El período llamado helenista por los historiadores de la filosofía generó el surgimiento de diversas filosofias de vida, formas de existir sustentadas en la virtud. Estas formas de vivir dieron paso a un sin numero de ideas clave para el desarrollo del liderazgo y que hoy pueden ser utilizadas por los lideres para desarrollarse a sí mismos pero también a sus conducidos. Te invito a poder conocer estos tres sencillos pasos para que mediante la reflexión alcances niveles más altos de excelencia.

1. TRES PASOS PARA SER
UN LIDER COACH
Diego Lo Destro

2. INTRODUCCIÓN
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Era nueva en la empresa y estaba
embarazada de ocho meses. Una
noche en que se quedó trabajando
hasta muy tarde se le acercó su jefe
y comenzó a hablarle, haciéndole
todo tipo de preguntas, como si le
gustaba su trabajo, hacia donde
quería orientar su profesión y si
seguiría trabajando después de
haber dado a luz; conversaciones
que se repitieron hasta un día antes
del parto.

3. CONSIDERACIONES PRELIMINARES
El jefe era David Ogilvy, conocido ejecutivo del mundo de la
publicidad y la embarazada Shelly Lazarus, CEO de Ogilvy
y Mather.
Esta historia pone de manifiesto las diferencias
fundamentales entre un gerente tradicional y un líder coach.
A la vez que nos permiten comprender los pasos clave que
pueden orientarlo hacia un nuevo estilo de gerenciamiento o
liderazgo.
Si bien no voy a ser exhaustivo buscaré ser profundamente
práctico brindándole algunas ideas centrales que le
permitirán evaluar su propio estilo de liderazgo y convertirse
en un líder coach.
En principio es importante aclarar que un líder coach
establece su liderazgo desde el tipo particular de relación que
entabla con su conducido, el tipo particular de
conversaciones que tiene, la manera de accionar sobre él, es
decir la paridad relacional o simetría profesional que
sostiene, y las emociones que en este conversar emergen
como producto del ida y vuelta que se establece en la
relación.
No es el propósito de este escrito explicar qué es el liderazgo
ni el Coaching ni hacer disquisiciones extensas sobre estas
prácticas, más bien busco que el lector pueda ejecutar
acciones de manera inmediata, y pruebe cada uno de estos
pasos en su ejercicio profesional y lo pueda hacer en
cualquier momento. Así que comencemos.
ii

4. PASO 1
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REFLEXIONAR
Parafraseando al helenista Pierre
Hadot la forma de proceder en la
vida está asociada con un
“determinado discurso filosófico”
más o menos consciente: una
filosofía de vida propia, justificada
por la reflexión sostenida en la
tensión entre quienes somos y
quienes queremos ser.
Son muy pocas las personas que
han reflexionado profundamente
sobre quiénes son, eligiendo su

5. PREGUNTAS CLAVE
• ¿Qué tiempo dedico a
reflexionar sobre lo que es
importante para mi?
• ¿Quién determina quien soy?
¿Cuales son las creencias que
tengo sobre mi mismo, mi
historia y mi vida?
• ¿Cual es el legado que quiero
dejar para que otros lo sigan?
• ¿Que clase de ejemplo soy?
• Si mi vida fuera una obra de
arte ¿que clase de obra seria?
• ¿Cómo conduzco mi vida
según mi propósito?
• ¿Estoy dejando que mi futuro
condicione mi presente o más
bien le doy lugar a los
condicionamientos del pasado?
PASO 1
∏
Parafraseando al helenista Pierre Hadot la forma de proceder en la vida está
asociada con un “determinado discurso filosófico” más o menos consciente: una
filosofía de vida propia, justificada por la reflexión sostenida en la tensión entre
quienes somos y quienes queremos ser.
Son muy pocas las personas que han reflexionado profundamente sobre quiénes
son, eligiendo su propio propósito en la vida. Más allá que puede parecer trillado
este principio, los grandes líderes de la humanidad antes de comenzar sus titánicas
tareas se retiraron a un lugar durante muchos días para reflexionar sobre sí mismos.
En la práctica de la filosofía estoica, Epícteto aconsejaba: “Paséate solo, conversa
contigo mismo”.
Piense por ejemplo en Jesús o Buda. Según se dice ellos reflexionaron a solas
durante 40 días o más antes de tomar las decisiones importantes que definirían el
resto de su vida.
Más allá de que considere a estos personajes históricos o míticos la enseñanza de
fondo es válida: para poder estar con los demás primero debemos estar
dispuestos a estar (y ser) con nosotros mismos.
4
Reflexione sobre usted mismo y
su propósito

