Estrategias de internacionalización

David de Pastors Pérez*
ALGUNOS CASOS DE ESTRATEGIAS
DE INTERNACIONALIZACIÓN:
LA INFLUENCIA DEL ENTORNO
GENÉRICO DEL SECTOR Y LAS
CLAVES DE LA CADENA DE VALOR
La clasificación de los sectores de actividad en diferentes tipologías ayuda al proceso de
reflexión y definición estratégica. La existencia de barreras de acceso relevantes en los
diferentes sectores, y la caracterización de las mismas en función de la segmentabilidad
del mercado y la existencia de economías de escala, facilitarán la identificación de las
claves para la creación de valor y la competitividad en los mercados. De este modo es
posible limitar, a priori, la disponibilidad de opciones estratégicas para el crecimiento
en el proceso de internacionalización de las empresas.

Palabras clave: estrategia empresarial, análisis sectorial, competitividad, cadena de valor, internacionali-
zación de la economía.
Clasificación JEL: F02, M21.

1. Introducción amplio (Cátedra Nebrija, 2007), e inversiones directas
(Buckley y Casson, 1981). En este sentido, especialmen-
A lo largo de los últimos años, la economía española te significativo es el hecho de que las inversiones direc-
ha protagonizado una aceleración sin precedentes en el tas españolas en el extranjero acumuladas superaron en
proceso de internacionalización de sus empresas. Desde el año 2000 las realizadas por empresas extranjeras en
mediados de los años noventa, las empresas españolas España (Guillén, 2006).
han incrementado significativamente su volumen de ne- Aunque han resultado especialmente destacables al-
gocio internacional bajo todas las formas consideradas gunas importantes operaciones internacionales prota-
en la secuencia de internacionalización: exportación, li- gonizadas por las principales multinacionales españo-
cencias, o acuerdos de colaboración en un sentido más las, como la compra de Abbey por parte del Banco San-
tander, o la adquisición de O2 por parte de Telefónica, el
perfil promedio de la empresa española internacional
responde a características muy diferentes de las que
* Profesor de Estrategia Empresarial y Casos de Estrategia de
Internacionalización (CECO). poseen estos grandes referentes de nuestra economía.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA
Noviembre-Diciembre 2007. N.º 839 ICE 75

DAVID DE PASTORS PÉREZ

Según el Informe sobre la Empresa Española Interna- con menos de 200 asalariados en plantilla) es cercano
cionalizada publicado por el Instituto de Comercio Exte- del 99,8 por 1001 medido en número de empresas.
rior (ICEX) en 2006, existen entre 9.000 y 11.000 empre- Además, los resultados del Informe sobre la Empresa
sas en nuestro país que han decidido abordar un proce- Española Internacionalizada publicado por ICEX en
so de internacionalización más profundo que la simple 2006 proporcionan información muy relevante desde el
exportación de bienes o servicios. De éstas, tan sólo 1/3 punto de vista del análisis estratégico de la internacio-
cuentan con una plantilla superior a las 200 personas, nalización de la empresa española:
por lo que la gran mayoría de nuestras empresas inter- · Un 73 por 100 de las empresas con implantación in-
nacionalizadas responden a la categoría de Pyme. Des- ternacional sigue un proceso gradual de internacionali-
de el punto de vista de las motivaciones para iniciar la zación, pasando primero por una fase de exportación
actividad internacional, más del 80 por 100 de las mis- para pasar después a otros modelos.
mas afirman haber iniciado el proceso como estrategia · El motivo principal para llevar a cabo un proceso de
básica para el crecimiento, apostando principalmente internacionalización por parte de las empresas españo-
(un 47 por 100 del total de empresas españolas interna- las es la búsqueda del crecimiento. Podemos entender
cionalizadas) por la apertura de filiales y otras formas esta estrategia como una estrategia de diversificación
comerciales en los países objetivo. por mercados2.
Este artículo, complementando el escrito por el profe- · Sólo 1/5 de las empresas menciona la presión en el
sor Gustavo Mata en el mismo número de esta revista, mercado doméstico, ya sea desde el punto de vista de
pretende buscar un fundamento teórico a las estrategias la competencia o desde el punto de vista de la madurez
de internacionalización a partir de la utilización de dos del mercado, como motivo para el inicio del proceso de
herramientas de análisis estratégico: los entornos sec- internacionalización.
toriales genéricos y la cadena del valor. De este modo, · Menos de 1/5 de las empresas españolas interna-
el objetivo es el de mostrar algunas opciones estratégi- cionalizadas busca la reducción de costes en su proce-
cas disponibles en función tanto de las condiciones ge- so de internacionalización, lo cual está directamente re-
néricas sectoriales como de las características específi- lacionado con el hecho de que tan sólo un 10 por 100 de
cas clave para la competitividad en los mercados. Para las empresas declara tener filiales exclusivamente pro-
ilustrarlo, se han seleccionado algunos casos concretos ductivas en el exterior.
de empresas españolas internacionalizadas, cuyas de- · Casi el 79 por 100 de las empresas con implanta-
cisiones estratégicas ilustran los fundamentos teóricos ciones internacionales cuenta con alguna implantación
que soportan el análisis. en la Europa de los 25.
· Las empresas acuden en un 67 por 100 a la finan-
2. El panorama español de empresas ciación de instituciones financieras privadas y cajas de
internacionalizadas ahorro en su proceso de internacionalización.
Por otra parte, es también significativo el hecho de
Tal y como se mencionaba en el epígrafe anterior, que las empresas internacionalizadas declaran que sus
cuando miramos al panorama español de empresas in-
ternacionalizadas nos encontramos con el hecho de que
la importancia relativa de la pequeña y mediana empre- 1
Instituto Nacional de Estadística: Directorio Central de Empresas,
sa es muy significativa. Esto es perfectamente coheren- 2006.
2
Para más información sobre estrategias genéricas de crecimiento
te con el panorama empresarial español, en el que el ver: ANSOFF, I. H. (1976): La estrategia de la empresa, Pamplona,
peso relativo de las Pyme (entendidas como empresas Universidad de Navarra.

