1. Delegación Efectiva
Prof. Angel Cortés
Centro para el Desarrollo Profesional y
Eventos Especiales - UIPR
CDPEE – ACC©

2. ¿Es ésta nuestra realidad?
• Muchos supervisores / gerentes están
constantemente administrando un “cuello de
botella” por no saber delegar…
• … y toman decisiones cuando ya es demasiado
tarde.
• Sus supervisados les envían las cosas a tiempo,
pero ellos, por exceso de trabajo, no pueden
atender todos los asuntos,
• … pero aun así, ¡se niegan a delegar!

3. Signos de una delegación pobre o
fallida:
• Poca motivación / baja moral
• Siempre trabajar hasta tarde
– ¿Nos llevamos trabajo habitualmente a la casa?
• Constante confusión, conflictos y tensión en el equipo
• Demasiadas preguntas recibidas sobre una tarea
delegada
• ¿Dedicamos gran parte de nuestro tiempo a preparar
para los demás lo que podrían hacer ellos mismos?
No delegar una tarea porque piensas que tú pudieras hacerlo mejor que
nadie es una excusa muy pobre. Esto lo único que conseguirá es hacerte la
vida más dificultuosa…

4. Signos de una delegación pobre o
fallida:
• Cuando volvemos a nuestra oficina tras una ausencia, ¿Nos recibe
un escritorio lleno de papeles?
• ¿Seguimos realizando las mismas actividades y resolviendo los
mismos problemas que teníamos antes del último cambio en
puesto?
• ¿Nos interrumpen a menudo con consultas y encargos sobre
proyectos en marcha y trabajos que ya hemos asignado a otros?
• ¿Gastamos nuestro tiempo en tareas rutinarias que otros podrían
resolver?
• ¿Nos entusiasma mantener el control sobre todos los temas?
• ¿Siempre estamos corriendo en contra de las fechas límites?
Si las respuestas a la gran mayoría de estas preguntas son
afirmativas, tengo malas noticias… sus aptitudes para delegar no
son las mejores.
¡La buena noticia es que estas aptitudes se pueden desarrollar!

5. Ventajas de la delegación
• Algunos aspectos positivos de una buena delegación:
– Alta eficiencia
– Aumenta la motivación
– Desarrolla nuevas destrezas en el equipo
– Mejor distribución del trabajo en el equipo
– Ahorra tiempo en nuestro trabajo diario.
– Potencia nuestras capacidades gerenciales
– Reduce costos (el gerente o supervisor puede dedicarse a otras
funciones más acordes a su puesto).
– Aumenta la participación

6. Y después de una buena delegación,
¿qué queda?
• Planificar:
– Metas, buenas reuniones, nuevas tareas
• Dirigir:
– Mantener al equipo en ruta (“on track”)
• Mantener el entusiasmo:
– Aumentar la moral del equipo

7. ¿Qué puede o no ser delegado?
(criterios de delgación)
• ¿Contamos en nuestro equipo con alguien con los suficientes conocimientos /
experiencia para desarrollar la tarea?
• ¿Es algo que otro puede hacer o realmente es necesario que lo hagamos
nosotros?
• ¿Permite el desarrollo de habilidades y competencias en otra persona?
• ¿Se trata de una tarea rutinaria o que se va a repetir con cierta frecuencia?
• ¿Disponemos de suficiente tiempo para delegar la tarea de forma efectiva?
– Adiestrar, responder preguntas y comprobar el progreso del trabajo realizado.
• ¿Deberíamos delegar la tarea?
– Normalmente los proyectos críticos que implican el éxito o fracaso a largo plazo
deberían ser controlados de cerca.
Si hemos respondido “Sí” a todas o a muchas de las preguntas anteriores,
entonces se trata de una tarea que podemos delegar, con riesgos mínimos de
que salga mal.
Una vez que hemos decidido que “vamos a delegar” se debe determinar
quiénes son la personas más idóneas para las tareas.

8. Las personas idóneas
Factores a considerar:
• conocimientos, habilidades y experiencia
– Quiénes son las personas más apropiadas
– Tiempo disponible para adiestrar y supervisar en caso de ser necesario
• estilo de trabajo
– ¿Vamos a delegar en una persona independiente?
– ¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales?
– ¿Qué es lo que le interesa, a qué aspira a largo plazo… y cómo encaja
esto en el trabajo que le queremos asignar?
• carga de trabajo
– ¿Dispone del tiempo suficiente para asumir más trabajo?
– ¿Va a suponer un trastorno en su esquema laboral?
– ¿Cómo conjugará las nuevas responsabilidades con las que ya tiene?

