Material de nuestra capacitación a organizaciones socias

2. Grupo 1:
Mayerlis Angarita (Narrar para Vivir)
Juan David Hincapié (Transparencia)
Carlos Arturo Muñoz (CETEC)
Luz Amanda Rivera ATCH (OBSURDH)
Nancy Sánchez (Tejedoras)
Grupo 2:
Benildo Estupiñan (Rostros y Huellas)
Sandra Garzón (FLIP)
Ángela Cerón (IMP)
Juan Fernando Jaramillo (CETEC)
Gloria Ríos (Conciudadanía)
Grupo 3:
Isabel Contento (Viva la Ciudadanía)
Edinson Malagón (Transparencia)
Natalie Pérez (Sisma Mujer)
David Rentería (Familia Ayara)
Issys Salas (COLEMAD)

3. Grupo 4:
José Burgos (Cordeagropaz)
Cecilia Castro (Nuevo Municipio)
Claudia González (CCJAR)
Michael Guetio (ACIN)
Alba Sepúlveda (Corporación Región)
Grupo 5:
Emilce Bernal (Tejedoras)
Nuvia Holguín (Convivencia
Sostenible)
Carlos Montoya (IPC)
Rosa Ortiz (OBSURDH)
José Yepes (Minga)

4. • ¿Qué es?
• ¿Para qué sirve?
• ¿Cómo se hace?

5. Un resultado es un objetivo logrado
(total o parcialmente)
Un objetivo es la descripción de
un resultado que se quiere lograr
Conceptos

6. ¿Y qué es un resultado, en la práctica?
Es un cambio en una situación que se puede describir o medir y que se deriva
de una relación causa-efecto. Para hablar de resultados, usemos entonces un
lenguaje de cambio. Este lenguaje tiene tres características:
(a) describe cambios en las condiciones/calidad de vida de alguna gente;
(b) establece criterios precisos de éxito y;
(c) se enfoca en resultados y no entra en el área de cómo lograrlos.
antes después

7. ¿Qué es un proyecto?
“Un sistema de acciones, limitadas en el tiempo y en el
espacio, dirigidas a la consecución de un resultado
determinado”
• Agencia Sueca para el Desarrollo Internacional (Asdi)

8. "Una serie de actividades organizadas en
respuesta a una necesidad o cuestión
identificada y que mira a lograr un
objetivo específico en un determinado
plazo y ajustándose a un presupuesto"
Organización de las Naciones Unidas
para la Alimentación y la Agricultura (FAO)

9. Actividad permanente, recurrente (reactivo),
“eterno”
Por ejemplo:
Lo que NO es un proyecto
Analiza solicitudes y emite cédulas
de extranjería todo el tiempo
según la demanda
de Suecia: cobra impuestos año tras año

10. Ejemplos de resultados bien formulados:
• La tasa de matrícula de niñas en la escuela primaria es de 99% en 1200
escuelas al final del 2012.
• En las elecciones locales de octubre de 2015, la participación ciudadana en
las urnas ha aumentado un 40% en Municipio X, comparado con las
elecciones locales anteriores.
• Entre enero 2015 y diciembre de 2017 el número anual de personas muertas
en accidentes laborales en todo el país ha disminuido en un 50%.

11. Línea base
Resultado deseado
predeterminado
Proyecto
Punto de partida
Zona de posibles
resultados
Proceso

12. ¿Qué es una “cooperación institucional” de tipo FOS (proyecto,
proceso o actividad recurrente)?
Es un apoyo más amplio y menos rígido a una organización que
dispone de un Plan Estratégico bien elaborado y que probablemente
tiene bastante fortaleza y experiencia (pero todavía mejorable)
El apoyo incorpora muchas veces un componente de desarrollo
organizacional
NO se hace marco lógico para toda una cooperación institucional,
pero desde luego se debe hacer gestión por objetivos
Se apoya un proceso o una actividad que no necesariamente
tiene un resultado final posible de definir o pronosticar con
precisión y anticipación

13. Gestión basada
en nada especial
o en impulsos del
momento
No se tiene muy claro ni de dónde viene uno,
ni adónde va

14. Gestión por recursos
Se comienza a hacer lo que se puede con lo que
se tiene, sin saber exactamente lo que se quiere
lograr ni poder prever en qué va a terminar el
esfuerzo (± proceso). Se mide el ritmo de
ingresos y gastos y se anota la ejecución de
actividades más que el logro de resultados.

15. Gestión basada
en resultados
Situación
antes del
proyecto
Proyecto
en marcha
(ejecución)
Resultados
finales
Etapa de diseño: primero se determina los resultados que se quiere lograr,
segundo qué actividades hay que realizar para lograrlos y tercero los recursos
necesarios para poder realizar las actividades.
Etapa de ejecución y monitoreo: se da seguimiento permanente a lo que se está haciendo
para ver si el proyecto va logrando resultados parciales adecuados y con qué eficiencia
y eficacia (= ¿va en la dirección correcta y en el ritmo necesario?).
Etapa de terminación y evaluación: se puede medir en qué grado el proyecto
realmente logró sus objetivos (o no).

16. Todos los miembros o empleados de la
organización tienen que saber:
• qué se espera lograr
• en cuánto tiempo
• cuál es la relación que se debe
generar con los beneficiarios o
usuarios
• como será medida la gestión
institucional y las personas que
trabajan en dicha institución.
Jefe de
equipo
Miembro Y
del equipo
Miembro X
del equipo
La Gestión por Resultados es un
modelo de cultura organizacional,
directiva y de gestión.

