MONOGRAFIA PLANEACION

1. 1
“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO
CLIMATICO”
UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD
CURSO : ADMINISTRACIÓN
TEMA : MANUAL DE ADMINISTRACIÓN Y TEORIAS DE ADMINISTRACIÓN
DOCENTE : Lic. MADISON HUARCAYA GODOY
CICLO : lll “A”
ALUMNO : LIÑAN MARCELO,CELIARUBI
BARRANCA – PERU

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INDICE
DEDICATORIA.................................................................................................................... 3
INTRODUCCIÓN................................................................................................................ 4
CAPITULO 3........................................................................................................................... 5
Planeación .............................................................................................................................. 5
1.1 La naturaleza de la Planeación. ....................................................................................... 6
1.2 Tipos de Planes................................................................................................................ 7
1.3 Pasos en la Planeación.................................................................................................... 8
1.4 El Proceso de Planeación. ............................................................................................... 9
TOMA DECISIONES .............................................................................................................10
2. DEFINIR PROCESO DE TOMA DE DECISIONES..........................................................12
CASO DE ESTUDIO..............................................................................................................14
DESARROLLO DE METAS VERIFICAFLES .......................................................................14
NUEVA IMAGEN DEL BLOCKBUSTER...............................................................................17
PREGUNTAS DEL CASO.....................................................................................................18
ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN...........................................................................................20
CONCLUSIONES..................................................................................................................22
RECOMENDACIONES .........................................................................................................23
APRECIACIÓN CRÍTICA ......................................................................................................24
FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................................................25

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DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo
A Dios que me ha dado la vida y fortaleza
para terminar este proyecto de investigación,
A mis Padres por estar ahí cuando más los necesité; en
especial a mi madre por su ayuda y constante cooperación y
A mis padres por apoyarme y ayudarme en los
momentos más difíciles.

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INTRODUCCIÓN
La Planeación Estratégica no es una tema nuevo, ya que desde tiempos remotos
se ha venido aplicando para la consecución de diferentes objetivos, principalmente
de conquista de tierras. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en la
búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a
una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea
de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusión exitosa
luego de la aplicación de una estrategia, es importante el compromiso de todas las
partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en
equipo.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que ésta
representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y
suministrar a los consumidores.
Algunos textos precisan que la planeación estratégica es más un arte que
una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene
que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas, experimentar
con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratégico evaluando las
respuestas obtenidas del último período.

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CAPITULO 3
Planeación
Naturaleza de Planeación
Naturaleza y propósito de la Planeación.
Se puede ver a la planeación como la función principal de la administración.
Aunque este planteamiento no permite captar la magnitud de la importancia de la
planeación en la administración. Sin planes, los administradores no pueden saber
cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea
clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un
ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la
organización.

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1.1 La naturaleza de la Planeación.
La naturaleza esencial de la Planeación se resalta al examinar sus cuatro
aspectos principales:
1) La contribución de la Planeación a los propósitos y objetivos.-
Cada plan y todos sus planes de apoyo deben contribuir al logro del
propósito y los objetivos de la empresa.
2) La supremacía de la Planeación.- Puesto que las operaciones
administrativas en la Organización, Integración de personal, Dirección y
Control se han diseñado para respaldar el logro de los objetivos de la
empresa, es lógico que la Planeación preceda a la ejecución de todas
las otras funciones administrativas.
3) Generalización de la Planeación.- La Planeación es una función de
todos los jefes, desde los presidentes hasta los supervisores, todos
hacen planes. Aunque los altos ejecutivos elaboran los planes para la
dirección general de la empresa, los jefes de todos los niveles tienen
que preparar los suyos para que contribuyan a las metas globales de la
organización.
4) La Eficiencia de los Planes.- Los planes son eficientes si logran su
propósito a un costo razonable, cuando éste se mide no solo en
términos de tiempo, dinero o producción, sino también por el grado de
satisfacción grupal o individual. Algunos intentos de instalar programas
de evaluación y desarrollo administrativo han fracasado debido al
resentimiento del grupo contra los métodos usados.

