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2. ESQUEMA DE LA SESIÓN:
•Cambios en las organizaciones
•Integración y cooperación
•Cambiando.
•Cambio continuo y revolucionario
•Estructuras 2.0.
•Liderazgo en las empresas innovadoras

3. CRISIS
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4. Planificación y crisis
•Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia
en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la
viabilidad.
•Sólo en el 18% de las ocasiones se alcanzan los objetivos del
plan.
•Sin embargo, se cumplen el 49% de las ocasiones los
objetivos de reducción de costes y sólo un 13% los
incrementos de ventas
•PLAN-----------------REALIDAD
II ESTUDIO “GESTIÓN DE CRISIS” DE Manuel Velilla
IMPROVEN Eduardo Navarro
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5. Capacidad de reacción
•Las empresas responden lentamente a la
crisis, tardando de media 11 meses en detectar la
crisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se
empieza a ejecutar.
•A los 17 meses hay una primera actuación pero que no
suele ser definitiva sino que se vuelve a actuar de una
manera más contundente 7 meses más tarde.
•Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha
detectado y como se comprueba que sólo el 32% la
detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría
(68%) la detectan demasiado tarde.
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6. •La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor
que nuestros competidores. Es sólo cuestión de
actitud y gestión
•Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo
¡YA!
•Gestiona cada euro como si fuese el último
•Focalízate en lo que realmente sabes hacer
•El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más
importante son los primeros 100 días
•Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas
para mañana
•El equipo es clave
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7. EXCELENCIA
EMPRESARIAL
INNOVACIÓN
APRENDIZAJE CONTINUO
RECURSOS INTANGIBLES
CALIDAD
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9. SUBSISTEMA DE SUBSISTEMA
OPERACIONES COMERCIAL
SUBSISTEMA DE
DIRECCIÓN
SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE
FINANCIERO RECURSOS HUMANOS

10. Planificación
Personas
Organización
Ideas
Gestión de personas
Tareas
Dirección
Control
COMUNICACIÓN

11. SINERGI
2+2= ¿?
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12. 17/01/2012 fjcaro@us.es 12

13. Sinergia
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15. CAMBIO
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16. Siglo XX Siglo XXI
Organización La pirámide La sociedad red
Foco Interno: la cadena de Externo: el cliente
producción
Estilo Estructurado Flexible
Fuerza Estabilidad Cambio
Estructura Autosuficiente Interdependiente
Recursos Activos físicos y tangibles Bits
Operaciones Vertical Integración virtual
Producto Masas Personalizado
Mercado Nacional/local Global
Finanzas Cuatrimestral En tiempo real
Inventario Mensual Horas/Final del día
Estrategia De arriba hacia abajo De abajo hacia arriba
Liderazgo Dogmático Inspiración
Mejora Progresiva Revolucionaria
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18. ORGANIZACIÓN

19. NUEVAS FORMAS ORGANIZATIVAS
•Downsizing (Kets de Vries y Balazs, 1997; Shaw y Barrett- Power, 1997;
Budros, 1999);
•Resizing
•Rightsizing; lean management (Cusumano, 1994; Guillén, 1994);
•Learning organization (Senge, 1990; Kirn, 1993; Kidd YTeramoto, 1995;
Nicolini y Meznar, 1995; Hendry, 1996; López y Madrid, 1996; Easterby-
Smith, 1997; Tsang, 1997, entre otros) y
•Reengineering (Harnmer y Champy, 1993; Hall, Rosenthal y Wade, 1993;
Teng, Grover y Fiedler, 1996).
•Spin-off; outsourcing (Harrison y Kelley, 1993; Lacity y Hirschheim, 1993;
Oraa, 1994; Quinn y Hilmer, 1994; Dertina, 1995; Lacity, Willcoks y Feeny,
1995; Gidrón y Rueda, 1998); y
•Outplacement (Annet, 1990; Coeurnelle, 1990; Henrard, 1990; Pianetti,
1990; Toussaint, 1990).
Padilla y del Águila (2003)

20. Product Lifecycle Management (PLM)
(CRM- Customer Relationship Management )
(SCM- Supply Chain
Management )
ERP- Enterprise Resource Planning
http://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-
paper

