Monografia de Planificacion

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
SEDE BARCELONA –ANZOÁTEGUI
INGENIERÍA DE SISTEMAS
LA PLANFICACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES
Integrante
María R González
Profesor.
Ing. Carlos Alcalá
Barcelona, Febrero 2015

2. Índice
Introducción………………………………………………………………………………. 3
Antecedentes de la planificación estratégica………………………………………….. 4
Concepto………………………………………………………………………………….. 5
Propósitos de la planificación…………………………………………………………… 6
La necesidad de planificar………………………………………………………………..7
Importancia………………………………………………………………………………..8
Valores……………………………………………………………………………………..9
Pensamiento estratégico…………………………………………………………………10
Análisis del entorno:..........................................................................................................10
Beneficios del análisis del entorno:..............................................................................10
Atmósfera Ambiental:.......................................................................................................11
Entorno específico..........................................................................................................13
(Cinco fuerzas de Porter) ..............................................................................................13
Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:......................................14
Fuerzas:............................................................................................................................15
Limitaciones:...................................................................................................................15
Oportunidades:...............................................................................................................15
Amenazas:.......................................................................................................................16
Visión:..................................................................................................................................18
Conclusiones……………………………………………………………………………...19
Referencias bibliográficas……………………………………………………………….20

3. Introducción
Baidaba, en su libro Calila e Dimna escribió sobre las tres cosas en que debía
concentrarse la atención del gobernante:
1. "Analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su fracaso, hacer
un balance de los beneficios y perjuicios que le han traído.
2. "Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en tanto pueda, y
evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos.
3. "La tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos o fracasos
que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las buenas
oportunidades y estar atento contra todo lo que teme.
Baidaba, indudablemente se refería a lo que se conoce como planeación o
planificación estratégica y que en sus inicios se le llamaba planificación defensiva y
que bajo su visión se muestra que es aplicable en cualquier situación.
Planificación estratégica es una poderosa herramienta con la capacidad de
llevar a una empresa hacia al éxito ayudándoles a conocer cuáles son sus
objetivos, hacia donde quiere ir, que es lo que desea lograr. Ayudando con ello a
orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño y para esto se debe
comprender su naturaleza y realización.
Se podría considerar una etapa en el proceso administrativo mediante la cual
se establecen directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de acción, en función de objetivos y metas generales; tomando en
consideración la disponibilidad de recursos reales que permitan establecer un
marco de referencia necesario para determinar acciones específicas en tiempo y
espacio. Los diferentes niveles en los que la planeación se realiza son: global. Su
cobertura comprende el corto, mediano y largo plazos.

4. Antecedente de la Planificación Estratégica
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von “Neuman” y Oskar Morgenstern en su obra <la teoría del
juego>. La teoría de juegos es un área de la matemática aplicada que utiliza
modelos para estudiar las estrategias óptimas así como el comportamiento previsto
y observado de individuos en juegos, esta se formalizó por primera vez a partir de
los trabajos de estos dos matemáticos antes y durante la Guerra Fría, debido sobre
todo a su aplicación a la estrategia militar; "una serie de actos que ejecuta una
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta". En
otras palabras, estudia la elección de la conducta óptima cuando los costes y los
beneficios de cada opción no están fijados de antemano, sino que dependen de las
elecciones de otros individuos.
La planificación estratégica formal con sus características modernas fue
introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950.
En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que
desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de
planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha
ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes
en el mundo cuentan algún tipo de este sistema, y un número cada vez mayor de
empresas pequeñas está siguiendo este ejemplo.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del
concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un
número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los
negocios.
En 1974 Peter Drucker escribió su libro “La sociedad post-capitalista”, en el que
destacaba la necesidad de generar una teoría económica que colocara al
conocimiento en el centro de la producción de riqueza. Al mismo tiempo, señalaba
que lo más importante no era la cantidad de conocimiento, sino su productividad.

