1. SernaGómez,Humberto
GerenciaEstratégica- Planeacióny gest¡ónestratég¡ca:teoría,
metodología,incluyeguía para el diagnósticoestratég¡co/ Humberlo
SernaGómez.- 5a. ed. - Santaféde Bogotá:3R Editores,1997
344p": il.;24 cm.- (Temasgerenciales)
Incluyebibliografía-.
rsBN958-96137-7-2
1. Planificaciónestratégica2.Administraciónde empresasL Tít.ll.
Serie658.4012cd 19ed.
AFZ0457
CEP-BibliotecaLuis-AngelArango
GERENCIA
ESTRATEGICA
PLANEACIóT.¡V GESTIóN. TEORíAY METODOLOGíA
Incluye Guía para el Diagnóstico Estratégico
HUMBERTOSERNAGOMEZ
Doctoren Derechoy C¡enc¡asPolíticas
MagisterenAdministraciónEducativa
Ed.D.enAdministrac¡óny PolíticaSocial
(LL.D.M.A.Ed.D.)
ProfesorTitularFacultaddeAdministración
UNIVERSIDADDELOSANDES
BOGOTAD.C.. COLOMBIA
SEXTAEDICIÓN
Actualizada,corregiday aumentadacon nuevoscasos
il
tl
r
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r¡FtrlNr t^t !t
I3RI
Ii-cln.,rc'I

2. v
DlrecciónGeneral:JaimeRamírezPalmar
Dleeñode Portada:VisualizarDiseño
Pre-prensadigital;ContextosGráficosLtda.
PBIMERAEDICIÓN:LegisEditoresS.A.mayode1994,3.000ejemplares
SEGUNDAEDICIÓN:LegisEditoresS.A.,noviembrede1994,2.000ejemptares
TERCERAEDICIÓN:RAMEDTTORESCía.Ltda,enerode1996,3.000ejemptares
cUARTAEDICIÓN:RAMEDTTORESCía.Ltda.,diciembrede1996,2.000ejemptares
ou|NTAEDICIÓN:3RED|TORESLtda.,agostode1997,2.500ejemptares
PRIMERAREIMPRESIÓN:3REDITORESLtda.,marzode1998,2.500ejemptares
6EXTAEDICIÓN:3REDITORESLtda.,mayode1999,2.000ejemptares
Todoslos derechosreservados.Ni la totalidadni partede este libropuedenreproducirse
o transm¡tirsepor ningúnprocedimientoelectrónicoo mecánico,incluyendofotocopias,
grabaciónmagnéticao cualquieralmacenamientode informacióny sistemade
reeuperación,sin permisoescritode 3R EDITORESLTDA.
Carrera35# 14-67Teléfonos(571277 23 66- 2 019900- 5 603832
Fax(571) 5 603833
E-mail:reditor3@coll.telecom.com.co
Bogotá,D.C.- Colombia
ISBN:958-96137-7-2
(O1999,3REDITORESLTDA.
GJ1996,RAMEDITORESCIA.LTDA.
(O1996,HumbertoSernaGómez
lmpreooporPanamericanaFormase lmpresosS.A.
Qulensóloactuacomoimpresor
lmprot¡oon Colombia Printedin Colombia
IIDICE
Página
Introducción................ .......................13
PRIMERA PARTE
PLANEACIONY GERENCIAESTRATEGICA ................15
CAPITULOI PLANEACIONESTRATEGICA..............................17
1.
1.1
t.2
1.3 El diagnósticoestratégico............... ......'.....23
I.4 Opcionesestratégicas ..'....-.-.-.-24
1.5 Formulaciónestratégica ....-.-.-.24
1.6 Iu-{igesdeggq-tión ....'..'.......'.-.-25
1.7 El procesodeplaneaciónestratégicaencascada.'..'.'...26
L8 Difusiónestratégica ..'.....'......-.27
1.9 Conclusióngeneral ..................28
I .l0 Definicionesbásicas '......'......'.29
| .10.I Quéesla planeaciónestratégica.............................'.....29
l .10.2 l,a planeaciónestratégica................ .......'..-29
| ,10,3 lJtapasdel procesodeplaneaciónestratégica...'...'.......30
1.10.4 l)cfinicionesbásicas .......'.......'31
l)iagntisticoestratégico ........'...'.......31
li1¡l.l¿rlcz¿rs ......................3I
I)clrilirlrrtlcs 3l
ll
tl
( )¡xrllunitlrrrlrs
Atrrctttt¿¿ts.. , .
DTF¡CI{OIiTIEñVAP9¡ - PROHI¡IDAtA REPRODUCEÉN

3. VI CERENCIAESTRATEGICA
I.10.5
I.10.6
t.10.7
r.10.8
1.10.9
1.10.10
1.10.11
t.10.r2
1.10.13
1.10.14
r.10.15
1.10.16
1.10.17
1.11
ANEXONo.I
ANITXONo.II
Principiosorganizacionales.......... ..............31
Visión ....................31
Misión ...................31
Objetivosglobales ...................31
Proyectosestratégicos .............32
Estrategias .............32
Planesdeacción ......................32
Monitoríaestratégica ...............32
Indicededesempeñoesperado ...................32
Indicededesempeñoalcanzado....................................32
Indicedegestión.. ....................32
Diagnósticointerno .................32
a.Capacidaddirectiva .............33
b. Capacidadcompetitiva................ ...........33
c. Capacidadfinanciera ...........33
d. Capacidadtécnicao tecnológica...............................33
e.Capacidaddetalentohumano...... ...........33
Diagnósticoexterno .................33
a.Factoreseconómicos .............;................33
b. Factorespolíticos .................34
c. Factoressociales ..................34
d. Factorestecnológicos................. ............34
e.Factoresgeográficos ............34
f. Factorescompetitivos................ .............34
Un caso:BancoCitibank .........34
SISTEMA BANCARIO -INDICADORES- ..............57
PARTICIPACION Y POSICION DEL
CITIBANK EN EL SISTEMA
BANCARIO COLOMBTANO .................69
La metodologíadeloscasos.... ...................77
¿Quéesun caso? .....................71J
Cómoprepararun caso ............Jq
C<rnocimientodelcaso ............79
Anírlisisdelcaso ......................130
liolnrulaciírndc altcrnativas............... ........ftI
l)t'esenlircirincscrilir ......................,ltl
I)ist'ttsirinc'trr'lirsc ..,,............ltl
Retruuliutgntaciónr,,r,,,,,.,.,r,,r,¡,r,r,rrlt{fl¡#-¡r r,,,,,,',' t3.
SEGUNDAPARTE
DIAGNOSTICOESTRATEGICO ...................103
CAPITULO ilI CULTURAORGANIZACIONAL ........105
CAPITULO il
2.
PLANEACIONiESTNATECIC¡ VII
PRINCIPIOSCORPORATIVOS ...........85
Principioscorporativos................. ..............85
Matrizaxiológica.. ...................90
Principiosbásicos
-PELDAR .....................91
-ALCATEL ...................92
Principioscorporativos
- GRUPOROCAFUERTE..................................94
-WARNERLAMBERT ...................95
Planestratégicocorporativo
-FLORESLA GARDENIA...............................97
- INSTITUTODISTRITALPARALA
RECREACIONY EL DEPORTE....................99
Ejerciciodeanálisis ..............,102
Culturacorporativa. ...............105
¿Quéesla culturacorporativa?...................................105
¿Cómoseformaunaculturacorporativa?..................106
a.Los fundadores ..................106
b. El estilode dirección .........106
c. La claridadde los principiosorganizacionales.......107
d. Autonomíaindividual .;.........................108
e. Estructura................. ..........108
f. Sistemadeapoyo ...............109
g. Sistemasderecompensas,reconocimientos
y sanciones .....109
h. El estímuloal riesgo ..........109
i. Direccionamientoestratégico ...............110
.1.Hl talcntohumano ..............110
¿,(lrÍrroser¿rprcncler¡naculturacorporativa?...............110
lférrrcsrrlgitrtizncionales.......... .................112
lil vision¡rrir1.................. ...............I l4
lil ¡ilrl¡u'iott¡rl,,,.,,,,,,,,,,, ,.,,............I l4
lll r¡,behlr ......,..,,,.,...,I 14
3.
3.1
J.¿
l..l
l .,.1
t.t2

4. Vill cERENcIAESTRATEGTcA
3.5
3,6
a-
J. t
3.8
CAPITULOIv
4.
4.r
4.2
4.3.
4.3.r
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
CAPITULOV
5.
5.1
5.2
5.3
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
5.4.7
.s,4,tt
5.4.()
5,,1,t0
Ritosy ceremonias ................114
Lascomunicaciones ..............115
El comportamientode los gerentes ..........11ó
Mercadeocorporativointerno ..................116
Ejerciciodeanálisis ...............118
ANALISK INTERNO .........119
Auditoríaorganizacional............. .............119
Análisisintemo....... ...............119
Perfilde capacidadinternadela compañía.................120
¿Cómorealizarel PCI? .........I21
Preparacióndela informaciónpreliminar...................I2l
Conformaciónde gruposestratégicos.."......................I2I
Identificaciónde fortalezasy debilidades...................I22
Pnorizaciónde los factores ...122
Calificacióndelos factores ....................-.I23
Calificacióndel impacto ........I23
Análisisdeldiagnóstico............. ..............135
Ejerciciode análisis ...............135
ANALIS$ EXTERNO .......137
Auditoríadel entorno ............I37
Análisisextemo .....................I37
Examendel medio: auditoríaexterna..........................138
El POAM ............140
Cómoelaborarel POAM... ....140
Análisiscompetitivode la industria............................l4I
Tasadecrecimientopotencial ..................I41
Amenazasde entrada.. ...........148
Intensidadde la rivalidad.............. ...........148
Presióndeproductossustitutos ................149
Poderde negociaciénde los
compradores-clientes .............150
Poderdenegociacióndelosproveedores.................,.l5l
RefinamientotecnológicodeIaindustria...............,..l5l
Innovación ..,,,,,,,152
('upacirllddircctivu ,,,,,l.f2
lrresencirtprihlierr(llrxler) ,,,,,,,,,,,,1.5.1
IX
5.4.11InstrumentodeanálisiseC) ........... .........155
Ejerciciodeanálisis ...............156
CAPITULOvI ANALISISDOFA .....,..........157
Análisisdevulnerabilidad......... ...............157
6. AnálisisDOFA ...157
6.1 AnálisisDOFA ...158
6.1.1 Elaboracióndela hojadetrabajo .............158
6.I.2 Seleccióndefactoresclavesdeéxito(FCE)...............159
6.1.3 Ponderacióndefactores ........160
6.1.4 RealizaciónDOFA........ .........160
Ejerciciode análisiscompetitivo .............163
6.2 Análisis de vulnerabilidad
6.2.1 Identificacióndepuntales................. ........164
6.2.2 Traducir los puntalesen amenazas
parael negocio...... .................164
6.2.3 Evaluacióndelasconsecuencias ..............165
6.2.4 Valorizarel impacto ..............165
6.2.5 Probabilidadesde ocurrenciade Ia atnena2a..............165
6.2.6 Capacidaddereacción ...........165
Ejerciciodeanálisis ...............I7I
TERCERA PARTE
CAPTTULOVII USrONCORPORATTVA .....................r7s
7. Visióncorporativa .................175
Definición ...........175
7.1 Elementosdeunavisién: .......175
a. Es formuladaparalos líderesde la organización...I75
b. Dimensióndetiempo ........I75
c. Integradora............... .........175
d. Ampliay detallada ............L76
c. Positivay alentadora .........176
f'. I)cbeserrealista- posible ....................I76
g. f)clr scrcorrsistcnlc........,..... ...............176
h. l)cfr ¡ierrlili¡ndid¡ri¡rlcrttuy exlcrn:uttente............177
"l,) lijr'ttt¡rhrrrl¡'visirll ................|7ll
$ete*lt{.,14+.*ü$.r¡,,r¡r¡,r.¡.'¡¡¡tr...rtrr,,r,r.r,t,.,,,,,,,,,,,,,I E4

5. CERENCIAESTRATEGICA
('AP|TULOVIII MISIONCORPORATM....... ..............185
XI
Planesdeacción ....................241
Presupuestaciónestratégica.............. ........242
Difusiónestratégica ...............243
Ejerciciodeanálisis ...............246
PLANEACION ESTRATEGICA
FUNCIONAL Y OPERATIVA ..............241
Planeaciónestratégicafuncionaly operativa..............247
Planeaciónestratégicafuncional ..............247
Planeaciónestratégicaoperativa ..............249
Indicesdegestión ..................253
Clasificaciónde los índicesde gestión ....253
Indicesdegestión-categorías ...................254
Indicesdeejecuciónempresarial .............255
Indicesdeeficiencia',................ ................257
Indicesdeeficacia .................258
Indicesdeequidad .................258
Indicesdeimpacto .................259
Indicesde actividad ...............26I
Indicesfuncionalesy operativos ..............263
Sesiónestratégicadecontrolde gestión.....................263
MONITORIA ESTRATEGICA ............281
Monitoríaestratégica .............28I
Tiposdemonitorías .......:.......281
Requisitosde la monitoríaestratégica.........................282
C(rmorealizarla monitoríaestratéeica ....283
(;UIA PARA EL DIAGNOSTICO
IISTRAT¡IGICO........... .......287
'I'ORMICN'IAl)l,lll)l,lAs ....316
||AN('(t trNtd)N .....,.....,,.,.]17
,,,,,,,,,,,,,,tl49
El propósitoorganizacional.............. ........185
Misióncorporativa ................185
Conceptosbásicos .................185
¿Cómoseformulaunamisión? ................186
Ejemplosdemisión ...............190
La misión ............194
Ejerciciodeanálisis ...............196
OBJETIVOS CORPORATIVOS ,......,..197
Objetivoscorporativos................ .............197
Ejemplosdeobjetivos ...........198
Ejerciciodeanálisis ...............208
OPCIONESESTRATEGICAS .............211
Las estrategiascorporativas........... ..........2I1
Análisisestratégico. ...............211
Alternativasestratégicas ........2I1
Estrategiasofensivaso decrecimiento.......................212
Estrategiasdefensivas.. ..........2I3
Estrategiasgenéricas .............213
Estrategiasconcéntricas................ ...........215
Análisisvectorialdelcrecimiento...............................218
Análisisdelportafoliocompetitivo.............................221
Curvasdeexperiencia............. .................221
El portafoliodeproductos.............. ..........222
Revisiónestratégicaglobal.La PEEA .....225
Cómoelaborarla PEEA ........230
Ejerciciodeanálisis ...............236
FORMULACION ESTRATEGICA .....231
lirlrrnul¿rciriltc:stratógicit................. .,,,,,,,?.17
l)rrryt'cfoscstrltégicos ,.=..)l7
M¡rll'iz¡lccoln'l¡rt'iilr,.,.........,..,,, , . ,,.ttlí
Ei¡tfetOgie¡,,,r,,,,,,,¡,,,,,,,,,r,r,,,,,,,r,,,,r,¡rrllr#úir,,,,,,140
CAPITULOXIII INDICESDE GESTION .....253
lt.4
11.5
11.6
CAPITULO XII
8.
8.1
8.2
8.3
8.4
CAPITULOIx
9.
9.1
CI.IARTAPARTE
(.APITULO X
10.
10.1
10.2
.10.2.1
10.2.2
10.2.3
t0.2.4
10.3
t0.4
t0.4.1
10.4.2
10.5
10.5.t
('AlDl'l'IJl,oxl
t2.
t2.l
12.2
il.
il.1
I l..t
I t.J
13.
13.1
13.2
13.3
13.4
13.5
13.6
13.l
13.8
13.9
13.10
(:At't'tul,oxlv
14.
l4.l
14,2
14.3
ANl,lXONo.lll
ANl,:XONo.lll
gtgLl()cnArtA