21. Enterprise Social Network
http://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper

22. http://www.slideshare.net/poncier/enterprise-20-french-touch-the-white-paper

25. CAMBIAN
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26. “Nada permanece salvo el cambio”
(Heráclito, siglo IV a.c.)
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27. nadie se baña dos
veces en el mismo río
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28. Mintzberg y Waters (1985)
“Cambio es una situación que interrumpe el
comportamiento normal de una organización e
incita a los participantes en la misma a
adoptar nuevos patrones, lo que supone una
interacción de procesos deliberados y
emergentes que pueden ser altamente
ambiguos”
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29. Las organizaciones
tienen que explotar y
explorar la asociación
bidireccional entre la
continuidad (eficiencia
a través de las
capacidades
operativas) y el cambio
(flexibilidad y capacidad
de respuesta a través
de las capacidades
dinámicas).
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30. DE CAMBIO
A
“CAMBIAND
Competencia sobre el borde del caos. Competir en el límite define a
la estrategia como la creación de un flujo incesante de ventajas que,
consideradas en conjunto, forman una dirección estratégica
O”
semicoherente
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31. CAMBIO CONTINUO
-El borde del caos: estar solo
parcialmente estructurado
- El margen del tiempo: consiste en
concentrarse en el presente pero sin
perder de vista el pasado ni el futuro.
- La regulación del tiempo: crear un
ritmo interno que genere el impulso del
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cambio

32. FUNCIONAMIENTO => <= CAMBIO
ORDEN => <= DESORDEN
“Equilibrio inestable”. “En el filo de la navaja”
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33. Reactiva
Cambios
del ACTITUDES Pasiva
Esperar y ver
entorno
Proactiva
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34. CAMBIOS DEFENSIVOS: se imponen
desde fuera de la empresa
•REACCIÓN , es una táctica
defensiva frente al cambio: nuevos
productos de los competidores,
cambio en la legislación o nuevas
exigencias de los clientes.
•ANTICIPACIÓN, tener una idea de
lo que es probable que ocurra y
luego prepararse para ese futuro.
CAMBIO OFENSIVO:
•LIDERAR, crear el cambio al cual
los otros deben reaccionar: lanzar un
nuevo mercado, elevar el nivel de
servicios, redefinir las expectativas
del consumidor, o acelerar los ciclos
del producto en la industria. (Brown y Eisenhardt, 2005)
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35. El desafío estratégico es manejar el cambio reaccionando
cuando sea necesario, anticipándose cada vez que sea
posible y liderando el cambio cuando las circunstancias sean
apropiadas
No se puede esperar al futuro, quién lo haga
quedará rezagado
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36. Regulación del tiempo
ESTABLECER
EL RITMO
- Transición
- Ritm0
Asegurar hoy el éxito del
Recuperar las ventajas del pasado mañana
MARGEN - Regeneración
DE - Experimentación
Selección natural
TIEMPO Opciones
Algoritmos genéticos Aprendizaje
Actuar sobre el margen de la
improvisación Obtener sinergias
BORDE multiempresariales
- Comunicación en tiempo real
DEL CAOS - coadaptación
- Semiestructuras
(Brown y Eisenhardt, 2005)
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37. EQUILIBRIO AL
• Viola todas las reglas BORDE DEL CAOS • Sigue todas las reglas
• Estructura indefinida • Demasiada estructura y
• Cantidades de • Comunicación en tiempo proceso
comunicación causal real • Comunicación
• Cultura adaptativa minuciosamente
• Semiestructuras canalizada
TRAMPA DEL TRAMPA
CAOS BUROCRÁTICA
Innovar adaptativamente y ejecutar coherentemente
EL BORDE DE LA IMPROVISACIÓN
(Brown y Eisenhardt, 2005)
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38. 17/01/2012 fjcaro@us.es 38

39. 17/01/2012 fjcaro@us.es 39

40. http://fabitant.blogspot.com/2009/08/blog-post.html
17/01/2012 fjcaro@us.es 40

41. 17/01/2012 fjcaro@us.es 41

42. Universidad de la Singularidad
La Universidad de la Singularidad es
una institución académica en Silicon
Valley cuya finalidad es «reunir, educar e
inspirar a un grupo de dirigentes que se
esfuercen por comprender y facilitar el
desarrollo exponencial de las tecnologías y
promover, aplicar, orientar y guiar estas
herramientas para resolver los grandes
desafíos de la humanidad».2 Su nombre hace
referencia a la llamada singularidad
tecnológica. Se ubica en el Centro de
Investigación Ames de la NASA en Mountain
View, California y está dirigida por Ray
Kurzweil.3
http://es.wikipedia.org/wiki/Universidad
_de_la_Singularidad#cite_note-7
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43. Peter Diamandis ha afirmado que el éxito académico es más probable
cuando los estudiantes logran mirar más allá de su propio campo y
empiezan a colaborar, estudiar y comprender el trabajo de los demás: «El
mayor avance siempre se produce en los límites entre las disciplinas». Para
el co-fundador, Bob Richards, «La educación universitaria tradicional tiende
a empujar la gente a través de embudos estrechos» por lo que «lo que
queremos establecer es un trabajo en un lienzo mucho más amplio.
Queremos adoptar un enfoque multidisciplinar».8
Temas
La Universidad ofrece 10 temáticas de estudios diferentes:9
1. Estudios de futuro y de previsión.
2. Redes y Sistemas Informáticos.
3. Biotecnología y Bioinformática.
4. Nanotecnología.
5. Medicina, Neurociencia y mejoramiento humano.
6. Inteligencia artificial, robótica y computación cognitiva.
7. Energía y sistemas ecológicos.
8. Espacio y Ciencias Físicas.
9. Política, Derecho y Ética.
10. Finanzas y espíritu empresarial.
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44. ACTITUD
HACIA LA
INNOVACI
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45. 17/01/2012 fjcaro@us.es 45