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1.2 Tipos de Planes.
 Propósitos. Los propósitos de una empresa son su papel primario, por
ejemplo: El propósito de cualquier hospital es proporcionar servicios de salud.
 Misión. La misión de una empresa es su finalidad específica, por ejemplo: La
misión del Departamento Académico de ICE es la formación de Ingenieros en
Comunicaciones y Electrónica.
 Objetivos. Son los fines hacia los cuales se dirige una actividad, por ejemplo:
Una empresa puede fijarse como objetivo, aumentar su producción en un
55%.
 Estrategias. Son el patrón de respuesta de la organización a su ambiente. La
estrategia pone los Recursos Humanos y Materiales en juego frente a los
problemas y riesgos que plantea el mundo exterior. Por ejemplo: La difícil
situación económica de un país puede requerir que muchas empresas
adopten una estrategia de supervivencia.
 Procedimientos. Son planes que establecen un método obligatorio para
realizar las actividades futuras. Son series cronológicas de acciones
requeridas. Por ejemplo: El procedimiento que deberá seguirse para la
contratación de personal.
 Reglas. Describen con claridad las acciones específicas requeridas o las que
no se deben llevar a cabo. Por ejemplo: La regla de no salir de la empresa
durante la jornada de trabajo sin un permiso firmado por el Jefe de
Departamento respectivo.

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1.3 Pasos en la Planeación.
Los pasos en la planeación son de aplicación general. Sin embargo, en la práctica,
los administradores deben estudiar la factibilidad de los posibles cursos de acción
de cada etapa. Por ejemplo, al establecer objetivos es necesario tener alguna idea
sobre las premisas en que se fundamentan los planes.
1) Detección de la Oportunidad. Consiste en la detección de las oportunidades
tanto en el ambiente externo como interno de la organización, es el verdadero
punto de partida de la Planeación.
2) Establecimiento de Objetivos. Consiste en establecer objetivos para toda la
organización y después para cada unidad de trabajo su
bordinada, lo cual debe realizarse tanto para el largo como para el corto plazo.
3) Desarrollo de Premisas. Consiste en establecer, difundir y obtener consenso
para utilizar premisas críticas de Planeación tales como los pronósticos, las
políticas básicas y los planes ya existentes de la compañía. Estas son
suposiciones sobre el ambiente en que el plan ha de ejecutarse.
4) Identificación de Alternativas. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y, con bastante frecuencia, una que no es obvia
resulta ser la mejor.
5) Evaluación de Alternativas. Consiste en examinar sus puntos fuertes y
débiles, ponderándolos a la luz de las premisas y las metas previamente fijadas.
6) Elección de una Alternativa. Es el punto en el cual se adopta un plan.
7) Elaboración de planes de Apoyo. Por lo general se necesitan planes
derivados para respaldar el plan básico
8) Elaboración de Presupuestos. Pueden establecerse por ejemplo:
Presupuestos anuales de costos e ingresos, de mano de obra, de capital, de
inversión, etc.

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1.4 El Proceso de Planeación.
El proceso de planeación indica el avance de la empresa (mas ventas, mayores
utilidades, menores costos, etc.) y el tiempo transcurrido para el logro de los
objetivos esperados; o sea el proceso de planeación señala en donde se esta y
adonde se quiere llegar en determinada fecha futura.
El Proceso de Planeación comprende los siguientes aspectos:
 Período de Planeación. Pueden ser planes de corto o de largo plazo
según que involucren o no modificaciones en la capacidad productiva.
 Principio de Compromiso. Se deben usar algunos criterios para
seleccionar el período de Planeación de la empresa. La clave para ello se
encuentra en este principio: "La Planeación lógica abarca un período futuro
necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, los compromisos
asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy". El administrador
sagaz debe reconocer la utilidad de ajustar las consideraciones a largo
plazo a las decisiones actuales. Hacer otra cosa sería ignorar la naturaleza
básica tanto de la Planeación como de la Toma de Decisiones.
 Coordinación de Planes a Corto y Largo Plazo. Los Planes de corto
plazo deben contribuir al logro de los planes a largo plazo y no
obstaculizarlos. Se deben instruir regularmente a los gerentes de niveles
inferiores sobre los planes a largo plazo de la empresa con el fin de que
tomen decisiones coherentes con las metas a largo plazo.

