1. Universidad Centroccidental
"Lisandro Alvarado"
Decanato de Ciencias de la Salud
LIDERAZGO MÉDICO
Dra. Carmen Torres.
Departamento de
Ciencias de la Conducta
Orientación Laboral.

2. OBJETIVOS
Definir líder y liderazgo.
Reconocer la importancia del liderazgo.
Identificar estilos de liderazgo
Establecer las diferencias entre directores de grupos y lideres
de equipos y entre jefe y líder.
Establecer las características de un líder.
Identificar las habilidades de un líder.
Reconocer la autoridad para el liderazgo.
Identificar el líder ante los cambios
Analizar el liderazgo basado en valores

3. Liderazgo Es la influencia interpersonal
ejercida en una situación,
dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la
consecución de uno o diversos
objetivos específicos
Cualidades de personalidad y
Líder capacidad que favorecen la guía
y el control de otros individuos".

4. proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas.
Es cuestión de
valores
IMPLICACIONES

6. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para
guiar y dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización y no sobrevivir
a la falta de un líder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organización.
0rganizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido
debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

7. Estilos de liderazgo
LÍDER AUTÓCRATA
Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones
Inicia las acciones, dirige motiva y controla al subalterno
La decisión y la guía se centralizan en el líder.
Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes.
Puede sentir que sus subal-ternos son incapaces de
guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y
adhesión a sus decisiones.
Observa los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.

8. Estilos de liderazgo
LÍDER PARTICIPATIVO
Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales. Señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta
sus ideas y opiniones sobre decisiones que les incumben.
Escucha y analiza las ideas de sus subalternos y acepta
sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.
Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que
sus ideas sean cada vez más útiles y maduras
Impulsa a sus subalternos a incrementar su capacidad
de autocontrol y los insta a asumir más responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos.
Apoya a sus subalternos y no asume una postura de
dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de
importancia sigue en sus manos

9. Estilos de liderazgo
LÍDER LIBERAL
Delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones
Espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivación,
guía y control.
Excepto por la estipulación de un número
mínimo de reglas, proporciona muy poco
contacto y apoyo para los seguidores
El subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio

10. LIDER AUTOCRATA "Oigan, yo soy el jefe aquí. Yo
tomaré las decisiones, yo les diré lo
que quiero que hagan. Será mejor que
cumplan con su trabajo porque estaré
observando cada movimiento".
"Estoy seguro que entenderán que la
LIDER responsabilidad final de tomar una
PARTICIPATIVO decisión es mía, pero me pueden ayudar
dándome sus ideas y diciéndome lo que
piensan. Les dejaré ayudar en la
implantación de la decisión, una vez que
ésta haya sido tomada".
LIDER LIBERAL “Aquí está el trabajo que van a hacer.
Háganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me
informe cuando tengan problemas
sumamente difíciles “.

11. DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES DE GRUPO Y
LIDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LIDERES DE EQUIPOS
El interés primordial en cumplir Las metas actuales se toman sin
con los objetivos en curso le problemas. Puede ser un
impide pensar en lo que podría visionario acerca de lo que la
obtenerse, mediante una gente podría lograr como
reorganización, para fomentar equipo. Comparte sus visiones y
la colaboración de sus actúa de acuerdo con ellas.
miembros.
Reactivo con la gerencia Es proactivo en la mayoría de
superior, sus iguales y sus relaciones. Muestra un
empleados estilo personal. Puede estimular
la excitación y la acción. Inspira
el trabajo en equipo y el
respaldo mutuo.

12. DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES DE GRUPO Y
LIDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LIDERES DE EQUIPOS
Esta dispuesto a involucrar a la Puede hacer que la gente se
gente en la planificación y involucre y comprometa. Facilita
solución de problemas hasta el que los demás vean las
cierto punto, pero dentro de oportunidades para trabajar en
ciertos limites. equipo. Permite que la gente
actué.
Es resistente o desconfía de los Busca a quienes quieren
empleados que conocen el sobresalir y trabajar en forma
trabajo mejor que el gerente. constructiva con los demás.
Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta
conducta.

13. DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES DE GRUPO Y
LIDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LIDERES DE EQUIPOS
Considera la solución de Considera que la solución de
problemas como una pérdida de problemas es responsabilidad
tiempo o como una abdicación de los miembros del equipo.
de la responsabilidad de la
gerencia.
Controla la información y Se comunica total y
comunica solamente lo que los abiertamente. Acepta las
miembros del grupo necesitan o preguntas. Permite que el
deben saber. equipo haga su propio
escrutinio.

14. DIFERENCIAS ENTRE DIRECTORES DE GRUPO Y
LIDERES DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LIDERES DE EQUIPOS
Ignora los conflictos entre los Interviene en los conflictos
miembros del personal o con antes de que sean destructivos.
otros grupos.
En ocasiones modifica los Se esfuerza por ver que los
acuerdos del grupo por logros individuales y los del
conveniente personal. equipo se reconozcan en el
momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y
espera que los demás hagan lo
mismo

15. JEFE LÍDER
Existe por la autoridad Existe por la voluntad
Considera la autoridad un Considera la autoridad un
privilegio de mando privilegio de servicio
Inspira miedo Inspira confianza
Sabe como se hacen las cosas Enseña como hacer las cosas
Le dice a uno vaya Le dice a uno vayamos
Maneja a las personas como No trata a las personas como
fichas cosas
Llega a tiempo Llega antes
Asignas las tareas Da el ejemplo

16. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Debe tener carácter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los demás miembros los
patrones culturales y significados que ahí
existen
La primera significación del líder no
resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto,
voz, etc. ).
Sino que cada grupo considera líder al que
sobresalga en algo que le interesa, o más
brillante, o mejor organizador, el que posee
más tacto, el que sea más agresivo, más
santo o más bondadoso.

17. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por
lo tanto no puede haber un ideal único para
todos los grupos.
El líder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según
sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son
llamadas también carisma.
El líder debe tener la oportunidad de ocupar
ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.

19. ATRIBUTOS DEL LÍDER
Integro
- Aptitud Critica
-
-Motivador -Argumentativo
-Creativo -Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Demás -Solidario
-Origina, Auténtico -Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza -Objetivo
-Busca El Bien Común -Buen Oyente
-Trabaja En Equipo -Espíritu Empresarial
-Comprometido, Responsable -Tolerante
-Ejemplar, Carismático -Laborioso
-Trabaja A Largo Plazo -Analítico
-Emprendedor -Justo
-Agente De Cambio: Busca La -Flexible
Mejora Continua -Estudioso
-Alta Vocación De Servicio -Cortes
-Excelente Comunicador. -Magnánimo

20. PERSONALES
DE RELACIÓN
•Autoconfianza.
•Comunicación
•Autocrítica.
•Consideración y atención a los demás.
•Autoeducación.
•Convencimiento.
•Objetividad.
•Sinceridad y transparencia.
•Asertividad.
•Percepción y sensibilidad.
•Firmeza.
•Empatía.
•Paciencia.
•Delegación.
•Modestia.
•Negociación
•Retroalimentación.
•Generosidad y capacidad de servicio

21. -Sentido De La Responsabilidad Creativo
-Iniciativa -Motivador
-Entusiasta -Franco
-Justo -Sincero
-Equilibrado -Fraternal
-De Ejemplo -Sencillo
-Disciplina -Lealtad
-Arriesgado -Tacto
-Orientado Hacia La Gente -Patriota
-Buena Memoria -Amable
-Buen Vocabulario -Aventurero
-Conciencia -Receptivo

22. AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
La autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o
en inducir el comportamiento de los que guía.
FUENTES DE AUTORIDAD
De arriba hacia abajo Según esta teoría, el líder - supervisor
recibe la autoridad para funcionar como
líder mediante la autorización de su
superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un líder más alto en la
jerarquía organizacional.
De abajo hacia arriba Esta teoría afirma que los líderes son
seleccionados (aceptados) por aquellos
Teoría de la aceptación que serán sus seguidores. Solamente
cuando un individuo es aceptado como
líder y se le otorga el derecho de guiar
a sus seguidores, éstos se convierten
en sus subalternos y responden a su
autoridad.