9. El arte de delegar
“¿A quién?”
• Consideraciones
– ¿tiene la habilidad para llevar a cabo lo que
se le quiere delegar?
– ¿tiene el deseo y compromiso de hacer una
buena labor?
• A partir de estas dos consideraciones
usted pudiera enfrentar varios
escenarios...

10. Escenarios en la delegación
Quiere / No puede No quiere / Puede
Adiestre Motive
Quiere / Puede No quiere / No puede
Delegue … ¡tiene un problema!

11. Algunos “tips” para la delegación efectiva
• Como supervisor / gerente adoptamos el estilo de liderazgo que
mejor ajuste a cada situación
• El objetivo es promover la involucración y el apoderamiento para
que cada cual dé lo mejor de su esfuerzo
• Algunos “tips”:
– Siempre que sea posible, delegue la totalidad de la tarea a llevarse a
cabo (proceso). Si esto no puede ser posible, al menos asegúrese de
que la persona comprende la totalidad del proyecto
– Conecte a esta persona con el resto del grupo que trabaja esa tarea o
proyecto
– Asegúrese de que la persona comprende lo que exactamente se le
pide: haga preguntas / supervise la ejecución / pida reportes
– Comparta con la persona el cuadro claro del resultado esperado… que
la otra persona entienda que no es aceptable cualquier resultado.

12. Algunos “tips” para la delegación efectiva (cont.)
– Identifique y comparta (al principio) los puntos claves de ejecución de la
tarea o proyecto y las fechas en que será reportado el progreso
– Sobre este último punto, sea juicioso: ¡no dé la impresión del
“micromanagement”!
– Identifique / defina unas medidas que den a entender que la tarea o
proyecto ha sido finalizado (esto hace del proceso de delegación uno
más objetivo)
– Establezca de antemano cómo va a agradecer y reconocer
• La delegación exitosa requiere tiempo, pero es la manera de
generar involucración y de desarrollar a los colaboradores,
otorgando confianza y permitiéndoles experimentar eficacia y éxito.

13. Delegación y toma de decisiones
Estilo Descripción Cuándo utilizarlo
Decir • El supervisor toma la decisión y Cuando se comunican asuntos de
la anuncia. seguridad, regulaciones u otras
• El supervisor provee completa decisiones que no pueden o no
dirección. deben ser consultadas.
Vender •El supervisor toma la decisión Util cuando es necesario un nivel
•Busca ganar compromiso relativamente alto de compromiso
de los empleados, pero la decisión
no está abierta a la influencia de
los empleados.
Consulta • El supervisor invita a dar “input” Este nivel puede crear cierta
a una decisión sobre la cual insatisfacción si se crean
retiene la autoridad final. expectativas falsas.
• La clave es dejarle saber a los
empleados, “desde el saque”,
que su input es nesesario, pero
que el supervisor retiene la
autoridad de la decisión final.

14. Delegación y toma de desiciones
Estilo Descripción Cuándo utilizarlo
Acuerdo El supervisor invita a tomar Cuando es posible para el
juntos una decisión supervisor mantener su aporte al
mismo nivel del resto del equipo.
Delegación • El supervisor confía la Cuando la naturaleza de la tarea
decisión a otra persona. así lo permita. El supervisor
• Lo importante aquí es seguir mantiene su prerrogativa de
bien los pasos de una buena definir el resultado esperado
delegación (sobre todo el (aunque no necesariamente el
reportar a tiempo). modo)

15. Niveles de delegación en frases
Frase Significado
• “Espera a que te diga” No hay libertad de acción en
• “Hagan exactamente como les dije” la delegación.
• “Sigue estas instrucciones de
manera precisa”
“Revisa esto y dime qué opinas. Pero Es pedir cierta investigación y
después me toca a mí decidir” análisis pero no una
recomendación.
“Dame tu recomendación y tu opinión Es pedir un análisis y una
de los pros y contras. Te dejaré saber recomendación, pero usted
si puedes seguir adelante o no” aprobará la decisión final.
“Decide y comunícame tu decisión, La otra persona necesita
pero espera mi aprobación” aprobación, pero se le da la
confianza de generar y juzgar
las alternativas de acción.