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TOMADECISIONES
La toma de decisiones es la capacidad de elegir un curso de acción entre varias
alternativas. Ahora bien, conforme aumenta la complejidad de la situación
aumenta la diversidad de las decisiones y la forma en que se toman, va de una
toma de decisiones instintiva a procesos guiados por el pensamiento racional.
En una empresa, la toma de decisiones consiste en comparar varios cursos de
acción para finalmente seleccionar la acción que se va a realizar. Cuando una
organización se enfrenta a una decisión, además de conocer la situación que se
presenta, debe tener la capacidad de usar información, reunir alternativas,
incorporar orientación, capacidad de discernimiento, para analizar y evaluar. Así
pues, se debe empezar por hacer una selección de decisiones. La toma de
decisiones es un constantemente decidir lo qué debe hacerse; quién ha de
hacerlo; cuándo y dónde, y cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones
sólo es un paso de la planificación.
La técnica de toma decisiones está basada en cinco aspectos, estos son:
 Información: Esta se recoge tanto para los aspectos que están a favor
como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Si la
información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los
datos disponibles, los cuales caen en la categoría de información general.
 Conocimientos: Sean éstos de la circunstancia que rodea el problema o
de una situación similar pueden utilizarse para seleccionar un curso de
acción favorable. En caso de carecer de conocimientos es necesario buscar
consejo en quienes están informados.

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 Experiencia: Cuando se soluciona un problema, sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia proporciona información para la solución
de un próximo problema.
 Análisis: No puede hablarse de un método en particular para analizar un
problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros
ingredientes. Si estos otros métodos fallan entonces debe confiarse en la
intuición.
 Juicio: Éste es necesario para combinar información, conocimientos,
experiencia y análisis, con el objeto de seleccionar el curso de acción
apropiado.
 Existen cinco características de las decisiones:
 Efectos futuros: Tiene como la decisión afectará el futuro.
 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.
 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas.
 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc.
 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se
toma frecuente o excepcionalmente.

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2. DEFINIR PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
La búsqueda de la eficiencia, la productividad y la competitividad por parte de
las empresas están contribuye a la búsqueda de metodologías de apoyo a la toma
de decisiones complejas en escenarios de múltiples criterios de selección.
Tales métodos buscan eliminar las conjeturas improvisadas; el pensamiento no
explicado, injustificado e intuitivo que acompaña a la mayoría de las decisiones
que se toman con respecto a problemas complejos.
Una tendencia al tomar decisiones, en escenarios de múltiples criterios de
selección, es la de ponderar los criterios y determinar para cada opción un
indicador de desempeño; al multiplicar el peso de los criterios por el nivel de
desempeño de cada opción, se construye una jerarquía que permite escoger la
mejor de las opciones evaluadas. Este método tiene como base el sentido común.
Sin embargo, esta aproximación intuitiva está condicionada, pues podría sesgar
el análisis.
Entre los aspectos de los procesos para la toma de decisiones, tenemos:
1. Determinar la necesidad de una decisión: El proceso comienza con el
reconocimiento de que se necesita tomar una decisión. Este reconocimiento lo genera
la existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condición real del momento.
2. Identificar los criterios de decisión: Se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma.

