Gestión y Comercialización de Alojamientos Turísticos

1. Ramón P. Escofet
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2. Orígenes del YM
El Yield Management (YM), también denominado Revenue Management (RM),
fue introducido por las compañías aéreas a finales de los años 70 como
consecuencia de la liberalización de precios en la industria aeronáutica.
Algunas líneas aéreas como la AA, pionera en la aplicación de técnicas de
Revenue, decidieron controlar sus ‘inventarios’ y aplicar descuentos únicamente
a una porción de sus plazas disponibles, aunque mantenían igualmente sus
tarifas habituales, conservando su clientela tradicional dispuesta a pagar más.
En ese mismo periodo, se inicia
el uso de nuevos sistemas electrónicos
de distribución, CRS y GDS, permitiendo
nuevas estrategias de venta.

3. Orígenes del YM
Los sistemas de distribución global GDS permitió exhibir productos de una
compañía aérea sobre una red extensa de AAVV en un momento en el que un
agente debía llamar por teléfono o enviar un telex para reservar el viaje.
En los últimos años se ha producido un fenómeno similar con Internet como
herramienta de distribución, ya que proporciona información sobre el precio y
disponibilidad del producto tanto a los intermediarios (AAVV, TTOO, y multitud
de compañías, el B2B) como a los Cyber-consumidores (B2C).
Otros sectores comenzaron a practicar RM en los 90, después de su
consagración en la industria aeronáutica, primero en EEUU y posteriormente
en Europa.

4. Definición
 YM es la aplicación de sistemas de información con el objeto de vender el
producto correcto, al precio exacto, en el momento indicado y a la persona
apropiada
Kimes 1989
 Gestión de los Recursos Perecederos
Hill 2002

5. Elementos Fundamentales
 El Yield Management, por tanto, optimiza la combinación de 4 elementos
fundamentales:
TIEMPO

6. Objetivo
 El objetivo del Yield es que las empresas ganen cuota de mercado,
incrementen sus ingresos y maximicen sus recursos.

7. Aplicación
CAPACIDAD FIJA DE PRODUCCION
PRODUCCION ALTAMENTE PERECEDERA
DEMANDA VARIABLE Y SEGMENTADA
VENTA ANTICIPADA DEL PRODUCTO
DEMANDA INCIERTA

8. Indicadores de Yield
 Con el objeto de realizar diferentes análisis, el YM ha desarrollado y
reforzado el uso de una serie de indicadores que son de gran utilidad. A
continuación destacamos aquellos indicadores que se aplican con mayor
asiduidad:
 Ratio de ocupación (OR):Refleja el número de habitaciones vendidas por día
y se expresa en forma porcentual.
% OR = X 100
Nº HABITACIONES VENDIDAS
Nº HABS DISPONIBLES

9. Indicadores de Yield
 Average Room Rate (ARR): Tarifa Promedio. Expresa el precio medio de las
habitaciones vendidas
ARR =
TOTAL INGRESOS ALOJAMIENTO
Nº HABS OCUPADAS

10. Indicadores de Yield
 El principio fundamental de Yield reside en la óptima combinación de la
ocupación y el precio dependiendo de la situación de la demanda en cada
momento. Por lo tanto en indicador mas relevante es el denominado
REVPAR, el cual expresa la tarifa promedio por habitaciones disponible.
REVPAR =
TOTAL INGRESOS ALOJAMIENTO
Nº HABS DISPONIBLES
OTROS INDICADORES: TREVPAR, GOPPAR

11. Calculando el % Yield
 Es la proporción entre ingresos reales y potenciales:
YIELD % =
Supongamos un Hotel con 100 habitaciones cuya Tarifa Rack es de 150€.
En el día de ayer, estuvo al 50% de OR y un ARR de 90€.
El % Revenue de ese día seria:
50x90€x100 / 100x150€ = 30% de Revenue o Yield
Ingresos Obtenidos
Ingresos Potenciales
Habs vendidas x ARR
Habs dispo x Rack Rate
X100 =