6. 13
Introducción
Aquí enestetextohaymuchosañosdeexperienciay aprendizaje.Mis alumnos
de muchosaños en la Universidad de los Andes, las empresasy empresarios
quemebrindaron suconfianzacomoasesor,losmuycercanosamí, mifamilia,
que aceptaroncon resignaciónla limitación de mi tiempo con ellos mientras
ponía en blanco y negro mis experiencias.Mi asistentey secretariasque Ie
dedicaron muchotiempo al trabajo deponer en limpio mis notas,todosellos
son los verdaderos autores de este libro. Mi madre desde el cielo estará
celebrandoestarealizaciónqueella siempresoñópara suhijo. Ella meinculcó
lavocación deservir a otros,defacilitar el aprendizaje.Esperoqueestaobra
cumpla esecometido.
Nos movemosen un mundo lleno de cambios e incertidumbres.Lo que
ayerfue verdadhoy eshistoria. La globalización de la economía,Ia apertura
de los mercados,el desarrollo de la tecnología,la aparición de la revolución
en las telecomunicaciones,están destruyendo las barreras tradicionales.
Parece que estamosllegando aI final de la Geografía. Ya los negocios no
tendrrln las barreras geográficasy territoriales del pasado.
Como consecuencia,vendró la desregularización de las economías,la
funno¡lenizaciónde losproductos y la clientelización de los mercados.
ScráentoncesnecesariaLtnanuevadefinicióny visióndelosmercados,las
ttr¡4unizctc:ionestendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los
¡tttxltu:ltt,r y cn lr¡s servicios; lo que se constituiró en la verdadera ventaja
mmpetiliva. Paru.facilitar todosestosprocesosel Estadosemodernizará,se
¡triwtli?ilrúnlu,,;ut'lividadesno sensiblesa Ia seguridadnacional y los
pttrlltulttn,s lt,ndrúnqu( prcporersepara asumir la gestiónde serviciosy
lnt't'(1,,(tt,lt,t .'tt ,tt(t,t(,,rdc ltt Ntrcitín,
I'inftnht.'sle('t)ttlrtlo, ltt t'ttttt¡ttlt'ttt'itl,¡t'lutni nul,tittltnxt .vttgrc,,riva,donde
Itl ,'t,ltt.'t'it'fnt'itt tlr ltt,t(ttg,tt,ti:ttt'ittnrtitttl'itirttl(',' (' ittcl'it'ttt't',r'(, ,r((t tt()
pntdlt.'lh,.utrJé r'értl ret¿ctvéanleit etptenen,;l.lu,
,dfln*#

7. 14 GERENCIAESTRATEGICA
Ill cambio y la innovación serán la constante,donde la capacidadde
r('spuestase vuelve un elemento estratégicofundamental. Las alianZas
t,,;lrdXegicastendientesal logro de sinérgias organiZacionalesempezarána
(omundarel mundode los negocios.
Apareceróentonces,la reingeniería organiZacionalcomo estrategiapara
dinumizar las organizaciones,hacerlas mdsflexibles, más planas, más
ttricntadasalmercadoy al cliente.La organiZaciónvirtual,lasorganiZaciones
rn rctles, las organilaciones autodirigidas (Empoweredorganization) y las
ttr¡4ttnizacionesinteligentes (Learning organizations) serán alternativas
orgunizacionalespara enfrentarun entornoagresivoy dinámico.
lil gerentetendrdqueserunnuevogerente.Conmuchncapacidnddeliderazgo,
e,rpec:iulmenteconmuch¡¡lideraZSovisibley por tantocon unavisiónmuyclara
del negocio.El equipode trabaio serdeI motor de la gestiónempresarial.
Esu visión le permitirá estar en el control de gestión,en la coordinación,
en la r¡rientaciónde la compañíay cada vezmenosen su operación.
El ¡4erenteserá,pues, esevisionario de la aldea global, característica de
Ius erg,anizaciones delfuturo.
Sutuncióndelíder sereflejará,entonces,enla direccióndel talentohumano
Itue:iuel logro de los objetivosy estrategiasde la organización.Supresencia
t,isihleen transmitir la misión, la visién, los objetivosy estrategias'dela
ttrguniZación, haciendo y liderando el mercadeo interno, serón sus
preocupacionesfundamentales.
El resultadoserá, lograr una organizacióncon colaboradorescomprome-
litlos,integrad.oscomoequipo,clarosde su misión,su visión,susobjetivos.
Lislospara enfrentar el cambio,para anticipar las estrategias.
H,staserá entoncesuna Cultura Estratégica que se consolidará en el
ilcsurrollo del Plan Estratégico.
Precisamenteese es el obietivo de este libro. Contribuir para que las
or¡luniz.acionesdesarrollen un sistemay un estilo deGestión,cimentadoenel
Pensamiento Estratégico.
li,tpent,unigo let:to éstaseala respuestaque ustedencuentreal leer y
t,l;truliurlo:;dilcn,nta,scapítulo,sdel libro.
Hunllx'rlu f're¡'ltn(lól¡¡er
PLANEACIONESTRATEGICA
PRIMERA PARTE
15
SL¡.Nn¡.croN ESTRATEGTCA
PRINCIPIOSCORPORATIVOS
PLAIIEACION Y GERENCIA
ESTRATEGICA
CAPITULO I
CAPITULO il
lkrgolÉ,rlnrf$ tle1997
*{rytu

8. PLANEACIONJESTRATÉGICA 17
CAPITULO I
PLANEACION ESTRATEGICA
Un Marco de Referencia
1. MARCO TEORICO
La PlaneaciónEstratégicaes el procesomediante el cual quienestoman
decisionesen una organizaciónobtienen, procesany analizaninformación
pertinente,interna y externa,con el fin de evaluarla situación presentede la
empresa,asícomo sunivel de competitividad con el propósito de anticipar y
decidir sobreel direccionamientode la institución hacia el futuro.
Este procesoconsistefundamentalmenteen respondera las siguientes
preguntas:
a. ¿Dóndequeremosir?
b. ¿DóndeestamoshoY?
c. ¿Adóndedebemosir?
d. ¿Adóndepodemosir?
e. ¿Adóndeiremos?
f. ¿Cómoestamosllegando a nuestrasmetas?
La PlaneaciónEstratégicaasí entendidatiene seis componentes
I'undamentales:
l. LosEstrategas
2, lil Direccionamiento
3. Iil Diugnóstico
4' l,rtsOPcittnes
5, l,¡tl'orlttttltteiólll'lslrtltégictt
, &.- fr,l,n Arrrllturíelirtretéglsu((lrdl'icuNt¡' l ' l )
,l

9. Itl GERENCIAESTRATEGICA
PLANEACIONY GERENCIAESTRATEGICA- PROCESO
PLANEACIONESTRATEGICA 19
Et análisis de cada uno de estos componentesen forma integrada será
precisamenteel objetivo de estelibro.
1.1 Los estrategas
En general se definen como estrategasaquellaspersonaso firncionarios
ubicadosenla altadirección dela empresa(miembrosdela JuntaDirectiva, el
Presidenteo Gerentey losVicepresidentes)aquienescorrespondela defrnición
de los objetivos y políticas de la organizaciín.
Sin embargo,esteconcepto,dentro de una visión estratégica,esbastante
limitado. Por ello, dentro de estetexto seentenderáncomo estrategasa todas
las personaso funcionarios de una organización que tienen capacidadpara
tomar decisionesrelacionadascon el desempeñopfesenteo futuro de la
organización.Tal es el caso de gerentes de área,directores y jefes de
departamentoquienescadavez tienen más participación en las decisionesa
largoplazodela compañía.Ellos, por tanto,sonparteintegraldelos estrategas
de unaempresa.
En tiempos de turbulencia como los que enfrentanlas compañías,en un
mcrcado cadavez más globalizado, la calidad de su talento humano y su
participación en los procesosdecisorios consolidarádefinitivamente sus
vcntajascompetitivas.
Por ello, el proceso de Planeación Estratégica debe ser lo más
¡rarticipativoposible,detal maneraquetodoslos colaboradoressesientan
eolnprometidoscon los valores,la visión, la misión y los objetivosde la
org,anización.
l,a PlaneaciónEstratégicamásqueun mecanismoparaelaborarplanes,es
gn proccsoquedebeconducira unamanefade PENSAR ESTRATEGICA, a
I¡ crcaciirn de un sistema gerencial inspirado en una CULTURA
ljs'l'l{Al'li(ilClA. Estees el objetivoverdaderode esteproceso.De allí la
iur¡rorturrciadc la calidady el compromisodel talentohumanoqueparticipa
e¡ él y ¡.:lcuidadoc¡ucdcbctenerseenla seleccióndelosestrategas.La gestión
rrÉlt'¡tté!¡icitt'ct¡tticrolídcrcsy csossonlos estrategas.
Itul'csto,cl csllirkl¡lirdcrbctoncrr,lnniveldeinteligenciay formacióngene-
r'nl¡lrr r.rrt'irrrirtlcl¡rtrrrnctlir);un:lgrarrca¡ritcidaclanalítica,debeserunexcelente
rru¡¡l¡¡r,lt(lot.('ontkrlcs¡rirlircl lirlct'itz¡¡oy eittcspccialse,rtlnitpcrson¿lcilpaz
rlt:t'rrrrr¡rro¡tflrts(.t'orrt'onsl¡ult'ittt'ttcl log.trltlt'klsohictivostlc literttlllrersit'
Arl¡,rrrrl¡i['ltr ¡.rtr'¡lruclnrslr'l¡rr'loltr'sittlcr'¡tctsottttlcs¡rittitr¡ttc¡rttt'tlitittlc¡lt'ttt
Hl*a¡rt.trn¡¡tc(.unlrt( nltlritltitlrrt¡ir¡rllr'rlrrhrltlr'l¡tslttcl¡ts¡rto¡tttcriltts'l)r'lrr
t3f l,€Épctustudel ¡et huruen{t,r(fll u¿tll+|cltlqrlrle u|'.clllp|,]i{illde lil¡ detttany
=j*'
LOS ESTRATEGAS
PRINCIPIOSCORPORATIVOS
DIAGNOSTICOESTRATEGICO
ANALISIS ANALISISDE
DOFA VULNERABILIDAD
DIRECCIONAMIENTOESTRATEGICO
VISION- MISION- OBJETIVOSGLOBALES
OPCIONESESTRATEGICAS
AnálisisEstratégico
AnálisisVectorial
AnálisisPortafolio
PEEA
FORMULACIONESTRATEGICA
a
ProyectosEstratégicos
Estrategias
PlanesdeAcción- Presupuesto
DIFUSIONDELPLAN
CULTURAESTRATEGICA
EJECUCIONESTRATEGICADELPI.AN