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Noviembre-Diciembre 2007. N.º 839

ALGUNOS CASOS DE ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIÓN ...

principales dificultades, tanto al inicio del proceso como las personas o entidades que las desarrollaron, para
en la actualidad, son de carácter operativo, no desta- sintetizar una enorme casuística de condiciones exter-
cando prácticamente ningún aspecto de naturaleza es- nas y comportamientos internos bajo un miso marco de
tratégica. referencia. Si bien es cierto que la mayoría de estas he-
A partir de esta información podemos concluir que las rramientas tan sólo ofrecen una visión muy parcial, y en
empresas españolas internacionalizadas, que se han ocasiones muy alejada, de la realidad de las empresas,
duplicado en los últimos cinco años coincidiendo con una correcta utilización de las mismas ayuda a sistema-
uno de los ciclos expansivos más importantes de la eco- tizar la reflexión, y estimula la creatividad en el proceso
nomía española, se enfrentan al proceso de internacio- de toma de decisiones por parte de los directivos res-
nalización con una vocación principalmente extensiva, ponsables de dichas empresas. En este sentido, son es-
intentando reducir al máximo los riesgos asociados al pecialmente útiles para el análisis estratégico las dos
proceso, y evitando un proceso de redefinición estraté- herramientas que se proponen utilizar a lo largo de este
gica asociado al mismo. Dicho con otras palabras, en su artículo: los entornos genéricos y la cadena del valor.
desarrollo internacional, las empresas españolas no El modelo de los entornos genéricos de The Boston
buscan nuevas fuentes de ventaja competitiva, salvo las Consulting Group fue desarrollado originalmente para
derivadas de la marca y el conocimiento comercial, sino dar respuesta a los problemas de compatibilidad de las
el aprovechamiento de las que ya poseen y explotan estrategias genéricas de crecimiento definidas por el
con éxito en el mercado doméstico, pero en un ámbito profesor Porter (Porter, 1982), en las que planteaba la
internacional. incoherencia de una estrategia de crecimiento basada
Sin embargo, el proceso de globalización no sólo im- en costes y en diferenciación al mismo tiempo. De este
pacta en la posibilidad de acceder comercialmente a modo, el modelo de los entornos genéricos desarrollado
nuevos mercados, sino que ofrece alternativas estraté- por la firma de consultoría definía cuatro tipologías de
gicas para la optimización de los procesos de gestión de entornos en base a lo que ellos denominaron las «fuen-
recursos y generación de valor. En numerosos sectores tes de ventaja competitiva» y el «tamaño de las fuen-
de actividad, la globalización y los procesos de especia- tes»3, proporcionando algo más de flexibilidad al análi-
lización geográfica en la creación de valor están cam- sis y acercándolo un poco más a la realidad de las em-
biando las condiciones tradicionales y revitalizando, me- presas.
diante innovaciones, el ciclo de vida de numerosos sec- Para la elaboración de este artículo se pretende utilizar
tores. La adaptación a estas nuevas condiciones, así la versión revisada del modelo de los entornos genéricos
como la identificación y explotación de las actividades presentada en el mismo número de esta revista por el
generadoras de valor en el nuevo entorno, son las nue- profesor Gustavo Mata, y en la que diferencia cinco gran-
vas claves para la competitividad internacional, y las des entornos a partir de la relevancia de las barreras de
empresas españolas internacionalizadas tendrán que entrada al sector y su caracterización como «barreras de-
enfrentarse a estos nuevos retos. rivadas de la segmentación del mercado» y «barreras de-
rivadas de la competitividad en costes». Los motivos
3. Marco teórico de referencia: los entornos
genéricos y la cadena del valor
3
Bruce D. Henderson, fundador de The Boston Consuting Group fue
Las principales aportaciones al estudio empresarial uno de los innovadores más relevantes en cuanto al análisis estratégico
en los años setenta y ochenta del Siglo XX. Gran parte de sus
de la gran mayoría de las herramientas de análisis es- aportaciones se pueden encontrar en el libro BOSTON CONSULTING
tratégico derivan de su capacidad, o más bien de la de GROUP (1998): Ideas sobre estrategia, Bilbao, Ediciones Deusto.



lor de las empresas en un proceso secuencial de activi-
FIGURA 1 dades que denominó «cadena de valor». Desde su pu-
MODELO DE ENTORNOS GENÉRICOS blicación, éste ha sido uno de los modelos de análisis
más utilizados en los procesos de definición estratégica.
Independientemente de que se puedan plantear todo
D tipo de objeciones a esta herramienta: empezando por
la idea de secuencialidad en la creación de valor por
E
competidor es exclusivo para una

parte de las empresas, o criticando la nula presencia de
Entornos en los que cada

parte o todo su segmento
Barreras por segmentación del mercado

la figura del cliente, y su necesidad, en dicho modelo; es
indudable que, desde el punto de vista conceptual, es
una de las herramientas más utilizadas para la identifi-
Entornos mixtos
cación de ventajas competitivas y debilidades significati-
vas en el proceso de análisis estratégico.
F
Para el objetivo que se pretende cumplir en este ar-
tículo, se utilizará el concepto de cadena de valor como
mecanismo para identificar opciones estratégicas para
B el crecimiento en cada uno de los entornos genéricos,
Entornos en los que para ser
Entornos viable hay que acceder a un no pretendiendo entrar en el detalle de las actividades
competidos tamaño que supone disponer de C
A una gran cuota del mercado global concretas en las que se determina la competitividad en
cada sector.
Barreras por acceso a costes más bajos

