Trabajo en equipo (3)

TRABAJO EN EQUIPO
PS. Claudia Jorquera D.

MOTIVACIÓN
 “Una historia sencilla” David Lynch
 Una película reciente (“Una historia sencilla” David Lynch) nos mostraba el caso de
un anciano de una zona rural de los EE.UU. que recibe la noticia de la enfermedad
terminal de un hermano del que está distanciado. Ciento de millas los separan,
pero el hombre decide ir a verlo y reconciliarse con él. No tiene la posibilidad de ir
en automóvil y opta por ir de todas formas en un vehículo lento para cortar pasto, lo
que haces su viaje interminable. En el camino conoce a una muchacha adolescente
que escapaba de su casa por estar embarazada. Al calor de una fogata comparten
una comida y se cuentan sus historias. El viejo sabio sabe que la muchacha debe
volver y enfrentar a su familia con su realidad. Para convencerla sin estridencias ni
discursos, le pasa una pequeña rama y pide que la quiebre. La muchacha lo hace
fácilmente, sin entender lo que le quiere decir el viejo; luego, el anciano recoge
varias ramas similares del suelo, hace un haz con ellas y le pide a la muchacha que
lo quiebre. La muchacha lo intenta, sin conseguirlo y el viejo le dice: ves, ésa es la
fuerza de la familia. Al día siguiente al despertar, la muchacha se había ido y el
anciano descubre que ella había entendido el mensaje y había vuelto a su familia.
Esta viñeta de la historia es muy significativa ya que muestra -en un lenguaje que
va directo a las emociones- la importancia de la suma de las partes, que hace más
fuerte a cada integrante del conjunto.

Kart Lewin (1936) “La interdependencia es un elemento esencial en la
formación de los grupos”.
Deustch (1949) “Que para que un grupo existiera como tal, la
interacción de sus miembros debía ser consciente”.
Cattell (1951) “El grupo existe como un instrumento de satisfacción de
las necesidades de los individuos”
Marvin Shaw (1983) define grupo “Como dos o más personas que
interactúan mutuamente de modo tal que cada persona influye en todas
las demás y es influida por ellas”.
GRUPOS DE TRABAJO

 La definición clásica de grupo define al grupo como un conjunto de personas
que interactúa, principalmente, para compartir información y para tomar
decisiones, a fin de ayudar a los demás a desempeñarse bien dentro de su área
de responsabilidad.
GRUPOS DE TRABAJO

ALGUNAS PRECISIONES
Agregado
Agrupamiento de personas que se encuentran por casualidad. Hay cercanía física
pero no estrictamente interacción. Ej: personas que nos encontramos en los buses,
espectáculos públicos.
Clase
Agrupamiento de personas con ciertas características comunes que hacen relación
de semejanza. Es un nivel superior al de agregado. Así por ejemplo las personas
que van codo a codo en un bus pueden ser obreros de una misma fábrica, o las
personas que entran a un estadio de futbol pueden ser fanáticos de un mismo
equipo aunque no interactúen entre sí.
Grupo
Dos o más personas que interactúan mutuamente. Luego no solamente hay cercanía y
semejanza sino también interacción.

EQUIPOS DE TRABAJO
 “Un equipo de trabajo (teamwork) es una unidad de dos o más personas con
habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito
común y con un conjunto de metas de rendimiento y de expectativas, para lo
cual establecen normas colectivas de rendición de cuentas (accountability).”
(Manuel Gross Osses. Atina Chile)
 “Un equipo es un conjunto de personas con objetivos comunes, que cumplen
funciones diferentes, que desarrollan un sentimiento de pertenencia y que
tienen conciencia de sus derechos y sus deberes” (Gabriel Rodríguez.
Comunicación y Liderazgo Grupal. Ed. San Pablo. Lima, Perú. 2001)
 “Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades
complementarias, comprometido con un propósito común, objetivos de
rendimiento y enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsables. (J.
T. Katzenbach y D.K. Smith, Sabiduría de los equipos.” Madrid, Días de
Santos, 1995)

¿QUIÉNES CONFORMAN LOS GRUPOS?
 Grupos Naturales
Son los más numerosos. Son constituidos por
personas que se comprometen como grupo en
una determinada tarea. Ej; Grupos deportivos,
Cruz Roja, Grupos de Trabajo, etc.
 Grupos de Terapia y Crecimiento
Se constituyen para afrontar algún problema
personal. Así los alcohólicos anónimos, etc.
Cuyo Objetivo es el crecimiento de las personas
y sus cualidades a través de la interrelación
grupal.
 Grupos de Laboratorio
Se forman con el fin de estudiar fenómenos de
grupo. Como de hace en laboratorio, es fácil de
controlar variables y determinar así cual es la
explicación científica de un fenómeno
determinado.
 Todos los organismos vivos tratan de
agruparse, pero indudablemente es el
hombre el ser que más tiempo vive en
grupo y más importancia da al mismo.
Nuestras antiguas culturas Inca,
Mapuche y azteca, por no citar sino las
más conocidas, eran culturas de gran
influencia grupal y comunitaria. En el
siglo pasado la cultura occidental ha
sido testigo de un desarrollo
extraordinario de toda clase de grupos
y asociaciones. Todas las personas
quieren pertenecer a un grupo,
además de su pertenencia familiar y
nacional. Los grupos se multiplican de
manera indefinida.

 “Los cambios al interior de las empresas, especialmente en el área de las
relaciones laborales, son particularmente difíciles porque tienen que ver con las
personas, sus valores, actitudes y formas de comportamiento, todo lo cual está
profundamente enraizado en sus modos de ser. Por ello, es común observar que
los trabajadores no se percaten de la necesidad del cambio, o se resistan a él,
debido al impacto que éste tiene en sus vidas.”
 “Es indiscutible que la existencia de las organizaciones se está viendo invadida
por la rapidez del cambio. En la realidad del mundo globalizado, la adaptación y la
flexibilidad son capacidades que determinarán quién sigue adelante y quién
desaparece. Lo distintivo hoy en día es la brevedad del tiempo que transcurre
entre los cambios. Como consecuencia de ellos las organizaciones deben estar
en continua transformación. En la época actual, tanto los directores como los
empleados, deben aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la
incertidumbre. Esto lleva a que las tareas de los empleados se desarrollen en un
estado de permanente cambio, lo que les exige estar en un proceso de educación
continua, actualizando sus conocimientos y habilidades.”
 “Por su parte, los directores de empresas, al funcionar en un entorno dinámico e
impredecible tienen la necesidad de buscar nuevas formas de liderar para trabajar
en equipo y así poder responder a diferentes desafíos.”
Evolución de las Organizaciones