16. Niveles de delegación en frases (cont.)
Frase Significado
“Decide y déjame saber cuál La otra persona comienza a tomar el
es tu decisión, entonces control de las acciones. El incremento
sigue con el plan a menos en responsabilidad ahorra tiempo.
que yo diga lo contrario”
“Decide y llévalo a cabo, pero Ahorra tiempo y permite una reacción
comunícame lo que has rápida ante decisiones incorrectas.
hecho”
“Decide y llévalo a cabo y no La mayor libertad que puede dar a otra
necesitas más mi revisión” persona cuando usted aún necesita
retener la responsabilidad. Un alto
grado de confianza es necesario.
“Decide que acción se Este representa el estado mayor de
necesita seguir y llévala a libertad para ejecutar. Puede ser muy
cabo. Es tu área de efectivo cuando necesite desarrollar a
responsabilidad ahora” un sucesor.

17. Sobre la delegación inversa
El jefe complaciente
• La delegación inversa empieza cuando el jefe, además de delegar poco,
comienza a ocuparse de las tareas o las decisiones que corresponden a
sus subordinados.
– "Jefe, no doy “pie con bola” con esto… me parece que usted con tanta
experiencia y su inteligencia natural pudiera “tirarme la toalla”
– “Boss”, le traigo el informe, pero realmente me ha quedado mal… Le pido que lo
revise pues yo no tengo la práctica que tiene usted en estos asuntos”.
– “Gerente, lo cierto es que no se si disciplinar a Fulano o darle una oportunidad,
¿qué usted cree?.”
– “Mire, déjeme explicarle cómo tiene que hacer cuando vuelva a pasar esto y yo
no esté".
• Si cae en la tentación está perdido, pues recibirá una delegación inversa
• Esto se produce también en la vida personal…

18. Condiciones que favorecen
la delegación inversa
Las que provienen de los propios supervisores:
• Tener la seguridad de que los demás lo necesitan y que no son nada sin él
• Ser sensible al halago: "nadie hace mejor esto que usted“.
• Ser hipercrítico, implacable con cualquier error
• Gustarle el espectáculo en público donde se vea que él es el mejor. Esto genera
inseguridad y temores en los subordinados.
• Tener mayor preferencia por el trabajo operativo sobre el trabajo de supervisión.
Esto es típico en muchos profesionales ascendidos.
Las que provienen de los colaboradores:
• Una gran inseguridad, justificada o no.
• Haber descubierto que el jefe acepta con facilidad hacer, completar, rehacer,
terminar o mejorar las tareas que a él como colaborador le corresponden.
• Habilidad para pasar a otros, incluyendo al jefe, lo que el debía hacer o decidir.
• Temor a equivocarse, a la reacción violenta del jefe, a asumir una responsabilidad
que le parece mayor que sus posibilidades.

19. ¿Por qué es un problema la
delegación inversa?
• El supervisor queda a cargo del asunto que debería
resolver el colaborador… ¡algo tendrá que dejar de
hacer para ocuparse!
• Algunos colaboradores son tan exigentes que son
capaces de preguntar más tarde a su supervisor cómo le
quedó le quedó el trabajo (la cadena de mando termina
invirtiéndose).
• El subordinado no sólo se quita la tarea, sino que
además se libera de la responsabilidad.
• La delegación inversa tiene una apariencia agradable…
pero unos efectos demoledores.

20. Cuatro tácticas ante el ataque
1. Cree una cultura anti ataque
• Si fue recientemente ascendido, deje las cosas claras desde el principio.
• Comente que le gusta ver a las personas en acción.
• Resista la tentación de realizar el trabajo que hacía antes.
• Si llegó nuevo al lugar, empiece a crear su cultura desde la primera reunión de
trabajo.
• Haga saber que cada cual tiene una posición que atender y que el éxito del
equipo depende de que cada persona haga lo suyo y bien hecho. Deje que
corra la voz.
• Si ya ha comenzado a hacer el trabajo de quienes lo debían hacer, ¡todavía
puede corregir! Siga las tácticas que aparecen a continuación.
2. Estudie las condiciones
• Analice las condiciones que favorecen la delegación inversa.
• Identifique si usted o sus colaboradores poseen alguna de ellas y organice su
contraofensiva.
• Si hay problemas de falta de información, políticas y procedimientos
insuficientes, baja capacitación o poca experiencia, remedie esas causas.