17. Ventajas de gestión de proyectos basada
en resultados
 Si los resultados deseados están bien definidos desde el comienzo es más
fácil ejecutar un proyecto que logre producirlos
 Permite hacer una planificación de actividades más realista
 Los que ejecutan el proyecto tienen mayores posibilidades de ver si se logran
resultados paso a paso como debe ser; si es así se puede continuar trabajando
con mayor confianza y si no es así, se tiene bases para tomar acción correctiva
 Reduce los riesgos de despilfarro y corrupción
 Es más fácil conseguir recursos de la cooperación internacional
para este tipo de proyectos

18. Dificultades con la gestión por resultados
Los sistemas de GPR son a menudo diseñados en escritorios lejos de la realidad.
Hay una cantidad de términos usados por distintos cooperantes que a veces son
excesivamente académicos o demasiado vagos:
Recursos Enfoques Meta
Insumos Actividades
जखद Eficiencia Propósito
Resultados ‫ﱙﲎﲔﺵﻎﺵ‬
Resultados (inmediatos,
intermedios Productos
y finales) Eficacia 㑿
㐚
Transversalización 㒵
Impacto Propósito 㔫
Plan estratégico Fuentes de verificación
Objetivos Riesgos Beneficiarios Manejo de riesgos
Supuestos
Indicadores (de actividades, resultados y riesgos)

19. INSUMOS
PRODUCTOS
RESULTADOS
IMPACTO
(objetivo general)
Actividades
Si hace un marco lógico que será evaluado por un cooperante o financiador,
asegúrese de que use la variedad de terminología de él
Para comenzar, recordémonos los siguientes términos
y sus significados; son los que FOS quiere usar
(objetivo/s del
proyecto)

20. “Como usar el GPR y sobrevivir”
Recuerda que GPR no es ninguna cosa mágica y difícil de otro mundo. Se trata
en el fondo solamente de analizar estructuradamente qué es lo que uno quiere lograr,
porqué y para qué, y cómo trabajar de forma lógica y ordenada para lograrlo.
Usa el marco lógico cómo maniquí a vestir y no como camisa de fuerza a llenar
y amarrar.
No se “diligencia” un marco lógico como si fuera un formulario: ¡se CONSTRUYE!
¡Tu propio sentido común vale!

21. Ciclo de proyecto
• Identificación: análisis de partes interesadas y de problemas, definición del propósito/objetivo general
• Diseño del proyecto: marco lógico, planificación de actividades, determinación de insumos y presupuesto
• Ejecución: realización de las actividades, seguimiento/monitoreo del avance del proyecto y corrección de
su curso cuando sea necesario
• Evaluación de proceso/eficiencia y/o de eficacia/impacto
• Retroalimentación de experiencias y lecciones aprendidas al diseño de nuevos proyectos
Identificación
Diseño
EjecuciónEvaluación
Retro-
alimentación

22. Identificación
La identificación consiste básicamente en esbozar un proyecto que sea
relevante al problema que pretende solucionar.
Para ello se hace análisis de partes interesadas y de problemas con
diferentes técnicas:
Matriz de partes interesadas; a quiénes beneficia el proyecto, quiénes lo apoyan,
en quiénes puede encontrar resistencia
Árbol de problemas; ayuda a definir relaciones causa-efecto entre componentes
(sub problemas) de un problema
Matriz de Vester; ayuda a definir los pesos relativos de diferentes
problemas y a determinar el problema central

23. La identificación debe hacerse participativamente con las partes
interesadas, en la medida de lo posible.
Una adecuada participación de partes interesadas en la
identificación ayuda a que se tomen en cuenta todas las
informaciones, sugerencias y advertencias pertinentes. Puede
resultar en un proyecto mejor (más relevante, más factible y con
menos riesgos).
“Si quieres llegar rápido, camina solo.
Si quieres llegar lejos, camina en grupo.”
Proverbio africano

25. El árbol de problemas
Lo que uno inicialmente puede percibir como
un problema resulta en realidad ser un enjambre
de problemas, en que un(os) problemas
causa(n) otro(s) problema(s).
A la inversa se puede ver que cada problema
tiene una o varias causas.
Ordenando lo anterior, es decir las relaciones
concretas entre problemas y “sub problemas”
y entre causas y efectos, uno termina
construyendo un dibujo que se puede llamar
árbol de problemas.

26. Unejemplo

27. Árbol de objetivos
Confianza del público en las empresas de transporte
Pasajeros sanos y salvos Pasajeros llegan puntualmente a
sus destinos
Muy pocos accidentes
de buses
Conductores de
bus prudentes
Buses en buenas
condiciones
Calles en buen
estado
Buen mantenimiento de
buses durante su vida útil
“Límite de edad” para
buses en uso
(Efectos)
Impacto
(Objetivo)
Resultado
Productos

29. Matriz de vester:
Caso minería
Identificación de causas, efectos y problemas a intervenir.
Elaboración del árbol de problemas

30. Objetivo:
Brindar a las organizaciones elementos teóricos y metodológicos para
determinar las causas, efectos y problemas a intervenir como resultado de
la identificación de una situación de riesgo en determinado contexto.
1. Priorización de variables.
2. Elaboración de árbol de problemas