CARACTERÍSTICAS DEL NUEVO MODELO DE
ORGANIZACIÓN
 Organización en red
 Organización plana
 Organización con cambios rápidos y flexibles
 Organizaciones enfrentan grandes presiones
 Organizaciones diversas

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS Y
EQUIPOS DE TRABAJO
Grupo Equipo
• Tiene un líder fuerte y centrado en la
tarea.
• La responsabilidad es de cada
individuo.
• El propósito del grupo es el mismo
que el resto de la organización.
• El producto del trabajo se genera de
forma individual.
• Celebran reuniones que resultan
eficaces.
• La eficacia se mide en forma
indirecta, mediante los efectos que
se producen en otros aspectos (Por
ej; Resultados financieros del
negocio).
• Se discute, se decide y se delega.
• El liderazgo es compartido por
varios.
• La responsabilidad es tanto
individual como conjunta.
• El propósito específico del equipo
que es quien lo consigue.
• Se generan productos que son fruto
del trabajo colectivo.
• Se fomentan las discusiones abiertas
y las reuniones, cuyo objetivo es la
resolución de problemas, son
activas.
• Los resultados se miden de forma
directa, mediante la evaluación del
producto colectivo.
• Se discute, se decide y se trabaja
conjuntamente.

 INSTRUCCIONES
 Para la siguiente actividad se forman:
 10 grupos de 4 personas
 Tiempo estimado: 20 Minutos
 En la construcción de las pirámides, en la construcción de las represas y saltos de
agua, y en las grandes batallas, no hace falta demostrar la supremacía del gran
número de hombres. Es algo evidente aunque sean los faraones y los grandes
capitanes los que se apuntan al mérito de esas hazañas. La técnica moderna tan
avanzada, sin duda que no necesitaría de grandes masas humanas para construir
las pirámides. Pero es fácil demostrar el principio “La unión hace la fuerza” como
válido en empresas materiales y espirituales. De ellos puede hacerse una
comprobación sencilla.
 A continuación le vamos a presentar 10 figuras con áreas diferentes. Antes de
seguir leyendo, ordénelas según la magnitud de su área sin ayudarse de recursos
técnicos ningunos. Asigne su puesto a cada una de la figuras por razón de su área.

LA RIQUEZA DE LOS GRUPOS SE ENCUENTRA
EN LA DIVERSIDAD
 Producen mejores ideas ya que son más pensadas y mejor
evaluadas.
 Solución superior de un problema, que la producida por el
mejor individuo en el grupo.
 Pueden tomar decisiones más audaces.
 Permiten a las organizaciones dar saltos en innovación,
calidad y eficiencia.
 Otorgan soluciones rápidos.

Grupo
Definición: ¿Qué es un grupo?
Dos o más individuos, interactuantes e
interdependientes, que se han reunido para
alcanzar determinados objetivos específicos.

Dilema del Prisionero
 La policía capturó a dos delincuentes que cometieron un gran
crimen, pero sólo posee evidencia para condenarlos por una
falta menor. Los prisioneros son mantenidos en celdas
separadas sin comunicación entre ellos. El jefe de la policía
les ofrece un trato a cada uno por separado. Al primer
prisionero le sugiere que delate al otro por el crimen mayor, lo
que le permitiría castigar al otro con 10 años de prisión, y el
delator recibirá la libertad. Si éste no lo delata, entonces
recibirá una sentencia de un año por el crimen menor, para el
cual el policía ya tiene evidencia. Pero si lo delata, y su
compañero también lo hace, ambos recibirán una sentencia de
tres años. La misma oferta es hecha por otro prisionero.

 Cada prisionero hace el siguiente razonamiento: Si mi
compañero se queda callado, entonces lo que me conviene
hacer es delatarlo. De esa forma salgo libre, que es lo mejor
que me puede ocurrir. Por otra parte, si mi compañero me
delata, entonces no me puedo quedar callado, porque me
tocarán 10 años; lo que debo hacer es delatarlo yo también,
pues así obtendré sólo 3 años. O sea, haga lo que haga mi
compañero, me conviene delatarlo. El otro prisionero razona
igual, y por lo tanto, ambos se delatan y reciben una sentencia
de 3 años, mejor que los diez años a los que se exponían. Sin
embargo, si hubiesen cooperado, es decir, si ambos concluyen
por separado una estrategia que es inferior a la que hubiesen
llegado si se hubiesen puesto de acuerdo.

 El dilema consiste justamente en decidir si delatar o cooperar.
La mejor estrategia, si se mantienen aislados sin
comunicación, es delatar. Es demasiado grande el riesgo de
cooperar sin tener certeza de la reciprocidad del otro.
 Siempre la cooperación es la mejor estrategia para
resolver un problema.

GRUPO DE TRABAJO
Conjunto de personas que interactúan
primordialmente para compartir información y tomar
decisiones para ayudarse mutuamente en su
desempeño dentro de su área de responsabilidad.

EQUIPO DE TRABAJO
Es un pequeño número de personas con habilidades
complementarias, comprometido con un propósito
común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que
se consideran mutuamente responsables.

¿Por qué los individuos forman grupos?
Necesidades en común
Intereses comunes; Hobbies, deporte.
Metas comunes
Proximidad física, compañeros de curso, vecinos, etc.
Similitudes culturales.
Reducir la ansiedad y el miedo.
Necesidades de Afiliación.
Seguridad
Estatus
Autoestima
Poder

Responsabilidad individual.
Liderazgo único.
Énfasis en el resultado.
Alta importancia de la jerarquía.
Comunicaciones limitadas.
Individualidad.
Objetivos individuales.
Control externo.
Resultados individuales.
Evaluación individual.
Aprendizaje individual.
Inhibición frente a conflictos.
GRUPO VS. EQUIPOS
GRUPOGRUPO

Responsabilidad individual y
compartida.
Liderazgo compartido.
Énfasis en el resultado y en el
proceso.
Baja importancia de la jerarquía.
Comunicación abierta.
Individualidad con interdependencia,
en un ambiente de colaboración.
Objetivos compartidos.
Alto grado de autonomía.
Resultados compartidos.
Evaluación individual y global.
Aprendizaje individual y
organizacional.
Resolución colectiva de conflictos.
GRUPO VS. EQUIPOS
EQUIPOEQUIPO

Cómo Evolucionan los Grupos
 Modelo de la Teoría de Campo. Comportamiento individual y
grupal como consecuencia de eventos sociales, personales.
 Modelo Teoría Psicoanalítica. Estudia elementos motivacionales
y las defensas psicológicas del individuo en relación al grupo.
 Modelo Sociométrico. Estudia la atracción interpersonal de los
miembros de un grupo.
 Modelo de la Teoría de la Interacción y Sistemas. Sistema de
individuos basados en tres elementos; actividad, interacción y
sentimiento.
 Modelo Conductista. Grupo de Individuos que se forman y
mantienen por refuerzo mutuo que se dan las personas.