23. El líder de este nuevo siglo
Se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que
se le presenta.
Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.
Comprende las tendencias económicas y políticas del entorno y su
impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
Posee capacidad para formular estrategias.
Identifica los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
Fomenta una cultura de servicio al cliente interno y externo de la
institución o empresa.
Rediseña procesos, implementa el aprendizaje organizacional, tiene
una mayor apertura al enfoque del “empowerment” (dar poder).
Sabe autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo
y la identificación de metas personales para mejorar la calidad de su
contribución a su institución o empresa pública.

24. Promover
creatividad,
aprendizaje
e innovación
Habilidades de
Saber leer
administración
el entono
a distancia
Habilidades
del Líder
Liderazgo y frente al Manejar la
Visión cambio Complejidad
Liderazgo Utilizar la
Manejo de Proactivo
recursos tecnología de
humanos la información
para impulsar
Desarrollar el cambio
habilidades
contextuales
MANEJO DEL CAMBIO

25. SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones
- -Se tiene demasiadas
humanas con el grupo. responsabilidades.
-Se esta actualizando en los temas -Quita mucho tiempo personal.
de interés. -Ser responsable cuando un
-Es la cabeza y responsable frente miembro comete un error.
a otros directrices -No es fácil, se tiene que mantener
-Se da sentido humano a la un aprendizaje continuo y rápido.
administración. -Se pierde confianza de grupo,
-Se gana aprecio, gratitud y cuando el líder tiene un fracaso en
respeto de las personas. un proyecto.
-La persona líder construye el ser -Se esta a la zozobra del ambiente
persona. externo, creando esteres y
preocupaciones.

26. LIDERAZGO BASADO EN VALORES
Hay quienes piensan que es posible hablar de liderazgo sin
vincularlo a los valores y luego viene el esfuerzo para
distinguir entre líderes buenos y malos.
Podrá ser un conductor de masas, un tirano que logra
dominar a su grupo y crear un conjunto frenético de
seguidores, pero el resultado de su acción no beneficia a
la sociedad, ni logra convencernos de que aquello sea
auténtico liderazgo.

27. LIDERAZGO ÉTICO
Se trata de una visión, de un lado, que une el liderazgo a
la conducta ética, y de otro, a la participación, a la
accesibilidad del mismo a muchas condiciones humanas
(el estudiante, el ama de casa, el profesor, el empleado,
el directivo de una organización, el deportista, el
político, etc.).

28. EL LIDER SE HACE
Hay muchos más líderes sin valores que con valores
Lo primero es más fácil y más al uso de la terminología
corriente. Basta desarrollar un tipo de habilidades
físicas, emocionales, cognoscitivas, de imagen y carisma
para lanzarse tras el poder y la influencia y poderse
llamar “líder” más por la popularidad que se consigue
que por los resultados mismos en bien de los demás y
de la sociedad.

29. El líder busca resultados, y si no los obtiene su condición
se pone en duda.
Pero esos resultados se manifiestan en un bien para los
demás, o en que se acrecienta el bien común de un grupo,
empresa, familia o sociedad.
El líder con valores obtiene resultados y resuelve
problemas precisamente porque no se limita a ejercer el
poder como dominio o la persuasión como capacidad de
convencimiento sobre otros para que lo sigan ciegamente o
dominados por el áurea de una persona.
Su liderazgo surge desde dentro, de su capa íntima de
valores interiores que lo llevan a servir, a labrarse un
prestigio con base en lo que es, no en lo que tiene.

30. Cuando el valor se incorpora habitualmente a la conducta,
podemos denominarlo virtud. Con las virtudes ocurre que la
persona obra sin necesidad de estarle recordando que lo
haga.
Ha pasado por un proceso consciente de asimilación del
valor y ahora lo vive de forma inconsciente.

31. No es lo mismo liderar una empresa con valores y por valores,
que dedicarse exclusivamente a obtener sus resultados
económicos, que constituyen valor pero sólo de una categoría
material.
Lo que se pretende con el liderazgo basado en valores en que
la empresa y las organizaciones en general busquen que,
además de las utilidades o beneficios económicos, exista un
crecimiento del capital humano y que el entorno social se
beneficie directamente. De lo contrario nos quedaríamos en
una visión mecanicista de la empresa, reducida y parcializada.