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3. Asignar peso a los criterios: Es necesario ponderar cada criterio y priorizar su
importancia en la decisión.
4. Desarrollar todas las alternativas: La persona que ha de tomar una decisión
tiene que elaborar una lista de todas las alternativas disponibles.
5. Evaluar las alternativas: La evaluación de cada alternativa se hace analizándola
con respecto al criterio ponderado. Una vez identificadas las alternativas, se tiene que
evaluar, de manera crítica, las ventajas y desventajas cada una de ellas.
6. Seleccionar la mejor alternativa: Una vez seleccionada la mejor alternativa se
llega al final del proceso de toma de decisiones. En el proceso racional esta selección
es bastante simple, el tomador de decisiones sólo tiene que escoger la alternativa que
tuvo la calificación más alta.
El paso seis tiene varios supuestos. El tomador de decisiones debe ser
totalmente objetivo y lógico a la hora de tomar la decisión. Tiene que tener una
meta clara, todas las acciones en el proceso deben llevar, de manera consistente,
a la selección de aquella alternativa que maximizará la meta. De esta manera, la
toma de decisión debe:
 Estar orientada a un objetivo: No deben existir conflictos acerca del objetivo
final. Lograr el objetivo final es lo que motiva la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas.
 Todas las opciones son conocidas: El tomador de decisiones tiene que conocer
las posibles consecuencias de su determinación. Asimismo, tiene que tener claro
todos los criterios y todas las alternativas posibles.

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CASO DE ESTUDIO
DESARROLLO DE METAS VERIFICAFLES
Recientemente el gerente de una división asistió a una conferencia sobre
administración por objetivos. Su entusiasmo inmediato no ceso de aumentar
cuanto más reflexionaba sobre ella. Finalmente, decidió exponer este concepto en
la siguiente reunión con su personal si en efecto le sería útil. Detallo el desarrollo
teórico de esta técnica, explico las ventajas que su aplicación representaría para la
división y les pidió a sus subordinados que pensaran en la posibilidad de
adoptarla. La labor no resulto tan sencilla como la imaginaron todos los
involucrados. En la siguiente reunión surgieron varias preguntas:
-¿El presidente de la compañía te fijo metas para la división por cumplir durante el
próximo año? –interrogo el gerente de finanzas. -No- repuso el gerente de la
división. Esperaba que lo hiciera, pero parece no interesarle en absoluto.
-¿Qué caso tiene entonces que nuestra división lo haga? –pregunto a su vez el
gerente de producción, como insinuando la inutilidad de toda acción al respecto.
-Mi intención se reduce a hacer una lista de lo que espero de la división -
respondió el gerente. No es nada del otro mundo: espero ventas por 30 millones
de dólares, utilidades sobre ventas antes de impuestos de 8%, un rendimiento de
inversión de 15%, la puesta en marcha de un programa para el 30 de junio (con
características específicas que determinare después) para el desarrollo de
nuestros futuros administradores, la conclusión para fin de año de las labores de
desarrollo de nuestro modelo ZX y la estabilización de la rotación del personal en
5%. A todos les sorprendió que su jefe hubiera ideado esos objetivos verificables y
que los expresara con tanta caridad y seguridad. También les asombro su
sinceridad en cuanto a su deseo de cumplirlos. -Quiero que durante el próximo
mes cada uno de ustedes convierta A todos les sorprendió que su jefe hubiera
ideado esos objetivos verificables y que los expresara con tanta caridad y
seguridad. También les asombro su sinceridad en cuanto a su deseo de
cumplirlos.

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-Quiero que durante el próximo mes cada uno de ustedes convierta estos objetivos
en metas verificables para sus propias funciones.
Naturalmente que finanzas, comercialización, producción, ingeniería y
administración tendrán metas distintas. Pero de todas maneras formúlenlas;
espero que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de la división.
Preguntas
¿El gerente de una división puede desarrollar metas, u objetivos, verificables
cuando no le son asignadas por el presidente de la compañía? ¿Cómo? ¿Qué tipo
de información o apoyo considera usted que es importante que el gerente de la
división reciba de la dirección general?
De empezar a tomar las decisiones tan extremas y debe primero plantearle la idea
al presidente de la empresa y así el o juntos tomar la decisión más conveniente y
ya de acuerdo dar a conocer a los subordinados los objetivos de la empresa que
sean realizables. Los gerentes pueden aumentar el desempeño de los empleados
al confirmar que el trabajo de estos si tiene sentido, y que es una valiosa
contribución para al a satisfacción del cliente El gerente tiene el poder de decidir
pero un cerebro por muy ideoso que sea no puede pensar en tantas cosas ni
innovar tanto así que es mejor tener dos personas que tomen las mejores
decisiones favorables para el desarrollo de la empresa Las personas que toman
decisiones solas solo pueden ponderar y considerar mentalmente una cantidad
limitada de información Conclusión El gerente puede tomar decisiones pero es
más conveniente que las proponga ante el presidente y los gerentes de cada área
para llegar a la conclusión más apropiada y la meta más alcanzable que dé el
mejor desarrollo para a la empresa. Las funciones de la mayor parte de los
ejecutivos (gerentes) requieren su participación en más actividades de las que
pueden considerar simultáneamente; de qué que normalmente concentren su
atención solo en una parte de sus principales preocupaciones mientras que el
resto permanece latente

