TEORIA DE RESTRICCION Procesos Cambios Competencia Katherine Geronimo Laime Mgr. Jose Ramiro Zapata Barrientos

1. Nombre: Katherine Geronimo Laime
Mgr .José Ramiro Zapata Barrientos
Carrera: Administración de Empresas
Semestre 1/2021
UNIVERSIDAD MAYOR
DE SAN SIMON
Producción 2
Grupo 01
1
ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR
5. TEORÍA DE RESTRICCIONES
“Un hombre sin restricciones es como un barril sin aros que rueda y se hace pedazos”
-Henry Ward Beecher
1. INTRODUCCION
La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, es una de las
filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial. Su éxito continúa
en auge más de treinta años después y se ha convertido en uno de los paradigmas de gestión
de la cadena de suministro más eficaces. (1)
La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Theory of Constraints) o también
conocido como Teoría de las Limitaciones, se basa en que todo sistema productivo siempre
tiene, al menos, un cuello de botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su determinación
es crucial para actuar sobre él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo
productivo de la cadena. (2)
2. DESARROLLO
¿Qué es la Teoría de las Restricciones?
En torno a esta situación surge la Teoría de las Restricciones (TOC) o Teoría de las Limitaciones,
un conjunto de metodologías que ayuda a identificar aquellos impedimentos que dificultan la
consecución de los objetivos fijados. Se trata pues de un sistema de mejora continua a
implementar en una organización con problemas de desarrollo o productividad.
La Teoría de las Limitaciones fue desarrollada por el doctor en Física, Eliyahu M. Goldratt, en su
Libro ‘La Meta’, donde aborda los fundamentos de esta metodología de gestión a partir del
caso de una empresa manufacturera cuyo gerente tiene que conseguir que vuelva a ser
rentable en un plazo máximo de tres meses. En su búsqueda para encontrar las causas, el
autor define los factores limitantes como restricciones o “cuellos de botella”.
¿Qué entendemos por “cuellos de botella”?
Aquellos elementos del proceso que por alguna razón suponen un obstáculo que impide o
retrasa la realización de una determinada acción. En este caso, dificulta que la empresa
alcance sus metas como puede ser producir un número determinado de productos antes de
una fecha concreta. Estos recursos son los que marcan el ritmo de la producción.
Y ¿qué tipo de limitaciones podemos encontrarnos?
Podemos diferenciar entre restricciones internas y externas. En el primer grupo, pueden
suceder situaciones como contar con pocos recursos, que una determinada maquinaria no
funcione correctamente o que varíe la política de ventas o de contratación. Por su parte, entre
las limitaciones externas, destacamos las necesidades que requieran el mercado y nuestra
adaptación a éste. (3)

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¿Cómo enfocar el proceso de mejora continua? (4)
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
1) Identificar las restricciones
Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos “restricción” a
los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos
miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teoría
General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
2) Decidir cómo explotar las restricciones
Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea
ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizarlas, cómo
vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para
obtener de ellas el máximo provecho.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:
La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería
hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las
paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por falta
de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se aproveche
para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restricción está en el mercado (no hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos
se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa
tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.
La restricción es una materia prima (el abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades mayores a
las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, según fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen.
Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el máximo
rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de
facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial,
entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la
subordinación.

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La SUBORDINACIÓN es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos sido educados
en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo máximo posible de
ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero … ¿SUBORDINAR
todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones? ¿Obligar a la mayoría de los recursos a
trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es exactamente opuesto a nuestro pensamiento
tradicional.
Consideramos que TOC es una excelente filosofía de mejora de procesos. Sin embargo, la
SUBORDINACIÓN mal entendida podría limitar la innovación desde las diferentes áreas del
negocio. BUSINESS PRODUCTIVITY CONSULTANCY considera que todas las áreas que no son
CUELLO DE BOTELLA deben focalizarse en generar capacidad eliminando el desperdicio de sus
procesos (pensamiento LEAN); el ganar capacidad permitirá un mejor uso del recurso tiempo
disponible (costo de oportunidad); así mismo hará que la empresa sea más flexible ante
cambios en el entorno del negocio.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el
significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
 La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas.
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restricción.
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido
aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo una
restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
(5)El propósito de la teoría de las restricciones es maximizar las utilidades
 Maximizar el Trúput (ventas, intereses, patentes, etc.)
 Optimizar los inventarios
 Minimizar los gastos de operación (Sueldos + gastos de fabricación).
Aplicaciones de TOC
 Producción
 Logística
 Finanzas

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 Proyectos
Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofía gestión de mejoramiento
continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado
de la organización.
3. CONCLUSIÓN
Para concluir las técnicas de TOC son capaces de identificar las áreas de prioridad y
concentrar las mejoras, donde estas tendrán un mayor impacto sobre el funcionamiento
global de la empresa , teniendo en cuenta que esta técnica es un conjunto de métodos de
causa y efecto que se apoya en tres procesos fundamentales
 Un proceso de pensamiento que busca solucionar un problema
 Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades cotidianas
orientadas hacia las habilidades gerenciales
 Un modo innovador de solucionar un problema
4. REFERENCIAS
1. http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/teoria-de-las-restricciones
2. https://leanmanufacturing10.com/toc
3. https://www.iebschool.com/blog/teoria-restricciones-negocios-internacionales/
4. https://www.bpconsultancy-latam.com/blog/que-es-teoria-de-restricciones/
5. https://www.frba.utn.edu.ar/wp-content/uploads/2018/06/Seminario-Teoria-de-las-
Restricciones.pdf
5. VIDEOS
1. https://www.youtube.com/watch?v=EE2EAVRSTds
Para poder abarcar el tema de la teoría de restricciones es necesario tener en claro el
concepto de una restricción una restricción es cualquier recurso con un rendimiento menor
que la demanda que se le impone pueden diferenciar distintos tipos de restricciones
2. https://www.youtube.com/watch?v=j94ziEJ4YJk
Conocer esta teoría y aplicarla es fundamental en dirección de proyecto.

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De este modo focalizas tus esfuerzos y los de tu equipo en aquello que es verdaderamente
importante, en los entregables de la ruta crítica.
6. ANEXOS
Prezi
https://prezi.com/zgoz_y7i0una/teoria-de-las-restricciones/