12. EJERCICIO PRACTICO
¿Cual de estos Hoteles es mas eficiente en términos de Yield?
HOTEL B
OR 92%
ARR 84.16€
HOTEL C
OR 68%
ARR 113.87€
HOTEL A
OR 87%
ARR 89€

13. Estrategias de Yield

14. La aplicación de técnicas de Yield se basa en el análisis de la clientela y el
entendimiento de sus hábitos de consumo. Poseer estos datos tan
significativos va a permitirnos realizar una correcta segmentación del mercado.
Las condiciones necesarias para segmentar un mercado son las siguientes:
Selección de Mercados
EL COSTE DE SERVIR A LOS DIFERENTES SEGMENTOSEL COSTE DE SERVIR A LOS DIFERENTES SEGMENTOS
DEBE SER INFERIOR A LOS INGRESOS OBTENIDOSDEBE SER INFERIOR A LOS INGRESOS OBTENIDOS
GRUPOS CON NECESIDADES SIMILARES
QUE LES LLEVE A COMPORTARSE DE FORMA
HOMOGENEA
HETEROGENEIDAD

15. Pricing
El objetivo del Yield Management es maximizar los ingresos de un Hotel,
combinando de manera óptima la utilización del espacio disponible y los
precios de venta de dicho espacio.
A tener en cuenta:
- Bandas de tarifas
- El mercado: La elasticidad de la Demanda
% cambio volumen
% cambio de precio
¿Cómo se comporta la demanda en el sector Ocio?
65 – 70 – 75 – 80 – 85 – 90 – 100 – 120 – 135 – 150 – 180 - 200

16. RACK
100%
BAR 90%
CORPORATE 85%
BAR 75%
KEY ACCOUNTS 65%– 75%
LEISSURE GROUPS 70%
WHOLESALERS 40% - 65%
Pricing por
Segmentos

17. Modelo de TTOO
NETO 80€
HD
MARK – UP
APROX
25%
PVP ?
A tener en cuenta:
 Tarifa FIT Competencia
 BAR de nuestro Hotel
 Desayuno Incluido
 Mark-up del TTOO
 Mercado al que va dirigido

18. Modelo de
Business Travel
A tener en cuenta:
 Potencial de la empresa (RN)
 BAR media de nuestro Hotel
 Tarifa Negociada o BAR?
 Valores añadidos (wifi…)

19. Estructura de Precios
0 €
20 €
40 €
60 €
80 €
100 €
120 €
140 €
160 €
180 €
200 €
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
UPS
BAR
EARLY B
PROMO
PACKAGE
OPAQUE

20. Successful Tactics for Surviving an Economic Downturn
Cornell Nanyang Institute of Hospitality Management
by Sheryl E. Kimes
Category Tactic Description
Discounting Lower Rates Offered lower rates, not necessarily any conditions or packages
Value-added Packages Included other things (F&B, Spa, Parking) in additioin to the room for one price
Extra Night Free Offered an extra night for free when a guest stayed for a certain number of nights
Opaque Channels Used Opaque distribution cannels such as Priceline.com for selling Room
Offered Free Breakfast Included free breakfast with the room rate
Two for one Offered two nights for the price of one
Prepaid F&B Offered prepaid food and beverage packages
Packages with Air/Car Offered packages that included airfare and car rental
New Market Segments Developed new market segments that had not been used before
Pay per Click Used pay per click advertising (AdWords with Google.com)
Other Revenue Streams Developed other revenue streams (F&B, spa…) within the hotel
Reduced Hours Reduced the operating hours for certain facilities
Closed Facilities Either shut down part of the hotel or scheduled renovations
Rate -Obscuring
Marketing
Cost-Cutting
Most used strategies were: value-added packages (73%) and lower rates (72%),
followed by new market segments (52%) and a free extra night (50%).
By other hand, least used strategies were: air-car packages (13%), prepaid food
and beverage (16%), and two-for-one packages (22%).

