PRACTICA

1. UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
ADMINISTRACION DE EMPRESAS
Erika Chambi Mita Producción 2
Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos 1/2021
MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR 1
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
“Calidad es el gran soporte de la Producción” (Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos)
1. Introducción
"El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propósito; no creamos
nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por cualquier nivel de la
empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de la organización. Eso
implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del sistema, primero
necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van a permitir que
podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local sobre esa meta
global” .(Goldratt)
“El resultado global no es determinado por la optimización local. La Teoría de las
Restricciones -TOC. 2
2. Desarrollo
La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, es una de las
filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial. Su éxito continúa
en auge más de treinta años después y se ha convertido en uno de los paradigmas de gestión de
la cadena de suministro más eficaces.
Al gestionar una empresa, muchas personas cometen el error de pensar en la organización como
un conjunto de partes y no como un todo, donde las acciones de cada departamento repercuten
en el desempeño global.
Un ejemplo, en una fábrica de zapatillas, sería: el área comercial recibe un pedido de
determinadas unidades. Sin embargo, las limitaciones en la gestión de logística no permite a la
organización abastecerse de la materia prima necesaria, ralentizando la producción y
perjudicando la distribución y posterior comercialización. El desempeño global de la empresa se
ve perjudicado por la ineficiente gestión de un departamento. Casos como este son explicados
a través de la teoría de las restricciones, conocida también por su acrónimo en inglés: TOC
(Theory of Constraints).
Formulada por el físico y empresario israelí Eliyahu M. Goldratt, la teoría de las restricciones es
una filosofía de gestión que se basa en los métodos de la ciencia para interpretar y optimizar
sistemas integrados. Esta teoría postula que en un proceso multitarea, independientemente del
ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el 'engranaje' más lento. Si se toma
como referencia el ejemplo anterior, es claro que el ritmo de producción, distribución y
comercialización se ve limitado por la velocidad de las tareas de abastecimiento. Este último se
convierte en una restricción que perjudica el proceso. Ante estos casos, la teoría de las
restricciones sugiere a las empresas dirigir sus esfuerzos en estos puntos críticos para optimizar

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el proceso más débil y, como consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral de la
organización.
Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir de diversos aspectos, sean físicos
(capacidad de recursos, provisión de materiales, etc.), de mercado o recursos humanos, entre
otros. Según esta teoría, para implementar una solución a gran escala en la organización, se debe
identificar primero la restricción (también llamado 'cuello de botella'), decidir cómo explotarla
para mejorar la gestión, subordinar todos los elementos restantes (indicadores, departamentos,
reglas, etc.) a la decisión tomada en el paso anterior, incrementar la capacidad de la restricción
y, finalmente, volver al primer paso para trabajar de forma permanente con cualquier nueva
restricción que aparezca.
2.1. ¿Qué es la teoría de las restricciones?
Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español (también
denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y de la cadena de
suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su best
seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una
planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como
su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella (bottleneck en inglés).
Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes
partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una
empresa de cierto tamaño firmemente departamentalizada. Es bastante habitual que los
diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen
persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar optimizaciones en su
área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a la optimización
global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos resultados. La empresa ha
de verse como un todo y establecer una filosofía de mejora continua en la que, además de
optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos.
La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con sostenibilidad en
el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en optimizar
procesos que no representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el
rendimiento global, es decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los
eslabones más débiles y que son las verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos tendrán
un gran impacto global. Por esto, a veces se dice que en la teoría de las limitaciones no sólo se
trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso más importante, se trata de dejar de hacer
lo que no hay que hacer.

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Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu Goldratt
la desarrolló con un enfoque claramente pragmático, adaptando herramientas prácticas de
razonamiento lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a ciencias “blandas”
como la gestión empresarial, la producción, la gestión de la cadena de suministro, la gestión de
proyectos, marketing, etc.
2.2. ¿Qué es una restricción?
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de
toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.
Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es
igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una
restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.
Las restricciones pueden ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo,
una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén).
Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de comportamiento,
suposiciones que se dan por ciertas, falta de información, falta de comunicación fluida entre
departamentos, etc.). Este tipo de restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente
más peligrosas, y es importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.
Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso de
preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la logística del
último kilómetro en una tienda online o la falta de demanda.
Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería
infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los
sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más.
Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportándose como una cadena de
eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa estará
limitado por el eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello de botella.
Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un impacto
sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar
el cuello de botella el impacto global será enorme.
La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que una vez
optimizada la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que pasaría a
estar en otra parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es una maquinaria,
tras aplicar TOC para su optimización podría dejar de ser el cuello de botella, que ahora podría
pasar a estar en una restricción externa como la falta de demanda. Entonces, los esfuerzos

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tendrían que centrarse en incrementar las ventas, aprovechando la mayor capacidad de
producción.
2.3.La historia de la teoría de las restricciones
Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo académico, lideró
una empresa de desarrollo de software para la optimización de las plantas de producción a
finales de los años 70 y principios de los 80.
Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas presentaban
limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software. Estas limitaciones estaban,
en la mayoría de los casos, relacionadas con antiguos hábitos de comportamiento, suposiciones
que se daban por totalmente ciertas, políticas de empresa desactualizadas, etc. A partir de la
experiencia que fue adquiriendo en este tipo de situaciones, escribió su libro “The Goal” (“La
meta” en español) que publicaría en 1984 convirtiéndose en un gran éxito.
A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional, centrándose
en la consultoría y la formación, continuando con el desarrollo de la teoría de las restricciones y
publicando numerosos libros. Ayudó a algunas de las empresas multinacionales más grandes del
mundo a revolucionar su competitividad y, hoy en día, más de treinta años más tarde, sus libros
continúan considerándose lecturas esenciales para la gestión empresarial y la gestión de la
cadena de suministro.
En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí un gran legado
de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida como gurú de la gestión
empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting, fundada por Eliyahu, continúa ayudando a
implementar la teoría de las restricciones a la que el doctor Goldratt consagró su vida.
2.4.Aplicación de la teoría de las restricciones
Tras nuestro recorrido en este artículo a lo largo su historia, en un artículo posterior entraremos
en más detalle en los conceptos fundamentales para la aplicación de la teoría de las restricciones
en la cadena de suministro.
3. Conclusión
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo plenamente
conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una cadena de
suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí.

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4. Referencias
1.-http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123
2.-https://leanmanufacturing10.com/toc
3.-https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/07/la-teoria-de-las-restricciones-
ysu-aplicacion-en-las-empresas-de-salud/
4.-http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/teoria-de-las-restricciones
5.-https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/que-teoria-
restriccionestoc/#:~:text=Goldratt%2C%20la%20teor%C3%ADa%20de%20las,el%20'engranaje'
%20m%C3% A1s%20lento.
5. Videos
1-https://youtu.be/PZN6Ct5MS4k
La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, es
una de las filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial.
2-https://youtu.be/TwvScBNibnM

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Su éxito continúa en auge más de treinta años después y se ha convertido en uno de los
paradigmas de gestión de la cadena de suministro más eficaces.
6. Anexo

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7. Sistema PREZI
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