46. Quiero ser tan famosa
como Persil Automatic
El talento ayuda, pero la ambición lleva
más lejos (Paul Arden)
17/01/2012 fjcaro@us.es 46

47. 17/01/2012 fjcaro@us.es 47

48. "Si haces lo que
siempre has hecho
nunca llegarás más
allá de donde
siempre has llegado”
17/01/2012 fjcaro@us.es 48

49. LA PEROSNA QUE
NO COMETA
ERRORES ES MUY
PROBABLE QUE (Paul Arden)
NO HAGA NUNCA
17/01/2012 fjcaro@us.es 49

50. 17/01/2012 fjcaro@us.es 50

51. Estamos en el momento del gran cambio por
lo que ocurre con el digital. Un momento en el
que debemos tener las agallas de renunciar a
los privilegios que hemos conseguido, y que
nos han mantenido como líderes hasta ahora;
es un momento para reinventar nuestro
trabajo; como todos los momentos de
cambio, este puede ser
doloroso, incómodo, porque como mínimo
hasta ahora lo controlabas todo, lo sabías
todo de tu mundo. Ahora hay que asumir
riesgos, hay que tener mucha
curiosidad, experimentar y, sobre todo, estar
entrenados para equivocarnos. Quien en
los próximos cinco años no se equivoque, y
no se equivoque de manera importante, creo
que no llegará a los diez años.
RICCARDO CAVALLERO DIRECTOR
GENERAL DE LIBROS GRUPO MONDADORI
17/01/2012 fjcaro@us.es EL PAÍS. JUAN CRUZ 13/03/2011
51

52. 17/01/2012 fjcaro@us.es 52

53. Empresa 2.0 como herramienta al servicio de la
Empresa
•para mejorar la productividad 
•para mejorar la convivencia 
• como mecanismo de poder 
•empresa 2.0 fetichista 
• Lo importante es la empresa 2.0 
• Favorecer el cambio de actitudes 

54.  La tarea fundamental del líder es
despertar los sentimientos
positivos de sus subordinados y
ello ocurre cuando un líder
produce resonancia, es decir, el
clima emocional positivo
indispensable para movilizar lo
mejor del ser humano.

55. Cómo alimenta la Impacto sobre el En qué casos resulta apropiado.
resonancia clima
VISIONARIO Esboza un objetivo común El más positivo Cuando la necesidad de cambiar
movilizador requiere de una nueva visión o
cuando es necesaria una dirección
clara.
COACHING Estableciendo puentes de Muy positivo Contribuir a que un trabajador
conexión entre los objetivos mejore su actividad o le ayuda a
de los empleados y las desarrollar su potencial a largo plazo
metas de la organización
AFILIATIVO Estableciendo un clima de Positivo Cuando se necesita salvar las
relación armónica diferencias existentes entre los
miembros de un equipo, motivarlos
en situaciones críticas o fortalecer
las relaciones.
DEMOCRÁTICO Tiene en cuenta los valores Positivo Cuando es necesario llegar a un
personales y estimula el acuerdo o un consenso y para
compromiso mediante la conseguir la participación de sus
participación. empleados.
TIMONEL Establece objetivos Inadecuadament Para conseguir que un equipo
desafiantes y estimulantes e aplicado suele competente y motivado alcance
ser muy resultados excelentes.
negativo
AUTORITARIO Elimina el temor Muy negativo, Cuando se requiere realizar un
proporcionando una suele aplicarse cambio muy rápido o con
dirección clara en de un modo muy trabajadores conflictivos
situaciones críticas inadecuado

56. COMUNICACIÓN
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57. PÉRDIDA DE INFORMACIÓN EN EL PROCESO DE
COMUNICACIÓN
Lo que se piensa
Lo que se quiere decir
Lo que se dice
Lo que se oye
Lo que se escucha
Lo que se interpreta Información
perdida
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