El documento describe varios métodos y responsabilidades para la evaluación del desempeño de empleados. El gerente o supervisor directo suele ser responsable de la evaluación, aunque también pueden participar el empleado, equipo de trabajo u otros. Los métodos incluyen escalas gráficas, elección forzada, investigación de campo y comparación por pares, cada uno con ventajas y desventajas. También identifica posibles sesgos como el efecto halo.

1. 1. La Evaluación del Desempeño
Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que están
desempeñando su trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.
Es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una técnica de dirección
imprescindible en la actividad administrativa.
Es una técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una organización. Esta evaluación se realiza en base
a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las características personales.
2. Responsabilidad en la Evaluación de desempeño
De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la responsabilidad
por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse al gerente, al mismo empleado, al
empleado y al gerente en conjunto, al equipo de trabajo, al órgano de gestión de personal o a un
comité de evaluación del desempeño.

2. • El Gerente o el Supervisor Directo.
Quien evalúa al personal es el propio jefe. Sin embargo los jefes directos no tienen
conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de
evaluación de desempeño de su personal. Aquí entra a funcionar el staff de la dependencia de
administración de recursos humanos. Este proyecta, prepara y luego acompaña y controla el
sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. Así, el
jefe mantiene su autoridad de línea, evaluando el trabajo de los subordinados mediante el
esquema trazado por el plan, en tanto que la dependencia de ARH mantiene su autoridad de staff,
asesorando a todas las jefaturas mediante la orientación y las instrucciones necesarias para la
buena aplicación del plan.
• El empleado
Esto es poco común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto
por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio
emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de
distorsiones de índole personal.

3. MÉTODOS
Existen varios métodos de evaluación del desempeño, cada uno de los cuales presenta
ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden
utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel
diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los
evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y
para la obtención de los resultados.
Desde el punto de vista de los métodos y técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continúa
utilizando la combinación de enfoques estadísticos con enfoques cualitativos, con énfasis en
dimensiones diversas.
Entre los métodos más usados podemos nombrar:
1. Método de Escala Gráfica:
Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero
su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del
evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia
están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios,
procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al
procesamiento de los resultados.

4. 2. Método de elección forzada:
Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la
segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país,
que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara
los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la
observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a
sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de
escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los
métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos.
3. Método de investigación de campo:
Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en
evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de
sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por
medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un
diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior
inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

5. 4. Método comparación por pares:
Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la
derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden
utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un
factor de evaluación de desempeño.
1. Efecto halo.
Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo, a todos los
aspectos del desempeño de esa persona.
El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones en varios factores tienden a correlacionar
altamente entre ellos.
2. Efecto horn.
Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo a todos los
aspectos del desempeño de esa persona.
Es el error contrario al de halo.

6. 3. Tendencia central
Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el rendimiento es
claramente más alto o más bajo.
Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho margen en las
evaluaciones entre los evaluados.
Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.
4. Polarización positiva o negativa.
Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la escala.
Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado. En ambos
casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de la productividad. La
evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia los calificadores "blandos" y un
sentido de injusticia desmotivante, mientras que la gente no gusta de los calificadores
injustamente "duros".

7. 7. Semejanza
Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas personas a
quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial. Normalmente, las
personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las consideramos mucho mejor.
Aunque a nivel personal y social tiene un efecto positivo, pues es halagador y reforzante, cuando
sucede en una situación laboral pueden producirse errores en la percepción y tomarse decisiones
de asignación de funciones y promociones erróneas.
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado
en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo
(management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una
compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

9. INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO SANTIAGO MARIÑO
EXTENSIÓN- MATURIN ESTADO MONAGAS
ESCUELA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TRABAJO DE ELECTIVA IIII
T.S.U
Y Yoleimar Torres
C.I:17.787.289
MATURIN, JULIO DEL 2013