4. Estrategias de internacionalización en cada
entorno genérico: algunos casos prácticos
para seleccionar este modelo de análisis estratégico
frente a otros más tradicionales son (Figura 1): Entornos Tipo A: la internacionalización
· las dos variables fundamentales sobre las que se de productos frescos
apoya el modelo son más intuitivas y más realistas, faci-
litando su utilización para la caracterización de los sec- Calificaremos los entornos de Tipo A, de acuerdo a
tores de actividad en el análisis estratégico; nuestro marco de referencia de entornos genéricos,
· la casuística de entornos disponibles es mayor, pro- como aquellos entornos en los que no existen posibili-
porcionando flexibilidad al análisis, y acercando más el dades de diferenciación por la vía de la segmentación
modelo a la realidad empresarial actual. del mercado, al mismo tiempo que las barreras de entra-
Para completar el marco teórico sobre el que se apo- da al sector derivadas del tamaño y, por lo tanto, de la
yará el posterior desarrollo del artículo, se utilizará otra competitividad en costes, tampoco son suficientemente
herramienta tradicional del análisis estratégico como es relevantes. La rentabilidad en este entorno será baja e
la Cadena de Valor (Porter, 1987)4. El profesor Porter independiente del tamaño que adquiera la unidad pro-
sintetizó conceptualmente el proceso de creación de va- ductiva, una vez alcanzado un umbral mínimo.
Bajo estas condiciones, los costes de transacción
asociados al proceso de internacionalización impacta-
4
Para conocer en más detalle el concepto de cadena de valor
desarrollado por el profesor Porter, leer PORTER, M. (1987): Ventaja
rán muy significativamente sobre las posibilidades rea-
Competitiva, México, CECSA, páginas 51 a 78. les de obtener beneficios derivados de dicho proceso



por dos motivos: por un lado la rentabilidad esperable actividad internacional y, por otro, mejorar la capacidad
del negocio internacional tan sólo cubrirá los costes de de negociación ante los clientes.
transacción asociados al proceso de internacionaliza- En el análisis de los casos reales, podemos poner
ción (remuneración de factores a su coste) y, por otro como ejemplo el éxito que se ha obtenido de las opera-
lado, la reducción de costes por economías de escala ciones de promoción continua en mercados exteriores
asociadas al incremento de volumen no será suficiente- de Alemania y Reino Unido5. Alemania es el principal
mente significativa. destino de las exportaciones de frutas y hortalizas espa-
Desde una perspectiva de creación de valor, es evi- ñolas, y Reino Unido el tercero. En este sentido, las cla-
dente que la optimización de la capacidad productiva ves del éxito son: las actividades de promoción conjunta
de los recursos disponibles, así como la minimización y continua realizadas por el ICEX en estos mercados,
de los costes asociados al proceso, son las claves para que serían imposibles de realizar individualmente por
la competitividad en estas empresas. Podemos afirmar parte de las empresas españolas, tanto por tamaño
que, desde la perspectiva comercial, el objetivo princi- como por el rendimiento esperable de las mismas, y la
pal es el de minimizar el impacto de la gestión sobre la concentración de la demanda en estos dos países, que
cuenta de resultados, intentando mantener un equili- simplifica la gestión comercial internacional y, por lo tan-
brio razonable entre el hecho de contar con una base to, los costes asociados a la misma, y cuyos riesgos de-
reducida de clientes que compren grandes volúmenes, rivados de su capacidad de negociación se atemperan
lo que reduce el coste asociado a la gestión comercial, mediante el acceso conjunto a los canales.
con el riesgo derivado de esa situación en lo que a ca-
pacidad de negociación e influencia en los precios se Entornos Tipo B: el caso de las franquicias
refiere. (KA International)
Los productos frescos son uno de los ejemplos que
podemos clasificar bajo esta tipología de entornos. De Podemos definir los entornos Tipo B como aquellos
lo que acabamos de señalar anteriormente podemos en los que las posibilidades de diversificación por seg-
extraer que, en principio, la única vía para la internacio- mentación del mercado existen, pero no son suficiente-
nalización de las empresas englobadas bajo este sector mente relevantes como para establecer una barrera de
de actividad será la exportación, puesto que el retorno acceso al sector; por lo tanto, la percepción de exclusivi-
de la inversión esperable de cualquier otro tipo de ope- dad es muy relativa, y la fidelidad de los clientes es baja.
ración internacional difícilmente la justificaría. Sin em- Al mismo tiempo, las posibilidades de obtener ventajas
bargo, el desarrollo de operaciones de venta internacio- competitivas derivadas del tamaño y, por lo tanto, de la
nales debería de ser uno de los principales objetivos de competitividad en coste son bajas. Este entorno se con-
cualquiera de las unidades productivas que operan en figura, por lo tanto, como un entorno de baja rentabilidad
nuestro país. e independiente del tamaño de la empresa, es decir, la
Por otra parte, tal y como analizábamos anteriormen- mayor parte de los competidores desconocerán cuál es
te, no resulta justificable desde una perspectiva estraté- su cuota de mercado con respecto al mercado global
gica el desarrollo de operaciones de promoción y ges- puesto que tan sólo tomarán como referencia el seg-
tión comercial individual por parte de nuestras empre- mento en el que se encuentren compitiendo.
sas en los mercados internacionales. En este sentido,
parece más razonable que se establezcan mecanismos
de colaboración entre las empresas del sector mediante 5
ICEX (2006): Programa Integrado de Productos Frescos: Imagen y
las que, por un lado, compartir los costes asociados a la Creatividad en Reino Unido y Alemania, Seminario Exporta 2006.