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¿Procedió el gerente de la división de la mejor manera para el establecimiento de
metas? ¿Qué habría hecho usted?
El gerente tomo una buena actitud sobre las metas que quería alcanzar, ya que
todo está fijado en un mejoramiento de la empresa, pero esta tiene un presidente
que o un dueño que es quien la maneja como más cree conveniente, así que
gerente no debe de tomar las decisiones como gusta ya que puede tener
problemas en primera con su jefe por no haber consultado los movimientos que
quería realizar y segunda porque los gerentes de las demás aéreas pueden no
hacer caso a lo que el gerente les indica o no lograr lo que él está pidiendo ya que
está exagerando sobre los resultados que desea obtener.
La actitud que yo hubiera tomado seria, prever y planear las metas que a mí me
gustaría que la empresa alcanzara pero antes de darlas a conocer y establecerlas
como objetivo, consultaría con el presidente de la compañía para ver lo que él
piensa y si cuento con su apoyo para llevar a cabo mis objetivos. Además es
correcto mostrar a él lo que se tiene pensado ya que el siendo el presidente tiene
mayor poder que el gerente y mayor visión sobre la toma de decisiones que lleven
a la empresa a el mejoramiento y desarrollo continuo.

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NUEVA IMAGEN DEL BLOCKBUSTER
En 1985 se inició la compañía Blockbuster esta compañía se dedicaba a la
renta de videos y tres años después ya habían 415 tiendas en Estados Unidos
para octubre del 1993 habían mas de3, 200 tiendas en 10 países del mundo. La
compañía ha sido un éxito. Según Tom Gruber, ex director de mercadotecnia de
McDonald y director general de mercadotecnia de Blockbuster en1990, la clave del
éxito de una empresa radica en sus principios de mercadeo. Para 1989
Blockbuster había creado la imagen como la “Video tienda de la Familia
Estado Unidense”.
Perp para 1993 estaba en busca de otra imagen que era la “multimedia”. Porque
las Rentas de videos se encontraban estancada en los 1.2 millones de dólares y
se consideraba muy poco y no se veía ningún crecimiento en un futuro próximo.
Por la llegada de las tecnologías interactivas como el televisor de 500 canales y
los videos a petición afectaban el futuro de esta compañía. Por tanto Wayne
Huizenga presidente del consejo de Blockbuster tomo muchas medidas para
diversificar a Blockbuster. En otoño de 1993 el presidente del consejo Huizenga
enfrentaba difíciles decisiones respecto al futuro de la compañía. Un año antes en
1992 la empresa solo era un gigante que Rentaba videos. Pero debido a los pasos
dados en los meses pasados la habían colocado en el camino a convertirse en
una empresa completa del ramo del entretenimiento. Sin embargo los
pasos dados tuvieron sus tropiezos, y las críticas en contra de las decisiones de
Huizenga se multiplicaban. Por otro lado el negocio de Renta de Videos está
prosperando. Espera uno de los motivos por lo que los contrincantes criticaban la
estrategia de diversificación de Huizenga. No todos pensaban que ese mercado
estaba por morir. Incluso Huizenga pronostico que seguiría sano durante los años
que restaban del presente decenio. Pero Huizenga no estaba en espera de que el
mercado se evaporara antes de actuar. Empezó a transformar las actividades de
Blockbuster en 1992 anuncio el patrocinio de la gira de Paul McCartney y
patrocino la gira de Rod Stewart.-Queríamos anunciarle a todos los que tuvieron
alguna relación con Blockbuster que éramos una gran compañía del ramo del