32. EL ESPÍRITU DE LIDERAZGO BASADO EN VALORES
La práctica de valores hace que las personas realicen su
trabajo mejor, sean más felices, rindan más, y que
exista en la empresa un clima humano de cooperación y
entendimiento, de búsqueda de la calidad, como una
meta constante de perfeccionamiento. Obviamente eso
no se logra de la noche a la mañana.
“Espíritu de Liderazgo”
Ese término ofrece una amplitud y una personalización
que no está atada a la técnica, a la persuasión o a la
visión psicologista del liderazgo

33. El liderazgo basado en valores requiere una formación
específica que no responde estrictamente al
entrenamiento para el logro de habilidades, ni al
conocimiento previo de unas técnicas.
.
Es más asunto de desarrollo de capacidades con miras al
surgimiento de actitudes frente a la tarea y a lograr un
fortalecimiento de valores que permiten que se pueda
hablar de competencia, en el sentido pleno de la palabra:
Una persona competente es la que logra la integración
armónica de información, conocimiento, habilidades, hábitos
estables de comportamiento y producción de resultados
esperados.

34. EXCELENCIA PERSONAL
El primer aspecto es buscar “la excelencia personal,
entendida ésta como el proceso de mejoramiento continuo
y armónico de todas las facetas de la personalidad.
Se inicia este proceso con el conocimiento propio, y
continua con la elaboración de un Proyecto de Vida”.
Este punto conecta con la visión clásica de aspiración a la
perfección humana posible y con la teoría de la calidad
total y de la planeación estratégica llevadas al plano
personal.

35. Si hablamos de calidad total del producto y del
servicio, es lógico que podamos hablar de calidad
total de la persona autora de ambos.
Sabiendo que es siempre una aspiración, y por eso el
aseguramiento de esta calidad sólo la da el esfuerzo
por mejorar continuamente, la formación permanente
que dura toda la vida.
Si la planeación estratégica ha dado buenos
resultados en la empresa como conjunto puede darlos
a nivel individual, con las variaciones y flexibilidad
propias de cada persona.

36. ACTUAR POR PRINCIPIOS
Un segundo aspecto lo constituye la importancia de centrar
tanto el desarrollo personal como el social en principios.
Responde al afán por encontrar los fundamentos de la
conducta más que en las teorías de la habilidades y
técnicas, en aspectos más o menos emotivos (apariencia,
relaciones humanas, relaciones públicas, etc.) en la
investigación sobre el carácter entendido como integridad
y rectitud de conducta, obrar estable, actuación no
caprichosa o voluble según las circunstancias sino por
principios de vida que rigen la conducta de manera
universal y válida para todos, pues actúan como leyes
naturales, así como ocurre con las leyes científicas.

37. El sentido común asevera esa fina intuición: una “persona
de principios” es una persona que actúa siempre con base
en las mismas convicciones y que no posee una conducta
variable o que vaya de un extremo a otro cayendo en
posiciones contradictorias.
Lo mismo vale cuando en el lenguaje corriente se habla
de una “persona de carácter”: se alude a una firmeza
interior y a un conjunto de cualidades observables y
permanentes a lo largo del tiempo.
“La ética del carácter enseña que existen principios
básicos para vivir con efectividad, y que las personas
sólo pueden experimentar un verdadero éxito y una
felicidad duradera cuando aprenden esos principios y
los integran en su carácter básico”.

38. AFÁN DE EMPRENDER
El afán de emprender es la tercera característica.
Podíamos denominarlo espíritu emprendedor o espíritu
empresarial.
Sin él no surgen las organizaciones ni las empresas de
ningún tipo.
En eso la educación siempre se ha quedado muy corta,
porque se ha reducido a inculcar conocimientos no a
fomentar ese espíritu para acometer nuevas tareas y
proyectos.