Tradicionalmente, la estrategia de crecimiento en más de 130 franquicias españolas internacionaliza-
este tipo de entornos es extensiva mediante la diversifi- das6. Aunque la fórmula de la franquicia como meca-
cación en mercados (Ansoff, 1976), considerando nismo de internacionalización no se puede considerar
como nuevo mercado cada uno de los segmentos. Si exclusivo de esta tipología de sectores de actividad, sí
consideramos el pequeño comercio como el paradig- es cierto que su fundamento teórico se hace más rele-
ma de este tipo de sectores, el principal mecanismo de vante en aquellas empresas englobadas bajo este Ti-
segmentación sería la ubicación y, por lo tanto, la única po B.
estrategia posible para el crecimiento vendría asociada Si observamos el caso de KA International7, la fran-
a la apertura de nuevas tiendas en diferentes lugares, quicia como vía para la internacionalización se ha con-
cada una con una rentabilidad unitaria similar a las vertido en una estrategia que le ha permitido no sólo
otras, para generar un conjunto en el que la rentabili- aprovechar algunas de sus ventajas competitivas más
dad fuese relativamente baja, es decir, en el que los relevantes, sino también desarrollar algunas nuevas, lo
factores serían remunerados ligeramente por encima suficiente como para hacer relevantes las barreras de
de su coste. entrada al sector, reinventándose en otra tipología de
Desde el punto de vista de la creación de valor, las sector de actividad diferente del original:
ventajas competitivas de las empresas clasificadas · Su estrategia le ha permitido acceder a numerosos
bajo este entorno vendrán derivadas de su capacidad mercados (en este momento se encuentra en más de 45
para la adecuación del surtido de productos y precios países8) con un nivel controlado de inversión, minimi-
al segmento de mercado en el que se encuentren ubi- zando el riesgo asociado al proceso.
cadas, maximizando la rotación del mismo, lo que no · Le ha permitido acelerar su proceso de expansión,
sólo mejorará la gestión financiera de la empresa, sino tanto nacional como internacional, con un crecimiento
que permitirá mejorar la capacidad de negociación con de un 167 por 100 en el número de franquicias entre
los suministradores, influyendo positivamente en la 1995 y 2005.
rentabilidad. En este sentido, la única vía para el creci- · Le ha permitido obtener economías de escala tanto
miento rentable está tanto en el marketing como en la en costes de producción (o de aprovisionamiento, me-
capacidad de desarrollo de negocio: por un lado mediante una mejora en la capacidad de negociación fren-
diante la creación de un concepto reconocible por el te a sus proveedores) como en costes de marketing y de
mercado y replicable y, por otro lado, mediante la ex- transacción. En este sentido, podríamos decir que ha
plotación del mismo de un modo extensivo. El objetivo llegado a establecer una barrera de acceso al sector por
principal es el de tratar de ser siempre el primero en ac- la vía del volumen, cambiando las condiciones de su
ceder a los diferentes segmentos de mercado, para in- sector, aunque los franquiciados continúan en un entor-
tentar maximizar el tiempo en el que se cuenta con ex- no Tipo B.
clusividad antes de que llegue la competencia a insta- · Ha desarrollado una marca muy relevante en el
larse, cosa que ocurrirá ante la ausencia de barreras mercado nacional y europeo, estableciendo una barrera
de entrada significativas.
El fenómeno de las franquicias precisamente preten-
6
de explotar al máximo estas ventajas competitivas, ICEX (2006): El proceso de internacionalización de la franquicia:
Distintas experiencias empresariales, Seminario Exporta 2006.
convirtiéndose en uno de los formatos de mayor éxito 7
Parte de la información sobre la compañía se ha obtenido de la
en los últimos años en el mercado nacional. Desde el presentación realizada en ICEX (2006): El proceso de
internacionalización de la franquicia: Distintas experiencias
punto de vista de la internacionalización, el formato es empresariales, Seminario Exporta 2006.
igualmente válido y por ello actualmente se cuenta con 8
Fuente: www.ka-international.com



de acceso por la vía de la diferenciación y cambiando encuentren en fases tempranas del ciclo de vida, de
las condiciones en las que compite. modo que las barreras de entrada no sean tan relevan-
Como conclusión, podemos decir que el caso de KA tes, como consecuencia de que el previsible crecimien-
International nos demuestra cómo la utilización de la to de la demanda pueda favorecer la obtención del ta-
franquicia como vía para la internacionalización no sólo maño crítico para la competitividad.
le ha permitido explotar las ventajas competitivas deri- Desde el punto de vista de la cadena de valor, es evi-
vadas de su modelo de negocio, sino que ha consegui- dente que la clave para la competitividad se encuentra
do reinventarlo, estableciendo barreras de acceso que en aquellas actividades destinadas a minimizar los cos-
le han permitido convertirse en un entorno de tipo mixto tes e incrementar la cuota de mercado, por la conse-
en el que tiene mejores perspectivas para la obtención cuencia que ello tiene sobre los costes. La estandariza-
de rentabilidad. ción de los productos en esta tipología de entornos exi-
ge que la competencia se desarrolle principalmente en
Entornos Tipo C: innovación en entornos precios, lo que exige a los competidores alcanzar un ta-
de volumen (Talgo y Ficosa) maño y experiencia suficiente en el sector que facilite la
minimización de los costes. Por otra parte, la constante
Los entornos de Tipo C son los tradicionalmente co- búsqueda del crecimiento por la vía de la diversificación,
nocidos como entornos concentrados o de volumen, en introduce nuevas variables clave para la creación de va-
los que la rentabilidad está directamente relacionada lor: la innovación y la flexibilidad en la gestión de la ca-
con la cuota de mercado, y en los que las economías de dena de suministro.
escala son significativas. La mayoría de las herramien- La capacidad de innovación de los competidores en
tas de análisis estratégico que se desarrollaron en los esta tipología de mercados es determinante para la
años ochenta, incluida la cadena de valor desarrollada competencia, no sólo porque de ese modo se facilita la
por el profesor Porter (Porter, 1987) estaban orientadas estrategia de diferenciación en productos, incrementan-
al estudio de esta tipología de entornos. Las barreras de do el valor añadido aportado y por tanto la rentabilidad,
entrada al sector junto con las condiciones para la com- sino también porque permite mejorar los procesos pro-
petencia en lo referente a volumen y cuota de mercado, ductivos, minimizando los costes y mejorando las condi-
exigen altos niveles de inversión continuada hasta al- ciones competitivas. Por otra parte, no hay que olvidar
canzar las primeras posiciones competitivas en el mer- que en la innovación también aparecen economías de
cado y, por lo tanto, el retorno de la inversión es lento, escala, lo que establece diferencias significativas entre
incrementando los riesgos de las operaciones. los competidores.
Sin embargo, una vez el mercado está en una fase En cuanto a la flexibilidad en la gestión de la cadena
del ciclo de vida avanzado y se ha alcanzado una posi- del suministro, el objetivo principal es el de obtener el
ción de liderazgo en el mismo, el negocio es capaz de mejor rendimiento posible de dicha cadena, minimizando
generar recursos suficientes para la financiación de los costes y mejorando la competitividad en los merca-
nuevas inversiones. Estas nuevas inversiones para la dos. En este sentido, la internacionalización ofrece una
búsqueda del crecimiento pueden ser bien expansivas gran cantidad de alternativas para la optimización de di-
en cuanto a mercados, estrategias de diversificación cha cadena de suministro, bien mediante la deslocaliza-
en mercados, o bien expansivas en cuanto a produc- ción de las plantas productivas hacia aquellos lugares en
tos, estrategias de diversificación en productos los que el coste de los recursos es más competitivo, o
(Ansoff, 1976). En cualquiera de los dos casos, el obje- bien mediante la incorporación de suministradores en los
to principal es el de la búsqueda de mercados que se diferentes eslabones de la cadena, minimizando costes y