31. Paso
número 1.
Lectura y análisis del caso.

32. Paso
número 2.
Ojo: Solo es el enunciado de los
problemas identificados. No la
descripción.

33. Paso
número 3.
Numeramos y enlistamos los problemas.
“Matriz de vester”

34. Paso
número 4.

35. Paso
número 5.
Determinar la influencia de las variables (x)
Determinar la dependencia de las variables (y)

36. Paso
número 5. P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 Y
P1 2 2 2 3 2 3 3 3 1 1 3 3 2 2 2 3 37
P2 0 0 2 2 3 2 0 0 0 0 0 0 0 2 2 2 15
P3 0 2 2 2 2 2 0 0 0 0 1 0 0 2 2 1 16
P4 0 2 2 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 9
P5 0 2 2 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 12
P6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2 0 4
P7 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 1 3 0 7
P8 3 2 2 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 3 1 1 16
P9 3 1 1 2 1 0 3 3 0 3 2 0 3 3 3 3 31
P10 3 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 2 0 8
P11 3 0 0 0 0 0 0 2 1 1 3 0 3 2 1 1 17
P12 3 1 1 0 0 1 2 1 1 0 1 0 3 0 1 0 15
P13 3 0 0 0 0 0 0 2 2 0 2 0 2 0 0 0 11
P14 3 0 0 0 0 0 0 0 2 0 2 3 0 2 0 1 13
P15 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 3 11
P16 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 7
P17 3 0 0 0 0 1 0 0 2 0 2 1 0 2 3 0 14
X 28 12 10 9 8 16 17 11 13 3 13 15 4 16 27 22 19

37. Paso
número 6.
Cuadrante vester

39. Paso
número 6.
Árbol de problemas

40. Problema central
Problemas
ActivosProblemas
Pasivos
Problema crítico
Árbol de problemas

41. Objetivo General
Árbol de objetivos

42. Crecimiento de la
minería informal/ilegal
Contaminación de
aguas
Destrucción de suelos
y vegetación
Migración desordenada
de trabajadores
Conflictos y problemas sociales
locales
Presencia local de diferentes
actores “irregulares”
Debilidades en la legislación;
¿artesanal, informal, ilegal?
Abundancia de oro
en Colombia
Abundancia de personas
desempleadas
¿“Contubernio”? entre mineras
formales y mineros informales
Afectaciones a la salud
humana y animal
Degradación ambiental
en general
Destrucción de medios de vida sostenibles
(agricultura, pesca, aprovechamiento forestal)
Degradación general de la calidad de vida
Buenos precios mundiales
del oro
Intereses políticos locales
Falta de control por parte
del Estado
Estado centralizado y de limitada
presencia en la periferia
Historia política del país
Fuerte inequidad económica y social en la población
Poca participación ciudadana
en gobierno regional y local
Corrupción y nepotismo
en sector privado
Corrupción y clientelismo
en sector público
Bajos niveles de educación

43. Matriz de marco lógico
Matriz de resultados

44. Identificación diseño o formulación detallada
1. El diseño comienza con la estructuración del marco lógico
El marco lógico debe continuar asegurando la relevancia del proyecto pero también su factibilidad
Un buen proyecto debe ser relevante y factible; no basta con la una o la otra calidad
DESPUÉS de hacer la matriz de marco lógico se puede proceder a elaborar el resto del documento/propuesta de
proyecto:
descripción de actividades y plan global de trabajo
definición de insumos necesarios
el presupuesto
otras partes del documento según el formato en uso, por ejemplo: antecedentes, justificación,
descripción de la organización, comentarios sobre riesgos……

45. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Matriz de marco lógico

46. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Objetivo
general
Impacto
Objetivo(s)
del proyecto
Resultado(s)
Productos
Actividades

47. Objetivo general Impacto
El Objetivo General es el de más alto orden jerárquico, al cual el objetivo de un proyecto contribuye
de forma parcial. Especifica el impacto esperado a largo plazo. Al definir la intencionalidad del
proyecto, establece la razón por la cual el proyecto se ejecuta. Ejemplo: gobierno local más
ordenado, eficiente, efectivo y transparente para justicia social.
OJO! Un proyecto se diseña con un objetivo general y termina teniendo un impacto. Los
impactos pueden ser los deseados o previstos en el objetivo, pero también puede haber impactos
imprevistos.
Los impactos pueden ser positivos o negativos; los impactos negativos serían por supuesto
imprevistos

48. Objetivo del proyecto Resultado previsto
… describe QUÉ es lo que el proyecto espera alcanzar por si mismo. En los proyectos
de desarrollo, el Objetivo del Proyecto a menudo describe un estímulo que busca
generar un cambio de comportamiento en los beneficiarios.
Si el proyecto se diseña para proveer a un grupo de ciudadanos con nuevos
conocimientos y destrezas (capacitación, asesoramiento), entonces el Objetivo del
Proyecto define qué harán ellos con sus nuevas destrezas e insumos (por ejemplo,
tener mayor participación e incidencia en el gobierno local).

49. Productos (planificados) Productos (producidos)
El cumplimiento del objetivo del proyecto exige la entrega de unos Productos tangibles,
observables, medibles. Estos constituyen los términos de referencia del proyecto, para los
cuales el proyecto recibirá recursos. Son bienes, servicios u otros elementos a ser alcanzados a
través de series de actividades o tareas y de la eficiente administración de los insumos.
Ejemplo: 100 ciudadanos capacitados en legislación y administración municipal.