21. Son un punto critico en la elaboración de una estrategia de venta exitosa, y nos
ayudará a determinar la necesidad de ofrecer tarifas reducidas para incrementar
las ventas durante periodos de baja ocupación o seleccionar cuidadosamente los
clientes durante momentos punta.
Realizar previsiones acertadas resulta fundamental para la toma de decisiones
propias de la estrategia de Yield. En este sentido son necesarios varios
elementos, principalmente, los datos históricos referentes al nivel de la
demanda.
Debemos además considerar los cambios importantes que se producen de un
año a otro, como por ejemplo:
 Cambios en la situación económica
 Fluctuaciones en el mercado de divisas (Peso del € frente al resto de monedas)
 Situaciones de inseguridad (guerras, terrorismo, nube volcánica, huelgas…)
 Celebración de eventos y congresos en la ciudad
 Actividades de Marketing del Hotel (Campañas publicitarias…)
 Cambios en la competencia (Apertura o Cierre de un Hotel en la zona…)
Previsiones o “FORECASTING”

22. Comportamiento de la Reserva
El horizonte de reservas varia según el tipo de establecimiento debido al tipo de
clientela que recibe. Por ejemplo, los Hoteles vacacionales suelen recibir reservas
con mucho tiempo de antelación, mientras que los de aeropuerto suelen
obtenerlas de última hora.
El segmento de viajeros de ocio reserva con mucha antelación y es mas sensible
al precio. Los viajeros de negocio actúan inversamente.

24. Benchmarking
Si queremos entender nuestra clientela y el mercado en el que trabajamos, es
necesario estudiar y conocer la situación real de nuestro entorno.
En este sentido, algunos hoteles situados en determinadas zonas, han creado
asociaciones para compartir información general entre ellos. Además, seria
recomendable establecer alianzas para:
 Desarrollo de una relación entre los Hoteles compartiendo alguna zona común,
cliente, etc.
 Compartir datos de Ocupación y ARR
 Establecer convenios para desvíos de reservas.
 Etc....

25. Índices de Penetración
“RGI”
Hotel SOLA CAMA
Mes X Dias 31
Hoteles HabsDispo Disp.Mes Fair Share HabsOcc Occ%
Market
Share
MPI10 ARR
Total Room
Revenue
ARI10 REVPAR RGI10
Posicion
RGI
SOLA CAMA 200 200 24,84% 4.250 68,55 23,85% 0,96 75,10 319.175 1,16 51,48 1,11 2
COMP.1 120 120 14,91% 1.950 52,42 10,94% 0,73 60,00 117.000 0,92 31,45 0,68 6
COMP.2 70 70 8,70% 1.800 82,95 10,10% 1,16 81,00 145.800 1,25 67,19 1,45 1
COMP.3 95 95 11,80% 2.220 75,38 12,46% 1,06 65,00 144.300 1,00 49,00 1,06 3
COMP.4 140 140 17,39% 3.450 79,49 19,36% 1,11 58,00 200.100 0,89 46,11 0,99 4
COMP.5 180 180 22,36% 4.150 74,37 23,29% 1,04 55,90 231.985 0,86 41,57 0,90 5
Total
Competencia 805 805 100,00% 17.820 71,41 1 65,00 1.158.360 46,42
COMPETITIVESETREPORT

26.  Overbooking
 Duración de la estancia / Length of Stay (MLS, CTA)
 Gestión de grupos / Group Management
 Gestión de contratos / Contract Management
 Políticas de CXL
 Condiciones de la Tarifa (Flexible – Non Refundable)
Otros Elementos en la estrategia de
Revenue Management

27. PMR
 Es la herramienta de Yield Management de nuestro CRS, que utilizamos
para optimizar las ventas dependiendo de la ocupación, del periodo, las
estrategias de ventas marcadas por el corporativo o el Hotel y el precio
mínimo establecido.
 Dependiendo del valor que tenga definido, saldrán disponibles las distintas
tarifas del Hotel.
 La misión del Yield Manager es la de encontrar el precio mas adecuado al
que vender esas habitaciones y trasladar ese precio al PMR.
PRECIO MINIMO REQUERIDO

28. BAR
 La BAR es el método más sencillo para comercializar el Hotel, pero no debemos
descuidar el PMR, ya que este conlleva otro paquete de tarifas que juntos
suponen la óptima comercialización del Hotel.
BEST AVAILABLE RATE