riesgos asociados, tal y como ha venido realizando la in- requiere tener la capacidad de lanzar constantemente al
dustria del automóvil desde los años ochenta. mercado nuevos productos que aporten cada vez mayor
Para ilustrar con casos reales las reflexiones realiza- valor añadido.
das anteriormente, se han seleccionado dos empresas · La capacidad de adaptación de la cadena de sumi-
españolas cuya casuística es bien diferente, aunque nistro a las necesidades y retos que plantea el sector
pertenecen a sectores del tipo que estamos analizando: cliente. La presencia global de la industria del automóvil,
Talgo y Ficosa. la vocación de integración de los suministradores en su
El caso de Patentes Talgo9, fabricante español de ma- propia cadena de valor exigiéndoles su implicación en
terial ferroviario, es relativamente excepcional por re- las fases de montaje, y la presión constante sobre los
presentar un caso de éxito internacional de una empre- precios de los componentes exigen una gran flexibilidad
sa pequeña (177 millones de euros de facturación) en y capacidad de respuesta para Ficosa.
un entorno de gigantes (Bombardier, por ejemplo, factu- La compañía española responde a estas necesidades
ró en su división de transporte en 2006 más de 6.600 dedicando en estos momentos casi un 5 por 100 de sus
millones de dólares)10. La clave para la competitividad ventas al I+D, lo que le permite adaptar su gama de pro-
de la compañía está en su especialización y en su capa- ductos a las necesidades de sus clientes, entre los que
cidad de innovación. La solidez del negocio doméstico se encuentran todos los primeros fabricantes de la in-
le ha permitido soportar sus actividades de I+D, fruto de dustria del automóvil. Por otra parte ha llevado a cabo
las cuales ha obtenido algunas innovaciones relevantes un proceso de internacionalización muy relevante, si-
que le han llevado a contar con centros productivos en guiendo a sus clientes a aquellos lugares en los que
España y Finlandia, y oficinas y bases de mantenimien- contasen con plantas productivas, y buscando la optimi-
to en España, Finlandia, Estados Unidos, Alemania y zación de costes en su cadena de suministro, tanto me-
Kazajstán, además de desarrollar operaciones comer- diante la implantación centros productivos en otros paí-
ciales y de mantenimiento en otros países. En el caso ses más competitivos como desarrollando una red inter-
de Patentes Talgo, se puede decir que sólo el esfuerzo nacional de proveedores que le permita abaratar costes.
en innovación le permite ser competitivo en un entorno Tal y como se ha pretendido ilustrar con estos ejem-
en el que el tamaño es muy relevante. plos, incluso en aquellos entornos en los que el volumen
Ficosa11, empresa productora de componentes del es determinante para la competitividad, existen algunas
automóvil con una facturación de 824 millones de euros empresas españolas en el panorama internacional que, a
en 2005 y presencia en 18 países, es otro de los casos pesar de contar con un tamaño relativamente pequeño,
de éxito de internacionalización de empresas españo- están obteniendo un éxito significativo gracias a haber
las. En el caso de esta compañía existen dos claves desarrollado ventajas competitivas en aquellas activida-
principales para la competitividad en los mercados: des que son clave en la cadena de valor de su sector.
· La innovación como mecanismo para la competitivi-
dad, puesto que en un entorno tan competitivo como el Entornos Tipo D: exclusividad y vocación
de los componentes para la industria del automóvil, se internacional (Lladró)

Los entornos Tipo D son aquellos entornos en los que
9
Parte de la información sobre Patentes Talgo se ha extraído de la clave para la competitividad reside en la exclusividad
GUILLÉN, M. (2006): El auge de la empresa multinacional española, percibida por el consumidor. En esta tipología de entor-
Madrid, Fundación Rafael del Pino, páginas 65 a 70.
10
Fuente: www.bombardier.com
nos, el mercado está fuertemente segmentado y además
11
Fuente: www.ficosa.es el grado de fidelidad de los clientes con sus proveedores



es bastante elevado. Existen muy pocos competidores los costes serán importantes, el valor añadido percibido
en cada segmento, uno o a lo sumo dos, como conse- por el cliente y por tanto el margen aplicable a las opera-
cuencia de la estrategia de diferenciación seguida por ciones de venta, hacen que no sean tan relevantes
cada uno de los actores en el mercado. En esta tipología como en otras tipologías de entornos.
de sectores no existe la necesidad de alcanzar un gran El caso seleccionado para ilustrar esta tipología de
tamaño para ser competitivo, puesto que la máxima cuo- entornos es Lladró12 (130 millones de euros de factura-
ta de mercado alcanzable será el tamaño del segmento. ción en 2005), el productor español de figuras de porce-
En esta tipología de segmentos de mercado, la inter- lana. Actualmente la compañía vende sus productos en
nacionalización es una necesidad una vez se ha alcan- más de cien países a través de casi 4.000 puntos de
zado el tamaño máximo posible en el segmento en el venta, tanto propios como pertenecientes a sus distri-
mercado de origen. Aunque el conocimiento del cliente buidores. Toda la producción está concentrada en la
y sus necesidades por parte de los competidores en «ciudad de la porcelana» en Valencia y cuenta con algu-
este tipo de entornos pueda conducirles a crecer me- nas filiales internacionales en Europa (Italia y Reino Uni-
diante la construcción de un conglomerado de produc- do), en Estados Unidos, en Australia y en Japón, así
tos cuya clientela objetivo tenga características simila- como tiendas propias en un gran número de países.
res, la única estrategia posible dentro del mismo seg- Las claves estratégicas para la compañía han sido
mento es la de la diversificación por mercados (Ansoff, perfectamente compatibles con la tipología de entorno
1976) y, además, siguiendo una estrategia de segmen- en el que se encuentra, y las claves para la competitivi-
tación global, es decir, acudiendo a todos aquellos paí- dad que se han comentado anteriormente: orientación a
ses en los que exista el segmento al mismo tiempo. la calidad del producto, creando un producto caracterís-
En cuanto a las actividades clave en la cadena de va- tico e identificable (cuando producen con menor calidad
lor, en este tipo de sectores todo lo que tenga que ver con y menor precio suelen utilizar otras marcas), y vocación
la calidad y la gestión del cliente va a ser determinante. internacional hacia mercados con alto poder adquisitivo,
La exclusividad debe ser no sólo alcanzable por la vía de principalmente asiáticos, entre los que la marca cuenta
la calidad del producto, sino que debe ser percibida por el con un gran prestigio. A lo largo de su historia, la activi-
cliente, y por ello todas las actividades relacionadas con dad comenzó en el año 1953, la compañía ha consegui-
la gestión tanto del cliente como del consumidor final, en do crear una percepción de exclusividad en el mercado
el caso de que se utilicen intermediarios para la distribu- que le ha permitido crecer no sólo en el mercado nacio-
ción, son determinantes. En este sentido, será una clave nal sin también en el internacional. Sin embargo, los últi-
del éxito en este tipo de entornos la capacidad de combi- mos resultados y la entrada en la compañía de nuevos
nar la distribución en tiendas propias junto con la utiliza- directivos externos ajenos a la familia propietaria de la
ción de distribuidores especializados. misma, están haciendo que se produzca una ligera re-
En cuanto al proceso de internacionalización, es ne- definición de la estrategia, diversificando la gama hacia
cesario tener en cuenta que la exportación es la opción otra tipología de productos en los que poder explotar el
más utilizada por los competidores en este tipo de entor- prestigio de su marca.
nos. La implantación internacional por la vía de la aper-
tura de delegaciones comerciales o por la apertura de
tiendas propias y corners en lugares exclusivos es, por 12
La información de Lladró se ha obtenido de su propia página web:
lo tanto, la fórmula más adecuada para poner en prácti- www.lladro.com y de CÁTEDRA NEBRIJA-GRUPO SANTANDER EN
DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE EMPRESAS (2006): La
ca la estrategia de segmentación global. Por otra parte, Internacionalización de la Empresa Española: Aprendizaje y Experiencia,
aunque las actividades encaminadas a la contención de Madrid, Universidad Antonio de Nebrija, página 206.