50. RESULTADOS
Impacto
Resultados
Productos
Actividades
Insumos/Recursos
Confusión de términos

51. IMPLEMENTACIÓN RESULTADOS
Insumos Actividades Productos Resultados Impacto
Fondos, asistencia
técnica y otros
tipos de recursos
movilizados para
producir productos
específicos
Medidas tomadas o
trabajos realizados para
convertir insumos en
productos
Los bienes o servicios
que surgen de la
realización de las
actividades
Los efectos en el corto
o mediano plazo de
los productos del
proyecto;
cumplimiento del
objetivo del proyecto
Efectos positivos o
negativos de largo
plazo que el proyecto
produce, directa o
indirectamente, con o
sin intención
Ejemplo
Recursos
financieros,
personal, etc.
Realizar una serie de
talleres para población
local para informar y
concientizar sobre el
proceso de paz
1000 personas
formadas y con mayor
capacidad para
participar racional-
mente como votantes y
candidatos en las
elecciones municipales
Menos ausentismo en
las elecciones y más
presencia de alcaldes
y concejales prepa-
rados y con actitudes
y aspiraciones pro-paz
en los gobiernos
municipales
+ Iniciado un proceso
de afianzamiento de
una paz sostenible
con justicia social
- Incremento
temporal de
conflictos de poder
local
Cadena de resultados

52. Objetivo general
Impacto
¿Para qué? Razón de ser del proyecto
Objetivo del proyecto
Resultados previstos
¿Qué? Lo que el proyecto en sí mismo deber lograr
Productos
¿Mediante qué? Lo que el proyecto tangiblemente
debe producir para lograr el objetivo
Actividades ¿Cómo? ¿Haciendo qué?
Insumos ¿Con qué?

53. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas
Mayor puntualidad
Resultados
Productos
Actividades

54. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas
Mayor puntualidad
Resultados
Conductores cumplen
con leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Productos
Actividades

55. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas
Mayor puntualidad
Resultados
Conductores cumplen
con leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Actividades

56. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas
Mayor puntualidad
Resultados
Conductores conocen
bien leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Nuevo programa de
capacitación
Nuevas reglas de
revisión automotor
Actividades

57. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas
Mayor puntualidad
Resultados
Conductores conocen
bien leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Nuevo programa de
capacitación
Nuevas reglas de
revisión automotor
Empresas de
transporte
invierten en
mejoría de
conductores y
buses
Actividades

58. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas
Mayor puntualidad
Resultados
Conductores conocen
bien leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Nuevo programa de
capacitación
Nuevas reglas de
revisión automotor
Empresas de
transporte
invierten en
mejoría de
conductores y
buses
Actividades
Diseñar nuevos
programas y reglas
Aplicarlas en escuela y
taller

59. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas graves
Mayor puntualidad
Número de accidentes y
heridos se reduce 50%
en dos años
Registros de policía
y hospitales
Resultados
Conductores conocen
bien leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Nuevo programa de
capacitación
Nuevas reglas de
revisión automotor
Empresas privadas
de transporte
invierten en
mejoría de sus
empleados
Actividades
Diseñar nuevos
programas y reglas
Aplicarlas en escuela y
taller
Autoridades de
tránsito apoyan
Se expide
reglamentación

60. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas graves
Mayor puntualidad
Número de accidentes y
heridos se reduce 50%
en dos años
Registros de policía
y hospitales
Resultados
Conductores conocen
bien leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Calificaciones dadas para
licencias mejoran 25%
Casos de pérdida de
frenos se reducen 90%
Registros de policía
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Nuevo programa de
capacitación
Nuevas reglas de
revisión automotor
Empresas privadas
de transporte
invierten en
mejoría de sus
empleados
Actividades
Diseñar nuevos
programas y reglas
Aplicarlas en escuela y
taller
Autoridades de
tránsito apoyan
Municipio mejora
calles

61. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas graves
Mayor puntualidad
Número de accidentes y
heridos se reduce 50%
en dos años
Registros de policía
y hospitales
Resultados
Conductores conocen
bien leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Calificaciones dadas para
licencias mejoran 25%
Casos de fallas técnicas
se reducen 90%
Registros de policía
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Nuevo programa de
capacitación
Nuevas reglas de
revisión automotor
Existe nuevo
currículum en uso
Existen nuevas reglas
y talleres mecánicos
Observación
directa
Empresas privadas
de transporte
invierten en
mejoría de sus
empleados
Actividades
Diseñar nuevos
programas y reglas
Aplicarlas en escuela y
taller
Autoridades de
tránsito apoyan
Municipio mejora
calles

62. Lógica de
intervención
Descripción
Indicadores objetiva-
mente verificables
Fuentes de
verificación
Supuestos
Impacto
Menos accidentes
Menos víctimas graves
Mayor puntualidad
Número de accidentes y
heridos se reduce 50%
en dos años
Registros de policía y
hospitales
Resultados
Conductores conocen bien
leyes de tránsito
Buses en mejor estado
Calificaciones dadas para
licencias mejoran 25%
Casos de fallas técnicas
se reducen 90%
Registros de policía
Pasajeros observan
paradas
Salario fijo a los
conductores
Productos
Nuevo programa de
capacitación
Nuevas reglas de revisión
automotor
Existe nuevo curriculum
en uso
Existen nuevas reglas y
talleres mecánicos
Observación directa
Empresas privadas de
transporte invierten
en mejoría de sus
empleados
Actividades
Diseñar nuevos programas
y reglas
Aplicarlas en escuela y
taller
Verificación de cumplimiento de planes
operativos; monitoreo
Autoridades de
tránsito apoyan
Municipio mejora
calles

63. Hay que distinguir entre productos y resultados en esta terminología
Productos deben ser observables, tangibles;
existen o no existen – no habría duda
Resultados esperados y logrados
pueden ser más difíciles de
determinar,
pueden ser más o menos específicos,
más o menos buenos (dependen más
de factores externos)

64. NUNCA
hay un proyecto con solo UN marco lógico correcto
SIEMPRE
hay marcos lógicos más o menos lógicos
y realistas

65. Indicadores
SEÑALES que ayudan a medir el cambio
en términos de cantidad, calidad y puntualidad.
¿Está producido el producto A en el momento previsto?
¿En el número requerido de ejemplares?
¿Con el debido peso y la vida útil necesaria?

66. INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Indicadores que demuestran en términos concretos los resultados obtenidos.
Diferentes observadores llegarían a la misma conclusión respecto de la situación
en cuanto a las realizaciones.
Ejemplo: el número de ciudadanos informados sobre el proceso
de paz (productos); número de nuevos alcaldes y concejales elegidos, favorables a la
paz y a la participación ciudadana en el gobierno local (resultado); encuestas y
evaluaciones demuestran que gobierno local es efectivo en reducir conflictos y en el
desarrollo local socio-económico (impacto).

67. Características de un buen indicador:

68. Cadena deCadena de resultados Teoría de cambio:
De productos a resultados
Posibles indicadores
RESULTADO Mejores medios de vida y mayor estabilidad social en región X
− % de cambio en número de
lugares seguros
− Número de incidentes
violentos entre grupos,
desagregado por tipo de
disputa
PRODUCTO 1
Fortalecidas las relaciones
económicas entre grupos en
conflicto
Mayor interés en paz desde el
punto de vista económico
Si construimos relaciones
económicas y sociales que cruzan
líneas de conflicto, entonces la
gente va a percibir beneficios
concretos y tangibles de la
colaboración y creer que van a
sufrir pérdidas económicas de un
conflicto continuado;
reconocerán mayor valor en
cooperación que en conflicto con
adversarios
− Número de mujeres que
entregan sus productos en
comunidades donde hay una
historia de desconfianza
− % de encuestados que
reportan beneficio económico
de interacción con grupo
opositor
− Costo económico de
conflicto percibido por
miembros de la comunidad
(alto, medio, bajo)

69. Cadena deCadena de resultados Teoría de cambio:
De productos a resultados
Posibles indicadores
PRODUCTO 2
Mejores medios de vida para
poblaciones en riesgo de
conflicto
Si mejoramos los medios de vida
de poblaciones en alto riesgo en
regiones de alto riesgo, entonces
habrá mayor estabilidad porque
distintos grupos serán menos
propensos a recurrir a actos de
violencia como un forma de
tener acceso a recursos limitados
− Número de encuestados que
reportan acceso a mejores
oportunidades en cuanto a
medios de vida
PRODUCTO 3
Fortalecidos mecanismos
locales de mitigación y
resolución de conflictos
Si fortalecemos mecanismos
locales de manejo de conflictos
entonces habrá una reducción de
disputas porque la gente
dispondrá de herramientas,
capacidades y relaciones para
eliminar posibles disputas de
modo pacífico
− Número de disputas sobre
recursos solucionado por
comités de paz vs. total de
disputas solucionadas
pacíficamente
- Número de individuos que
mencionan los comités de paz
entre los cinco actores
principales en el área de
resolución de conflictos

70. Tipo de objetivo/resultado Ejemplos de indicadores y medidas
Jóvenes pasan de actividades económicas
ilegales a actividades legales
• Número de jóvenes que reportan dedicarse a agricultura y pequeños
negocios lícitos
• Número de jóvenes que reportan dedicarse a minería ilegal o micro
comercio de drogas
• Número de horas dedicadas a actividades legales e ilegales
Impacto positivo sobre tasas de empleo,
ingresos y bienestar material entre
jóvenes
• Ingresos actuales (ingreso neto por salarios o ganancias por agricultura o
comercio)
• Niveles de ahorros y deudas
• Índice de bienestar (calidad de vivienda, recursos importantes, tierras…)
Mayor calidad del vivir como ciudadano y
más integración social de los jóvenes
• Participación comunitaria (p.ej. membresía en grupos)
• Índice de relaciones familiares
• Número de individuos que se han mudado de una comunidad a otra
durante los últimos 6 meses
Mejor salud mental de los jóvenes • Síntomas auto reportados de estrés postraumático
• Síntomas auto reportados de depresión
Menos agresividad y menor potencial para
comportamiento violento
• Simpatía con soluciones violentas
• Comportamiento hostil
• Confrontaciones con líderes y policía

71. Planificación y
gestión de los
riesgos del
proyectos
“Acepta los riesgos, toda la vida no es sino una oportunidad. El
hombre que llega mas lejos es, generalmente, el que quiere y se
atreve a serlo”
Dale Carnegie

72. Contenido
• Introducción. Caso básico Director eficaz vs Director ineficaz.
• Gestión del riesgo al proyecto.
• Diferencia entre Supuestos, riesgos y problema
• Planificar la gestión del riesgo
• Identificar los riesgos.
• Análisis cualitativo del riesgo.
• Planificar la respuesta a los riesgos.
• Estrategias de respuesta a los riesgos.
• Seguimiento y control al riesgo.

73. VS
¿Cómo identificamos un buen y un mal director de
proyectos?

74. Gestión del riesgo al proyecto.
Incrementar la probabilidad e impacto de
los eventos positivos
Decrecer la probabilidad de impacto de los
eventos negativos
Los riesgos no son estáticos, van cambiando. Tanto el director del proyecto como el
equipo re evalúan amenazas y oportunidades.
Un riesgo no tiene
probabilidad de
ocurrencia 0 o
probabilidad de
ocurrencia 100.