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entretenimiento. Afirma James L. Hilner, actual director de mercadotecnia de
Blockbuster.Mientras Huizenga ha convertido a Blockbuster en una empresa
global dedicada al entretenimiento, con diferentes formas de distribución. En
noviembre de 1992, Huizengaingreso a las ventas de música detallista mediante la
adquisición de las cadenas de Sound Warehouse y Music Plus. Hoy Blockbuster
es el tercer detallista de música de estados unidos.En Diciembre de 1992, se
constituyó una empresa en participio con virgin retail group para abrimega tiendas
en Estados Unidos, Europa y Australia.
PREGUNTAS DEL CASO
1. Dada la información que usted tiene sobre estos mercados, ¿Cuáles
de las decisiones alternativas de Huizenga parecen particularmente
variables o particularmente invariables
Las alternativas viables que proyectan a la compañía como una empresa que se
diversifica y cambia para bien son: El ingreso de ventas al detalle de música
mediante la adquisición de las cadenas Sound Warehouse y Music Plus, la alianza
con Virgin Retail Group para abrir megatiendas en Europa, Estados Unidos y
Australia y la iniciativa de crear zonas de juego virtuales en las tiendas en
colaboración con Sega of NorthAmerica Inc. Todo esto lo considero viable ya que
el cliente no percibirá a la empresa que está siendo presa de su propio éxito ni que
tampoco el miedo a las nuevas tecnologías haga de la empresa un lugar antiguo o
que no se adapte a los tiempos.
Las alternativas inviables son: La adquisición de Republic Pictures y Spelling
Entertainment Group incursionando en la producción de televisión y películas, la
compra del 21% de Discovery Zone, los derechos de abrir 50 centros discovery
nuevos, los planes para la villa de entretenimiento Blockbuster y la inversión de
600 millones en Viacom para así negociar mejor la adquisición de Paramount
Communications. Estas decisiones las considero inviables debido a que no
responden a la ‘idea original’ o al concepto psicológico que ha impregnado

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Blockbuster como una empresa que se dedica al entretenimiento familiar en casa
e incursiona en ambientes ‘diferentes’ pero no parecidos a los que ha tenido éxito.
Describo esto porque si ellos saben que en el futuro la empresa no será tan
exitosa como lo es en ese momento por qué incursionar en ambientes de riesgo
altísimos si conocen que el futuro no es prometedor, deberían tomar decisiones
más conservadoras al no arriesgar y comprometer tanto capital y aplicar la fórmula
que hasta el momento les ha sido exitosa sin olvidar cambiar con los tiempos.
2. ¿en qué punto tendría sentido que Huizenga se conformara?
Nunca Considero que jamás una empresa es perfecta, siempre existen
problemas, nuevos retos, nuevas competencias, mercados por incursionar,
mercados por mejorar. Clientes satisfechos, clientes insatisfechos, productos
nuevos, productos no exitosos, en fin, Huizenga siempre tendrá que tomar
mejores decisiones, solucionar problemas y dictar políticas que mantengan a la
empresa como ícono de su producto, servicio que oferta. Además debe de
desarrollar nuevas estrategias de mercado a través de un análisis en la
demanda insatisfecha para proponer un nuevo servicio dirigido al segmento
juvenil.