Entornos Tipo E: la diferenciación y el tamaño En esta tipología de entornos existe una mayor diver-
para la competitividad (Inditex vs. Mango y Nani sidad de enfoques en cuanto a las actividades que pue-
Markina) den ser consideradas clave dentro de la cadena de va-
lor. Sin embargo, sí es posible determinar que todas las
La gran mayoría de los sectores de actividad se en- actividades relacionadas con el marketing van a ser de
cuentran en entornos que podemos denominar como gran importancia. En este sentido, desde el diseño del
mixtos, en los que existen segmentos de mercado iden- producto hasta las campañas de promoción y la gestión
tificables, pero en los que las economías de escala puede la distribución serán determinantes en el modo en el
den llegar a ser determinantes para la competitividad. que la compañía sea percibida en el segmento por parte
Dentro de estos entornos mixtos, denominamos entor- de los clientes. Por otra parte, al tratarse de un entorno
nos Tipo E a aquellos en los que existen segmentos de mixto, serán muy relevantes todas aquellas actividades
mercado identificables pero con un tamaño suficiente relacionadas con la gestión eficiente de la producción y
como para que puedan coexistir varios competidores al la explotación de las ventajas competitivas derivadas de
mismo tiempo. las economías de escala, si bien pueden coexistir, den-
Aunque existe una gran variedad de sectores de acti- tro del mismo segmento, diversas alternativas estratégi-
vidad que podrían englobarse dentro de esta tipología cas con un éxito similar. Desde este punto de vista, po-
de entornos, es posible identificar algunas claves comu- demos encontrar dentro de esta tipología de sectores di-
nes desde el punto de vista de la internacionalización. A ferentes niveles de integración vertical a lo largo de la
diferencia de los entornos Tipo D, en los que la interna- cadena de valor, tal y como se muestra más adelante
cionalización era presentada como una consecuencia con algunos casos concretos.
de la limitación que establecía el tamaño del propio seg- De este modo, en un primer momento podemos inter-
mento, siendo la exportación el mecanismo básico para pretar el proceso de internacionalización como un me-
la internacionalización, en el caso de los entornos mix- canismo necesario para el incremento de tamaño y la
tos Tipo E el número de alternativas que se presentan mejora de la competitividad. En este sentido, estaría-
es mayor como consecuencia de dos motivos principa- mos considerando que los competidores ubicados en
les: la importancia relativa de las economías de escala este tipo de entornos apostarían por una estrategia de
de producción y la mayor necesidad de inversión en la diversificación en mercados (Ansoff, 1976) como vía
creación de una marca reconocible en el segmento, o para el crecimiento, especialmente a partir del momento
economías de escala en marketing. Como consecuen- en el que el segmento comenzase a estar saturado en el
cia de ello, las alternativas estratégicas de internaciona- mercado doméstico, o en un momento avanzado del ci-
lización para las empresas competidoras en esta tipolo- clo de vida. Sin embargo, cuando observamos algunos
gía de sectores son diversas, puesto que es factible casos reales podemos percibir que el proceso de inter-
plantear desde la internacionalización de determinadas nacionalización se produce antes incluso de llegar a ese
actividades de la cadena de suministro en busca de la momento de saturación del segmento, o madurez del ci-
obtención de los mejores costes, a la combinación de clo de vida, cosa que podemos justificar por la necesi-
múltiples fórmulas de internacionalización desde el pun- dad de ganar tamaño aceleradamente para obtener
to de vista comercial (franquicias, licencias, tiendas pro- ventajas competitivas derivadas de las economías de
pias, utilización de distribuidores, etcétera), siempre que escala.
no se pierda la percepción diferencial de las marcas por Con respecto a los ritmos de internacionalización, en
parte de los consumidores en el segmento en el que se el caso de los segmentos de Tipo E no podremos hablar
compite. de estrategias de segmentación global, aunque las em-