10. 20 cERENcTAESTRATEcIcA
rcspetopor sus logros. Debe igualmente conocer muy bien su trabajo para
Iograrserrespetadopor 1oquehacey no sólopor el cargoqueocupa.
Creary desarrollarestrategasesel granreto delasempresashaciael futuro.
Al señalarloscomo el primer componentede un proceso de Planeación
listratégica, estamosenfatizandoespecialmentela importancia de distinguir
cntre planes y un sistema de gestión estratégica.Esta última requiere los
planescomomarcodereferenciaparaun liderazgoagresivo,paraunaapertura
gcrencial hacia el conocimiento y análisis del entorno, para una revisión y
u.iusteperiódico deplanes,parael diseñodeplanescontingentes,paraintegrar
cquipos alrededorde objetivos y metas, para crearun sistemagerencial
prtractivocapazde anticipar y responderoportunamentea las incertidumbres
dc los mercadosde hoy. Esta meta sólo la logran ejecutivoscon mentede
estrategas.
|.2 El direccionamientoestratégico
l,as organizacionespara crecer,generarutilidades y pennaneceren el
Incrcadodebentener muy claro hacia dóndevan, es decir haber definido su
dilcccionamientoestratégico.
lil direccionamientoestratégico1ointegranlos principioscorporativos,la
visiriny la misión de la organización.
I'RINCIPIOS CORPORATIVOS
Un procesodeplanificación estratégicaseinicia por identificar y definir
krsprincipiosde la organización.
[,osprincipioscorporativossonel conjuntodevalores,creencias,noÍnas, que
rcgufanla vida de una orgarización Ellos definen aspectosque sonimportantes
paralaorganizacióny quedebensercompafiidospor todos.Portantoconstituyen
l¿tnurmadevida corporativay el soportedela culfuraorganizacional.
l,os principiosdeunacorporaciónno sonpartedela VISION, comotampoco
dc la MlSlON. En cambio,sonel soportedela visión y dela misióni En otras
¡ralrbras,cuandodefinimosla visión y la misión de la empresa,éstasdeben
cntnarcilrscdcntrodelosprincipiosdela compañíay no puedensercontrarias.
('onlo rr()nnasquc regulanun comportamiento,los principios corporativos
srxlcl llrirrcudc rcf'crcnciadentrodelcualdebedefinirseel direccioll¡tlllirllltr
cslrutégicodc lacrttprcsa,
'lixhtorp,rrrrizirciírrrirl¡llÍr'itlro cx¡llÍt'iliurcnlrlic¡lettnt'ttttjttttlr,rlr'¡rtl¡¡¡i¡ll¡¡¡q
eorpot'¿tlivrt¡.Ntrr'xr¡rlcrr0r'gurrizrrci()ileNrtcrtlt'ul,silt¡rt'ittct¡rt,,t.&tr¡EIILfl
PLANEACION]ESTRATEGICA 21'
ello en un procesode planeaciónestratégica,estosdeben ser analizados,
ajustadoso redefinidos y luego divulgadoscomo partedel proceso.
Principios y valoresclarosy precisosconocidospor todos, sonpafte muy
importante de la cultura estratégicade una compañía.En el capítulo II se
amplíanestosconceptos.
VISION
La visión corporativa esun conjunto de ideasgenerales,algunasde ellas
abstractas,que proveen el marco de referencia de lo que una empresaes y
quiere ser en el futuroj La visión no se expresaen téminos numéricos, la
definela altadireccióndela compañía,debeserampliaeinspiradora,conocida
por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes
para su definición y para su cabal realización.CuandoToyota escogió serla
empresadeautomóvilesmásgrandedelmundo;cuandola empresadeteléfonos
francesadecidió ser la mejor de Europa, sin serlo en el momento de su
definición; cuandoel Banco Ganaderosedefinió así mismo como un Banco
Universal y Peldartrabajó para convertirseen una CompañíaClaseMundial
estabanestableciendosuvisión.
La visión señalarumbo, da dirección, esla cadenao ellazo que uneen las
cmpresasel presentecon el futuro.
La visión deunacompañíasirvedeguíaenla formulacióndelasestrategias,
u fa vez que le proporciona un propósito a la organizaciín. Esta visión debe
ref'lejarseenla misión, los objetivosy lasestrategiasdela institución y sehace
lrrngible cuando se materializa en proyectos y metas específicas,cuyos
resultadosdebensermediblesmedianteun sistemadeíndicesdegestiónbien
tlcl'inido.
l)rtrclltl, el ejerciciode definir la visión esuna tareagerencialde mucha
irtr¡xrrtancia,cleallí que seapartefundamentaldel procesoestratégicodeuna
clul)r'esil.
|)esi¡rrollrr cstcconceptoesel objetivoprioritariodeloscapítulosiniciales
rleeslt¡rlhrit.
Ml¡iloN
('¡ulngrg,rtttiZttt'ir'tttCstittit'¿¡lx)r(lttcstrSprirtCipit)s,susvaltlres,suvisión,la
lil¡s¡l'lrtrlelrrstlutt'lus,loscolirllotürktre'sy lrtsgrttllttscollltlst¡ttcinicritctúan
r'ltr.liltt.t('¡t(hrlrrn¡rnrrrlorhrsrlil'etrttlr's.lisllttlif'crt'lrt'i¡rst'rcf'leirt¡trrcislttttt'ttlc
r!¡1InrlFlinicirin,r'ltcl ¡rtrr¡rrlrikrrlr litrrtgttttiz¿tt'i¡1tt,cl t'tt¡tlst'rt¡tetttt'iottttliztt
vldÉn, '

11. 22 GERENCIAESTRATEGICA
Lamisiónes,entonces,laformulacióndelospropósitosdeunaorganizaciónquela
distinguedeotrosnegociosencuantoalcubrimientodesusoperaciones,susproductos,
krsrncrcadosy eltalentohumanoquesoportaellogrodeestospropósitos.
En términos generales,la misión deuna empresarespondea las siguientes
prcguntas:
Paraqué existe la organización,cuál es su negocio, cuálessusobjetivos,
cuálcssusclientes,cuálessusprioridades,cuál suresponsabilidady derechos
licntc a suscolaboradores,y cuálsuresponsabilidadsocial.(GráficoNo. 1.2)
¿Cuálessus
valores?
PLANEACIÓN ESTRATÉGTCA 23
y sumisión.La contradicciónentrela misión y la vida diaria dela organización
esfatal parala calidad de vida de la compañía.Serefleja inmediatamenteen
su clima organizacional,1ocual puede ser supremamentepeligroso para la
vida,paz y sobrevivenciade la empresa.
De allí, la importanciay seriedadcon quedebeserconducidaestaetapade
la planeaciónestratégica.
1.3 El diagnósticoestratégico
El direccionamientoestratégicoservirádemarcodereferenciaparael análisis
dela situaciónactualdelacompañíatanto internamentecomofrenteasuentomo.
Es respondera laspreguntasdóndeestábamos,dóndeestamoshoy.
Paraello, esindispensableobtenery procesarinformación sobreel entorno
con el fin de identificar allí oportunidadesy amenazas,así como sobre las
condiciones, fortalezasy debilidadesinternasde la organización.El análisis
-de oportunidadesy amenazashadeconduciral análisisDOFAlel cualpermitirá
atla organizacióndefinir estrategiaspara aprovecharsusfortalezas,revisar y
prevenir el efectode susdebilidades,anticiparsey prepararseparaaprovechar
las oportunidadesy prevenir oportunamenteel efecto de las amenazas.Este
análisisesel gran aportedel DOFA.I
El diagnósticoestratégicoincluye, por tanto,la auditoríadel entorno,dela
oompetencia,dela culturacorporativay delasfortalezasy debilidadesinternas.
(Cráf,icoN" 1.3)
.,1{
¿Cuálessu
negocio?
¿Quiénesson
susclientes?
'o,TL#:J#;t"rf>
¿.Cuálessus
procluctosy
mercados?
¿CuálessusObjetivos
Organizacionales?
->
¿Cuál.es,^- su ononoaoI
¿Cuáleslosdeberes
y derechosde sus
colaboradores?
I "-"!
i
"ü3fJ,:iiJ""i,"'"TJ[ii:':I'J:::i33fl?'"
GráflcoNo.1.2
lin cl capítuloVIII de estetexto se arnplíaesteconceptofundamentaly
h¡'rsicudc la GestiónEstratégica.
l,¿rnrisiírn,por tanto,debeserclaramenteformulada,difundiday conocida
prrrlotlos los colaboradores.Los comportamientosde la organizacióndeben
scrr:()nsccu0nlosc()ncstaurisión,asícomolaconductadetodoslosmiclllbros
dc hi orglniz¿rci(r¡1.l,¿tnlisi(rnrtopucdcconvertirsecn purapalahl'cli¡ro clt
lil'lllr¡l¡rcionrs(llrcírl)¡rrcccncn lasuficinasdc laconrpañia.l.irrrrisil,ll(lr!tltttl
(.nll'rt(.Hltrlchcintlrrr.:ircorrr¡rorlirrr'lictrtos.crcirre()nrl)trrtttisos.|¡l r'¡rl¡lrle le
otgeuuccit'lntieneqlleHcrconnecuenlerronluu prirtci¡riouy u*lulaffi
LA
MISION
AUDITORIAEXTERNAENTORNO
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DIAGNOSTICO
ESTRATEGICO
coMPETENCTA(INTELIGENCIACOMERCIAL)
ANAIISISDF VULNERABILIDAD

12. 24 cERENcTAESTRATEGTcA
En la realizacióndel DOFA sonmuchaslasvariablesquepuedenintervenir.
Porello, en suidentificación y estudioesindispensablepriorizar cadauno de
los indicadoreso variablesdefiniéndolosen términosde suimportancia y del
irnpactoen el éxito o fracasodeuna organización.El análisisestratégicodebe
hacersealrededordefactoresclaves(Key factors)con el fin depoderlocalizar
el análisisy no entorpecerlocon demasiadonúmero de variables.Las
rnetodologíaspararealrrzarel diagnósticoestratégicosonmuy ampliasy variadas.
En los capítulosIY y VI de estetrabajo sepresentauna metodologíapara
la realización de la auditoría del entorno, la cultura corporativa, la auditoría
interna,el análisisdecompetenciay la integraciónenel DOFA. Así mismo, se
unalizarála herrarnientaanálisisdevulnerabilidad degranimportanciaparala
gestiónestratégica.
1.4 Opcionesestratégicas
Definido el direccionamiento estratégico de la compañía. Realizado el
diagnósticoestratégicoy el análisisDOFA, deberánexplorarselas opciones
quela compañíatieneparaanticipartantosusoportunidadesy amenazas,como
susfbrtalezasv debilidades.
Paraello, partiendo del DOFA y del anrflisisde vulnerabilidad efectuadoen
el diagnóstico,la compañíadeberádefinir los vectoresde su comportamiento
l'qturo en el mercado (análisis Vectorial de crecimiento); analizar el
comportamientode suportafolio deproductos,definir los objetivosglobalesde
lu compañíay determinarlas estrategiasglobalesy los proyectosestratégicos
quefe permitiránlograr eficientey efrcazmentesumisión. (Gráfico N" 1.4)
Enel capítuloX seharáel desarrollodeestaetapadelprocesodeplaneación
cstratégica.
1.5 Formulaciónestratégica
Las opcionesestratégicasdeberánconvertirseen planes de acción
concretos,condefinición deresponsables.Paraello, esindispensableproyectar
en el tiempo cadauno de los proyectosestratégicos,definir los objetivos y las
cstrategiasdecadaiáreafuncionaldentrodeestosproyectos,asícomodiseñar
¡rlanesde acciónconcretos.
l,rls proyoctosestratégicosy los planesde accióndebenreflejarseen el
l'l(lifiuPl"JliS'IOIiSTRATEGICO.el cualen definitivaesel verdadctrrl)lan
lislrnlé¡lico,lil presu¡lucslocstralégicodebeeiecutarsedentrodc l¡rsttottllu¡
delrrr'orrr¡rnllf¡r,Atlclrrds.scdebr¡lfrnlonilrlreary auditurlirt'jct'rirtrrttrlelplen
coulop$te ittt¡tutlunlcdelpnrcutrtlc¡rlutteueirirreullulégir',,,(HÉflIln_.
PLANEACION gSTRATEGICA
OPCIONESESTRATEGICAS
Orlflao ltot.¿
El cupftulo Xl tendrácomo objetivo centralel desarrollode estaetapadel
SfeeBoestrútegico.
1,6 lndicu¡dc gcstión
El tlerenqreñnde ln organiz.acióndebesermonitoreadoy auditado.Paraello,
€{Htrc¡eenftrnrrh.ielivor.enkls¡rlnnesdeaccióny enel presupuestoesffatégico,
¡c ¡bñnh'á¡lr¡no¡fnrlieenque¡rennitiránntedireildesempeñodela organización.
f1¡te lllerlir,iéll¡¡el'enliz¡lr'áen lirrrrrn¡rrriCrdica,tlr l¡tl ltlullerHqllr
r ** lelnlaliurenle(lpnrluntutrnrlcrl pfo('r¡r(,tlr ¡rlunencirlncxlnrlégictty ¡lttrtltttt,
f"n" tru*$,lnn*lusir*€h:r{urtet urntdliluer,'krtterqurla¡ttueuióttttquiefa,
25
ANALISISVECTORIALDE
CRECIMIENTO,ANALISIS
OBJETIVOS
GLOBALES
PLANESDE
ACCTON
FACTORES
PROYECTOS
ESTRA:TEGICOS
ESTRATEGIAS