Dificultades en la Evolución de los Grupos
Resistencia a los Cambios.
Todo grupo tiende a conservar la situación que le ha sido
placentera, y con mucha dificultad acepta recorrer nuevos
caminos.
Inestabilidad Emocional.
El equilibrio del humor, el control de las emociones, la toma de
conciencia de los propios procesos afectivos, la ausencia de
ansiedad grave, el uso racional de mecanismos de defensa, el
control de tendencias depresivas y el sano sentido del
optimismo, son difíciles de encontrar en una misma persona.

Dificultades en la Evolución de los Grupos
Falta de Cohesión Grupal.
Se entiende el grado en que los miembros se sienten
motivados a permanecer en el grupo. La falta de ella motiva la
desorganización y la paulatina desaparición del grupo.
Poca Claridad en los Objetivos
La falta de claridad de lo objetivos, es una dificultad que
impide la correcta evolución de los grupos.
Incomunicación en el Grupo
Factores que favorecen la comunicación;
- La congruencia
- La aceptación incondicional
- La empatia

DINÁMICA “ Ni oficio Ni beneficio”
Objetivos
 Aprender a organizarse, analizar prioridades y solucionar
problemas al interior de los equipos.
 Practicar la toma de decisiones consensuadas.
 Reflexionar de la importancia de trabajar en equipo.
Desarrollo
 Se forman 4 grupos y se les entrega una situación a la deben
resolver en base a instrucciones.
Posteriormente cada grupo expone sus resultados.
Tiempo
30 Minutos.

Dinámica “Ni Oficio ni Beneficio”
 Imagínense que todos ustedes acaban de llegar a un pueblo deshabilitado, que
dista varios cientos de kilómetros de los núcleos de civilización más próximos. Por
el momento van a ser los únicos moradores, aunque posiblemente en el futuro
acuda más gente. Al poco tiempo de llegar, se reúnen para analizar la situación.
 En un primer paso sería decidir las tareas u oficios en los que cada uno se va a
especializar. Para ello cada cual tiene que elegir la profesión que les gustaría
desarrollar en el nuevo pueblo, posteriormente deben constituir un comité o junta
para elegir a el presidente o representante del pueblo que estará a cargo de atender
las necesidades de su gente.
 Deben reparar casas y jardines que están en muy malas condiciones. Además en el
pueblo no existe agua, deben ir a buscarla a un pozo, que está a 5 kilómetros de
distancia.
 Cada 10 días pasa por el pueblo un granjero que les vende comida; arroz, papas,
legumbres, verduras, frutas, leche y pan. Pero la alimentación es perecible por lo
que no estaría en buenas condiciones y calidad al 5 día. Ustedes disponen de $
1.000.000 para repartir en cada una de las necesidades, lo que les alcanzaría para
dos meses de supervivencia, ya que en total son 40 personas en el pueblo.

¿CÓMO FUNCIONA UN GRUPO?
 ¿QUÉ ES UN OBJETIVO?
“Meta ideal que pretende un grupo”
“Situación deseada que desea alcanzarse”
TIPOS DE OBJETIVOS
 Objetivos General; Formulación general que explica a dónde
se quiere llegar.
 Objetivos Específicos; Son formulaciones particulares del
objetivo general, de él se derivan y con él son coherentes.
“Operacionalizan” el objetivo general y pueden ser sometidos a
evaluación sistemática.

Características que deben poseer los objetivos
 Deben estar coordinados entre sí y ser compatibles los unos
con los otros.
 Ser específicos para cada caso o situación. Esto hace que
también sean mensurables, así se evita la divagación y la
posterior evaluación se hace más fácil.
 Deben ser conocidos por todos.
 Deben enunciarse en términos de resultados.

Factores que debilitan el logro de objetivos
 Indecisión y la resistencia a abandonar alternativas que no han
sido consideradas esenciales.
 El miedo al fracaso.
 La falta de autoconocimiento.

Factores que posibilitan el logro de objetivos
 El análisis explícito y sistemático de la solución elegida en
comparación con las demás posibilidades.
 La descentralización y la distribución de la autoridad.
 La búsqueda activa de feedback o retroalimentación.
 La asociación sistemática de los que están implicados en la
definición de los objetivos. LA UNIÓN HACE LA FUERZA.

CLARIDAD EN LAS METAS
 UN EQUIPO TRABAJA MEJOR CUANDO CADA PERSONA ENTIENDE
SU PROPOSITO Y SUS METAS.
Idealmente el equipo...
 Está de acuerdo en su misión o trabaja en conjunto para
resolver un desacuerdo.
 Ve la misión como algo realizable.
 Tiene una visión clara y puede progresar hacia sus metas.
 Tiene clara las metas prioritarias.

FUNCIONES BIEN DEFINIDAS
 Los equipos operan más eficientemente cuando pueden utilizar los
talentos de cada persona y todos entienden sus deberes y saben
sus responsabilidades.
 Idealmente el equipo...
 Ha designado formalmente las funciones... Todos saben lo que se
espera de cada persona.
 Entiende qué funciones le pertenecen a una persona, cuáles deben
ser compartidas y cómo se cambian las funciones.
 Usa el talento de los miembros y permite que cada uno participe en
las actividades del equipo, de manera que nadie se sienta ignorado o
explotado.

Roles al interior de los Equipos de Trabajo
 Un rol es una asignación de funciones, tareas y responsabilidades que, al
ser desempeñadas adecuadamente, contribuyen a la consecución de los
objetivos del equipo de trabajo.
Por ejemplo, en una fábrica de juguetes de madera, unos
comprarán el material, otros harán los modelos, otros cortarán,
otros pegarán, otros venderán, y así sucesivamente. Nace de
esta manera el rol de comprador de materias primas, el rol de
diseñador de juguetes, el rol de ensamblador, etc. Ahora bien,
cada subdivisión requiere, luego, integración. Entonces nacen
los roles menos operativos que se responsabilizan por la
dirección, coordinación, administración o control de la
ejecución.

¿Por qué los distintos roles son más eficientes?
 Así queda claro qué es lo que tenemos que hacer.
 • Los otros integrantes del equipo sabrán qué pueden esperar
de nosotros.
 • Se hace una mejor distribución de la carga de trabajo entre
los distintos roles.
 • Se pueden establecer las competencias que se necesitan
para ejercer un rol.
 • y se puede evaluar el desempeño de cada persona dentro de
su rol.