presas ubicadas en sectores clasificados bajo esta tipo- ferenciarse en todos los segmentos de mercado en los
logía tendrán la capacidad de acudir a diversas fórmulas que participa replicando un modo común de hacer. Al
de internacionalización que les permitan acelerar el rit- mismo tiempo, ha conseguido, mediante una política ex-
mo de implantación y crecimiento internacional redu- pansiva muy agresiva y la explotación de las ventajas
ciendo la inversión y el riesgo, como pueden ser las derivadas de su tamaño, y de sus economías de escala,
franquicias o las licencias. limitar mucho la posibilidad de acceso de nuevos com-
Para ilustrar la diversidad de enfoques posibles po- petidores a su sector, imponiendo unas barreras de ac-
demos considerar algunos casos reales pertenecientes ceso al mismo muy relevantes y obligando al resto de
a esta tipología de sectores. En el caso de las cadenas actores a competir eligiendo modos alternativos de ha-
especializadas de moda, si comparamos los casos de cer que, en numerosas ocasiones, limitan la rentabilidad
Inditex y Mango podemos observar el modo en el que a obtener en el negocio.
dos enfoques completamente diferentes desde el pun- Uno de los competidores principales en algunos de
to de vista de la integración de la cadena de valor, pue- los segmentos de mercado en los que participa Inditex
den ser exitosos. En el caso del textil y la moda para el ha sido Mango14. La empresa catalana ha conseguido
hogar se tomará como referencia el caso de Nani Mar- una facturación en el entorno de los 880 millones de eu-
quina en el que se puede observar cómo, mediante la ros en 2005, de los que el 75 por 100 aproximadamente
diferenciación, la especialización y la explotación de provienen del extranjero (poseen 850 tiendas en 81 paí-
las ventajas competitivas en algunas actividades con- ses). El modelo de negocio de Mango, sin embargo, es
cretas de la cadena de valor, se puede conseguir un diferente al de Inditex. Si bien coinciden en la importan-
grado de diferenciación en el mercado tal que le permi- cia del diseño y de la creación de un concepto diferen-
ta ser competitivo sin la necesidad de contar con un cial asociado a la marca junto con un modelo de gestión
gran tamaño. logística muy avanzado, que es una de las claves para
Inditex13 es una de las empresas españolas interna- la competitividad en el negocio, la compañía está mu-
cionalizadas más relevantes y su marca principal, Zara, cho menos integrada verticalmente. En este sentido, la
es una de las marcas españolas más reconocidas inter- estrategia expansiva de Mango pasa por la utilización
nacionalmente. Con una facturación en torno a 6.700 de la figura de la franquicia como vía para el crecimiento
millones de euros en 2007, de los que el 60 por 100 pro- de una manera muy relevante, a pesar de contar tam-
viene de tiendas internacionales (la compañía cuenta bién con un importante número de tiendas propias. Pa-
con 3.131 establecimientos en 64 países), es una de las rece probable que, para poder ser competitivo en el sec-
tres primeras empresas de su sector en el mundo. La tor y obtener economías de escala derivadas del tama-
compañía desarrolla su estrategia alrededor de la figura ño, dadas las duras condiciones a la competencia que
del cliente y su necesidad, integrando verticalmente casi impone la estrategia de Inditex en el segmento de mer-
todas las actividades de la cadena de valor, desde el di- cado en el que compiten, sea necesario acudir a fórmu-
seño hasta la comercialización al cliente final. Indepen- las de crecimiento e internacionalización tales como la
dientemente de los condicionantes que han permitido franquicia que, si bien penalizan la rentabilidad alcanza-
este éxito tan relevante, sobre los que se ha escrito ex- ble, sí facilitan y permiten alcanzar economías de escala
tensamente, desde el punto de vista del análisis que es- tanto en los costes operativos como de marketing de la
tamos realizando lo más relevante es que ha logrado di- compañía.

13 14
Fuente: www.inditex.es Fuente: www.mango.es



Un caso alternativo de estrategia de internacionaliza- tipología de entornos, las economías de escala alcanza-
ción es la de Nani Marquina15. En este caso contamos bles comienzan a ser relevantes para la competitividad,
con una empresa de pequeño tamaño, 3,3 millones de considerando economías de escala no sólo en la pro-
euros en ventas en 2006 y 17 personas en plantilla, que ducción, sino también en los costes de I+D y de marke-
está consiguiendo hacerse un hueco en el sector me- ting. De hecho, las necesidades de inversión constante
diante la diferenciación y la orientación internacional del en innovación para la diferenciación y la creación de va-
negocio. Explotando y fomentando sus ventajas compe- lor añadido en esta tipología de sectores son determi-
titivas en las actividades de diseño, por un lado, explo- nantes para la relevancia del tamaño.
tando la marca y diversificando en productos y en mer- Desde la perspectiva de la cadena de valor, se puede
cados bajo esa misma marca, por otro lado, y deslocali- afirmar que serán determinantes todas aquellas activi-
zando la producción hacia aquellos países más dades que permitan lograr la máxima diferenciación po-
competitivos, por último, ha logrado multiplicar por 6 sus sible dentro del sector, como la innovación o la inversión
ventas en los últimos 10 años, estando presente en 46 en marcas, al mismo tiempo que aquellas actividades
países, y obteniendo fuera de España el 50 por 100 de que faciliten el crecimiento y la competitividad en cos-
las mismas. Por lo tanto, especializándose en aquellos tes. En este sentido, las habilidades para la internacio-
aspectos que le permiten diferenciarse en el segmento, nalización de la actividad, tanto desde el punto de vista
junto con una concepción internacional del negocio y de comercial como de la gestión de la cadena de suminis-
su cadena de suministro, está consiguiendo resultados tro, serán muy relevantes para la competitividad de las
muy significativos, superando la desventaja competitiva empresas en sus sectores.
de contar con un tamaño relativamente reducido en el Desde esta perspectiva, tanto la diversificación por
sector. productos como la diversificación por mercados (Ansoff,
1976) serán estrategias genéricas de crecimiento a con-
Entornos Tipo F: la internacionalización en la siderar por parte de los principales competidores. En el
búsqueda del tamaño (Ikusi y Freixenet) caso de aquellas compañías que soporten su competiti-
vidad sobre la base de la innovación constante, como el
Los entornos Tipo F también entran dentro del grupo caso de Ikusi, que veremos posteriormente, una estrate-
de los denominados como entornos mixtos. Como tales, gia muy adecuada para la internacionalización y la sos-
es posible afirmar que existen barreras de acceso rele- tenibilidad del modelo de negocio podría ser la conce-
vantes, y que éstas son dependientes tanto de la capa- sión de licencias de fabricación de aquellas innovacio-
cidad de diferenciación dentro del segmento en el que nes para las que el ciclo de vida del producto se
se compita, como del aprovechamiento de las ventajas encuentre en fases avanzadas. En el caso de sectores
derivadas del tamaño, principalmente de las economías de bienes industriales, tal y como veíamos con el caso
de escala. Sin embargo, a diferencia de los entornos de Ficosa en los entornos Tipo C, puede resultar intere-
Tipo E analizados anteriormente, en los entornos Tipo F sante la ejecución de un proceso de internacionaliza-
los segmentos son aún mayores, los productos dentro ción de la mano de sus principales clientes, mientras
de cada entorno algo más estandarizados y, por lo tan- que en el caso de bienes de consumo, como el caso de
to, las posibilidades de diferenciación menores. En esta Freixenet que analizaremos posteriormente, la expan-
sión comercial por la vía de filiales comerciales parece
la estrategia más adecuada, intentando maximizar el
15
ICEX (2006): El diseño, un factor estimulante de la competitividad
rendimiento tanto de las capacidades productivas como
internacional, Seminario Exporta 2006. de las inversiones en marca. En cualquier caso, la estra-