13. 26 GERENCIAESTRATEGICA PLANEACIONIESTRATEGICA
INDICESDEGESTION
GrállcoNo.1.6
y cstrategiasamedianoplazo,seidentifican los proyectosestratégicostanto a
nivcl verticalcomohorizontaly seestablecenlos planesde acción.
ljl tcrcernivel lo componenlasUnidadesAdministrativas -PLANEACION
()l'liltATIVA- enel cuallos objetivosy estrategiassona máscortoplazo.Su
I'es¡xrnsabilidadprincipalradicaenla ejecucióneficientedelosplanesdeacción
rleI'irridosa nivelfuncional.
l,l ¡rlaneaciónoperativaen su ejecucióndeberáretroalimentartodo el
lftlrccsoconcl fin queéstesedinamicey definanlos ajusteso accionesqueen
ill nronrcnlodadorequieran.
Seiutcgt'aasí,unsistemadeinterrelacionesquehacedelaplaneaciónestratégica
rltrprlr('r's()r'¡¡¡¡¡i¡¡¡lL:o,írgil,llexibley ampliamenteparticipativo.(GráficoNo. 1.7)
Lll l)ilirsirirrestlalógica
I k-l'inirkrcl ¡rllrttcslr';rlógico,y ar)tcsqucseaimplementado,debeserdifundido
glrrfrrl¡rrrlpirrrrizrrr'irirr.Lircorururic¿¡c:irinclclplancstratégicoatodalaorganización
hlgtnrilr¡rrt.kxhrskrscolirhrriulo¡'csitlcrttil'itlucnriurcs¡lrnsabilidadenlae.jecu
tlel¡rlnrry hrr'otrtl)tontrl¡utt'ontil,l,lrslr('r's()nirssrikr¡lct'lclte:cc:tt:tltt(lttccott()ccn.
| ¡rrlifu',tolrrh.l¡llrrrrrh'llcrt';rlr¡¡usr'('rr('irH('ir(lrr.rrli¡ltt:rlr¡trt'lltlirt'tttttlltr'irill.
Á¡i, r¡¡=| utt¡¡rrli¡l¡il¡i¡'l lrrlcr¡r/fr r'rr r'¡rrl¡tlllvr'1. r.;r'lr'll¡tt;r tttit:i tr'r.lt(tlls;tlllr v
27
FORMULACIONESTRATEGICA
PROYECCIONESTRATEGICA
FORMULACION
ESTRATEGICA
I(t
uJ
kfr
F
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LU
sCE
oF
z
o
PLANESDEACCION
PRESUPUESTO
INDICESDEGESTION
DESEMPEÑOORGANIZACIONAL
-/+ ESTRATEGTASoBJETlvos F PLANESDl
FUNCIONALES ACCION FUNCIONALES
+
PRESUPUESTOESTRATEGICO
GráflcoNo.1.5
l,a formalización de esteproceso de evaluación y medición periódicas,
i¡¡slitucionaliza la AUDITORIA ESTRATEGICA, componentefundamental
en la creacióny consolidacióndeunaculturaestratégica.
l,a auditoríaestratégicacomo sistemaasegurala persistencia,permanencia
y'continuidaddelproceso,evitandoquela planeaciónestratégicaseasólouna
nurda,queduramuy poco.(GráficoN" 1.6)
Hn el capítulo XIII se hará el desarrollo teórico y práctico de cómo
rr¡rcrircionalizarla monitoría estratégica,como parte muy importante del
l)l'occsodeplaneaciónestratégicade unacompañía.
1.7 El procesode planeaciónesffatégicaen cascada
lll modelodeplaneaciónestratégicapresentadopartedel supuestoqueel
l)roccsoestratégicoesunatareadistribuidaencascadaentretodoslos niveles
rlerla organización,de arribaa abajoy viceversa.
ljstc se inicia al nivel superior de la organización -PLANEACION
('( )l{l'OItAIIVA- enel cualsedefinenlosprincipioscorporativos,losvalores,
lir visirilt,ll ltrisititty losobjetivosy estrategiasglobalesde la organiz'ación.
lislir r:s llt ¡llitttcitciril.ltnilcro,a largo plazo muchomás establcy ('(tllllll¿l
¡rirr'lir.'i¡rirc'irinlirttilittlit¿tlosnivclcsstt¡tcrittrcsdc la ctlmplñíit.
l,,lLr.grrrrrhrrrivcllo irrlep,r'lrrtl¿rslirrlitlirrlcslislt'itlti¡iit';t¡rl¡ ¡¡t,glriu
1,1,ANl1A('!()N l,llN('l( )NAl, , lrrrcslcrrivclscrlclirrcrrul,rntr¡lnll,rrhJetivurr
*sÉi*¡d
lur tlttrrlrl lrl llliltlllrtl lrl Irllrllt'u,ltlt

14. 2t GERENCIAESTRATEGICA
lt
x pRocESoDEpLANEActoNESTRATEGICA
LargoPlazo
JuntaDirectiva
AltaDirección
PLANEACION.ESTRATEGICA 29
Iniciamos pues, el recorrido de este fascinante proceso, definiendo los
conceptosbásicosque seúllizarán a lo largo de todo el texto.
1.10 Definicionesbásicas
1.10.1 Quéesla planeaciónestratégica
Es un procesomedianteel cual una organizacióndefine suvisión de largo
plazo y las estrategiaspara alcanzarlaa partir del análisis de susfortalezas,
debilidades,oportunidadesy amenazas.Suponela participación activa de los
actoresorganizacionales,la obtenciónpermanentede información sobresus
factoresclavesde éxito, su revisión, monitoría y ajustesperiódicos para que
se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente
proactivo y anticipatorio.
I.I0.2 La planeaciónestratégica
Niveles
La Planeación Estratégica sedesarrolla e Integra
en tres niveles:
NivelI
Planeación
Estratégica
Corporativa
Nivelll
Planeación
Estratégica
Funcional
Nlvellll
Planeación
EBtratégica
Operativa
Gerencia
Funcional
PlaneaciónEstratégica
Corporativa
MedianoPlazo
Planeac¡ón
Estratégica
Funcional
Corto
Plazo
Planeac¡ón
Operat¡va
Gráfico1.7
1.9 Conclusióngeneral
Lasetapasantesdescritasconstituyenel marcodereferenciay la secuencia
cn que estáofganizadoestetexto. Su presentaciónsecuencialbuscalograr el
objetivo principal de estetrabajo,desarrollaruna guía metódicaque logre
flcvarla planeaciónestratégicade la teoríaalapráctica.
Encadaunodelos capítulossepresentarálateoríacorrespondientea cad¿t
ct¿rpa,así como la ilustraciónprácticade su aplicación.La experienciadcl
irrftory la oportunidadde aprendizaleque le hanbrindadomuchasemprcs¿ls
ll:rcionalcsy extranjerasdejaránque estelibro de Planeación y Gestión
l,)stralégica seasu apoyo en el diseñode las estrategiasy accioncsc¡ttclc
pt.rrrriliríur cudacrnpresacompetirmásproductivamenteenlosmcrc¿tdostlt'
lroyy tlell'ulttro.
- Principios
Organizacionales
- Misión
- Visión
- Objetivos
Globales
- Proyectos
Estratég¡cos
- VisiónFuncional
- MisiónFuncional
- Proyectos
Estratégicos
Funcionales
- Estrategias
- Planesde acción
(Planoperativo)
- Ejecucióndel
planOperativo
Estrateg¡asFuncionales
ProyectosEstratég¡cos
Funcionales
PlanesdeAcción
EstralegiasFunc¡onales
ProyectosEstratégicos
Funcionales
PlanesdeAcción
JUNTA
DIRECTIVA
ALTA
GERENCIA
lrrrlir¡perlp (losllón

15. 30 GERENCIAESTRATEGICA
1.10.3Etapasdel procesode planeaciónestratégica
0.DefinicióndelHorizontedeTiempo.(3años)
1. PrincipiosCorporativos
2. DiagnósticoEstratégico
AnálisisDOFA- Dóndeestamoshoy
3.DireccionamientoEstratégico
Visión- Misión- ObjetivosEstratégicos
Dóndequeremosestar
4. ProyecciónEstratégica
AreasEstratégicas- ProyectosEstratégicos
Cómolovamosa lograr
5.PlanOperativo
Estrategias- PlanesdeAcción
Tareasquedebemosrealizarparaalcanzarlavisión
6.MonitoríaEstratégica
lndicesdeGestión
Cuáleselniveldedesempeñoorganizacional
CuálesloslogrosdelProceso
PLANEACIONESTRATEGICA 31
1.10.4 Definicionesbásicas
Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezasy debilidadesinternasde
laorganización,asícomoamenazasy oportunidadesqueenfrentala institución.
Fortalezas: Actividades y atributos internos de una organizaciín que
contribuyen y apoyanel logro de los objetivos de una institución.
Debilidades: Actividades o atributos internos de una organizaciónque
inhiben o dificultan el éxito de una empresa.
Oportunidades: Eventos, hechos o tendenciasen el entorno de una
organizaciónque podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se
aprovechanen forma oportunay adecuada.
Amenazas: Eventos,hechoso tendenciasenel entornodeunaorganización
que inhiben, limitan o dificultan su desarrollooperativo.
1.10.5 Principiosorganizacionales
Son el conjunto de principios, creenciasy valoresque guían e inspiran la
vida de una organizacióno área.
Definen lo que esimportante parauna organización.
Son el soportede la cultura organizacional,su axiología corporativa.
Son la definición de la filosofía empresarial.
l.10.6 Visión
Es la declaraciónamplia y suficiente de dónde quiere que su empresao
ñrca estédentro de 3 ó 5 años.No debe expresarseen números, debe ser
cornprometedoray motivante de tal manera que estimule y promueva la
¡rerlcnenciade todoslos miembros de la organización.
1.10.7Misión
lionnulación explícita de los propósitosde la organizacióno de un área
lirr¡cion¿rl,¿rsícomo la identificaciónde sustareasy los actoresparticipantes
en el krgrodc los ob.ietivosde la organización.Expresalarazón de serde su
elll)r'eslo fircrir.es l¿rdcfinicitin "Del Negocio"en todassusdimensiones.
llrvulue'r'irrrlclicrrlcconlol):rrlcli¡nclatncntaldel deberserdel negocio.
l .l0.ll ( )lr¡rlivosgkrbirlcs
Itr,sr¡ll¿rrLr¡rrlnrgo¡rllrror¡rrrrrttrot'¡lrrttizrtcirittt's¡x't'irhrgritr¡ritl'itltitt'cr
resl lé nllHlótty la vlrlórltle lc ettt¡rtr'ñn(t t1l'elltlt' ltr'gocio,

16. 32 GERENCIAESTRATEGICA
1.10.9Proyectosestratégicos
Sonun númerolimitado deáreasestratégicasenlascualeslaorganización,
unidadestratégicade negocios o departamento,debeponer especialatención
y lograrun desempeñoexcepcionalcon el fin de aseguraruna competitividad
cn el mercado.Los proyectosestratégicossonaquellasáreas"condiciónpara
queel negociologre susobjetivos".
1.10.10Estrategias
Sonlas accionesque debenrealizarseparamantenery soportarel logro de
krsobjetivosdela organizacióny decadaunidaddetrabajoy asíhacerrealidad
kls resultadosesperadosal definir los proyectosestratégicos.
Las estrategiassonentonceslas que nospermiten concretary ejecutarlos
proyectosestratégicos.Son el cómo lograr y hacer realidad cadaobjetivo y
cuclaproyectoestratégico.
l.10.11Planesde acción
Sonlastareasquedeberealizarcadaunidado áreaparaconcretarlasestrategias
clr un plan operativoquepermita sumonitoría, seguimientoy evaluación.
| .10.12 Monitoría estratégica
Seguimientosistemáticodel procespestratégicocon baseen unosíndices
dó desempeñoy unosíndicesdegestiónquepermitanmedir los resultadosdel
proceso.Debenproveerla información parala tomadedecisionesestratégicas.
| .10.13 Indice de desempeñoesperado
Esla metaque seesperalograr en la ejecuciónde cadaacción.Estapuede
seren tiempo o cuantitativo.
I .10.14 Indicede desempeñoalcanzado
Logro alcanzadoenla ejecucióndelasaccionesbásicas.Resultadorealde
lasaccionesplaneadasen tiempo o cuantitativamente.
| .10.l5 lndicedegestión
Rcsultadoobtenidode confrontarlasmetasplaneadas,los estándaresy cl
rlcscnrpcñulogrado.
| .10.l6 l)iagnristicttinterno
ltt'occso¡rurrtidcrrlificirrlill¿rlt:zirs.rlcllilitl¡ukrs,o¡rotltutitltrlesy lttttcttitzttstlc lit
otgurrir,n,itirr,o tlclifueno ru¡itludcxlr¿ltegrc€,[ll tlirtgttorttr'ttkritttr¡ltttttcl lttuillslsr['¡
PLANEACIoN ESTRATEGICA 33
a.Capacidad Directiva: Todasaquellasfortalezaso debilidadesquetengan
quever conel procesoadministrativo,entendidocomofortalezaso debilidades
en:Planeación,dirección,toma dedecisiones,coordinación,comunicaciones,
control.
b. Capacidad Competitiva: Todoslos aspectosrelacionadoscon elárea
comercial, tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de
productos,participación en el mercado,canalesde distribución, cubrimiento,
investigacióny desarrollo,precios,publicidad, lealtaddelos clientes,calidad
en el servicio al cliente. etc.
c. Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectosrelacionados
eonlasfortalezaso debilidadesfinancierasdela compañíatalescomo: Deuda
o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidadde endeudamiento,
Inargen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de
inventarios,estabilidadde costos,elasticidadde la demanday otros índices
financieros que se consideren importantes para la organización y área de
andlisis.
d.Capacidad Técnica o Tecnológica: Aquí seincluyen todoslos aspectos
relacionadosconel procesodeproducciónenlasempresasindustrialesy con
lu infraestructuray los procesosenlasempresasde servicio.Por tantoincluye
er¡lre otras: Infraestructura tecnológica (Hardware), exclusividad de los
pf(rcesosdeproducción,normalizacióndelosprocesos,ubicaciónfísica,acceso
a Hcrviciospúblicos,facilidadesfísicas,intensidadenel usodemanodeobra,
pnlentes,nivel tecnológico,flexibilidad en la producción,disponibilidadde
ilrll w¿rre,procedimientosadministrativos,procedimientostécnicos,etc.
e, Cnpacidad de Thlento Humano: Se refiere a todas las fortalezas y
rlehilidadesrelacionadascon el recursohumanoe incluye:Nivel académico
el¡rerienciatécnica,estabilidad,rotación,ausentismo,nivel deremuneración
ea¡racitación programasde desarrollo,motivación, pertenencia,etc.
| ,10,l7 Diagnósticoexterno
Pltrcesode idcntil'icarlas oportunidadeso amenazasde la organizacián
ulridudcslr'¿rté9,¡c¿ro tlctrrerrtamentoenel entorno.
lil rlingnírsticoexlcnxrkr intcgranel análisisde:
A. l¡'Fclrlrf¡l,leorrénllcrlr:At¡rrellosrclacionacklscon cl com¡xlrtamient
rle lrr rr'orlr¡rrrl¡r,trrnlo¡r rrivel rr¡rt'iorr¡rlconlo irtlcnl¡tciorl¡tl:índicc tlc
clcr'lluirlrlo,irrllnr'ir¡lr,rlrvnlrrnrrón,ingrtsus¡rr't'eft¡rilrr.ittgt=cso¡tct'r'ii¡rit
dirputtlblt,l'lll, r,'ulttlxrtlHttltetthrrh'l¡trl'otl¡rtlllttiltlclltttt'lolt¡ll,

