Optimizar Le Proceso Ventas

4.666 visualizaciones

Publicado el

Estas slids son la base y parte de mi curso de optimización del proceso comercial que pretende fomentar una visión creativa de la venta en los emprendedores y directores comerciales

1 comentario
2 recomendaciones
Estadísticas
Notas
Sin descargas
Visualizaciones
Visualizaciones totales
4.666
En SlideShare
0
De insertados
0
Número de insertados
33
Acciones
Compartido
0
Descargas
339
Comentarios
1
Recomendaciones
2
Insertados 0
No insertados

No hay notas en la diapositiva.
  • CONTENIDO - OPCION 2 (Permite incluir texto + gráficos (tipo circulares)): Esta diapositiva permite combinar texto + gráficos estadísticos tipo circulares, barras, etc. Los textos irán situados al lado izquierdo y los gráficos a la derecha de la diapositiva, para que así la lectura sea más simple. Estos gráficos son actualizables . Dándole dos clicks al cuadro, se abre una ventana en Excel la cual puede ser modificada en sus cifras para generar otro cuadro con cifras diferentes. No se deberá de exceder de este espacio dedicado para los gráficos. Así como los cuadros de texto no deberán exceder los 257 caracteres. El título ( tema de la diapositiva ) se resaltará en color verde y con tipografía: arial 20 puntos .
  • Optimizar Le Proceso Ventas

