencia Organizacional
 Competencias de Niveles
Ejecutivos:
 Desarrollo del Equipo
 Liderazgo
 Pensamiento Estratégico
 Dinamismo-Energía
 Adaptabilidad
 Trabajo en Equipo
 Orientación a los Resultados
 Integridad
 Relaciones Públicas
 Liderazgo para el cambio

COMPETENCIAS A CONSIDERAR EN LA EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO DE ACUERDO A LOS NIVELES GERENCIALES
 Competencias de Niveles
Intermedios:
 Flexibilidad
 Colaboración
 Calidad del Trabajo
 Habilidad Analítica
 Negociación
 Perseverancia
 Conocimiento de la industria y
el mercado
 Impacto e Influencia
 Confianza en sí mismo
 Desarrollo de las personas
 Competencias de los Niveles
Iniciales:
 Alta Adaptabilidad
 Capacidad para Aprender
 Modalidades dé Contacto
 Productividad
 Responsabilidad
 Tolerancia a la Presión
 Búsqueda de Información
 Pensamiento Analítico
 Autonomía
 Preocupación por el Orden y
la Claridad.

COMPETENCIAS A CONSIDERAR DESDE LAS
CATEGORÍAS DE LOS EMPLEADOS
 Para Jefes:
 Don de mando
 Calidad de las decisiones
 Influencia, coordinación y comunicación
con los subordinados
 Capacidad para planear
 Capacidad para controlar
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Desarrollo intelectual
 Adaptabilidad
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Relaciones con el público
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación
 Para Administrativos:
 Todas las anteriores, excepto las
primeras tres.
 Para Técnicos:
 Todas las anteriores, excepto las
primeras cinco.
 Para Servicios:
 Rendimiento
 Iniciativa
 Diligencia
 Disciplina
 Relaciones interpersonales
 Puntualidad
 Asistencia
 Cooperación

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