39. Empresa viene de “emprender”, decidirse, empeñarse en
actividades arduas y difíciles.
El afán emprendedor lleva a acometer tareas y a proseguir
en su desarrollo o a contribuir a ellas, y necesita, para
lograrlo, sentido de identidad y pertenencia, la visión que se
quiere alcanzar y la misión, el por qué se está en ese empeño.
Eso se logra en la medida en que los fines de lo que se
emprende se convierten en propósitos de la persona, objeto
de decisiones en el trabajo de cada día.

40. APRENDIZAJE CREATIVO
Otro factor es la necesidad de vivir en un aprendizaje
creativo, innovador, capaz de romper con viejos
paradigmas, de encontrar solución a viejos problemas, etc.
Ha llegado el tiempo en que el aprendizaje no es sólo para
unas personas dentro de la empresa (normalmente los de
“abajo”). Todos tienen que aprender, y unos de otros:
todos aprenden y todos enseñan, todos profesores y
todos alumnos.

41. Según la teoría de la organización de aprendizaje u
organización inteligente el conocimiento circula
permanentemente, la visión se comparte, se refuerzan los
equipos inteligentes de trabajo, se estimulan los modelos
mentales, se fomenta el autodominio y se busca la visión
integrada, sistémica de la organización.
Constituye esa teoría un giro radical en la concepción del
desarrollo global de las organizaciones y concretamente
en el desarrollo humano. Es ver el aprendizaje como la
herramienta permanente para actualizar las empresas,
para empoderar o facultar a sus miembros, para capacitar
a los directivos, para vencer las resistencias de quienes
creen que “loro viejo no aprende a hablar” o que ellos “ya
se las saben todas”.

42. Aprendizaje que es también constante aprender a
aprender, a buscar y utilizar diferentes medios y
técnicas que permitan llegar por diferentes caminos a
obtener los resultados que procuran la creatividad o la
innovación.
No hay que olvidar que las redes de aprendizaje
constituyen el mejor laboratorio de ideas y de
formación de bases de datos que operan al modo de un
think tank. Nada de secretos, ni de islas en la
organización, ni grupitos que dominan la información:
transparencia, fluidez, abundancia de posibilidades de
información, comunicación multidireccional.

43. TRABAJAR POR VALORES
En último lugar una cuestión capital: trabajar por valores
Es necesario trabajar mucho y trabajar bien. Y esto no
como patrimonio de unos pocos, sino de la mayoría.
El trabajo como fuente de realización humana es un gran
medio para el logro de la excelencia y para ejercer un
liderazgo basado en valores: da oportunidad a desarrollar
valores y a comunicar valores.
Es superar la tradicional visión del trabajo como una
carga o un peso que hay que soportar en la vida, lo cual
es algo muy pobre frente a las verdaderas
potencialidades del trabajo en el desarrollo humano.

44. El trabajo vivido como una dedicación permanente y con
la debida competencia lleva de la mano a la autonomía
que es, a su vez, autorresponsabilidad, automotivación,
autogestión, autodisciplina, y autoliderazgo.
Lo que se quiere significar es que las personas se
acostumbran a hacer las cosas por sí mismas, como
fruto de la madurez. Y en ese mismo grado no necesitan
de la autoridad que les esté recordando lo que deben
hacer.

45. El espíritu de Liderazgo o el Liderazgo basado en Valores
permite una flexibilidad enorme en la aplicación de esas
actitudes a diferentes situaciones.
Está más cerca de lo que se llama “liderazgo adaptativo”,
que se basa en una visión realista y en una condición ética
sostenida por los valores.
Sin duda, “tenemos una multitud de valores preciosos:
libertad, igualdad, bienestar humano, justicia y solidaridad
por los cuales asumimos riesgos, y el concepto de
“adaptación” aplicado a las organizaciones y sociedades
humanas debe sostener esos valores con firmeza”

46. LIDERAZGO NADA FÁCIL
El liderazgo basado en valores es un “liderazgo sin
respuestas fáciles” pero presenta una meta ambiciosa y
prometedora para quien se empeñe en trabajar por él.
Las respuestas fáciles y los modelos estereotipados
hay que superarlos por algo con mayores raíces
antropológicas y con mayor proyección social. Este
aspecto es de suma importancia.