17. 14 GERENCIAESTRATEGICA
b. FactoresPolíticos:Aquellosqueserefierenal uso o migracióndel
poder.Datosde Gobiernoa nivel internacj.onal,nacional,departamentalo
klcal,(acuerdosinternacionales,normas,leyes,implementos);delosórganos
dc representación(Senado,Cámara,Asar,blea,Consejosestatales);otros
ugentesdelgobiernoquepuedanafectarala.empresao unidadestratégicade
ncgocio.
c.FactoresSociales:Losqueafectaneltnododevivir delagente,incluso
susvalores(Educación,salud,empleo,seguridad,creencias,cultura,etc).
d.FactoresTecnolégicos:Losrelacionacosconeldesarrollodemáquinas,
herramientas,materiales(Hardware),asícolnolosprocesos(Software).
e.FactoresGeográficos:Losrelativosalaubicación,espacio,topografía,
clirna,recursosnaturalesoetc,
f, FactoresCompetitivos:Todoslos determinadospor la competencia,
losproductos,elmercado,lacalidady elserricio,todosellosencomparación
conloscompetidores.
l.l I Uncaso:BancoCitibank*
TheCitibankof NewYorkfue fundadoel 16deJuniode1812enNueva
York,porun grupodecomerciantesguiadosporManuelOsgood.Sucapital
rrriginalfuede 800mil dólares,y contabacon2I empleados.En 1814es
uutorizadoparaoperaren todo el territoriode los EstadosUnidos,
incorporándosea estenuevosistemacomoTheNationalCity Bankof New
York. En 1866empleó el primercableir teroceánico.En 1893ocupael
primerlugarentretodoslosbancosdeNewYork.
En 1897fueelprimerbancocomercialqurestableciórelacionesconbancos
deotrospaíses,y en1914fueelprimerbancoleEstadosUnidosenestablecerse
enel extranjero:BuenosAires. Sudesarrollr y crecimientosevio acelerado
y en1915adquiriólaInternationalBankingCorporation,constituyéndoseen
cl bancointernacionallíderdeEstadosUnidos,operandoen 13paísesdel
mundo,ganandoreputacióncomounadelasorganizacionesmashábilespara
responderalasnecesidadesdelcliente.
Asf,en1928ofrecióenEstadosUnidospotprimeravezpréstamosapersonas.
t lislc cusolo clesurrollaronLilianaHello, KatalinaAntudt¡r'.ltenéRodrfgucz,Jttun('urkrs
Montcjoy.lulio ('ósnlSlnchcz,hujo la clirccciótty tnrrrtl'ftttlel Dl'.FlutttbcrtoScrlttt(i.,
¡rnrtrrnvil t'oltrolrnscrle rliscrtsirlny no l)¡lr'¡lilrl¡llrll In lirtt¡l¿tt'ol'l'et'lrttt ittt'ottet'l¡trle
f€¡olvérprrrltlerttenurl¡ttiltltll'utIvo¡,
PLANEAcIoNESTRATEGTcA 35
El1929 seautorizósufuncionamientoenColombiacomosucursal,co-
menzandooperacionesen 1930enla ciudaddeBarranquilla.
En 1955seconsolidaronTheNationalCityBanky TheFirstNationalBank
oftheCityofNewYork,creandoelTheFirstNationalCityBankofNewYork
(F.N.C.B.).
En 1961eIFNCBcreael CertificadodeDepósitoNegociable.
En 1964seabrela únicaoficinabancariadeEstadosUnidosqueatiende
lasnecesidadesfinancieraspersonalesdevisitantesenEstadosUnidos.
Bn 1,971,creala"tasadebaseflotante",quereemplazaalatradicional"tasa
prime"enpréstamosparanegocios.
En 1,9741osaccionistasapruebanel cambiodenombredelFirstNational
City BankCorporation,naciendoasí el CITICORP.
En 1975introdujolasoperacionesautomáticasparalos consumidores,y
fueel primerbancoenintroducirel conceptointegraldemercadeofinanciero
0personas,estableciendola DivisióndeServiciodeConsumo.
En 1976cambiósunombrenuevamenteeldeCitv Bankof N.A. (National
Association).
Sinembargo,enColombiaen1977debenacionalizarse,encumplimientode
rcuerdosa nivel con lo quesellamóla "colombianizaciún"de la banca,se
constituyóenel BancoInternacionaldeColombia.El banconorteamericano
reclujosuparticipaciónal49Vo.El5IVorestantequedóenmanosdeindustriales
culeñosdelosgruposLloreday Caicedo(Colombina,ElPaísy variasazucareras).
En 1979CITIBANKesellídermundialenelmaneiodecamo-iosenmoneda
ettr$njera.
lJn l98l ocupael primerlugarendepósitosdepersonas.Sudesempeño
rlguiócn continuaevolución,siendoen 1985lídermundialen servicios
flltancieros,conmásde3000sucursalesenloscincocontinentesy conmás
det{2nrilcmpleados.
!irr|9116secstnblcccndosnegociosclaramentedefinidos,BancaIndividual
parnnlenrlorlnsnccr¡sidndcsfinancierasdelosclientesindividuales,y Banca
Itt¡tllueiolr¡rl¡rnnrnterrderlusncccsidadcsfinancierasaclientescorporativos.
Arllciutt*tltttelllclirttcio¡rnrr('l'l'l('O1,.('l'l'lliXPOlll'y (lOl,F'lN.
A pennrrk.¿tlr¡lv¡'rinrpor ut(lnrnlos rlif'ft'tlc¡¡tle ilit¡rritlczcltttl¡ttloselt |()t)|
putleltttpurlc[1tt¡ubentA[r€[táldeutt¡rrr'¡¡erv¿rtttnt'gittnl,¡r,lulr¿rt'ot¡lructtu¡

18. 36 GERENCIAESTRATEGICA
rcsultadosy unadiferenciaciónde susservicios, caracterizadospor la calidad.
Hn Septiembrede 1991,graciasa los cambiosa la AperturaEconómica,el
Citibank compró a los inversionistas locales sus accionespor unos 14 mil
millonesdepesos,obteniendoel l00%odelcontroldelbanco.El 12deOctubre
de 1991 renaceel Citibank Colombia.
Es unadelas entidadesfinancierasde cafieramássanaenel país,operaen
22 paísesde América Latina, incluyendo el Caribe. El Citibank tiene activos
que suman217 mlllones de dólares,cuentacon dosmil oficinas en 90 países
clelorbe y 90 mil empleadosque atiendena 30 millones de personas.Es uno
dc los cinco bancosmásimportantesdel mundo y el comercial másgrandede
losEstadosUnidos,ademásdecontarconla primer redtecnológicadel mundo,
kl cual seconstituye en una importante ventajacompetitiva.
Como ya semencionó anteriormente,la institución ha establecidodosne-
gociosclaramentedefinidos: la banca personal y la banca corporativa. La
primera sedirige a clientesindividuales, buscandosatisfacerlas necesidades
clepersonasy familias. Mientras que la segunda es la banca institucional
elirigidaa clientescorporativos,para satisfacerlas necesidadesde las institu-
cionesfinancieras,corporacionesy entidadesdel Gobierno.
Actualmente el Citibank tiene su red en todo el país representadapor
sucursaleslocalizadasde la siguientemanera:
SANTAFÉDE BOGOTÁ
PLANEACIONESTRATEGICA 37
MEDELLÍN
CALI
BARRANQUILLA
BUCARAMANGA
San Diego
Principal
SantaMónica
El Prado
Cabecera
ENTORNO
EVOLUCION DE LOS ESTABLECIMIENTOS DE CREDITO
A finales de 1990, dentro del nuevo entorno institucional, la economía
colombianay el sectorfinanciero en particular acogieronprofundasreformas
encaminadasaprepararel aparatoproductivo paracompetir dentro del nuevo
esquemade desarrolloeconómico.
LaLey 45 de 1990 reformó la actividad financiera y bursátil; IaLey 9
eliminó el control cambiario vigente desde 1967 y el gobierno permitió la
invcrsiónextranjeraen el sectorfinancierosin ningunarestricción.
t,o anteriorseconstituyeen la basesobrela cual el sistemafinanciero
cleheapoyar su crecimiento, su fortalecimiento patrimonial y su
modernización;también seprofundizala competenciaentrelos diferentes
gfupos de entidadesque operanen el mercado nacional y entreéstasy las
lnstitucionesdel exterior.
Sin cmbargoentre 1990y 1993algunasdecisionesde política económica
tetldientesa lograr la estabilizaciónde la economíasehan contrapuestocon
fot¡ objctivos de mediano plazo de las reformas a la actividad financiera y
btt¡'ndtil.Algunos ejemplosque ilustran estasituaciónse encuentranen
e¡rfrtditrs comoel de la imposicióndeun encajemarginaldel t00%osobrelas
principulcscaptacionesde los establecimientosde crédito (excluidaslas
Iur¡xrrrteirrtcs dc ahorroy vivienda),las política agresivade operacionesde
Merc¿uklAhicrklaclcvadastasasdeinterésen 1991, la obligaciónimpuestaa
l¡lr h¡rtcosy lrrscor'¡roraciorrr-rsl'inancicrasde mantenerun topemínimo de
pruir:ir'rl¡rlrpirtenntortcd¡rcxllirttirrt'a,lainccrtidumbrcquegenerriladecisión
tk le,lrittlul)ittcliv¡rrlrl llrrnt'r¡tlc ln ltc¡rtiblicirde buscarcl dcscensocn las
lali.thrh lillt'tC¡y cl ¡lrislcrorr'o!rlr'ol¡trlt¡tit¡isl¡¡tlivo¡tlosttivelcsrrt¡ixinrosrle
la¡ lÉbris¡tr'llvar¡I lttnrl¡'l¡rsnl¿isrr.('¡rnlrstrrrrlirl¡rsrrrlo¡rlrrrlrn¡rnrlrt.lrrrrtr
Dlrer¡tlvcdelBancsdelaltepübllseeulseultirrrurnreñe¡¡lusleerpodlei6rrde
Principal
Avenida de Chile
Chapinero
Chicó
Cedritos
Puente Aranda
ParqueCentral Bavaria
Santa Bárbara
Soledad
Citibank en Blockbuster
Avenida 19
Chapinero
Multicentro
Suba
Cedritos
El Retiro
Citibank en Carulla
('irrullaCountry
(';rlt¡llttAlhiurthrr
eerulleNii/,p

19. 38 cERENcTAESTRATEGIcA
lasResoluciones6 y 7 del mesdeMarzo de 1.994,queapuntana la reducción
del gastoprivado, notoriamentecrecienteen los últimos mesespor parte de
lasentidadesfinancieras.
La posibilidad de aumentarsu carteratan sólo 2.2Vamensaaldurantelos
cuatro mesesde vigencia de la medida tiene efectosimportantes en todo el
ritmo dela economía.
Segúnla AsociaciónBancaria,el primer efectoperceptibleseráunafuerte
contracciónde la actividad crediticia en el primer mes de vigencia de las
medidas,mientrasque un segundoefecto posible esuna tendenciaal alza de
lastasasde interésactivas,junto con la estabilidadde lastasasde captación.
[]n otraspalabras,el créditoseharácadavezmasescasoy costosoy lastasas
dc interésdelos ahorrostenderánalabaja. La incidenciaenel crecimientode
la economíaseránotoria en los sectoresde automóvilesy la construcción,
quienesveníanliderandoesteproceso.
Todo lo anterior llevó a que en el período analizado,el sectorfinanciero
tlcsarrollarasuactividad enfrentandoescenarioscambiantesy poco propicios
pura planificar su estrategiaen el mediano plazo. Pesea lo anterior, los
resultadosqueseobtuvieronenlos establecimientosde créditoen estosaños
l'ucronsatisfactoriosen la granmayoríade los casos.
La Ley 45 de 1990establecióunosryontosmínimos de capital quedebían
acreditarlos diferentesgrupos de establecimientosde crédito para poder
clesarrollarsuactividad y por supartelas autoridadesdefinieron las fechasen
lascualesdebíancumplir. En casocontrario,la normaobligabaalasentidades
t lusionarseconoÍas, convertirseenotrotipo deestablecimientoo desaparecer.
Como resultadode lo anterior,entre 1990y 1993,el número de bancosen
Colombia pasó de 27 a 29; duranteesteperíodo se presentaronfusiones de
bancoscomolosdeBogotá y Comercio,y ComercialAntioqueñoy Santander;
conversionescomola ocurridaconla compañíadeFinanciamientoComercial
Diners que se transformóen el Banco Superiory la conversiónde la Caja
SocialdelAhorro enBancoCajaSocial;y lasnuevasentidadescomoel Banco
l-atinoeIntercontinental.Adicionalmente,volvieron amanosdeinversionistas
privadoscuatro institucionesoficializadasa raíz de la crisis financierade
rncdiadosde la décadaanterior: tresbancosrecibieroncapitalde accionistas
cxtranjeros,sonellos el Citibank,Mercantil y Tequendama.
lilr cl grupodelascorporacionesfinancierasprivadasseregistrtidurantccl
¡rrirxkr ll filsiólrcnlrcdos cntidirtlcstle umpliatraycclorinc'ncl rttr.,r'citrkl
Ittrciotrr¡l;lr¡nrhiélrsccrcrírccicrtlcrttt'rtleltt('or¡rorttciónliiniult'ict'rrtlclItttr'Íl'it'o,
pr-¡.NB¡cróNBsrR.mÉcrc¡, 39
y otra recibió el capital de inversionistasdel exterior. En síntesis,el número
deestablecimientosdecréditopasode88institucionesenDiciembrede 1990,
a 128tresañosdespués.
COMPORIAMMNTO DE LAS PRINCIPALES VARIABLES
FINANCIERAS
ACTIVO
A lo largode los últimos tresaños,los activosde los establecimientosde
créditoensuconjunto hancrecidoatasasqueoscilanentre2S%oy 45Voanual.
La imposicióndel encajemarginal del I007adurantelosprimerosnuevemeses
de 1991 y lasexpectativasdeun mayordescensoenlastasasactivasdeinterés
que se presentaronhasta mediados de 1992 impidieron que la actividad
crediticia de los bancos,corporacionesfinancierasy compañíasde
financiamiento comercial en ese,períodotuviera un mayor auge. Solamente
luscorporacionesdeahorroy viviendaregistrarontasasdecrecimientomayores
al promedio,puestoque las medidasrestrictivasno las afectaronde la misma
manera. En consecuencia,la participación de activos de las CAV dentro del
total de los establecimientosde crédito ganó 5 puntosentre 1990y 1993.
CARTERA
Parael total de establecimientosde crédito, esteactivo creció enun lVoen
|99| , un 38Voen 1992y w 54Voen 1993. Puedeafirmarsequeel crecimiento
ftrgrudoen 1993refleja la dinárnicadel último trimestre de eseaño, cuando
lo¡¡niveles de las tasasde interés quebraronlas expectativasde una mayor
rcduccióndeéstas.A partir deestemomentoseaceleróla demandadecrédito,
hochoquesehizo masacentuadoen eseaño.
Porgrupo deentidadesseregistraun incrementosostenidoen la carterade
lH; curporacionesde ahorroy vivienda,destacándoseel observadoen 1993
contoresultadodelelevadoritmo deactividadesdel sectorde la construcción.
l.,rttendenciacrecienteen lrs índices de carteraobligó a la autoridad
lnoncluriaarcstringirrecientementeloscréditosinternosy externosquepodían
ol(frgurkrsesl¿rblecimientosde,:rédito.
lNVlitrsroNris
lil cont¡lrrl¡rtrricnlodc lusinvcrsiortcsduranteel período1990y 1993fue
u¡ureiriionl rlecrd'rlilos.Micnlrr¡s(¡rc cn 199I sr¡crccirnicntofuo supcrioral
fr{llr,,Al ltturltr¡rtlt,lr)l rt¡rcttrrnru¡tetritttr¡tl¡¡srrtlcl l0'2,.[)ttr¡lltccslc¡rcrloclo
nte clEls'utólicrr¡.1trr¡rvrlrprri()rcllrllvorh'l¡rrinvelsi,rtr*lvolunlrrrit¡srlcttlnr
d¡l tstrl,rn doFlmaltodels¡lttvgt¡iot¡e¡ubligetoriery tleone$e,