5. En este sentido, reclamaba para una futura sociedad, para una sociedad de la
información en la que el recurso básico sería el saber, que la voluntad de aplicar
conocimiento para generar más conocimiento debía basarse en un elevado esfuerzo
de sistematización y organización. Para Drucker, en la sociedad de la información,
el saber es el único recurso significativo, mientras que los tradicionales factores de
producción (recursos naturales, mano de obra y capital) se han convertido en
secundarios y pueden obtenerse, con facilidad, siempre que haya saber. Para
Drucker, pues, las nuevas tecnologías, que acompañan a la sociedad de la
información, están transformando radicalmente las economías, los mercados y la
estructura de la industria, los productos y servicios, los puestos de trabajo y los
mercados laborales.
Planificación
Etapa que forma parte del proceso administrativo mediante la cual se establecen
directrices, se definen estrategias y se seleccionan alternativas y cursos de acción,
en función de objetivos y metas generales económicas, sociales y políticas;
tomando en consideración la disponibilidad de recursos reales y potenciales que
permitan establecer un marco de referencia necesario para concretar programas y
acciones específicas en tiempo y espacio. Los diferentes niveles en los que la
planeación se realiza son: global, sectorial, institucional y regional. Su cobertura
temporal comprende el corto, mediano y largo plazos.
Es la etapa del proceso administrativo en donde se deben identificar los objetivos a
lograr, ordenar y definir las prioridades, determinar los medios a utilizar y
asegurar la efectiva aplicación de los mismos así como la correcta utilización para
poder logra un fin esperado.

6. Propósitos de Planificación
Propósito hace referencia a una función o tarea básica de una empresa o una
agencia o de cualquier parte de ella. Es así como por lo general las empresas tienen
un propósito relacionado con la producción y distribución de bienes y servicios; el
de los tribunales por ejemplo es la interpretación de las leyes y su aplicación, y así
sucesivamente.
La planeación por su parte tiene como propósito fundamental contribuir al alcance
de los objetivos: facilitar el logro de los objetivos y de la empresa. y entre ellos
tenemos:
1. Propósito Protector: Hace referencia a minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de los negocios y aclarando las
consecuencias de una acción administrativa en ese sentido.
2. Propósito Afirmativo: Plantea que se debe elevar el nivel de éxito de la
organización.
3. Propósito de Coordinación: Con la planeación también se busca un
esfuerzo combinado de los miembros de la organización, que permitan generar
una eficiencia organizacional.
La necesidad de planificar
La necesidad de planear, esencialmente se deriva del hecho de que toda empresa, o
institución opera en un medio que experimenta constantes cambios (tecnológicos,
políticos, competitivos, actitudes y normas sociales, económicos) derivados del
proceso de globalización. Y también es una de las actividades más arduas y
complejas que confronta el hombre, no hacerla bien no es ningún pecado, pero sí lo
es contentarse con hacerla menos que bien. Es por eso que una actividad tan
compleja como la planeación se compone de las siguientes partes:

7. La Importancia de la Planeación: Sin planes, los administradores no pueden saber
cómo organizar a la gente y los recursos; Sin un plan, no pueden dirigir con
confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un
ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la
organización.
¿Por qué Planeación Estratégica?
La importancia para los gerentes y las organizaciones ha aumentado en los
últimos años. Los gerentes encuentran que definiendo la misión de sus empresas
en los términos específicos les es más fácil imprimirles dirección y propósitos y
como consecuencia, éstas funcionan mejor y responden mejor a los cambios
ambientales. La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro
de nuestra organización, lo cual se hace a su vez posible la formulación de planes y
actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite prepararse para hacer
Fines. Especificar
metas y objetivos
Medios. Elegir
políticas, programas,
procedimientos
Recursos. tipos de
cantidades y
recursos necesarios
Ralización.
Procedimientos para
tomar decisiones.
Control. Diseñar un
proceso para prever
y detectar los errores
y fallas