6. ¿Cuánto tiempo pasa usted solo pensando y repensando su
accionar? Mirarse a sí mismos en el espejo de la íntima
consciencia lejos de ser un acto moral es un acto ético,
donde aprendemos a ser coherentes con nosotros mismos
para reflejar luego esa coherencia con otros.
El tener un propósito reflexionado se vincula con la pregunta
“para qué hago lo que hago”, hablando aristotélicamente es
preguntarse ¿Cuál es la causa final de todo lo que hago?
Tener un propósito va más allá de plantearnos metas al corto,
mediano y largo plazo, esa es una parte, pero no todo.
Nuestro propósito está más relacionado con nuestra partida
que con nuestra estadía. Tiene que ver con las preguntas
¿Cómo quiero que me recuerden? y ¿Qué quiero dejar
para que otros sigan después de mí? Un interrogante sobre
nuestro legado.
Como puede notar la primera clave o paso tiene que ver con
un dialogo con nosotros mismos donde nos interpelamos
profundamente revisando quienes somos, cuáles son las
creencias que justifica nuestra
existencia: como quiero ser recordado. Es un asunto que nos
atraviesa de cabo a rabo y no se circunscribe a lo laboral,
abarca sus relaciones en diversos dominios de la vida.
Básicamente nuestra “filosofía” dicho en un sentido amplio,
justifica nuestra elección de vida. La diferencia entre vivir
por Default y vivir por Elección.
Solo después que logramos interrogarnos, indagarnos
profundamente a este respecto es cuando recién podemos
establecer una relación con el otro.
Plutarco sostenía que “el líder – filósofo no esculpe estatuas
inmóviles, sino que todo lo que toca desea volverlo activo,
eficaz y vivo; inspira impulsos motores, juicios
generadores de actos útiles, elecciones a favor del bien”.
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7. PASO 2
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ACCIONAR
El paso dos está relacionada con
accionar sobre nosotros mismos
para poder accionar sobre los
demás: liderarnos y educarnos a
nosotros primero.
Los estoicos insistían
constantemente en el autodominio,
el control personal. Dicho en
términos de Stephen Covey
“reconocer que entre el estímulo y
la respuesta hay un espacio”.

8. PREGUNTAS CLAVE
• ¿Permito que mis conducidos
se expresen con libertad?
• Planteo preguntas para
clarificar sus propósitos?
• ¿Qué necesitan de mi mis
conducidos?
• ¿Cómo puedo guiarlos de
manera más efectiva hacia el
éxito en su labor?
• ¿Cómo están mis habilidades
para preguntar de forma
efectiva?
• ¿Qué preguntas aun no he
sabido hacer?
PASO 2
∏
No estamos condicionados a actuar reaccionariamente, sino que podemos elegir las
acciones que son más coherentes con nuestros principios y propósito (ver paso)
En un segundo momento el paso dos implica propiamente la práctica o profesión
que hemos denominado Coaching. El Coaching es una forma de ejercer un tipo
particular de aprendizaje sobre el otro, en este sentido ejerce una acción educadora,
pero educadora no significa instructiva. El líder coach no busca enseñar, sino que
busca ser un facilitador del aprendizaje. La acción educadora se ejecuta a partir de
las preguntas que el líder coach regala a su conducido en determinados momentos
de su estadía laboral.
El paso I se resume en el “Lider coach se hace preguntas a si mismo”, el paso II
es “el líder coach hace preguntas a otros ”.
¿Sobre qué pregunta? Sobre todo. Sus preguntas indagan, Qué establecen una
conexión, buscan establecer relaciones de interés personal entre el conducido y el
líder. Para qué Cómo
Quiero hacer una pequeña digresión para marcar la diferencia entre un líder coach
y un líder que hace Coaching. Un líder coach utiliza distinciones de Coaching para
establecer relaciones más fructíferas, armoniosas con sus conducidos, mientras que
7
Accionar primero sobre sí
mismo luego sobre otros