75. Riesgos y problemas
Riesgo:
• Se ubica en el futuro
• Es posible pero no es seguro que ocurra
• Puede ocasionar perdida
• Sus efectos potenciales cambian con el tiempo.
Problema:
• Es una situación que ya se manifestó
• Es un riesgo que ya se ha materializado
Ojo: Factor de incertidumbre es
clave¡

76. Planificar la gestión del riesgo
Es el proceso que nos permite definir como se realizan las actividades de
gestión de riesgo de un proyecto. Este contiene elementos como:
Metodología
• ¿Como se hará?
Roles y responsables
• ¿Quién hará que?
Categorías de riesgo
•Externo
•Interno
•Técnico
•Imprevistos
Probabilidad e impacto
• Como se percibe el riesgo.
Tolerancia al riesgo
• Análisis de como los actores perciben el
riesgo
Acciones de seguimiento
• La forma como el riesgo será auditado

77. Identificar los riesgos.
• Es un esfuerzo que debe involucrar a todos los interesados en el proyecto.
• Es un proceso iterativo que se analiza en cada etapa de ejecución del
proyecto.
Tormentas de ideas
Técnica Delphi
Análisis de causa raíz
Lista de control

78. Identificar los riesgos.
• Deben ser documentados.
• Debe presentarse así:
Dado que…
• Describir
una
condición
Entonces
• Indicar la
posibilidad
Consecuencia
• Describir
posibles
efectos
Ejemplo: dado que el acceso al lugar es complicado, entonces puede presentarse
inasistencia a los talleres programados, lo cual retrasaría el cronograma de
capacitaciones.

79. Análisis cualitativo del riesgo.
• Es un análisis subjetivo de los riesgos.
• Esta orientado a determinar la importancia del riesgo
Probabilidad Impacto Exposición
Cada organización suele tener su
sistema estándar de calificación de
riesgos que facilite su entendimiento.

80. Análisis cualitativo del riesgo – Taller 1
Una organización social que está evaluando un proyecto de incidencia política y social en la
ciudad de Quibdó, asigna un puntaje de 1 a los impactos muy bajos aumentando hasta 10
para los impactos muy altos. Además, la organización ha definido la categorización de los
riesgos según la siguiente tabla:
Muy bajo
1
Bajo
2
Moderado
3
Alto
5
Muy Alto
10
Retraso de las actividades del proyecto
(Dias) < 8 9 a 15 16 a 25 26 a 32 > 33
Disminución de financiación
($)
< 1% 2% al 5% 6% al 10% 11% al 20% > 21%
Disminución de la población objetivo
(Deserción en numero de Personas)
< 5 6 a 10 11 a 20 21 a 32
> 33
Riesgo
Impacto
 Factores climáticos pueden ocasionar demoras, el proyecto podría retrasarse 10 días. Estiman una
probabilidad de ocurrencia Moderada.
 Por el tipo de cambio los costos pueden verse afectados disminuyendo un 15%. Estiman una
probabilidad muy alta de ocurrencia.
 Baja preparación de los talleres podría desmotivar la participación. El proyecto podría perder 5
personas por taller. La probabilidad de ocurrencia es Moderada.

81. Con el anterior caso:
1, Clasifique los riesgos
2, Pondere los riesgos
3, establezca un orden de intervención de acuerdo a la priorización.
Muy bajo
1
Bajo
2
Moderado
3
Alto
5
Muy Alto
10
1 - Muy baja
2 - Baja
3 -Moderada
4 -Alta
5 - Muy alta
Matriz de riesgo
Probabilidad
Impacto
Escala de priorización:
0 – 5 = Baja prioridad
6 – 21 = Prioridad media
Mayor a 22 = Alta prioridad

82. Solución:
• El riesgo con puntaje 3
(Deserción), es de baja prioridad.
• El riesgo con puntaje 6 (Clima),
es de prioridad media.
• El riesgo con puntaje 25 (cambio)
es de alta prioridad, por lo que
debería planificarse alguna acción
prioritaria sobre el resto.
Probabilidad
Muy bajo
1
Bajo
2
Moderado
3
Alto
5
Muy Alto
10
Muy Baja 1
Baja 2
Moderada 3 Deserción Clima
Alta 4
Muy alta 5 Cambio
Impacto
Probabilidad
Muy bajo
1
Bajo
2
Moderado
3
Alto
5
Muy Alto
10
Muy Baja 1
Baja 2
Moderada 3 3 6
Alta 4
Muy alta 5 25
Impacto

83. Planificar la respuesta a los riesgos.
La planificación de la respuesta al riesgo consiste en desarrollar
procedimientos y técnicas que permitan mejorar las oportunidades
y disminuir las amenazas que inciden sobre los objetivos del
proyecto.

84. Estrategias de respuesta a los riesgos.
Riesgos
(-)
Evitar
Transferir
Mitigar
Aceptar
Oportunidades (+)
Explotar
Mejorar
Compartir
Aceptar

85. Estrategias de respuesta a los riesgos. – Taller final
En la Tabla a continuación marque la estrategia de respuesta al riesgo que
se implementó en cada caso.
Descripción Estrategia
Se eliminó uno de los resultados esperados en el proyecto
Se ha diseñado un protocolo de respuesta contra amenazas a la
seguridad de los lideres del proyecto.
Se han conformado redes de organizaciones sociales para
fortalecer el proyecto y aumentar la participación.
Se delegó la responsabilidad de la seguridad del evento a la
policia nacional y cuerpos de seguridad.
Por amenazas a la organización se han instalado camaras y
sistemas de alarmas en las diferentes sedes y lugares de los
eventos.
Se ha hecho una reserva de gestión para la proxima vigencia por
un valor de $25.000.000. Esto debido a que el tipo de cambio fue
positivo.
Se han contratado expertos pedagogos en temas sociales para
dismimuir la deserción en los talleres.