20. 40 cERENctAESTRATEGIcA
Perogruposde entidades,también presentaroncambiosimportantesen la
participación de las inversiones dentro del total. Entre 1990 y 1993 las
inversionesde los bancos caen en w I2Vo y las de las compañíasde
financiamientocomercialen3%a.Esteespacioesocupadopor lasinversiones
dc las corporacionesde ahorroy vivienda y las corporacionesfinancieras.
CAPTACIONES
La evolución de las captacionesprovenientesde recursosdel público
concuerdacon el ritmo de expansiónde la actividad crediticia; en la medida
cn que la dinámica del crédito fue mayof, las entidades financieras
incrementaronsuritmo de captaciones.
En los bancos,corporacionesfinancierasy corporacionesde ahorro y
viviendasepfesentafoncambiosimportantesenla composicióndelospasivos.
lin e[ casodelos bancosseobservóunatendenciaa la menor participación de
los clepósitosen cuenta corriente. Los depósitosde ahorro feaccion¿Ifon
f'avorablementecomo fuentederecursos;la liberación delastasasdeinterésa
l'inulesde 1990,constituyó un factor determinantede estecomportamiento'
l)or supartelospDT disminuyeron sensiblementesuparticipación dentrodel
ttfal de las fuentes,debido a su encarecimientorelativo frente a otras clases
dc depósitos.
PATRIMONIO
El patrimonio de los establecimientosde crédito ascendióa $2.I billones
cn el primer semestrede 1993,monto que fue mayol en 52.77oal alcanzado
un añoatrás. Lo anteriormuestraun fortalecimiento graciasa unapolítica de
capitalizacióndeutilidadesadelantadapor casitodaslasentidadesy ala entrada
cn vigenciade los ajustespor inflación (Ver CuadroNo. 8)
UTILIDADES
Las utilidades anualesde las entidadesfinancieras muestran excelentes
rcsultadosen los últimos tresaños,graciasa la expansiónde las operaciones
de crédito y al rendimiento promedio de los activos generadoresde ingresos,
quc sona suvez unamayor proporciónde los activos.
l,¿rcvoluciónde lasprincipalescuentasdel sistemafinancierodurantelos
¿rñOs199()a 1993,sepuedeobservaren el AnexoNo. I, cuadros1 a I I .
MltR('AlX)
'lirl r..orrrosc obsct'vitcn llr scccirintlttcnltlrtlo,t!ttlit t¡rrr'!¡r'tlFllllcla
PLANEACIONESTRATEGICA 4I
de entidadesseha visto aumentado.No obstante,susimportantescifras, el
ingreso de importantes inversionistas extranjeros, los procesosde
privatizaciónculminadosy los queestánen marcha(casodel Banco Popu-
lar), y su inobjetablemodernizaciónno es desconocidoel hechode que el
tamañodel sectorfinanciero en Colombia aúnesmuy pequeñocgmparado
con otros países.Pero cabe destacarsu continuo desarrollo y gran
oportunidad de crecimiento.
Tal como se mencionó, en Colombia existen actualmente29 Bancos,20
Corporacionesde Financiamiento, 10 Corporacionesde Ahorro y Vivienda,
29 Compañíasde FinanciamientoComercial y 42 CompañíasLeasing.
En esteescenario,la competenciadel Citibank sedefine solamenteatravés
dc la Banca Personal, dado que la Banca Corporativa tiene montos de
colocaciónde acuerdocon el CuadroNo. 7.
En el mercadode la BancaPersonalsedefinenlos hogaresde acuerdocon
nUingresoenA, B, C quecorrespondea los estratosmedio,medio-altoy alto.
Parapoder apreciarsu posición dentro del sectorfinanciero y particular-
Ínenteenel bancario,sepresentanlosbalances,principalesinversiones,carte-
ra. tasasde interésen los cuadros3 a 6.
TjLEMENTOS PRINCIPALES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA
DHL CITIBANK
lln 1994el Citibank hizo públicala revaluacióndelosprincipaleselementos
de suplaneaciónestratégica,los cualessepresentana continuación:
Mlslón
Según documentosoficiales del Citibank, su misión corporativa es la
riguiente:
"Ser lamejor y única institución paraquenuestfosclientesmanejentodas
rUñl'¡nunzilsa cualquier hora, desdecualquier lugar y en cualquier forma
quelrl rlcsccn".
l,ns palnhrnsrcsaltadasen negrilla son de particularimportanciaya que
refle.¡nrrlns pritrcip:tlosárcasde su estrategiacompetitiva,entendidacon
cal'*lclerf¡llicn¡r(¡lc sc suponcvana difcrcnciarpositivamenteal Citibankde
tlt ('niltllrlcttcitt.lltt ¡rttl'licttlitr:
Mr¡or lir lrlrrl'e¡rl¡rt'ulirllrtlrlt'servir'io¡tlt'licntet¡lc,tlitkr¡xrrlosíndicr.
eclHhlr'r'ltlu¡|lot
('tltlrttltIrlt'¡¡tlirlitt't'itilt¿¡lt'lic¡¡lt',
evolueidinrlelti¡teurul'itlul¡eiet'o¡¡lulu¿rlelnsúllitr¡usrr'luttl#lSÚlBl

21. 42 GERENCIAESTRATEGICA
-Unica,Todas: Estosconceptosseven reflejadosen la ventacruzadade
serviciosa clientesactualesy en la ventade paquetesintegralesde servicios
linancierosa clientesnuevos,sin excepción.
-Cualquier hora, Cualquier lugar: Estos dos conceptosse apoyan
tundamentalmenteen la incorporaciónde los másaltosnivelesdetecnología
a la comunicacióninterbancariaa nivel internacional. El último avanceen
cstesentidohasidola integracióndetodassusoficinasy sucursalesdelmundo
a través del satélite INTERSAT. De particular importancia pareceser el
conceptode "CUALQUIER HORA", el cual se ve reflejado en su slogan
mundial:"The Citi Never Sleeps".
-Cualquier forma: A esteconceptoaún le falta claridad, posiblementepor
su generalidad.Es diflcil ver a qué políticas de su estrategiacompetitiva se
refiere.
Visión
La visión del Citibank es básicamenteuna extensiónconsistentey más
detalladade sumisión. Seve concretadaen los siguientessietepuntos:
L Ofertaal cliente: Citibank tienela mejor ofertadisponibleparael manejo
integraldelasfinanzasde nuestrosclientes.
2. Enfoque al cliente: La prioridad número uno del Citibank es la
satisfacciónde nuestrocliente,y selograrátransmitiendounaexperiencia
quele ofrezcacomodidad,satisfaccióny recompensaúnica.En estesentido,
el Citibank esexitosocuandosusclientesexpresanque esel lugar donde
mejor los atienden.
3.Enfasisenventas:El compromisodel Citibank esbuscarclientesactuales
y potencialesparaconvencerlosde traeral bancotodossusnegocios.
4. Gerentederelaciones:Setrabajaconun panoramatotal delasfinanzas
de nuestrosclientes. Sereconocey premiaa los clientespor la calidadde su
relacióncon el Citibank.
5. Universalidad: La oferta del Citibank es única y consistente,ya sea
cruzandola calle o alrededordel mundo. las 24 horas de los 7 días de la
semana,
6,Gcntc:LosCitibankerssededicanadarservicioa susclientes,dándolcs
r,nllrrlo es¡re:citl.l,osCitihlnkcrssirlislirccny conslluycrlrclacionesconc¿ul¿r
t'lienle.lilkrs tierrenel porlcrtlc ofl'et'crrttrtttc.jrtbitnc:ttIioc:onitttlrl'itl¡ttl,
Iterrul¡lerrtur,lecrurlogfuy elltlelulllliÉllt(),
PLANEACIONESTRATEGICA 43
7. El crecimientodelosingresosdelCitibankseoriginaenla consoli-
dacióndelarelacióndelclienteconel bancodebidoalreconocimientodel
valordela oferta.El éxitofinancierosereflejaporqueCitibankconsigue
transformarel manejobancarioenunaexperienciamágicaparael cliente,
alavez queadministrasuscostos.El controldiario,junto conlosbenefi-
ciosde sistemasy procedimientoscomunesaseguranqueel bancotenga
unajustaganancia.
LA ESTRATEGIADE LA BANCA PERSONAL
Y LA BANCA CORPORATIVA
La misióny visión presentadaanteriormenteseaplicaen su esencia
igualmentea la bancacorporativay a la bancapersonal, Pero,a nivel
corporativohahabidouncambiosustancialdelo queseconsideraalcliente
objetivo.Anteriormente,la estrategiadelCitibanksedirigíaa compañfas
$on ventasentreUS$2.5y US$5.0millonesindiscriminadamente,
alcanzandoasíunas647 compañfasenBogotá.Ahora,el clienteobjetivo
nonsolamentelas 30 organizacionesmásgrandesqueoperanen Colom-
bla. Dentrode esteconjuntoencontraremoslos principalesgrupos
oconómicosnacionalese internacionalesy las multinacionalesmás
lmportantes.
CUUTURAORGANIZACIONAL
Vnlores
Contrarioamuchasorganizaciones,elCitibanktieneestablecidoporescrito
UnConjuntodevaloresquesupuestamenteexistenmundialmenteentodassus
flllales.Sonlossiguientes:
-Trntaralosclientesy aloscompañerosdetrabajocondignidad,respetoy
Guldndo,
-E¡ un¿lobligacióndarconsejoal clientey protegersusbienescomosi
fueranpropiosdelbanco.
-f,nsncccsidadesdelclientegulanalbancoy setrabajaparasuperarestas
etrpect[tivusdiuriumente.
-Exirtelurcslxrnsubiliduddedesarrollarlasdestrezasy talentosde las
G.otnltnldnde¡coltl¡r¡lc:uuleshuccnegociosel banco,asícomodesarrollarlas
pnrplar,
lil ('ttrllslrh eñ llnA olgetriTneir'ltot'iettlrttlnltttt'ittt'esttlltrrkrs,decididrty
lb tmrnnEmbu¡{¡l& lr rmrlm¡lr-