En determinadas situaciones los Roles;
 Requieren de Iniciativa Personal.
 Flexibilidad.
 Aprendizaje Continuo.
 Roles Simultáneos.

Las Capacidades Distintivas de los Miembros del Equipo
 El descubrimiento de los talentos permite identificar las
capacidades distintivas y destrezas personales que poseen los
integrantes del equipo, las cuales constituyen un recurso
valioso, porque cuando son canalizadas funcionalmente,
facilitan el logro de resultados y otorgan capacidad de
respuesta al grupo.
 ¿Cuáles son las capacidades distintivas que Ud. Posee?. Al
responder piense en aquellas destrezas que le han permitido
desarrollarse y obtener logros personales y profesionales.
Permítase pensar, incluso en aquellas destrezas que Ud. No
está ocupando en su cargo actual.

Destrezas que Favorecen al Grupo
 Destrezas Físicas / mecánicas
 Destrezas Técnicas
 Destrezas Sociales
 Destrezas Intelectuales

Factores Analítico Emprendedor Afable Expresivo
Cómo
reconocerlo
Sugiere muchos
datos, hace
muchas
preguntas.
Metódico y
sistemático
Le gusta salirse
con la suya;
decisivo puntos
de vista fuertes
Le gusta la
atención positiva y
ayudar a otros.
Ser visto con
cariño
Se entusiasma
Tiende a
Preguntar
¿Cómo? La
pregunta técnica
y Analítica
¿Qué? . La
pregunta sobre
resultados
¿Por qué? La
pregunta personal
sin objetivo en
mente
¿Quién? La
pregunta personal
dominante
Lo que les
disgusta
Cometer errores,
no estar
preparado, la
espontaneidad
Alguien que les
desperdicia el
tiempo o que
trata de decidir
por ellos
Ser rechazado o
tratado
impersonalmente
Explicaciones
aburridas, perder
tiempo con
muchos datos
Reacciona a
Presión y tensión
Busca más datos
e información
Tomando el
mando o control
Callándose y
retirándose a sus
pensamientos
“Viendo” sus ideas
y argumentos.
Mejor manera de
manejarlos
Proveerle muchos
datos e
información
Dejarlos tomar el
control
Apoyarlo.
Demostrarle que
nos importa
Entusiasmarse
con ellos.
Demostrar
emoción
Les gusta ser
evaluados por
Actividad. El estar
ocupado lleva a
resultados
Resultados.
Objetivos
alcanzados
Amistades y
relaciones
importantes
Aplauso,
retroalimentación,
reconocimiento
Tiene que
permitírsele
Tomar decisiones
a su propio ritmo,
sin presiones
Estar en
situaciones
competitivas. Le
gusta ganar
Estar relajado,
saber que nos
importa
Le gustan los
desafíos
Mejora con... Destrezas de
comunicación y
relaciones
interpersonales
Un puesto que
requiere de
cooperación con
otros
Una estructura de
objetivos y
métodos para
alcanzarlos
Reconocimiento y
alguna estructura
para alcanzar
objetivos
Evita... Odia cometer un
error o no estar
preparado
Malgastar tiempo.
Quiere ser
eficiente y hacer
las cosas ¡Ahora!
Malas relaciones.
La amistad es
muy importante
No le gusta que lo
opaquen
Un líder efectivo Le crea estructura
o un modelo a
seguir
Le da libertad
para que haga
las cosas como
quiera
Le provee
detalles, act., y
planes. Lo apoya
Lo inspira, motiva
a desafíos y
metas mayores y
mejores

Dinámica “Juntos pero no Revueltos”
Objetivos
Conocimiento: Distinguir el concepto de “rol”, al interior de un equipo de trabajo.
Habilidad: Tener la capacidad de ejercer distintos roles y reconocer la importancia de
los roles de otros, dentro del equipo.
Actitud: Disponerse a asumir roles en forma responsable y flexible.
Materiales
 • Lámina de roles y funciones de gerentes.
 • Lámina de roles y funciones de supervisores.
 • Lámina de roles y funciones de inspectores de control de calidad.
 • Pizarrón o rotafolio o retroproyector.
 • Lápices y hojas en blanco.
Duración: 45 minutos.

CONCEPTO DE PROBLEMACONCEPTO DE PROBLEMA
SITUACIÓN REAL O IMAGINARIA A LA QUE DEBEMOS
DARLE SOLUCIÓN, PERO QUE EN ESE MOMENTO NO
DISPONEMOS DE UNA, POR UNO O MÁS OBSTÁCULOS.

MODOS PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMAMODOS PARA SOLUCIONAR UN PROBLEMA
 Actitud positiva
 Interés por la exactitud
 Dividir el problema en varias partes
 Evitar adivinar
 Inactividad en la solución de un problema

VENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMASVENTAJAS DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
 Facilita el reconocimiento del problema y su identificación.
 Inhibe tendencia a responder impulsivamente frente a un
problema.
 Facilita el desarrollo de alternativas a la situación.
 Ofrece estrategias para analizar las diferentes alternativas,
proponiendo un procedimiento para escoger la respuesta
más adecuada al problema.

HACIENDO FRENTE A LOS PROBLEMAS
 I. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Y VALORACIÓN DE SU
INTENSIDAD
Esta fase consiste en describir en forma breve, pero completa, en que
consiste el problema. Utiliza para ello lápiz y papel. Acostúmbrate al
iniciar este proceso, a escribir para obligar a tus ideas que fluyan
ordenadamente a través de un canal específico. Si te empeñas en
trabajar tus problemas sólo mentalmente, es posible que la enorme
cantidad de ideas que se agolparán en tu cabeza sólo contribuyan a
crearte mas confusión.
Nada Poco ligeramente bastante mucho muchísimo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

II. ESPECIFICACIÓN DEL PROBLEMA
 Durante esta etapa, se tratará desmenuzar todo lo posible los
componentes de la situación y de la respuesta o respuestas que se
están dando a la misma. Al proceder de esta manera, te encontrarás
seguramente con la agradable sorpresa de que tu ansiedad,
frustración o pesar comienzan a desaparecer. Ello se debe a que
comienzas a considerar las cosas de una manera más objetiva,
racional y analítica y como consecuencia de ello, tu auto implicación
es menor y tu propia seguridad crece.
a) Componentes de la situación problemática
¿Qué ocurre (ha ocurrido o deja de ocurrir) que hace que me sienta mal?
¿Quiénes están implicados? / ¿Dónde ocurre? / ¿Cuándo ocurre? / ¿Cómo
ocurre? (Que hacen o dejan de hacer las personas implicadas) /¿Por qué
ocurre? (razones que te das a ti mismo o dan los demás para justificar la
situación conflictiva en el momento actual)
b) Componentes de la respuesta
¿Qué hago yo exactamente? / ¿Dónde lo hago? / ¿Por qué lo hago? / ¿Qué pienso? /
¿Cómo me siento?