86. Solución:
Descripción Estrategia
Se eliminó uno de los resultados esperados en el proyecto Evitar
Se ha diseñado un protocolo de respuesta contra amenazas a la
seguridad de los lideres del proyecto.
Aceptar
Se han conformado redes de organizaciones sociales para
fortalecer el proyecto y aumentar la participación.
Compartir
Se delegó la responsabilidad de la seguridad del evento a la
policia nacional y cuerpos de seguridad.
Transferir
Por amenazas a la organización se han instalado camaras y
sistemas de alarmas en las diferentes sedes y lugares de los
eventos.
Mitigar
Se ha hecho una reserva de gestión para la proxima vigencia por
un valor de $25.000.000. Esto debido a que el tipo de cambio fue
positivo.
Mejorar
Se han contratado expertos pedagogos en temas sociales para
dismimuir la deserción en los talleres.
Explotar

87. Seguimiento y control al riesgo.
•Monitorear la aparición de disparadores
•Actualizar los planes de respuesta
•Validar supuestos
•Reevaluar probabilidad e impacto
Identificados
•Identificarlos
•Analizarlos
•Incluirlos en el plan de manejoNuevos riesgos
Se recomienda además:
• Evaluar la efectividad del plan de gestión
• Hacer reuniones de estado del proyecto

88. Conclusión.

89. Ejecución de proyectos
para lograr resultados
eficientemente

90. Planificación operativa
PLAN OPERATIVO ANUAL 2016
RESULTADO
PREVISTO A FIN DE
PERÍODO
ACTIVIDAD TAREA
TIEMPO
RESPONSABLE RECURSO
LINEA
PRESU-
PUESTO
COSTO
Comienz
a
Termina
Mayor y mejor
participación y
control ciudadana
en el gobierno
local; existe un
grupo de veeduría
en función
Capacitar 50
ciudadanos en
legislación
municipal; Ley
1551 de 2012.
Elaborar
material y
programa para
la capacitación
Organizar el
evento
Enero
Febrero
Marzo
Marzo
Doctor Zutano
Jefe adminis-
trativo de la
Fundación
Consultor
externo por 3
meses
Alquiler de local,
refrigerios
1.7
Consulto-
rías cortas
4.2
Reuniones
15.000.00
0
300.000
Organizar un
grupo de veeduría
municipal
Seleccionar
miembros del
grupo de entre
los capacitados
Realizar primera
inspección de la
ejecución del
presupuesto
municipal
Abril
Junio
Mayo
Junio
Director
Ejecutivo de la
Fundación
Coordinador del
proyecto
Transporte y
locales para
reuniones en
diferentes
corregimientos
Grupo de
veedores
4.2
Reuniones
5.1
Transporte
300.000
250.000

91. Monitoreo o seguimiento continuo de:
actividades;
productos;
avance hacia resultados previstos e impacto

92. Seguimiento presupuestario
Control de gastos
Dirección Administración

93. Revisar y ajustar planes de trabajo y
presupuesto cuando sea necesario

94. Leer,
conocer en detalle,
cumplir con acuerdos
suscritos con financiadores

95. Rendición de cuentas

96.  Apropiación: Los socios nacionales configuran sus propias
políticas de desarrollo y estrategias y procesos con sus
parlamentos y electorados
 Alineación: Los países donantes se unen en apoyo de la
apropiación nacional y aprovechan los sistemas del país
receptor para implementar la ayuda.
 Armonización: Los países donantes coordinan, simplifican
procedimientos y comparten información para evitar la
duplicación.
 Resultados: Tanto los socios nacionales como los donantes
se enfocan en lograr impactos reales y mensurables al mismo
tiempo que vigilan el avance de la ayuda.
 Mutua responsabilidad. Los socios nacionales y los
donantes son solidariamente responsables de la realización
de las metas de desarrollo.

97. Cómo hacer un Plan Operativo Anual
POA

98. Un POA es
un instrumento importante para la gestión al permitir y facilitar la
ejecución de un proyecto o un plan de varios años de duración, el
seguimiento al cumplimiento de las actividades, la administración
eficaz de los recursos y la adecuada ejecución del presupuesto.
¿Quién hace qué, cuándo, cuánto cuesta?
¿Qué se hace primero, qué se hace después?
¿Se puede hacer B sin antes haber hecho A?
¿Qué se puede hacer simultáneamente?

100. ¿Qué información debe estar en el
POA?

101. Contenido del POA y su secuencia de definición
1. El/los resultado(s) a lograr durante el año y los indicadores de cada
resultado.