22. 4 GERENcIAESTRATEGICA
-Secultiva el trabajoenequipoy sedanincentivosparael continuoproceso
de mejoramiento.
-Nunca secomprometela integridad.
-lndividualmente y enequiposebuscanmanerasparamejorarlasdestrezas
de los empleadosdel Citibank y paradar un mejor servicio a los clientes.
-El recursomásvaliosodel Citibank sonlos "Citibankers"y sontratados
comotal.El Citibank secomprometeenatraery conservarapersonastalentosas.
-Seinvierte entecnologíay enel recursohumanoparaestarcontinuamente
rncjorandoeinnovandoparadiferenciarlos productos,la gentey los servicios
dcl banco.
Segúnfuncionarios del Citibank en Bogotá, estosvalores se comparten
rnundialmenteen todaslas oficinas del bancoy seexplican detalladamentea
Iodossusempleadoscomopartedelprogramadeinducción. El compartirestos
valoressepuedever en el uso de un "lenguaje" propio de los empleadosdel
(:itibank. Estambiénrelevantemencionarquela transmisióndeestosvaloresy
dc la culturaorganizacionalengeneralsefacilita enoÍnementepor el usodelas
rcdesde comunicacióna nivel internacional. Estasredesseatilizan de manera
diaria y cotidianahastadar la impresión que un empleadode otra oficina del
('itibank en otro paísesrealmenteun compañerode trabajomás.
Meritocracia
Muchos de los valoresexpuestosanteriormenteseven reflejadostambién
cn el sistemademeritocraciáqueoperadenfrodelbanco.Estesistemasostiene
quelosascensos,trasladosy el nivel salarialdelosempleadosquenopertenecen
¿rlsindicatoson determinadospor el desempeñode los mismosy no por la
antigüedadde servicio,edado nivel de educación. En particular, seutiliza un
sistcmaen dondeanualmentecadaempleadofija susobjetivosen forma de
rrrctasclaramentedefinidas y medibles. A1 final de cadaaño seevalúa y se
prcrniael rendimientode la personade acuerdoa estosobjetivos.
Segúnfuncionariosdel Citibank,la meritocraciaesunadelasexpresiones
nrÍtsinrportantesdelos valoresy dela cultura organizacionaldel banco. Pero,
conloscrnencionóanteriormente,estesistemaseaplicasolamenteal personal
(fucno pcrtcneceal sindicato.Porestarazón,sepodríaesperarquelosvalores
y lrrculturaorganizacionalentreestapoblaciónseamenosconsistenlc.y t¡trizÁ
rlili'r'tnletlc itlgtrttitnllr)craconlo clucsccxponcol'icialmcnlc:¡xrtr'l lrttnco,
'll¡ulrhiérrv¡llcl¡r¡rcnrirt'Lulu't¡rrclosohictivos(lu('s('¡lllrrrlt';rrrLrir=ttt¡rlertrlntr
r¡unilrdic¡¡liaudusrlcl ('llrlrurrk$()trIrclriuu¡rleu,Lluo¡xxhlAell.mffi.h
PLANEACIoNESTRATEGICA 45
nataralezadeestosobjetivos entÍaraen conflicto con la importancia que sele
da al trabajo en equipo dentro de los valoresexplícitos de la compañía. Pero
segúnfuncionarios del bancoestono ocuffe.
PRODUCTOS Y SERVICIOS
La mayorcompetenciaseestátraduciendoenel ingresodeproductosnuevos
al mercado, y en una puja más aguerrida en la que el establecimientoque
mejor trato le déal cliente esel quesacarámejor tajada. En esteaspectocabe
destacaral CITIBANK, quehacolocadoenel mercadoproductosinnovadores
cn la bancaindividual y la bancacomercial.
Cadacliente del Citi cuentaconun paquetede serviciosqueincluye cuenta
corriente,de ahorros,de inversión, sobregiroautomático,credichequey dos
Inrjetasde crédito internacionales,crédito y débito.
Esosavancesy otros han llevado a que el CITIBANK seael banco más
rcntabledetodoslos que seencuentranen el mercado,el décimo en tamañoy
eI cuartoen manejode tarjetasde crédito. DesdeOctubrede 1992ofrece sus
turictasde créditoy ya cuentacon 90 mil tarjetahabientes.Es tal la novedad
elcsusproductosque mensualmentecaptadosmil clientesnuevosen la venta
dcl paquetede cuentacorriente.
(]ITIONE: UN PAQUETE DE CREDITO Y SERVICIOS
lis un paquetede serviciospersonalizados,que no es posiblefraccionar.
lixiste la modalidadrentabley no rentable. Es elúnico paquetedel mercado
qrrelc permiteal cliente solucionarsusnecesidadesde crédito,credicheque,
rubre¡¡,iro,tarjetade crédito y débito, cuentacorriente y de ahorros segúnel
faso. lin la modalidadrentablelos fondospermanecenenla cuentade ahorro
y Hetr¿rnsfierena la cuenta corriente cuando el cliente lo solicita. Se da
gdicirlnalmenteunpréstamopersonalconplazode 12a24mesessincodeudor
nl ¡rnpclcs.No necesitadepósitoinicial, el procedimientodeaperturaessencillo
y cortel nrfnimodedocumentos.Solucionalasnecesidadesbrindandoapoyo
y ter¡rukkr.al igualquc comodidady tranquilidadenel manejode la relación
rlt,lt'lierrlccr¡neI h¿rttco.
Melt'iukrohiclivo: l'ct'sonasnaturales,clientesy no clientesdelbanco,de
In¡r,nll'¡rloxA, ll, ('l . rlclirsciurlutlc:srlc[]ogotír,Cali,Medellín,Barranquilla
Ilttlnrutttrrtt¡i¿r.Itcttitity ('itt'litgetut.
|'ttr'ltl¡t rlr' Altollos
lrE tttt lrr'ttr'lirlu ttt¡i'1¡l¡'N'lttlltr ttt'¡tl¡t

23. 46 cERENcrAEsrRATEcrcA
Funcionaa travésde la tarjetaServibancasóloen cajerosde dichared.
Los saldossepuedenobtenera travésdel CITI: Centrode Información
'l'ecnológicaIntegrada.
CITI:
CentrodeInformaciónTecnológicaIntegrada.
Lalíneatelefónicaestádisponibledesdecualquierlugardelpaís,sincosto
alguno.Sepuedeconocerelsaldo,movimiento,estadodelosproductos,pedir
saldo,pedirchequera,ademásdeunalíneaespecial:HOT LINE queopera
cspecialmenteparasolucionardudas,problemasy reclamosdelosclientes.
Servibanca:
Servicio24horas,todoslosdías.PormediodelatafietaServibancapueden
accesarselos cajerosde lasredesLlavebancoy Conavi,en Colombia.Es
posiblehacertransferenciasentrecuentas,retirarefectivoy consultarsaldode
lacuentadeahorros,corrientey credichequera.
Credichequera:
Es un cupode créditodiferidoa 24 meses. Seaccesaa travésde una
chequeradiferentea la dela cuentacorriente.El cupodeCredichequeraes
ruignadosegúnlascapacidadesdelcliente,Sepuedehacerusoenelmomento
onquelo necesitesinpedirautorizaciónpreviaal banco.
Con credichequeratambiénsepuedeobtenerefectivocon sólogirar un
chequeo atravésdela TarjetaServibanca.
CuentaCorriente:
Cuentanacionalenlínea,todassustransaccionesdesdecualquiersucursal
de la ciudado delpaís.La cuentaoperaen líneay entiemporeal,asílos
clientespuedenhacensustransaccionesdesdecualquieragenciasinimportar
dcdóndesealacuenta.Además,estánconectadosalareddeConavi,Redeban,
Servibancay Llavebanco.
ReservadeSobregiro:
Cupodecréditodisponibleparasobregiro,canjeo remesa,sinnecesidad
deconsultaralbancoy conunplazomáximode15díasparacubrirlo.Esun
colchóncleseguridadparaserusadoen formaesporádicaparacumplir
cvcntualicl¿ules;vicneautomáticamenteunidaa laCuentaConientey la tasa
rlc'irrlerc{sqrrcsccohrire:s¡rrclbrcncirl,¿rcliftrenciadolsobrcgiroc¿rsu¿rldc
t'rrult¡rrielh¡ureo,
PLANEAcIoN ESTRATEGICA ,47
CajaPreferencial:
Un cajeroasignadoaMulticuentaentodaslassucursalesparaagilizarlas
transacciones.El clientedebeidentificarseconla tarjetaCajaPreferencial
paraseratendido.
ExtractoConsolidado:
Elclienterecibetodalainformaciónsobresusproductosenunsolodocumento.
BeneficioFamiliar:
El bancoasumelas deudastantode reservade sobregiro,comode
credichequeencasodemuertedeltitulardela cuenta,siemprey cuandoéste
n()seencuentreenmora.
PRESTAMOPERSONAL
Lascaracterlsticasprincipalesdelpréstamoesquesehace:
- Sinserclientedelbanco
- Sincodeudor
- Singarantfasreales
- Concuotasfijas
- l)iversidaddemontos
f)iversidaddeplazos:de12 a36meses
McrcadoObjetivo:
l)crsonasnaturalesojurídicas,ahorradoreso inversionistas,delsegmento
¡ociooconómicoA/B residentesen lasciudadesdeBogotá,Medellín,Cali,
(lertugena,Barranquilla,Pereiray Bucaramanga.
('lientesconcientesdelvalordeldinero,independienteso empleadoscon
exee$oclcliquidez.
cl'l'lct,llNTA
li¡lt¡lconlirrnrudupurtrescuentas:
('ucttl¡trelltuhle
( 'ttettl¡rcortiettlc
('ue¡rlade sllulrr

24. 48 cERENcIAESTRATEcIcA
Las consignacionesy los retiros sepuedenhacerde las tres cuentasen las
sucursalesy atravésdeServibanca.Ademásparala cuentacorrientelosretiros
sepuedenrealizarcon la chequera. Las transferenciasentre las cuentasson
automáticas,esdecir que si no hay fondos suficientesen la cuentacorriente,
seretira el dinero exactoquehagafalta de la cuentarentable.
MercadoObjetivo:
Personasnaturalesdelos estratosA, B, C1 y personasjurídicas medianasy
pequeñas.
Ademáscuentacon otros servicioscomo:
CITI, EntregasPersonalizadas,Caja Preferencialy Extracto Consolidado.
OTROS PRODUCTOS
DT
CDAT'S
Tftulos BINT
Son títulos valores que representaninversionesa la vista. Los intereses
sólo sepaganmesvencido, con posibilidad dereinvertir. Elplazo mínimo es
tlc 5 días.
PRODUCTOS Y OPERACIONES EN MONEDA EXTRANJERA
- Cartasde Crédito de Importación
- Cartasde Crédito de Exportación
- Financiacionesen monedaextranjera
- Giros al exterior (Resolución57/91)
. Importacionesde bienes
. Otrosconceptos
- Reintegrode divisas
. Exportacionesdebienes
. Otrosconceptos
('ohriutzitstlc itltporlltcioncsy exporlucittttc's
(.'uttt¡tttlvftll¡t tlc lt¡ottctl¡ts
PLANEACIONESTRATEGICA
PRODUCTOS Y OPERACIONES EN MONEDA LEGAL
- Préstamosen monedalegal
- Préstamosredescontados
- Aceptacionesbancariasen monedalegal
- Securitización
- Cartasde crédito
- Transferencias
- Garantíasbancarias
- Garantíasrecibidasde clientes
PRODUCTOS Y OPERACIONES BANCA DE INVERSION
CITIBANK COLOMBIA CITITRUST
(Fondo Común FondosEspeciales)
- Compra y ventade títulos
- Repos
- Retrorrepos
- Interbancarios
- lnversión
CITIBANK COLOMBIA
- Compra/ventade moneda
. CDT'S
- CDA's
CTTITRUST
- Mundatosfiduciarios
Athttittislr¡tciírndc Iondosextranjeros
Arltttinislr¡tcirinde:bonos
('uslrxliuy rrrllrrirrislr'¡u'iCrnrlelflt¡lrts
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49

25. 50 GERENCIAESTRATEGICA
- Patrimoniosautónomos
- Adrninistraciónde ADR's
CITIVALORES
- Corretaje
- Administracióny custodiade portafolios
SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO
El servicio al cliente es una característicadeterminante,sobretodo de la
lluncade Consumoquele permitediferenciarsede sucompetencia.
Con el fin de cuantificar la calidad del servicio que se prestapara así
eonocermásfácilmentesuspuntosdébilesy fuertes,semanejanindicadores
tlc Servicio, Estudios de Satisfacción de los clientes y Estudio de
S¿rtisfacciónde Empleados.
lll Estudio de Satisfacciónde los Clientes ( C.S.S.- Customer Service
Sntlsfaction) esmuy importantey diciente,ya queesteíndicesepuedever
¡rlc.ctadoenformanegativapor un crecimientorápidodel númerodecuentas,
tlc clicnteso unainfraestructuradeficiente.
f)csdela primeramediciónde satisfacciónrealizadaen 1987, en Colom-
bil, el Citibankha mejoradocontinuamentesusíndicesC.S.S.
PLANEACI0N ESTRATEGICA 51
UNIDAD DE SERVICIO AL CLIENTE
Estadividida entresáreasquebrindan atencióntelefónicaal cliente:CITI.
Hot Line y Soporte.
CITI
Comprendeaproximadamenüe50operadoreseneliáreay sebuscaunacapacidad
de720llamadaspor horay 120.000llamadasmensualesbajo estesistema.
La información que sesuministray las operacionesque sepuedenrealizar
a travésdel CITI sonlas siguientes:
- Saldode cadaunade lascuentas
- Saldodelas obligaciones
- Próximosvencimientos
- Valor de las cuotas
- Movimiento de cuentas
- Solicitudde chequeras
- Referencias
- Extractos
- Tasas
- 'lransferenciaentrecuentas
- 'lhrjetasDébito y Crédito
SolicituddeTravelersChecksy dólaresen efectivo
(| ,ulrunsferenciaentrecuentasy el despachodomiciliario tienenun costo
ntlh'loltul).
llslescrviciosc prcstadesde1992 todoslos días,trabajando24horasal
rllnctrlt'erslunlos.
Ilr¡l |,inc ltr.r.'lirnros:
l;l /rrr¡rr['r'cclrurrossc r.n('¡rr',{írdc darlcsolucióna los problcmasde los
t ll¡'ltlrs | ¡tlttt'rltrl¡t*il¡irtrl¡ur's7 rli¡rs¡rirrirsrllrrt'iorrirrcl[17(Zrtlcl<lsrcclalllgs.
I r|elrcrlinnltl(lu('lt¡rlr¡rl¡rnr.rrr.l¡irt.¡rt.stiirtt.l¡rrrcilrrrlltsy licrtccx¡reri(.n(.iit(.tl
l¡l enlttr tritt ¡l¡'rlt'r'1,¡,rt,lr¡trrr rlr. ¡rtnlrlt'tttrt't Srilo ¡¡l¡,.¡¡,,,r.i,(.('r.l,rr lcr.l¡t¡¡l
|onrerultlrl0¡sáresrerpeullher,
c.s.s. 87
C;LOBAL 63VA
CITIONE
(IITICUENTA
88 89 90 9L 92 93
80Vo 887o 92Vo 92Vo 93Va 94Vo
94Vo 97Vo 977o 97Vo 98Va
85Vo 90Vo
'tanlbiénsemanejael concepto"Libre deProblemas",para10cualseforman
g,l'uposdetrabajoendiferentesáreasenlosprincipalesproblemasdel servicio.
'lirtlo cstoacompañadodediferentesherramientasy capacitaciónatodonivel,
conlo cualsebuscaunamejorcomunicacióny desarrollodehabilidadesentre
krscmplcadosp¿Iramejorarel servicio.
l,asnrclaspara1993fucron:
Srrtisfirccit'lrrlotitI dcl cIiclttc()0'){,
()(lr)nr:tt ¡tttttttcrltrrrle lrrs ¡¡ltllt ¡¡tlotcr tlc sct vicirr