8. frentes a los rápidos cambios del ambiente en que opera la organización. Cuando
el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían establecer metas y planes
simplemente explotando de la experiencia pasada, pero hoy los hechos suceden
con demasiada rapidez para que la empresa sea siempre una guía digna de
confianza y los gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias
apropiadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro. Después de la
segunda guerra mundial varios acontecimientos importantes han aumentado la
importancia de la planeación estratégica.
1. Aceleración del cambio tecnológico: A raíz de la explosión tecnológica de la
posguerra, surgen industrias completamente nuevas, esta aceleración hizo
necesario que las empresas buscarán activamente nuevas oportunidades en lugar
de contentarse con reaccionar defensivamente ante la competencia.
2. La creciente complejidad del oficio gerencial: Hoy los gerentes tiene que hacer
frente a factores externos tales como la inflación, aumento de los costos fijos,
traslado de la gente y de los mercados de las ciudades a los suburbios y las
relaciones entre responsabilidad social y la práctica gerencial. Dentro de la
organización el crecimiento y diversidad del personal, de unidades operativas, del
número de productos o amplitud de servicios. Solo mediante la planeación alargo
plazo los gerentes pueden anticiparse a los problemas y oportunidades resultantes.
Valores Estratégicos
1. Conocimiento y satisfacción del cliente: Este se trata de conocer y de saber
quiénes son los clientes y de cómo mantenerlos a gusto con los productos de la
organización.
2. Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para poder
tomar decisiones de gestión. La expansión y crecimiento de las empresas y
organizaciones, junto con los cambios y nuevas tendencias del mercado.

9. 3. eficiencia: es el propósito de lograr el efecto que desea empleando los mejores
medios posibles.
4. Innovación: Este concepto se refiere a la implementación tecnológica de nuevos
productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea como resultado
de la difusión de conocimientos tecnológicos para lograr productos o procesos
productivos con especificaciones o propiedades técnicas diferenciadas con
respecto a los existentes en el mercado.
5. Sinergia: Sinergia es acción y creación colectivas; es unión, cooperación y
concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es concertación
en pos de objetivos comunes
6. Liderazgo: es muy importante la ética en el Liderazgo Empresarial ante los retos
del siglo XXI.
Pensamiento estratégico
El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más
profunda de un proyecto y sobre los desafíos que plantea. Definir que es lo
esencial y que es lo secundario y que factores no pueden ignorarse sin poner en
peligro el éxito de la organización.
- El pensamiento estratégico individual involucra la aplicación de un juicio
experimentado para determinar la dirección futura.
- El pensamiento estratégico organizacional es la coordinación de mentes
creativas con una perspectiva común que permita a la organización avanzar
hacia el futuro de una manera constructiva para todos los involucrados.
- La aplicación del juicio experimentado que permita la definición de la
dirección futura.
- El conocimiento generalizado en toda la organización de esa dirección.
- El conocimiento individual del aporte propio hacia esa dirección.
- Sentirse partícipe de los logros de la organización.

10. - No es simplemente la creación de grandes estrategias. Implica también unas
grandes ejecuciones. Tampoco se trata de acción sin dirección. Debemos
ligar la iniciativa con la “acabativa”. Implica necesariamente el compromiso
y liderazgo total de la alta gerencia. Sin la presencia viva y permanente de la
alta dirección en la guía y el impulso del pensamiento estratégico NO
HACEMOS NADA.
- El pensamiento estratégico implica la participación y el compromiso de
todas las áreas de la organización:
- Operativas
- Administrativas
- Técnicas
- De control
Análisis del entorno:
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exógenas
que afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la
empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de profundidad del
análisis se recomienda subdividir los aspectos superestructurales de los
correspondientes al entorno específico del sector industrial; el análisis de la
atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de un todo, sin embargo se
propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes
dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e
interrelacionados entre sí.
Beneficios del análisis del entorno:
a) Identificar cuáles son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro
influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,
b) Analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,

11. c) hacer pronósticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la
empresa
El análisis del la atmósfera ambiental y el entorno específico se realiza en las
dimensiones espacio y tiempo simultáneamente. Se trata de enfocar cuál es la
situación actual del entorno y como podría llegar a transformarse en el futuro,
identificando las implicaciones para la empresa que se pueden deducir de dicha
análisis.
Atmósfera Ambiental:
Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de
carácter económico, político, social, cultural, demográfico, jurídico, ecológico y
tecnológico.
A fin de lograr un buen niel de profundidad y concreción, se analizan cada una de
estas fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social
está totalmente interconectado con lo económico, lo político, etc.
Las diversas categorías que constituyen la visión de la atmósfera ambiental (lo
político, económico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y
condiciones para su estudio y al respecto interesa que el análisis de cada uno de
estos elementos nos permita :
a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que lo
determinan y la manera como opera.
b. Explicar con profundidad y precisión la manera como incide la variable sobre la
organización : es decir, medición cualitativa y cuantitativa de sus efectos, de tal
forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades que ofrece el entorno o
contrarrestarlas, si son amenazas.