29. PMR Y BAR
 Vivimos en una época en la que las nuevas tecnologías han revolucionado
todos los mercados.
 La existencias cada vez mayor de canales on-line, hace que nuestro
producto llegue a mercados donde nunca hubiésemos pensado estar
presentes y disponible 24h/365.
 Debemos ofrecer la misma información en todos los canales, y que además
ésta sea la mas competitiva. Paridad!!
 Aquí es donde toma mayor importancia la gestión de la Tarifa BAR y el
PMR, ya que ellos mostraran los precios en todos los canales según sus
directrices (si una tarifa no cumple el mínimo requerido, no saldrá a la
venta en ninguno de los canales)

30. Canales de distribución
Hotel
CRS
webs de viajes
Voz
Web
GDS
Pegasus
Extranets
Interfaces AAVV’s, OTA’s
OTA’s Consolidadores
Transhotel,
Bedsonline, Restel,
Keytel…
Call Center
Amadeus
Galileo
Sabre
Worldspan
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel
Hotel

31. REVENUE MANAGER O CHANNEL MANAGER
(fernandovives.com)
Desde hace tiempo se viene mal llamando Revenue Management a
las tareas realizadas por profesionales en los hoteles enfocados al
manejo de los canales de distribución. Hace poco escuche por parte
de un director “Estoy contento con mi Revenue Manager, maneja bien las
extranets”
Si bien es cierto que muchos de nosotros empezamos como expertos en
distribución, y en la gran parte de los casos, a excepción de grandes
multinacionales que tienen puestos diferenciados, los Revenue Managers
son los responsables de gestionar dichos canales y asegurar el Rate
Parity, he querido poner en una breve y simple lista 5 aspectos que son
fundamentales en un verdadero Revenue Manager:

32. 1. Procesos de Forecasting: el uso de las herramientas y fuentes de
información para determinar la demanda esperada. Un Hotel que no
haga Forecast detallados por segmentos de mercado no hará Revenue
Management. Hará otra cosa, pero no Revenue Management. A mayor
nivel de detalle y a más tiempo vista más posibilidad de poder influir
sobre el mercado.
2. Pricing: ser capaces de diseñar una estrategia de precios inteligente que
permita atacar a los diferentes segmentos de mercado, creando un Mix
de Segmentación sano para el Hotel y trabajando junto con ventas en la
estrategia a seguir para cada uno de los segmentos de mercado.
Aquellos capaces de determinar el Mix óptimo no solo de clientes, sino de
canales, teniendo en cuenta los costes de distribución.

33. 3. Benchmarking: no solo en cuanto a los precios de venta de los
competidores a futuro, sino siendo capaces de analizar tendencias de
penetraciones de mercado tanto en Market Share, como en ADR y
RevPar y tomar decisiones estratégicas. Ser capaz de determinar el
posicionamiento de mercado adecuado para el hotel y enfocar al equipo
sobre las medidas a tomar para conseguir dicho objetivo.
4. Liderazgo y comunicación: un verdadero Revenue Manager es alguien
capaz de influir sobre el equipo ejecutivo, hacer las preguntas adecuadas
para ayudar al conjunto de la organización a tomar decisiones
estratégicas. Evangelizar a toda la organización y convertirlos en
verdaderos ” Revenue Generators”

34. 5. Análisis: de futuro, pero también esencial del pasado. Estudiar los
resultados de acciones llevadas a cabo en el pasado, y ser capaces de ver
su impacto para reproducirlas o modificarlas en el futuro. Un verdadero
Revenue Manager no es solo un estratega, sino un gran analista, capaz de
identificar oportunidades y debilidades y transmitirlas al resto del equipo
para tomar medias adecuadas.
En muchos establecimientos además el Revenue Manager debe seguir
siendo el responsable de los canales de distribución, tener visión
comercial, picaresca y ser un gran vendedor, ya que es la única forma de
poder robar cuota de mercado en un mundo online sumamente complejo
y competitivo.
‘Encontrar personas que cumplan con todos estos ingredientes es
complejo, si conoce a alguno cuídelo, o contrátelo, porque hay pocos’.

35. Ramón P. Escofet
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