102. Contenido del POA y su secuencia de definición
1. El/los resultado(s) a lograr durante el año y los indicadores de cada
resultado.
2. Los productos a realizar para lograr el/los resultados

103. Contenido del POA y su secuencia de definición
1. El/los resultado(s) a lograr durante el año y los indicadores de cada
resultado.
2. Los productos a realizar para lograr el/los resultados
3. Las actividades a ejecutar para producir los productos

104. Contenido del POA y su secuencia de definición
1. El/los resultado(s) a lograr durante el año y los indicadores de cada
resultado.
2. Los productos a producir para lograr el/los resultado(s)
3. Las actividades a realizar para producir los productos
4. Las personas responsables de cada actividad

105. Contenido del POA y su secuencia de definición
1. El/los resultado(s) a lograr durante el año y los indicadores de cada
resultado.
2. Los productos a producir para lograr el/los resultado(s)
3. Las actividades a realizar para producir los productos
4. Las personas responsables de cada actividad
5. Los recursos necesarios y los recursos disponibles

106. Contenido del POA y su secuencia de definición
1. El/los resultado(s) a lograr durante el año y los indicadores de cada
resultado.
2. Los productos a producir para lograr el/los resultado(s)
3. Las actividades a realizar para producir los productos
4. Las personas responsables de cada actividad
5. Los recursos necesarios y los recursos disponibles
6. Cronograma, considerando las actividades definidas y los recursos
disponibles

107.  El POA debe permitir lograr resultados de manera planificada.
 Debe ser un instrumento corto, ágil, sencillo. Mientras más largo, menos se usa.
 Las metas y resultados esperados deben estar claramente conocidos e
interiorizados en todos los niveles de la organización.

108. El POA debe tener un seguimiento formal por lo menos
trimestralmente. Eso implica que se deben definir las
instancias responsables del seguimiento del plan.

109.  Se tienen que hacer reuniones y juntas donde se definan
conjuntamente algunos aspectos de la planificación.
 Hay que llenar formatos.
 Hay que dar cuentas de lo realizado: de lo que ha salido bien, de lo
que ha salido mal y de lo que no se ha podido hacer.

110. Planificación operativa
PLAN OPERATIVO ANUAL 2016
RESULTADO PREVISTO
A FIN DE PERÍODO
ACTIVIDAD TAREA
TIEMPO
RESPONSABLE RECURSO
LINEA PRESU-
PUESTO
COSTO
Comienza Termina
Mayor y mejor
participación y control
ciudadana en el
gobierno local; existe
un grupo de veeduría
en función
Capacitar 50
ciudadanos en
legislación municipal;
Ley 1551 de 2012.
Elaborar material y
programa para la
capacitación
Organizar el evento
Enero
Febrero
Marzo
Marzo
Doctor Zutano
Jefe administrativo
de la Fundación
Consultor externo
por 3 meses
Alquiler de local,
refrigerios
1.7
Consulto-rías
cortas
4.2
Reuniones
15.000.000
300.000
Organizar un grupo de
veeduría municipal
Seleccionar
miembros del grupo
de entre los
capacitados
Realizar primera
inspección de la
ejecución del
presupuesto
municipal
Abril
Junio
Mayo
Junio
Director Ejecutivo
de la Fundación
Coordinador del
proyecto
Transporte y locales
para reuniones en
diferentes
corregimientos
Grupo de veedores
4.2
Reuniones
5.1
Transporte
300.000
250.000

111. Sistema de monitoreo y
evaluación

112. Como parte esencial de la estrategia de intervención, se contempla el monitoreo y evaluación
de los proyectos para establecer sobre bases sólidas sus avances y logros, tanto a nivel de
procesos y productos como de resultado y efecto.
Para ello se requiere contar con Sistemas de M&E para los proyectos (SM&E),
especialmente cuando éstos se desarrollan de acuerdo al Enfoque de Gestión por Resultados
(EGR).

113. Gestión en función de los resultados. La gestión en función de los resultados
mira hacia adelante, centrándose en lo que hay que lograr utilizando
la información sobre los progresos inteligentemente para
evaluar lo que puede hacerse para lograr los resultados.
Asegurar que el M&E de los resultados (informes/reportes) sea
simple y eficaz en función de los costos y tan fácil de utilizar
como sea posible.
En todas las fases centrar la atención en los resultados.
No centrarse solamente en los recursos, las actividades y
los productos, ya que éstos son una vía necesaria para
alcanzar los resultados y los efectos.
Ajustar la programación, el monitoreo y la evaluación,
teniendo en cuenta los resultados esperados que se han acordado.

115. “Ayuda memoria”

116. Preguntas quía Partes del documento de
proyecto
¿Por qué?
Análisis de contexto
Justificación
¿Para qué?
Objetivo general; impacto
esperado
¿Qué?
Objetivo del proyecto;
resultado esperado
¿Mediante qué? Productos del proyecto
¿Cómo? Actividades; organización
¿Con qué? Insumos; presupuesto

117. Para elaborar una buena propuesta o
documento de proyecto
recuerda lo siguiente:

118. Observar concienzudamente cualquier formato que un
eventual financiador
haya entregado
Por lo tanto, lea bien cualquier instrucción

119. No escriba textos más largos de lo necesario
Lo que cuenta es la calidad y la utilidad de la
información que el documento da – NO el número de páginas

120.  Procure organizar el texto de la mejor manera posible:
• secuencia lógica del material (“hilo rojo”);
• evitar repeticiones de las mismas informaciones
en varios lugares;
• si un formato dado contiene capítulos no aplicables a su proyecto,
indíquelo con alguna explicación; NO lo deje vacío
Un buen diseñador de proyectos no es necesariamente un buen escritor o
editor; en cualquier caso deje a alguna otra persona leer el documento antes
de presentarlo a un financiador

121.  La apariencia estética de un documento de proyecto es también importante.
A un lector/evaluador le gusta más leer un documento prolijo y nítido que
leer uno descuidado
 Corregir errores de ortografía o mecanografía; usar el programa de revisión
ortográfica de su computadora
 Sea consistente en el uso de estilos y tamaños de letras, espacio entre líneas
y párrafos, etc.
 Nunca usar abreviaciones o siglas sin explicarlas la primera vez que aparecen
en el texto; en el mismo texto o en nota a pie de página
 Siempre numerar páginas