12. c. Identificar los centros de poder y/o decisión en los cuales se genera y origina el
comportamiento de la variable o fenómeno, señalando el grado de incidencia que
pueda tener sobre la organización, para orientar el plan de acción que intensifique,
atenúe o elimine sus efectos según sea el caso.
El estudio de la atmósfera ambiental en sus diferentes categorías comprende
diversas etapas ; descriptiva, de análisis y de obtención de conclusiones.
- Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la
categoría que se esté estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden
tener influencia en la empresa
- Análisis: se trata de explicar cómo influye en las situaciones, condiciones o
variables identificadas en el comportamiento de la empresa
- Conclusiones del análisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y
enunciados que orientan la formulación del plan estratégico
Para el análisis de una organización en particular se debe seleccionar aquellas var-
iables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que realiza. Así mismo,
deben agregarse variables o contemplar aquellas situaciones e indicadores que
particularmente interesan a la organización. En el mismo contexto, vale la pena
anotar que el ámbito del espacio en que debe estudiarse cada variable depende del
alcance que tiene la empresa en su operación, mercadeo de bienes o servicios y
obtención de la materia prima, lo cual determinará si el medio ambiente debe ser
analizado a nivel local, regional, nacional o internacional.
Componentes del análisis de Atmósfera Ambiental:
 ENTORNO DEMOGRÁFICO
 ENTORNO ECONÓMICO
 ENTORNO SOCIAL
 ENTORNO POLÍTICO
 ENTORNO CULTURAL

13.  ENTORNO JURÍDICO
 ENTORNO TECNOLÓGICO
 ENTORNO ECOLÓGICO
Entorno específico
(Cinco fuerzas de Porter)
Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors,propuso un modelo para analizar la
estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar
para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o
comercializando productos o servicios iguales o similares. Uno de los postulados
de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de
éste. Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación
del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las
habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:
Amenaza de ingreso de nuevos competidores. El Sector industrial o un
segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un S.I. o segmento tiene un
tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos

14. actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.
Poder de negociación de los proveedores. Los proveedores de un S.I. tendrán
una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente,
cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los
insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto
costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores. La correlación de fuerzas para
negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene
varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o
puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los
compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los
márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás.
Rivalidad entre los competidores. Para un organización será más complejo
competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy
bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad
generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas
publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que
a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales
como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de
la rentabilidad del propio S.I.
Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:

15. Es una herramienta que facilita el análisis de situación Interna, por medio del
FLOA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan
en el cumplimiento de propósitos básicos de la empresa o institución; requiere
escudriñar y de alguna manera predecir lo que se supone va ocurrir o las
necesidades que se tendrán, además de lo que se debe hacer para estar preparado.
Las fuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde
puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar
en el mundo externo de la empresa o institución, que no es controlable pero si
influible, práctica ésta que debe considerarse en los planes. Los asuntos
enumerados deben ser específicos para la empresa en particular.
Fuerzas:
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o
institución en cuatro amplias categorías: Potencial humano, Capacidad de proceso
(lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursos
financieros.
Limitaciones:
Se sustituye el termino debilidades con que se le ha denominado tradicionalmente
porque éste implica que algo anda mal ó con lo cual se debe convivir como si fuera
discapacidad; envía un mensaje negativo. El termino limitaciones contiene menos
prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones
relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden
reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.
Oportunidades:
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que
ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro

16. de la empresa. Esto tiende a aparecerse una o más de las siguientes grandes
categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología.
Amenazas:
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que
pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer
en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo,
muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una
planeación cuidadosa.
El análisis FLOA tambien es conocido como Foda ó Dofa.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características de una empresa en particular y el entorno en el cual compite. El
FLOA tiene múltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por
todos los niveles de la organización y en diferentes categorías de análisis tales
como producto, mercado, línea de productos, departamento, empresa, área
funcional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis,
podrán ser de gran utilidad para la formulación del programa de estrategias para
ser incorporadas en el plan estratégico
Dado que en este caso la herramienta FLOA se está utilizando con fines
estratégicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el
éxito futuro de la organización. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas de manera objetiva y realista, así como las oportunidades y
amenazas claves del entorno.
Visión:
Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Visualizar el
futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su

17. competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy,
y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y
oportunidades. Los aspectos a revisar son;
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,
- ¿Que tipo de Empresa queremos ser?.
- ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser
los objetivos de rendimiento?.
- Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:
(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y
Excelenciaa)
1. Confirmación de la declaración de la visión. Quien desarrolla la visión debe
decidir cuál será su declaración de la misma, ejemplo: "seremos líderes en el diseño
y fabricación de equipos para la industria alimentaria".
2. Comprensión del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambiente
externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos
importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre como accionar y
descubrir las oportunidades de influir en él.
3. Definición de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,
4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integra
aquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en cuenta algunas
alternativas:
a. productos impulsados por el cliente;
b. productos impulsados por la competencia;
c. productos impulsados por los proveedores
d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,
e. productos impulsados por la tecnología,

18. f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.
5. Estimación del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisión futura
de inversión estratégica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento en
función de su velocidad.
6 Identificación de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas,
posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con éxito. Pueden ser de dos
tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los
secundarios se obtienen a través de proveedores de valor agregado.
7. Selección de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa no
posee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir a:
subcontratación, creación de empresas temporales conjuntas, adquisición de otras
empresas, inversiones para crear valor.
7. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo los valores
agregados que debemos buscar, habrá que debatir ampliamente para que la visión
lleve su respaldo y compromiso.
8. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos. Aquí se crean las "metas
medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energía de
la organización. La definición de estos criterios se realiza en términos de:
funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

19. Conclusiones
La planificación es importante ya que sin esta los gerentes no pueden
saber cómo organizar a la gente y los recursos; Sin un plan, no pueden
dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los
administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su
camino.
Con la planificación estratégica se parte de la idea que definiendo la
misión de una empresa es más fácil conocer su dirección y propósitos,
alcanzando un mejor funcionamiento y responden mejor a los cambios.
Esta ayuda a adquirir un concepto muy claro de la organización, lo cual se
hace posible la formulación de planes y actividades que los lleva hacía las
metas, además permite prepararse para hacer frentes a los rápidos
cambios del ambiente en que opera dentro y fuera de organización.
En la actualidad los hechos suceden con demasiada rapidez para
que las empresas sean guía dignas de confianza por eso surge la necesidad
de desarrollar nuevas estrategias apropiadas para los planes únicos y las
oportunidades del futuro y para ello es necesario ser eficiente, innovador y
tener liderazgo para enfrentar los retos del presente y triunfar en las metas
futuras.
Todo esto es posible lograrlo con la planificación estratégica que
sirve de guía y ofrece las técnicas necesarias para lograr resultados y
beneficios con los recursos disponibles, pero como se señalo anteriormente
para lograr esto es necesario tener clara la visión de la organización ya
que esta señala el rumbo y la dirección. Es una representación de cómo se
cree debe ser el futuro de la organización, sino se tiene definida la visión y

20. los empleados de la organización la desconoce esto creara incertidumbre y
descontrol no permitiendo alcanzar los objetivos.
Referencias Bibliográficas
- Tracking Strategies in the Birthplace of Canadian Tycoons: The Sherbrooke
Record 1946-1976, (1984).
- Power in and Around Organizations, (1983).
- The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research, (1979).
- Impediments to the Use of Management Information, (1975).
- The Structure of Strategic Decision Processes, con Raisinghani & Theoret,
(1975).