tegia de internacionalización requerirá de la realización proceso productivo y explotación de ventajas competiti-
de inversiones relevantes, salvo en el escenario de con- vas derivadas de las economías de escala. La selección
cesión de licencias y, por lo tanto, deberá ser selectiva y de Estados Unidos y Alemania como mercados objetivo,
con vocación de largo plazo. junto con la apertura de filiales comerciales y las fuertes
Ikusi16 empresa española especializada en el diseño inversiones en marketing y publicidad han favorecido la
y fabricación de equipos electrónicos, y en la integración obtención de economías de escala no sólo con respecto
de sistemas electrónicos de comunicación, obtuvo una a los coses de producción, sino también con respecto a
facturación de 90 millones de euros en 2005, de los que los costes de creación de marca, reforzando su posición
el 43 por 100 provino de su negocio internacional. Cuen- competitiva y conduciendo a la compañía al liderazgo
ta con clientes en más de 80 países, y con implantacio- en su sector.
nes de centros de trabajo en Europa, América, Australia
y Oriente Medio, y basa su estrategia en la innovación 5. Conclusiones
tanto de producto como de proceso y de gestión. En
este sentido, aplica un modelo flexible de implantación Las empresas, en sus procesos de definición estraté-
internacional apoyándose prácticamente en todas las gica, no deberían perder de vista el hecho de que el pro-
formulas disponibles, desde la exportación hasta la im- ceso de globalización está cambiando las condiciones
plantación de centros de trabajo internacionalmente. sectoriales, provocando la aparición de nuevas formas
Gracias a este modelo flexible consigue obtener econo- de hacer y de competir ante las que es necesario ofre-
mías de escala en la innovación, intentando estar pre- cer una respuesta.
sente en la mayor cantidad de mercados en los que sea Las herramientas de análisis estratégico, aunque con
posible explotar sus ventajas competitivas. limitaciones evidentes, nos pueden ayudar a estudiar
Freixenet17, en el sector de productos de consumo, las motivaciones y las alternativas de actuación estraté-
en concreto de vinos espumosos, con una facturación gica con que cuentan las empresas en sus procesos de
por encima del los 500 millones de euros y presencia en expansión internacional. En este artículo se ha pretendi-
más de 120 países, se ha convertido en la primera com- do mostrar cómo, mediante la calificación del entorno
pañía del mundo en el sector de vinos espumosos gra- sectorial en una serie de tipologías genéricas, nos es
cias a una exitosa estrategia de internacionalización posible realizar un análisis, a priori, de cuáles son las
ejecutada principalmente a partir de los años ochenta. claves para la creación de valor y, por lo tanto, para la
Las principales claves del éxito en la estrategia de inter- competitividad en dicha tipología de sectores, así como
nacionalización de la compañía han consistido en: un las alternativas estratégicas derivadas de dichas claves,
correcto posicionamiento en su segmento de mercado, enfocándonos principalmente en los procesos de inter-
por un lado, control, constancia y vocación de largo pla- nacionalización.
zo en sus operaciones de inversión internacional, por
otro, la creación de una marca reconocible internacio- Referencias bibliográficas
nalmente y, por último, la capacidad de innovación en el
[1] ANSOFF, I. H. (1976): La estrategia de la empresa,
Pamplona, Universidad de Navarra.
16
[2] BOSTON CONSULTING GROUP (1998): Ideas sobre
ICEX (2006): La Innovación, un Factor Generador de Competitividad
estrategia, Bilbao, Ediciones Deusto.
Internacional, Seminario Exporta 2006.
17
Parte de la información sobre Freixenet se ha extraído de [3] BUCKLEY, P. J. y CASSON, M. C. (1981): «The Opti-
GUILLÉN, M. (2006): El auge de la empresa multinacional española, mal Timing of Foreign Direct Investment», Economic Journal,
Madrid, Fundación Rafael del Pino, páginas 49 a 54. número 91, marzo, páginas 75-87, Reino Unido.



[4] CÁTEDRA NEBRIJA-GRUPO SANTANDER EN DIREC- [7] ICEX (2006): Informe sobre la Empresa Española Inter-
CIÓN INTERNACIONAL DE EMPRESAS (2006): La Interna- nacionalizada: otras formas de internacionalización más allá
cionalización de la Empresa Española: Aprendizaje y Experien- de la exportación, Madrid.
cia, Universidad Antonio de Nebrija, Madrid. [8] ICEX (2006): Talleres y seminarios de Exporta 2006,
[5] DURÁN HERRERA, J. J. (coord.) (2005): La empresa Madrid.
multinacional española: estrategias y ventajas competitivas, [9] PORTER, M. (1982): Estrategia competitiva: Técnicas
Minerva Ediciones, Madrid. para el análisis de los sectores industriales y de la competen-
[6] GUILLÉN, M. (2006): El auge de la empresa multinacio- cia, México, CECSA.
nal española, Fundación Rafael del Pino, Madrid. [10] PORTER, M. (1987): Ventaja Competitiva, México, CECSA.


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