21. Cuatro tácticas ante el ataque (cont.)
3. Use la fuerza del otro
• Utilice la fuerza del contrario para derrotarlo.
• Devuelva el golpe con preguntas como las siguientes: "¿qué tú crees?", "¿Cómo
lo harías?“ "¿Por qué no desarrollas tres opciones de solución y después
decides?“ "¿Buscaste ayuda con tu gente, te asesoraste?" “¿No te estarás
subestimando?"
• Si le trae las ideas para que usted decida lo que le corresponde a él, cierre el
incidente con frases como las siguientes:
• "haz lo que creas conveniente, así el mérito será todo tuyo".
• "Yo no veo ningún disparate en lo que propones, pero para analizarlo en profundidad
tendría que repetir el trabajo que ya hiciste, así que mejor ejecuta según tu excelente
olfato“, o
• "si no te sientes capacitado para decidir le podemos dar el asunto a fulano“.
3. Si hay resistencia, ponga las cartas sobre la mesa
• Si los métodos indirectos, el judo psicológico y las medidas de mejoramiento
fracasan, diga directamente que usted no va a estudiar, ejecutar o decidir sus
tareas, pues cada uno debe hacer su trabajo.
• Esto no niega las relaciones normales de colaboración, consulta o estímulo,
pero no asuma tareas, decisiones o responsabilidades de otros.
Si hace falta, ponga mala cara una vez, para evitar males mayores.

22. Pasos de la delegación efectiva
1. Definir la tarea
• Confirmar que la tarea puede ser delegada (¿cumple con los criterios de
delegación ya antes vistos?)
2. Seleccionar a la persona o al equipo
• ¿Cuáles son tus razones para delegar a esta persona o equipo?
3. Verifica si hay necesidad de adiestramiento
• ¿Es la persona o equipo capaz de llevar a cabo la tarea delegada?
• ¿Entienden lo que necesita ser hecho?
4. Explique las razones
• ¿Por qué el trabajo o la responsabilidad está siendo delegada?
• ¿Por qué está siendo delegada a usted(es)?
• ¿Por qué es relevante?

23. Pasos de la delegación efectiva (cont.)
5. Establezca los resultados esperados (requisitos)
• ¿Qué es lo que debe ser logrado?
• Clarifique entendimiento pidiendo “feedback”
• ¿Cómo el resultado va a ser medido?
6. Considere los recursos requeridos
• Discuta y acuerde lo necesario para llevar a cabo el trabajo: gente, localidad,
espacios, equipo, dinero, materiales, otras actividades y servicios relacionados.
7. Deje claro o acuerde (si es posible) las fechas límites
• ¿Cuándo debe ser finalizado el trabajo?
• Si es una responsabilidad continua, ¿cuándo van a ser las fechas de revisión?
• ¿Cuándo los informes de progreso deben ser presentados?
• Si la tarea es compleja y tiene varias actividades, ¿cuáles son las prioritarias?
A este punto deben estar claros los métodos de control y monitoreo, de
manera que no sean sorpresa ni se interpreten como intromisión indebida
(falta de confianza).

24. Pasos de la delegación efectiva (cont.)
8. Apoyo y comunicación
• Piense en quién más debe saber sobre esta tarea delegada y
déjele saber
• Pregunte nombres a la persona o equipo a quien delega
• No deje que la persona que recibe la delegación sea la que
informe a otros en la organización que son tus pares.
9. “Feedback” o resultados
• Déjele saber a la persona o equipo cómo va
• Si el progreso no es el esperado, evalúe el plan, las causas y
haga ajustes
Como principio, usted (supervisor) mantiene las
consecuencias por los fallos, pero pasa el crédito por los
logros obtenidos.

25. Contrato emocional
• Esta expresión describe el proceso de acordar
lo que debe ser hecho y las expectativas a
alcanzar.
• El punto es que las personas no se hacen
responsables por algo que no han acordado.
• El compromiso aumenta si se participa en un
proceso de acuerdo