III. DETERMINAR OBJETIVOS
 Una vez ejecutada la fase anterior, tendrás mas clara la situación
que te afecta y te será más fácil determinar lo que pretendes lograr.
En esta etapa debes especificar claramente la situación ideal que
desearías alcanzar. La formulación de objetivos puede ser tan
amplia como quieras, de modo que puedes proponerte no sólo una,
sino varias metas,
OBJETIVOS
1
2
3

IV BUSCAR ALTERNATIVAS
 Una vez que has conseguido visualizar el problema desde una
perspectiva mas realista y has definido claramente los objetivos a
conseguir, el siguiente paso, será, estudiar los posibles caminos que
nos puedan acercar a la meta propuesta.
 Lo que se pretende es generar alternativas, mientras más, mejor.
Cuanto mayor sea el número de ideas producidas, mayor será la
probabilidad de que aparezcan buenas soluciones al problema; por
lo tanto las críticas quedan prohibidas.
 Al terminar la lista de ideas generadas, es conveniente repasarlas
para ver si las podemos mejorar combinando algunas de ellas, ya
que en ocasiones, dos buenas ideas juntas pueden dar lugar a otras
aún mejores.

V - VALORACIÓN DE LAS SOLUCIONES Y
VISUALIZACIÓN DE SUS CONSECUENCIAS
 Aquí se pretende evaluar cada una de las alternativas generadas en
la fase anterior, para seleccionar aquellas que te puedan ofrecer
mayores ventajas.
 Si bien es cierto, la solución perfecta no existe, cada cual deberá
confeccionar sus propias soluciones a medida de sus necesidades y
deseos; y por supuesto lo que es bueno para unos no tiene porque
serlo para todos. Por lo tanto, nadie podrá hacer una valoración de
nuestras alternativas, sino sólo nosotros mismos, ya que solamente
nosotros percibimos claramente lo que queremos.
ALTERNATIVAS VENTAJAS DESVENTAJAS
1.
2.
3.

1. VI – APLICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS
RESULTADOS
 El proceso habrá concluido una vez que hayamos puesto en
práctica la alternativa seleccionada y logrado el objetivo que
nos habíamos propuesto.
 Cuando se haya intentado realizar la solución programada,
deberemos estar atentos y observar las consecuencias para
valorar hasta que punto las cosas se van desarrollando según
lo previsto y del mismo modo, se deberá visualizar si se
alcanzan los objetivos deseados.

Ejercicio de Solución de Problemas
El número de situaciones que pueden volverse contra nosotros,
debido a nuestra interpretación problematizadora de las mismas, es
prácticamente ilimitado. A continuación se presentarán algunas
situaciones comunes, a las que deberás encontrar soluciones, de
acuerdo a los pasos vistos anteriormente. Elige una de ellas y si
deseas, puedes comenzar resolviendo un problema personal.
 PROBLEMAS DE DINERO:
 Ingresos esporádicos, no hay fuente fija de ingresos.
 PROBLEMAS AFECTIVOS Y DE RELACIÓN SOCIAL:
 Ausencia de habilidades sociales para hacer amigos.
 PROBLEMAS FAMILIARES:
 Desobediencia de los hijos

CONCLUSIÓN
 "Conviene tener presente, que no existe una solución única,
perfecta e ideal para cada situación o desafío que se nos
presente. De modo, que ante cualquier situación a la que nos
enfrentemos, siempre podremos poner en práctica distintas
estrategias, cada una de ellas con sus ventajas e
inconvenientes.
 Si todo ha salido normalmente y el problema ha desaparecido,
habremos llegado al final del camino; si no se alcanzan los
resultados deseados, habrá que realizar los ajustes precisos en
las fases correspondientes, o incluso comenzar un nuevo
proceso de decisión ".

El MANEJO DEL CONFLICTO
Conflicto:
 “Conflicto es el proceso que se inicia cuando una parte percibe
que la otra frustra o puede frustrar sus intereses”.
 “Choque de ideas, opiniones, sentimientos entre dos o más
personas”.

Consideraciones sobre el Conflicto
Concepción Tradicional:
 Negativo
 Violencia
 El conflicto debe evitarse.
 Destrucción
 Irracionalidad
Teoría Conductual (1040-1950)
 Proceso natural en los grupos y organizaciones
 Inevitable
 Pueden ser beneficiosos.
 El conflicto debe aceptarse
Teoría Interaccionista
 Es necesario un mínimo nivel de conflicto (Lo suficiente para que potencie y
estimule la autocrítica así como el cambio). El conflicto debe alentarse pero
reguladamente.

Naturaleza de las diferencias que generan
conflicto
 Hechos: Distintas definiciones del problema, conocimientos de
partes distintas del problema.
 Objetivos: Diferencias en cuanto a los objetivos de ambas
partes.
 Métodos: Diferencia de métodos, estrategias o tácticas para
llevar a cabo un objetivo mutuamente deseado.
 Valores: Diferencia en cuanto a cómo debe ejercerse
autoridad o actuar frente a consideraciones morales y
valóricas.

Estructura del Conflicto
 Interdependencia
 Número de partes interesadas
 Representación constituyente
 Autoridad negociadora
 Urgencia crítica
 Canales de comunicación

Características del Conflicto
 Una condición entre trabajadores cuyos trabajos son
interdependientes.
 Que están enfadados.
 Que perciben que el otro tiene la culpa.
 Y que actuan de manera que generan un problema laboral.

Estrategias de Manejo de Conflictos
Orientación al Manejo del Conflicto Situación Apropiada
Competencia • Cuando es vital la acción
inmediata
• En cuestiones importantes, en
que es preciso imponer
acciones impopulares
Colaboración • Cuando se requiere encontrar
solución integradora
• Aprovechar las ideas de
personas con distintas ideas.
• Lograr aceptación de los
distintos involucrados
Compromiso • Cuando oponentes de igual
poder persiguen objetivos
excluyentes.
• Para lograr arreglos temporales
a situaciones complejas.
• Para buscar soluciones
adecuadas ante la presión de
tiempo.
Evasión • Cuando el asunto no tiene
importancia.
• Cuando uno se da cuenta que
no puede satisfacer sus deseos.
• Cuando hay posibilidades de
crear más problemas.
Acomodación • Cuando uno descubre que está
equivocado. Para aprender,
conocer otras opiniones y
mostrar que uno es razonable.
• Cuando las cuestiones son más
importantes para el otro que
para uno.