26. 52 cERENcIAESTRATEGIcA
Soporte:
lil procesoconsideradodemayorimportanciaeS"el rescate",queconsiste
cn roouperatel cliente que quierecancelarla cuentacon el banco.
"seguimiento de las cuentas" se encargade mantener inform4dos a los
clicntesnuevosdel manejode las cuentasy los beneficiosde los productos,
irsí comode los númerosdelascuentasy suclavetelefónica.
"seguimiento de sobregiro" es el contacto que sehacecon el cliente por
rrrerdiode comunicaciónescritay telefónica,recordándolela necesidadde
r'¿ulcclarel sobregiro.
listosy otrosprocesossonmanejadosdemaneracenftalizadaparatenerun
nr¿lyorcontroly prestarleapoyoa las sucursales'
INDICADORES DE SERVICIO
t,os indicadoresde servicio se basanen estándaresde calidad que son
rcvisadosy actualizadosanualmente; sin embargo este tipo de planes son
lloxiblesy puedensermodificadossobrela marcha.Losprincipalesindicadores
tlc scrvicioson:
'l'icmposde atenciónde los cajeros
l]xistendostiposde cajas: Normal y Preferencial
l,a Normal esparalos clientesconCiticuenta,y la Preferencialestadirigida
IrlOsclientesqueposeenel paqueteCitione;los clientesseidentificananteel
clicro mediantesutarjetaCiticard.
La evaluacióndeestostiemposde atenciónserealizamensualmenteenlas
sucursales.El tiempoquesetieneencuentaparala mediciónesel períodode
ticrnpocuandoel clientellega a la fila y el momentoen que comienzaa ser
¿rtcndido.Setomanaproximadamente400muestrasmensualesentotal patala
c1jaNormaly 600parala cajapreferencial.Losresultadosdeestasmediciones
sondivulgadosinternamente.Los estándaressonaproximadamente:
(.iria Normaltiempo:9 minutos,90Vacumplimiento
('iria prcf'crencialtiempo:5 minutos,957ocumplimiento
'l'icrn¡rodc Atcnciírncn Plataforma:
St l.cl'iercirlticnr¡tor¡rrctlcbcrrrrrspL:r¿trlosclicrttcsp¿trast:t'itlt'ltrltrhrr¡tot'rl
¡x.r'sorrirlrlr ol it'ilrir: l)it'cr'lor', Sulltlite'r'lor, ('otlttlcl'tlt'St'lvi,'1,r'' ('ltllll¡'l tlf
Vettltt¡¡v srr^'t'r'lttlt¡t.
PLANEACIoN ESTRATÉGICA 53
Serecopilanalrededorde200muestrasal mes alazarentrelos clientesque
lleguen al banco. Secontabiliza el tiempo promedio por cargo.
Calidad en el Servicio Telefónico
-Rapidez en contestarel teléfono: Es el porcentajede llamadasque son
atendidasa mástardaren el cuartotimbre. Si sesobrepasanlos diez timbres
seconsideraque la llamadafue abandonada.
. -Respuestaesperada: Es el porcentajede llamadasque se recibencon:
"Citibank agenciaxxxxx", buenosdías/tardes,a la orden'l esdecir el total de
llamadascontestadascon la respuestaesperadasobreel total de llamadas.
- Nivel de llamadasbloqueadas.
- Nivel de llamadasabandonadas.
-calidad en la atención:Es la evaluaciónde llamadasatendidascorrecta-
ürente.Estaevaluaciónsehacecon baseen unalista de chequeo. se toman
rtproximadamentecinco muestraspor agenciao por iírea.
ExtractosBancarios
-Mail to Customer:Semideconel porcentajedeextractosquesonentregados
ul clicnteenla direccióncorrectaenun máximodenuevedíashábilesenBogolá,
y dc diez díasen el resto del país.Parael resultadode estamedición a nivel
co¡tsolidadodelbanco,sehacenponderacionessegúnel númerodedíasy la ciu-
drtd.luegodetomarla sumatoriadelos resultadosparatodaslassucursales.
-('alidad de los extractos:Estamediciónsehacecon baseenunalistade
t'lrcqucotomandouna muestrade aproximadamenteel rvo del total de los
c¡tlluctoselaboradosen el mes.
l)cvolución de extractos:El porcentajeaceptablees del 2vo sobreelto-
lal rlt' cnviadospor caciasucursalen el mes.Estamediciónsehacemensual-
iltenlepr:r'()coll baseen los extractosenviadosal mesanterior.
('rtlitlitrl('l'l'lONIl
'l'¡rtrrbiéltsc ¡'clliz.lcsla tncdicir'lncon baseen unalista de chequeo.Se
leali¿¡tttit¡rtrrxitttittliuncnlctlicz visilasrncnsualespor agencia.Se observan
Ior ¡lor'r'sosrlesolit'ilr¡rl.corrt¡rnltrrisr)o ctrlt'cg:ldcl scrvicio.
'l'ilttt¡ro tlc Itl r'sl¿ttttol'ct solr¡tl
5r' ¡tiirlr t rrlt rrl¡rilrlo r.l ¡rotr (,illltf(. rlr. ¡r¡1's1¡¡¡¡¡ohllctruil¡tlr.s (llt(. 5(rtl
tt'sll¡ltadu¡r:nrlie¿rhs¡ltáhil::¡{,nu,nus,lll lrr,rrr$rrc rrrtrlr.nll.ltllIdellttotttr.lttu

27. 54 cERENcIAESTRATEcICA
cn que son entregadoslos documentosen la agenciahastacuandoel cliente
rccibeunanotificacióndelresultadoya seanegativoo favorable.Setomauna
rnuestradel lVo de las solicitudesaprobadasen el mes.
Respuestaa reclamos
Es el tiempo transcurridoentreel momento en que el reclamo esrecibido
prlr el banco hasta el momento en que se da respuestaformal al cliente
cxplicándolelos motivos que ocasionaronel problema,así como los
nlccanismosquevanaserutilizadospafasusolución.En el casodelosreclamos
cfbctuadosa travésde la SuperintendenciaBancariasemide como el tiempo
t¡tnscurridodesdeel momentoderadicacióndela comunicaciónenel banco,
hnstala fechade radicaciónde la cartade respuestaen la Superintendencia
lJancaria.El estándarson7 díashábiles.
PROCESOSDE CALIDAD
La estrategiade calidaddel Citibank en Colombiaesla mismaquela del
('iticorp. En Colombiaseestátrabajandoenel procesodecalidaddesdehace
pocosaños,sin embargoel desarrollodel mismo ha sido masrápido queel de
IosEstadosUnidos,puessebasóengranparteenla experienciaobtenidapor
cJlos.
El añode 1986seinició formalmenteel negociode BancaPersonal,y ya
cn 1987seinició el proyectodecalidadbajo los lineamientosdelaspolíticas
y estrategiasdel Citicorp a nivel mundial'
En 1987serealizaronlas primerasencuestascon la finalidad de conocerla
satisfaccióndelos clientesy seimplementaronindicadoresde servicio.En ese
cntonceselnúmerodeclienteseraaproximadamente5.000y actualmente65.000.
El procesoseinicia con la finalidadde conocerquédeseabany buscaban
los clientesy medir el servicioprestado.
Pnrblemas:
El primerobstáculoquefuenecesariopasarfuelograrel compromisodela
rrltirgercnciadela necesidaddetomarconcienciay ttabajarpor la calidad.La
rlil'icultaden la realizacióndemedicionesconcretassobreel servicio,la falta
tle,crcclibilidadenlasmismas,el tiempoy el costoqueimplicaban y el rcchazo
a loscirnrbit¡sf'ucronalgunosde los inconvenientesquesepresentaronen la
irrrplirrrlaciíltdcl ¡rrttgramadc caliclad.
lil ¡rtrrccsosci¡lir,:ifinortrgodotl<lspersonttsqucloctxrrdittt¡llttll,ltttrte'tttftrt¡llc
ln¡ ¡rctlv¡{¡(lcue irlcrr¡lluyernrrdcr¡trlilrulttteiuttlrttio,sc lrttsttllr¡lr.uúrvtÉuÉ¡
PLANEACIoN ESTRATEGICA 55
que las personasy controlesnecesariostrabajarande forma autónoma,contaban
conun faciütadordel procesodesegundonivel encadaunadelasáreas.
Todo el procesode medición y control de estándaresde calidad fue acom-
pañadode procesosde capacitacióndel personal acercade la importancia de
la calidad en el servicio y de herramientasque permitieran el mejoramiento.
Igualmentesefomentó unamayor participacióny comunicacióncomo el pro-
grama"Desayunecon sujefe" a travésdel cualsebuscabaquelos empleados
expresaransusideasabiertamente.
Dentro del programadeentrenamientosedictó un curso:"El desafíodelos
fundamentosdel servicio"odonde se divulgabanlos tres fundamentosdel
servicio: servicio sin problemas,eficiencia y servicio oportuno.
A partir de 1988seintrodujo el conceptode "Cliente incógnito", endonde
una personapreviamente preparadase hace pasar por un cliente común y
corrientepara evaluar directamentela actitud y atenciónde los funcionarios
deIbanco.
CLIENTE INTERNO
VALORES
Los valores de la Corporación están construidos sobre la base de la
confianza,comunicaciónabierta,conductaéticay compromisos;valores que
trasciendenfronterashastalos 93 países.
l-a eficiencia: Cadaempleadodebedar lo máximo de símismo paraquela
orgunizaciónbrindeel mejor servicio.
litica:Existeunmanualdeéticadelbanco,enel cualporrazonesdelnegocio
It¡uchascosastienen que quedarsedentro del marco confidencial;"nuestra
éllcnprofesionalescomola deun médico;nosotrostenemosla responsabilidad
tlel tlincrodelosclientes,saberenlo queinvierten,cómolo invierteny dequé
furrnulo rnanejan;entoncesesoesalgoqueno puedesaberla competenciani
pttnlc snlirdc laspuertasdelbanco;escomounarelacióndeabogado-cliente,
gol¡cl uglavantcdc queesplata$$$ a lo quemássensibleestála gente".
INI)I('IiS I)Ii SATISFACCION
lrcliírrlit'rttttcttleseltucutcttcucstascncaminadasamedirelambienteinterno
v el ulinr¡ror'¡lrrrrizrrtriortnl,
lll l¡¡ln,o r ntlr lxrtun srf{'nr¡r(lu{'srllrrrrrrrMliltl'l'(X'l{A('lA, csrlct'ir
r¡tleit lrrr.rltrlílrIr¡'rr'ltitg.,rlrtltrr,lllitlrit¡o,¡tlltt'rllrltt(lu(.s(.vt'¡utlnslr.lull¡trlor,
l€ ¡lteJ{ttHle teuttt|tetechluy ¡e ueJritR¡troput'lurrl(lurltle¿r¡r'¡'lulet,

28. 56 cERENcIAESTRATEGIcA
La forma de medirla es a través de supervisores,cada supervisor está
nlonitoreandosu desempeñoy la idea generalesque cadasupervisor1oestá
ontrenandoparaque seasureemplazoen el futuro'
El métodoquetieneel bancocuandoentraun nuevoempleadoa la organi-
¿,¿ciónes el siguiente: Inicialmente hace un curso de inducción donde le
onseñantodoslos pfocesosinternosy 1orelacionadodirectamentecon sufun-
ción. Ademássele entregaun manualde éticaprofesionaly de responsabili-
tlacles.También se les ofrece a los empleadosuna amplia gama de cursos
¿rdicionalesdependiendode las necesidadesy expectativasque tengan.
El banco sigue la filosofía del "empowerment" que es darle poder e
independenciaala gente en la toma de decisiones. Este aspectoes
conslcuente con el de calidad total, ya que si quieren calidad en sus
scrvicios y productos tienen que hacer que Suestructuraorganizacional
scaflexible y eficiente'
Nota: Para un mejor análisis y complensión del caso Citibank,
rccomendamosleer cuidadosamentelos anexossobre:
- SistemaBancario-Indicadoresjunio de 1995(Anexo No' I)'
- Participacióny posición del citibank en el sistemabancarionacional a
rnayode 1996(Anexo No. II). ÉEÉÉ
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PLANEACIONESTRATEGICA 77
l.l2 La metodologíade los casos
Las metodologíasactivas que propician la participación de profesoresy
alumnosy los integranen la búsquedade solucionesa problemasplanteados,
seestiínimponiendocomo métododeenseñanzaespecialmenteenlasfaculta-
desde administraciónde empresas.
El métododel casoperteneceprecisamenteal grupo de metodologíasacti-
vasy experimentales.Suusoseextiendecadavezmás,comoconsecuenciade
su probadaeficacia y su utilidad como facilitador del desarrollode habilida-
desgerenciales.
El métododel casorequiere:Un estudioprofundo delas situacionesquese
presenten;la búsquedade información adicional a la que presentael caso;la
interacción dinámica de los participantesen el análisis; el cuestionamiento
constantepero racional de las estrategiasy el planteamientode soluciones
alternativas.La repetición monótonade los datosque él contieneasícomo la
rutinización de su análisis,atentanconfta la metodología.
El caso tiene que estimular la reflexión y el análisis. Cada uno de ellos
debesignificar una experienciavivencial de aprendizaje.
Los gruposdebenserestimuladospara que el casopresentadoseasólo el
punto de partida para el estudioy no el documentoúnico de análisis.Si esto
ocurre secaeen una monotoníaacadémicaque lo arruinará.Los alumnosde-
berán actualizn el caso, complementarla información y buscar nuevos he-
chos,lo cual debeconducir aquecadagrüpo le imprima supropia dinámicaal
casoque estudia,paraque no seconviertaen un documentofrío y obsoleto.
Las conclusionesde cadagrupo podrán tener similitudes entresí, pero no
nerániguales. La dinámica de los mercadosy de la sociedadmisma así lo
imponen.La velocidaddelos cambiosacelerala modificación delos entornos
en que semuevenlos negociosy, pctrtanto, las estrategiasgerencialesdeben
e$tarpreparadasparacambiary adaptarsea las nuevascircunstancias.
Si el análisisdel casoseenfocadeestamaneradinámica.seconvierteenel
inicio de unareflexión gerencial.
(lon el fin delograr estosobjetivosesimportantefijar unasreglasmínimas
pnrt realizarel estudiode los casos,las cualessedebenconvertiren un con-
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