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ANÁLISIS DE LA PLANEACIÓN
Planear es en esencia decidir qué objetivos quieren lograrse, que acciones deben
llevarse a cabo para alcanzarlos, que posiciones organizacionales se asignarán
para ello y quien será el responsable en cada una de las acciones necesarias.
Importancia de la planeación
Propicia el desarrollo de la empresa, Reduce al máximo los riesgos, Maximiza el
aprovechamiento de los recursos y tiempo.
Objetivos, Propósitos, Misión, Estándares, Políticas,
Estrategias, Presupuestos, Métodos, Programas.
Elementos de la planeación
Los elementos que caracterizan la planeación son los siguientes:
Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la
determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así
como de los medios óptimos para conseguirlos.
Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo específico.
Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la
dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de
una organización.

21. 21
Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación
subsecuente de la realización de dicho plan.
Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Un programa de planeación efectivo consiste en proporcionar una guía para los
ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones afines con
las metas y estrategias de alta dirección, entendiendo el concepto de estrategia
como: el desarrollo y aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar
distintos retos; como respuesta o anticipación a los cambios del medio ambiente;
como la forma de competir en el mercado; como la visión de largo plazo.
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeación a largo
plazo, también llamada estratégica. A menudo el proceso es de naturaleza táctica
en vez de estratégica, y rara vez incide en las decisiones cotidianas que se toman
en la organización. Para que tenga éxito un proceso de planeación estratégica
debe establecer los criterios para tomar las decisiones organizacionales diarias y
suministrar un patrón frente al cual se puedan evaluar tales decisiones.
La planeación estratégica se considera un ejercicio de la alta gerencia que tiene
poca o ninguna relación con el funcionamiento real de la organización.

22. 22
CONCLUSIONES
 La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en
lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización
puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas
han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.
 El proceso de la planeación estratégica es más importante que
los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso,
tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la
organización. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las
mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización,
tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y
evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso
con los cambios que se requieren.
 Las Empresas constituyen una unidad económica imprescindible en el
desarrollo y avance del proceso económico de nuestro País y del mundo.
Estas unidades económicas son organismos creadores de fuentes de
trabajo y a su vez se convierten en satisfactores de las necesidades
colectivas de la comunidad a través de la producción de bienes y servicios.

23. 23
RECOMENDACIONES
 Se debe establecer una excelente relación y comunicación entre jefes y
empleados de la empresa, ofrecer una buena calidad de vida laboral,
definir los objetivos y políticas a los empleados, y más a los que necesiten
capacitarse para que tengan una mayor claridad de sus deberes dentro de
la empresa.
 Crear una conciencia a todos los trabajadores de la empresa, como
también a supervisores y jefes de departamentos para hacerles ver que
tan importantes son ellos para la empresa, no como productores sino
como Recurso Humano, y por ende la importancia de capacitarlos para
elevar su nivel de optimismo, confianza, logros de metas dentro de la
empresa y fuera de ella.
 Los colaboradores después de ser capacitados deben dar síntomas de
mejoramiento, de superación lo cual les permitirán alcanzar el éxito
deseado.

24. 24
APRECIACIÓN CRÍTICA
LO QUE ME HA GUSTADO:
En mi persona lo que ha agradado la metodología de enseñanza del profesor desde mi
punto de vista me parece muy excelente porque nos da a conocer, que la administración
es un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de la empresa.
La comunicación la confianza y la motivación hacían, influyen hacia los empleados para
que ellos tengan un buen desempeño laboral.
NO QUE NO ME HA GUSTADO:
 Debe de haber más información y dinámica en el libro
 Se debe exigir plan de trabajo
 Debe de haber más trabajos en grupo para intercambiar ideas

25. 25
FUENTES DE INFORMACIÓN
 http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom
/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)
 Administración. [Documento en línea]. Disponible:
http://www.monografias.com-administracion.htm (Consulta: 2004,
septiembre)
 Historia de la administración [Documento en línea]. Disponible:
http://www.geoogle.com/organización/historia laadministracion.htm
[Consulta: 2004, septiembre].
 http://www.buenastareas.com/ensayos/Consulta-En-Otras-Fuentes-
Bibliogr%C3%A1ficas-Internet/734433.html
 http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml
 http://www.upana.edu.gt/media/uploads/images/citasyreferenciasbibliografi
cas.pdf