LOS ESTILOS SOCIALES MANEJANDO EL CONFLICTO
Analítico de Huída Emprendedor Autocrático
-Evita la Confrontación
-Aleja la atención del asunto en cuestión
-Se refugia en otras distracciones.
-Pospone la decisión: Controla sus emociones
-Se enfrenta a los demás
- Se centra en los resultados
- Busca el razonamiento
- Se vuelve enérgico: exigente.
Afable de Consentimiento Expresivo de Enfrentamiento
-Cede a los puntos de vista de los demás
-Suaviza las relaciones
-Vacila en sus opiniones; duda
-Se rinde; acumula males y desprecios
- Se enfrenta a los demás
- Verbaliza sentimientos
- Acusa a los demás a nivel personal
- Muestra demasiada emoción

LOS ESTILOS SOCIALES MANEJANDO EL CONFLICTO
MODELO ECPP
Escuchar
Compartir
Presentar Soluciones
Planear la Acción
ECCP-Frases Ejemplo
1. Escuchar los sentimientos y emociones que la persona está
expresando, sin juzgar.
Utilizar frases como:
• Cuéntame más
• No verbal; Expresión preocupada, interesada; Inclínese hacia
delante; esté tranquilo y relajado, atento.
2. Compartir su comprensión sobre preocupaciones que están siendo
expresadas.
• Siento que haya sucedido eso. ¿Qué crees que lo produjo?.
• Entiendo cómo te sientes. ¿Por qué crees que ha pasado?

LOS ESTILOS SOCIALES MANEJANDO EL
CONFLICTO
1. Presentar soluciones a las preocupaciones de la otra persona con
sugerencias.
• Otra posibilidad es...
• Tengo una idea sobre eso. ¿Qué te parece si nosotros...?
• ¿Qué pensarías si...?
2. Planear la acción después de acordar solución al problema
• ¿Entonces empezamos con...?
• ¿Cómo podemos hacer que ocurra?
• Debemos seguir adelante y...
MODELO ATOR
Apoyar
Tener Tiempo
Ofrecer Seguridad
Reducir Riesgo

LOS ESTILOS SOCIALES MANEJANDO EL
CONFLICTO
ATOR-Frases Ejemplo.
Apoyar
• “Mira, sé que algo te está molestando. ¿Me podrías decir lo que es?”.
• “Tengo la impresión de que algo te está rondando en la cabeza y que
necesitas desahogarte. ¿Podemos hablar sobre eso?.
Tiempo
• “¿Te gustaría tomarte unos minutos para pensar eso?”:
• “¿Quieres que nos tomemos algún tiempo libre ahora mismo para
discutir algunos asuntos?”.
Ofrecer Seguridad
• “Ya veo... No me extraña que estés disgustado. Nunca lo había visto de
ese modo”.
• “Me sentiría del mismo modo si me encontrase en tu lugar”:
Reducir el Riesgo
• “Vamos a ver cómo lo podemos solucionar”.
• “¿Cómo puedo ayudarte en eso?”

CONDUCTAS REQUERIDAS PARA MANEJAR
EFECTIVAMENTE LOS CONFLICTOS
Rol del Receptor
1. Mantiene la calma y el autocontrol al inicio y durante todo el evento.
2. Evita las justificaciones y no invierte tiempo en dar explicaciones que
“suavicen o desconozcan” el problema.
3. Requiere información (emocional y racional) para documentarse
integralmente del problema.
4. Durante el episodio conflictivo aclara los hechos de manera gradual.
5. Durante la exposición, acepta algo de lo que plantea el iniciador.
6. Solicita sugerencias al iniciador del evento.
7. Concreta soluciones reales ante el problema.

CONDUCTAS REQUERIDAS PARA MANEJAR
EFECTIVAMENTE LOS CONFLICTOS
Rol del Iniciador
1. Expone los problemas de manera asertiva (con serenidad y sin
sobrepasar (racional o emocionalmente) al receptor)
2. Asume los problemas y clarifica el impacto racional o afectivo que éste
genera
3. Se plantea con objetividad, centrándose en hechos verídicos y no en
supuestos (o interpretaciones suyas respecto del problema).
4. Expone los hechos con cautela, orientándose claramente a la búsqueda
de soluciones que integren su beneficio así como los intereses del
receptor.
5. Explicitó aspectos que les unen a él con el receptor
6. Compromete al receptor con el problema expuesto por él y se asegura
de que éste no asuma un rol pasivo.

Ventajas del Conflicto
 Una de los beneficios del conflicto es que las personas se ven
estimuladas a buscar mejores métodos que conduzcan a
mejores resultados . les da energía para ser más creativos y
experimentar con nuevas ideas.
 Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta
entonces ocultos , lo que permite confrontarlos y resolverlos.
 Una vez resuelto éste, los individuos pueden comprometerse
más intensamente con el resultado gracias al hecho de haber
intervenido en su resolución.

Desventajas del Conflicto
 Si es muy prolongado, se vuelve muy intenso o se le permite
girar en torno a asuntos personales.
 En el nivel interpersonal, la cooperación y el trabajo en equipo
pueden deteriorarse.
 Puede crecer la desconfianza entre personas que deberían
coordinar sus esfuerzos.
 En el nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse
vencidos, mientras que la identidad de otros se resentirá, lo
que incrementará los niveles de tensión personal.

La Toma de Decisiones en Grupo
Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las
mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se
circunscribe a una serie de personas que están apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas de gran trascendencia.
Toda decisión implica un reconocimiento, al menos implícito, de la libertad del
hombre y de su capacidad para optar. A nivel grupal se reconoce también la
capacidad positiva del grupo para decidir paulatinamente cuáles son los medios
más apropiados para obtener los objetivos propuestos. La toma de decisiones no
afirma la inexistencia del error, pero trata de que la probabilidad de que éste se
presente sea mínima. Una toma de decisiones y más si es en grupo es, al fin de
cuentas, un intento por alcanzar la verdad.

Sinergia
Intento de trabajar en grupo para obtener los máximos resultados,
gracias a todos los miembros aporta a lo mejor de sus
capacidades y experiencias.
Existe sinergia cuando el resultado de un grupo es mejor que la
media del grupo.

Pasos en la Toma de Decisiones.
 1.-Determinar la necesidad de una decisión.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se
necesita tomar una decisión. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un
problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la condición real del
momento.
 2.- Identificar los criterios de decisión.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisión, se deben identificar
los criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automóvil. Los criterios de decisión de un
comprador típico serán: precio, modelo, dos o más puertas, tamaño, nacional o
importado, equipo opcional, color, etc. Estos criterios reflejan lo que el
comprador piensa que es relevante. Existen personas para quienes es
irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus
expectativas de marca, tamaño, imagen, etc., y que se encuentre dentro del
presupuesto del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio, etc."