47. No se trata de afirmar un liderazgo que se encierre en el
ámbito de la persona para que ésta luzca el resultado de
unas tareas de influencia e incluso de ejemplaridad.
Hay que pensar que el liderazgo basado en valores es, sin
solución de continuidad, liderazgo social, compromiso con
los demás, desarrollo de una vocación de servicio a la
comunidad.

48. La sociedad necesita una reconstrucción seria del tejido
social, hecho jirones por todos lados (corrupción, fracaso
de la educación, dinero fácil, consumismo, relativismo,
etc). Y qué mejor que redes de trabajo, equipos de
cooperación apoyados en los valores de sus componentes
que creen una sinergia colectiva de cambio y
transformación duraderos conducidos por líderes en los
que la ejemplaridad es la mejor fuente de credibilidad.

49. ALINEAMIENTO, FORMACIÓN Y DIRECCIÓN
Una organización alineada en torno a sus valores, y contando
con los valores de las personas que la integran es un
poderoso motor para los cambios. Siempre que éstos se den
primero en los individuos, luego en la empresa y luego en la
sociedad, se estará siguiendo una secuencia lógica.
Pero tiene que haber en ella una labor de formación y
orientación de personas. Y ese papel requiere la función
directiva propia del liderazgo, entendida no como
desempeño de un cargo formal con sus típicas funciones
sino como la acción que se asume para que, con visión y
poniendo en marcha unas determinadas estrategias, llegar a
alcanzar los objetivos y metas propuestas. Siempre
teniendo presente que el centro de la organización es la
persona, el lado humano, y no el tecnológico o formal.

50. Cuando se construye sobre lo bueno de las personas, se
sale adelante. Lo que es muy difícil es tratar de
construir sobre lo negativo y sobre el negativismo
convertido en índice cultural de un grupo u organización.
Los valores hacen atractiva la tarea de mejorar cada día
una empresa, como hacen atractiva la lucha de una
persona por vivirlos a pesar de sus defectos.

51. Es indispensable para el ejercicio de este liderazgo el
direccionamiento por valores en la organización, lo cual
requiere que se compartan a todos los niveles, como
requiere que se comparta la visión.
El esfuerzo personal y los valores personales actúan
como catalizador de los valores corporativos buscando
que se orienten en la misma dirección. Lo mismo ocurre
con la misión.

52. El liderazgo basado en valores implica un estilo de
dirección, pero supone también saber administrar bien.
Conjuga un aspecto con el otro, aunque en determinados
momentos lo segundo no sea tan estrictamente necesario.
El punto es que también lo administrativo tiene que ver
con la persona: “Las organizaciones no hacen funcionar la
administración por valores! La hacen funcionar las
personas!”.

53. El liderazgo basado en Valores, en último término,
constituye el motor impulsador del desarrollo humano y
organizacional concebido integral y dinámicamente. El
desafío que tenemos por delante es proponer diferentes
maneras de desarrollar ese espíritu de liderazgo.
Vamos a intentarlo, tratando de articularlos dentro de
una concepción realista de la persona y de la vida, y de
una visión de las organizaciones en la que la persona es el
centro, y como tal debe ser tratada y su espontaneidad
estimulada para que lleve ese desarrollo, con base en sus
valores, a metas insospechadas.

54. IDEAS CLAVES
O el líder tiene valores o no es líder
El líder con valores obtiene resultados
y resuelve problemas
Liderazgo democratizado, distribuido,
participativo, virtual (no visible)
reconociendo que tiene que hacerse
visible en determinadas actividades
Tiene que darse en la empresa un
crecimiento del capital humano y que el
entorno social se beneficie
directamente

55. ÁMBITOS DE DESARROLLO DEL ESPÍRITU DE LIDERAZGO
La excelencia personal, entendida ésta como el proceso de
mejoramiento continuo y armónico de todas las facetas de la
personalidad
Centrar tanto el desarrollo personal como el social en principios
Afán de emprender
Aprendizaje creativo
Trabajar por valores.
Hay que pensar que el liderazgo basado en valores debe
conducir al liderazgo comprometido con la comunidad.