9. un líder que hace Coaching parte desde un acuerdo previo
con el coachee para alcanzar un objetivo previamente
pactado por este o por ambos, en donde el coach indaga e
interpela al coachee para que este alcance un resultado
extraordinario sobre lo que se propone. Es importante
aclarar a este respecto que en ambos casos sugerimos que el
líder tenga una sólida formación en Coaching Profesional,
con orientación en coaching ejecutivo y organizacional.
Durante los últimos años hemos formado de forma
personalizada a cientos de directivos y ejecutivos en
Latinoamérica para ser Coaches Profesionales certificados,
capaces de explorar e indagar a sus clientes para que logren
resultados superiores y sostenidos.
¿Cómo hacer preguntas efectivas?
Una forma de preguntar efectivamente es encabezar nuestros
interrogantes con “qué”, “cómo”, y “para qué”, desterrando el
“por qué” de nuestra lista.
El “qué” puntualiza, específica y clarifica, el “para qué” da
dirección, propósito y final, y el “cómo” habla sobre el
proceso y la forma, es la acción.
A la vez son tres de las preguntas de un acuerdo de Coaching
profesional según las 11 competencias de ICF.
Imagínese una reunión de feedback donde en vez de
mostrarle a su conducido sus percepciones, le pregunta sobre
su propio desempeño durante el último periodo. Donde le
pide que le hable de sus logros, dificultades enfrentadas y
cotejan juntos sobre cómo hacer que el próximo periodo sea
aún más productivo. Donde su conducido se explaya
libremente sobre aquellas cosas que fueron exitosas y dignas
de mención pero también donde no tiene temor de expresar
sus taras y desaciertos. A la vez que usted lo encomia
reforzando su determinación.
Podemos decir que el gerente tradicional tenía respuesta y
la última palabra, el líder coach tiene preguntas, mientras
que las respuestas las tiene el conducido, el coachee.
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10. PASO 3
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ESCUCHAR
Ya hablamos de diálogo con
nosotros mismos y del dialogo con
el otro. Ahora bien, el paso III se
centra dos momentos clave:
aprender a escucharnos y aprender
a escuchar.
Escucharnos implica comprender
nuestros diálogos internos, ya que
son estos los que condicionan
nuestras acciones. Argyris y Senge
se refieren a estos como la columna
izquierda.

11. PREGUNTAS CLAVE
• ¿Cuán consciente soy de mi
escucha?
• ¿De que forma me escucho a
mi mismo y a las señales que
emergen de mi?
• ¿Cómo está mi capacidad para
escuchar a otros,
comprenderlos y aprender de
lo que me dicen?
• ¿Me destaco por mi escucha?
• ¿Me recuerdan por la forma
que tengo de escuchar?
• Si pudiera preguntar a algunas
personas sobre mi forma de
escuchar ¿qué respuestas
obtendría?
PASO 3
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Por ejemplo, cuando escuchamos a alguien hablar debemos elegir entre lo que
este dice y lo que nos decimos a nosotros mismos. Esa vocecita que nos habla
incesantemente. Aprender a escuchar esta voz cuando estamos solos nos permite
comprender nuestras acciones.
Pero puede ser peligrosa cuando por oírla dejamos de
escuchar a nuestro interlocutor. Hace que perdamos presencia, sacrificando
intimidad y confianza con quien tenemos delante.
Un líder coach escucha de forma multidimensional. Esto implica escuchar:
1.
lo que se dice
2.
lo que se quiere decir
3.
el bien
4.
los actos lingüísticos involucrados
5.
la emociones y los estados de ánimo
6.
las creencias
7.
la identidad de quien habla;
10
Escuchar en todas las
direcciones

12. Por último, con la información reunida reformular lo
escuchado, achicando la brecha crítica entre quien habla y
quien escucha.
La escucha implica también la temporalidad. Escuchar la
temporalidad significa observar el pasado de quien habla,
relacionándolo con su presente y dándose cuenta hacia dónde
se dirige.
Hay que agregar además el escuchar las notas no
ejecutadas, los silencios, aquello que no se cuenta, que no se
dice. Parafraseando a Heráclito de Éfeso “la palabra, como
el rayo, cuando algo ilumina, también algo oculta”. Con lo
cual aquello que calla también nos brinda información.
En las organizaciones “el acto de callar” es una rutina
defensiva. Comprender estas rutinas nos permite un modelo
de intervención refinado para el cambio cultural.
Para oír no necesitamos entrenamiento, para escuchar sí.
Escuchar es todo un arte, quizás más preciado que el arte de
hablar. Por eso una pregunta clave es ¿Cómo es su escucha?
¿Cómo escucha a sus conducidos? ¿Cuándo fue la última vez
que le pregunto a alguien sobre cómo es su escucha? ¿Cuán
dispuesto estaría a escuchar la respuesta?Una escucha
afinada y afilada es una competencia preciada para liderar
con éxito. El coach, cuando es entrenado de forma adecuada,
aprende a escuchar de forma tan fina y sutil que logra
comprender las metáforas detrás de las palabras, comprende
la sutileza la CNV (comunicación no verbal), escucha la
lingüística y la paralingüística.
CONCLUSIÓN
Como el lector notó hemos hecho hincapié en un orden
fundamental y originario, un enfoque que fue desde
“adentro” hacia “afuera”. Primero aprendiendo de nosotros
mismos y nuestro propósito, indagarnos, dialogarnos y
escucharnos para luego centrarnos en el otro e indagarlo,
reflexionar conjuntamente y escucharlo.
Esto nos permite lograr un nivel de coherencia con nosotros
mismos, una ética de la conducta que nos hace posicionarnos
con el otro en una relación donde nuestro conducido
establece confianza, intimidad, presencia con nosotros. Pero
por sobre todo estamos facilitando altos niveles de
conciencia.
Un líder coach no solo hace preguntas, escucha y reflexiona
sobre su propósito, un líder coach es alguien que logra ser un
facilitador, alguien que colabora en el aprendizaje del
conducido.
11