 3.- Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la
decisión.
Cuando el comprador del automóvil se pone a ponderar los criterios, da
prioridad a los que por su importancia condicionan completamente la
decisión: precio y tamaño. Si el vehículo elegido tiene los demás criterios
(color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisición, o es de menor tamaño al que precisa,
entonces nos encontramos con que los demás criterios son secundarios en
base a otros de importancia trascendental.
 4.- Desarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisión tiene
que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles para la solución
de un determinado problema.

 5.- Evaluar las alternativas.
La evaluación de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando son
comparadas.
 6.- Seleccionar la mejor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llegó al final del proceso de toma
de decisiones. En el proceso racional, esta selección es bastante simple. El
tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificación más alta en el paso número cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder
determinar la exactitud con que este proceso describe el proceso real de toma
de decisiones administrativas en las organizaciones.

Cualidades personales para la toma de
decisiones
 Experiencia: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteranía en una
organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se
funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario.
Cuando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la
experiencia es un capítulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los
éxitos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone
que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los éxitos
logrados en épocas anteriores serán repetidos.
 Una experiencia de 10 años, supone una mayor amplitud de respuesta que
puede tener una persona con una experiencia de 5 años. Pero cuidado que la
experiencia de 10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

decisiones
 Buen juicio: Se utiliza el término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la
madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la
experiencia.
El buen juicio se demuestra a través de ciertas habilidades para percibir
información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y
aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la
información disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de
decisiones establece parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y
el conocimiento en general.

decisiones
 Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado
nuevo y útil.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema
de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por
alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar
el camino más corto y efectivo al problema.
 Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear técnicas
presentadas como métodos cuantitativos o investigación de operaciones,
como pueden ser: la programación lineal, teoría de líneas de espera y modelos
de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones
efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas
no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.

Ventajas de la Toma de Decisiones en
Grupo
 Información y conocimiento más completos: Lógicamente un grupo
logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes
informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la
experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores
aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de
decisiones.
 Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de
puntos de vista: Muchas decisiones fracasan después de elegida una
opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución
posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que
difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y
tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La
participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más
participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se
plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un
compromiso de todo un conjunto.

Ventajas de la Toma de Decisiones en
Grupo
 Incrementan la Legitimidad: Los métodos democráticos son aceptados por
todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen
todos los aditamentos de los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones
no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no
le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.
Las decisiones grupales no tienen la varita mágica de la perfección, pero sin
lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor
nivel de error.
 Reducción de los problemas de comunicación: Puesto que el grupo participa
en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación,
por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las
preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la
implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última
es resultado de la participación del grupo.

Desventajas de la Toma de Decisiones en
Grupo
 Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una
buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un
espacio de tiempo oportuno (varía de acuerdo a la organización y no debe ser
menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen más
tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo.
 Presiones de aceptación: Si bien se supone que todos los miembros del
grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y
recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presión para
que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con
frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presión puede provocar que el grupo
pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes.
Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de
la mayoría.

Desventajas de la Toma de Decisiones
en Grupo
 Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir
la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran
valor a los resultados.
 El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra
incapaz de llegar a un acuerdo sobre qué soluciones recomendar. Obligados
a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a
darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este
inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más
pequeños, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.

Dinámica “Sobrevivientes en el Desierto”
 UNA EXPERIENCIA DE TOMA DE DECISIONES DEL GRUPO PARA
EXAMINAR Y MEJORAR EL NIVEL DE EFICIENCIA INDIVIDUAL Y DE
GRUPO
 La situación que se describe a continuación se basa en más de 2.000 casos
reales en los cuales mujeres y hombres sobrevivieron o murieron dependiendo
de las decisiones que tomaron. Su “vida” o “muerte” dependerá de la
efectividad de su grupo de compartir conocimiento en relación a un problema
relativamente nuevo para todos, de modo que cada equipo puede tomar
decisiones que les permita sobrevivir.
 Cuando se le indique, lea los detalles de la situación y concluya el Paso 1 sin
discutirlo con el resto del grupo.
 Tiempo: 40 minutos.

Técnicas de Reuniones en los Equipos de
Trabajo
 En todas las organizaciones, instituciones, sindicatos,
empresas, escuelas, universidades etc, se realizan múltiples y
variadas reuniones, pero la mayoría de las veces suelen ser
improductivas.
¿A qué de debe esto?

Por qué las reuniones suelen ser poco productivas
 No se ha preparado ningún temario; en algunos casos extremos no se sabe ni para
que se reúnen.
 Las reuniones a veces se efectúan en horas inoportunas y generalmente se acusa falta
de puntualidad.
 Lugar inapropiado, mala disposición de las sillas, la gente no se ve las caras, local muy
ruidoso y muy cerrado.
 Los participantes no saben concretar, se enrollan, se van por las ramas.
 Intervenciones demasiado largas o reiterativas; no hay capacidad de sintetizar las
formulaciones.
 Falta disposición para escuchar; se oye pero no se escucha.
 No saben dialogar, falta de apertura para aceptar criterios diferentes.
 Gente que llega tarde y plantea cuestiones ya tratadas.
 Hablan todos a la vez o hacer corrillos.
 Falta de disciplina; no respetar al moderador.
 Mezclar diferentes puntos del temario en el tratamiento de las cuestiones.
 Intervenciones que no se relacionan con el tema que se está tratando.
 Mal desempeño del coordinador de la reunión; demasiado rígido-formal o demasiado
relajado.
 Afán de protagonismos, enfrentamiento entre personas.

Cómo superar estas deficiencias
Uno de los procedimientos ideados es el Método Analítico o Técnicas de Reuniones
de Trabajo. Sin embargo, no se trata de una técnica válida para cualquier tipo de
reuniones, sino sólo para las reuniones de trabajo.
La palabra reunión recubre una gran diversidad de encuentres de personas que tienen
naturaleza muy diferente. Las reuniones difieren, según sean los objetivos del grupo.
 Amistosas; Reuniones de amigos cuyo objetivo es encontrarse con otros, conversar,
estar juntos, cultivar la amistad.
 Formativas: Cursos, seminarios, conferencias y todas aquellas formas de transmitir
conocimientos y ayudar a los miembros del grupo a aprender.
 Informativas; Que tienen por finalidad transmitir y recibir información.
 Estratégicas; Cuando se trata de reuniones de grupos con tendencia o propuestas
diferentes que hay que conciliar.
 Centradas sobre el grupo; Sensibilizar a los miembros del grupo sobre los fenómenos
que ocurren en su interior o sobre algunos de sus problemas; en estos grupos no se
interesa el contenido, sino el entrenamiento en las relaciones interpersonales.
 De trabajo; Destinadas a tomar decisiones y¡o resolver problemas.