13. Alguien que le enseña, sin instruir, desde un rol humilde y no
desde el saber, a liderarse, escucharse y preguntarse,
básicamente lo está preparando para ser un líder sin que el
otro lo sepa.
12

14. ¿Es el Coaching rentable para las organizaciones?
Una encuesta llevada a cabo el año 2007 por el Instituto
de Capital Humano puso de manifiesto que el 60% de las
empresas estadounidenses usan los servicios de un
Coach. Este estudio también aporto que de 472 empresas
muy representativas del país y de todos los sectores
consideraban que el Coaching era una buena forma de
que un directivo llegara a desarrollarse.
Fortuna llevó a cabo un estudio con 100 ejecutivos,
tomando una muestra que en su mayoría correspondía a
las compañías de Fortune 1000, concluyendo que las
empresas observaron mejoras en la productividad,
calidad, fortalecimiento organizacional, servicio al
consumidor y en el valor de los servicios al consumidor y
en el valor de los accionistas. Recibieron menos quejas de
los consumidores y tenían más posibilidades de retener a
los ejecutivos que habían recibido Coaching.
∏
PREGUNTAS
FRECUENTES
xiii
∏

15. A esto hay que agregar que las compañías que contrataban
servicios de Coaching para sus gerentes tenían un retorno de
la inversión de seis veces.
Entre los resultados del estudio tenemos que:
a. Los programas de Coaching devengaban un retorno de
inversión promedio de 5.7 veces la inversión inicial, en una
asignación de Coaching para ejecutivos típica o un retorno de
más de U$D100.000 de acuerdo a ejecutivos que estimaron el
valor monetario de los resultados alcanzados a través del
Coaching.
b. Entre los beneficios que las compañías obtuvieron gracias
al Coaching ejecutivo, encontramos mejoras en:
–Productividad (reportado por el 53% de los ejecutivos) –
Calidad (48%)
–Fortalecimiento organizacional (48%)
–Servicio al consumidor (39%)
–Reducción de quejas de clientes (34%)
–Retención de ejecutivos que recibieron Coaching (32%) –
Reducción de costos (23%)
–Rentabilidad neta (22%)
c. Entre los beneficios para los ejecutivos que recibieron
Coaching, tenemos mejoras en:
–Relaciones de trabajo con reportes directos (reportado por
el 77% de los ejecutivos)
–Relaciones de trabajo con supervisores inmediatos (71%) –
Trabajo en equipo (67%)
–Relaciones de trabajo con compañeros (63%) –Satisfacción
en el trabajo (61%)
–Reducción de conflictos (52%) –Compromiso
organizacional (44%) –Relaciones de trabajo con clientes
(37%)
¿Qué cualidades debe poseer un buen Coach Ejecutivo?
Una encuesta realizada recientemente en algunos foros y
redes empresariales nos disparaba el siguiente conjunto de
cualidades que un coach debería poseer:
1. Una nueva orientación personal, es decir nuevas
perspectivas.
2. Habilidades para preguntar estratégicamente.
3. Capacidad de cambio.
Saber reconocer y comprender la dinámica del sistema;
discernir patrones
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16. •
Amplia comprensión del fenómeno humano
•
Curiosidad
•
Un entrenamiento en Coaching adecuado
•
Flexibilidad
•
Empatía.
•
Asertividad.
•
Capacidad de Escucha.
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17. SOBRE EL AUTOR
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DIEGO M. LO
DESTRO
Presidente D&L Group Coaching |
Consulting Latinoamérica.
Licenciado en Filosofía por la Universidad
de Buenos Aires.
Profesional Acreditado por la International
Coach Federation – ICF – como PCC,
Professional Certified Coach.
Posgraduado en Coaching Empresarial en
la Universidad de Belgrano.
Trainer en PNL por Quantum y De Loziers
& Asociados – EEUU.
Practitioner en Hipnosis Ericksoniana por
la Universidad de la Matanza
Es creador del Programa de Certificación
en Coaching Profesional que se dicta en
D&L Group Latinoamerica

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dlodestro@dlgrouplatam.c
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