Preparación de la Reunión
El temario o plan de discusión.
Todo temario debe tener un objetivo bien definido, ya que los que participan en una
reunión deben saber a qué van. Sin embargo, no basta que el temario haya sido
preparado y dado a conocer con suficiente anticipación; los que van a participar en la
reunión tienen que haber pensado los temas a tratar a fin de evitar las
improvisaciones, los comentarios superficiales y las decisiones apresuradas.
Preparación material de la reunión.
 El ambiente físico donde se realizará la reunión es importante para ayudar a la
productividad y eficacia de la misma y para crear una buena atmósfera grupal.
 Mucho calor o frío, exceso o falta de luz, ruidos o interrupciones etc. son factores que
condicionan el interés, la capacidad de escuchar y concentrarse.
 También el disponer de ceniceros, sillas y mesas adecuadas, ayudas o apoyos
audiovisuales.

Preparación de la Reunión
La convocatoria
 Es un aviso previo, generalmente por escrito, que hace saber del orden del día y
agenda.
 Debe contener;
 Fecha, lugar, hora y duración.
 Temario, detallando los puntos fundamentales sobre los que se tomarán las
decisiones.
 En algunos casos se envían a los participantes algunos documentos, para que
estos puedan estudiarlos y vayan a la reunión con pleno conocimiento de lo que
se va a tratar y hayan podido formarse con juicio u opinión personal sobre los
temas a considerar.
La acogida e iniciación de la reunión.
 Cuando los miembros de un grupo se reciben mutuamente de una manera
cálida y amistosa, las posibilidades de que el clima de la reunión sea favorable a
la productividad grupal, son muchos mayores. Si se incorporan personas
nuevas al grupo hay que presentarlas o darles la palabra para que se
presenten.

Algunas consideraciones generales para el buen
funcionamiento de las reuniones
Acerca del comienzo de la reunión
 Los primeros momentos pueden dedicarse al saludo y aun intercambio
breve de impresiones y comentarios sobre temas que espontáneamente
vayan surgiendo.
 El conductor debe evitar hablar demasiado tiempo o en tono dogmático, si
no logra ser informal y hacer que el grupo se sienta a gusto, se formará
una atmósfera fría muy difícil de deshelar.
La presentación de las cuestiones o temas a tratar
 Cada una de las cuestiones o temas a tratar deben considerarse de
manera clara, concisa y comprensible para todos y, si fuese posible,
hacerlo también de manera atractiva e interesante.
 En principio puede ser el coordinador de la reunión o el que hace la
propuesta del tema a discutir. Si lo hace el coordinador, es muy probable
que la cuestión esté mejor presentada, pero si esto es lo habitual el resto
de la gente no aprende a presentar sus temas.

Algunas consideraciones generales para el buen
funcionamiento de las reuniones
Sobre la forma de dialogar o discutir
 Una buena reunión es una discusión dialogante. Enfatizamos la
idea de diálogo, porque dialogar es, ante todo, comunicarse
bidireccionalmente (comunicar a otro y recibir comunicación del
otro).
 Uno de los mayores errores u obstáculos para lograr un diálogo
auténtico, es confundir un “desacuerdo” con una agresión
personal. Cuando una discusión se reduce a un ajuste de cuentas
o a mutuas alabanzas, esta forma de proceder no ayuda a la
resolución de problemas.

Las dificultades en las reuniones
Reporte de 635 ejecutivos acerca de sus principales frustraciones respecto de
las reuniones de trabajo.
Característica Porcentaje de Insatisfacción
Desvío del tema original 83%
Débil preparación 77%
Escasa efectividad 74%
Falta de “escucha entre los asistentes” 68%
“Palabrería” de los asistentes 62%
Extensión innecesaria 60%
Falta de participación 51%

Tipos de Reuniones
Reuniones Informativas Reuniones para el Análisis y solución de
Problemas
Énfasis en la presentación de información
clara, atractiva.
Énfasis en la comunicación interactiva,
estímulo al intercambio y logro de acuerdos.
Generalmente no requiere preparación previa. Mejores resultados si los participantes se
preparan y son informados antes.
No es necesario que todos los asistentes
estén capacitados para participar.
Idealmente todos los participantes deben
aportar.
El presentador debe ser ameno, capaz de
captar la atención.
El conductor requiere destrezas de manejo
grupal.
Permite presentaciones a grandes grupos. Idealmente no más de 12 personas, 7u 8 es
un buen número.
No exige mayor conocimiento personal e
integración entre los asistentes.
Si los participantes conforman un equipo de
trabajo estable, es aconsejable el
conocimiento mutuo e instancias de
integración informal.
Aparte del beneficio alcanzado por la
información que se conoce, los asistentes no
requieren mayor estímulo.
La participación de los miembros requiere
estímulo y motivación.

Diferencias entre reuniones informativas y reuniones
para el análisis y solución de problemas
Factores Reunión Informativa Reunión para Análisis y
Solución de Problemas
Cantidad de Asistentes Hasta grandes grupos. Pequeños grupos, no más de
12 personas.
Personas que deben asistir Aquellos a quienes se deben
informar.
Los responsables por el tema
y que puedan contribuir a la
discusión.
Proceso de Comunicación Unidireccional, desde el líder
hacia los asistentes.
Discusión interactiva entre
todos.
Arreglo de la sala Tipo sala de clases. Sillas cara a cara, contacto
visual entre todos.
Estilo de dirección Estilo directivo, énfasis en el
contenido de a comunicación.
Estilo participativo. Énfasis en
la interacción y solución de
problemas.
Clave de su éxito Preparación de la información
a presentar.
Clima grupal, que apoya una
expresión abierta.

Ejercicio “La reunión”
1. A continuación reúnase en grupo de 6 personas a objeto de analizar el (los)
siguientes tema (s).
 “La píldora del día Después”.
 “El aborto terapéutico”.
 “Destitución Ministra de Educación”.
 “Elección de un Vicepresidente de Curso”.
2. Debe elegir un tema y un coordinador que hará el rol de facilitador. Este debe
contemplar todos los aspectos constituyentes en la preparación de una reunión.
Es decir;
 El temario.
 Preparación material de la reunión.
 La Convocatoria.
 La acogida e iniciación de la reunión.
3. Elección de un observador por grupo que evaluará todo el proceso de reunión y
finalmente responderá a un cuestionario.
4. Cada grupo entregará sus conclusiones generales de la experiencia en un
plenario.

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