    1. 1. OPTIMIZAR EL PROCESO DE VENTAS EN TIEMPOS DE CRISIS Álvaro Campos
    2. 2. Crisis según Einstein
    3. 3. Ejercicio: Auto diagnóstico para la Optimizaci ón del Proceso de Ventas <ul><li>Diagnostico situación. ¿Dónde estamos? </li></ul><ul><li>Pronóstico. ¿Hacia dónde nos dirigimos? </li></ul><ul><li>Objetivos. ¿Hacia dónde queremos ir? </li></ul><ul><li>Estrategia: Oportunidades de mercado. Posicionamiento. Lealtad de nuestros clientes </li></ul><ul><li>Oportunidad: Desarrollo del valor para el cliente (consolidar la lealtad) </li></ul>
    4. 4. Optimización del Rol del Comercial: Generador de valor para el cliente
    5. 5. El comercial como generador de valor Valor = Rentabilidad Incremento en ventas Reducción de los costes de ventas
    6. 6. <ul><ul><li>Upselling </li></ul></ul><ul><ul><li>Control del stock y ofertas </li></ul></ul>Mismo producto a nuevos clientes Mas de lo mismo a los mismos Incremento en ventas <ul><ul><li>Venta cruzada crosselling </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo de productos </li></ul></ul><ul><ul><li>Incremento de cobertura </li></ul></ul><ul><ul><li>Entrar en otros nichos de mercados </li></ul></ul>Nuevo producto a mismos clientes Nuevos productos a nuevos clientes <ul><ul><li>Desarrollo de producto </li></ul></ul>El comercial como generador de valor Matriz de Ansoff
    7. 7. Optimización del plan comercial Gestión del nivel de servicio Reducción de los costes de ventas <ul><ul><li>Descuentos y bonificaciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Inversión eficiente en actividades y acciones comerciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimización costes comerciales </li></ul></ul><ul><ul><li>Focalizar en productos con mayor margen/rotación </li></ul></ul>Optimización de procesos <ul><ul><li>Gestión cartera clientes </li></ul></ul><ul><ul><li>Plazos y formas de entregas </li></ul></ul><ul><ul><li>Facturación y cobro </li></ul></ul><ul><ul><li>Gesti ón pedido </li></ul></ul>Optimización del portafolio <ul><ul><li>Reducir mermas y devoluciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Reducir &quot;stock outs&quot; </li></ul></ul>El comercial como generador de valor
    8. 8. Vías para la optimización: La Innovación en Valor
    9. 9. La clave es la Innovación en Valor <ul><li>La innovación de la cadena de valor se realizan en los ámbitos de influencia de la empresa y los compradores son sensibles a ella. </li></ul><ul><li>El ahorro en costes se realiza eliminado o reduciendo los factores en lo que compiten nuestros competidores. </li></ul><ul><li>El valor para el comprador crece como consecuencia de la creación de elementos que hasta hora no se les ofrecían. </li></ul><ul><li>Hay innovación de valor cuando el sistema integral de utilidad, precio y coste de la empresas está debidamente alineado. </li></ul>costes Valor para el comprador Innovación en Valor based on: blue ocean strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2005, Harvard Business Press
    10. 10. Seis principios <ul><li>Estos seis principio nos ayudan y guían en la formulación y ejecución de la estrategia de optimización (los océano azul) y de los riesgos a los que nos tenemos que enfrentar. </li></ul>Principios de la formulación Factores de riesgo 1 Reconstruir las fronteras del mercado Riesgo en la búsqueda 2 Centrarse en la idea global y no en los números Riesgo en la planificación 3 Ir más allá de la demanda existente Riesgo en la escala de evaluación 4 Desarrollar la secuencia estratégica correcta Riesgo en el modelo de negocio Principios de ejecución Factores de riesgo 5 Superar los obstáculos internos Riesgo organizativo 6 Incorporar la ejecución en la estrategia Riesgo en la gestión
    11. 11. Los 4 pasos para visualizar la estrategia 1. Visualizar 2. Explorar 3. Visualización de la estrategia 4. Comunicación Comparar nuestro negocio con el de nuestros competidores dibujando nuestro cuadro estratégico “tal como es” Salir al mercado para explorar las vías para crear nuevos entornos competitivos (océanos azules). Dibujar un cuadro estratégico “como debería ser” basándose en las observaciones Ordenar y presentar los perfiles estratégicos “antes” y “después” en una misma hoja para facilitar la comparación. Visualizar donde nuestra estrategia necesita cambios urgente Observar las ventas (oportunidades) claras derivadas de las alternativas Obtener feedback sobre otros posibles cuadros estratégicos de los clientes, competidores, proveedores y clientes potenciales. Apoyar y fomentar aquellos proyectos y cambios en la organización que permitan a tu empresa superar los obstáculos para hacer realidad la nueva estrategia. Determinar cuales variables hay que cambiar, eliminar o crear (cuadro etrstégico). Usar los feedback para crear un cuadro “como debe ser”.
    12. 12. Cuadro estratégico <ul><li>Se trata de una representación visual los principales factores competitivos de la empresa </li></ul><ul><li>Ayuda a entender donde está invirtiendo actualmente la competencia, los factores competitivos, y que reciben los clientes de la oferta existente en el mercado. </li></ul><ul><li>En el ase horizontal se recogen los factores competitivos. </li></ul><ul><li>En el ase vertical se recoge el nivel de la oferta de cada competidor. </li></ul><ul><li>Ayuda a determinar una nueva curva de valor </li></ul>based on: blue ocean strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2005, Harvard Business Press
    13. 13. Ejemplo: cuadro estratégico entre hoteles de 1 y 2 estrellas Evaluación de los clientes Nivel por factor Factores competitivos Poder comer Aspecto del edificio Aspecto de la recepción Dimensión de la habitación Recepción las 24h Confort de la habitación Calidad de la cama Higiene y limpieza Silencio Precio 2 estrellas 1 estrella alto bajo
    14. 14. Ejercicio: Herramienta de análisis del cuadro estratégico reducir <ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul>eliminar <ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul>aumentar <ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul>crear <ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul><ul><li>… .. </li></ul>Nueva curva de valor
    15. 15. Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación ¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto? ¿Cuánto se tarda en entregar el producto? ¿Se necesita formación o la ayuda de un experto para usar el producto? ¿Se necesitan otros productos para usar este el producto? ¿Requiere mantenimiento externo? ¿Se generan residuos? ¿Es atractivo y accesible el lugar e compra? ¿Es difícil desempaquetar o instalar el producto? ¿Es fácil guardar/conservar el producto cuando no se usa? De ser así ¿son caros? ¿Es fácil actualizar o mantener el producto? ¿Es fácil desechar los residuos? ¿Es seguro el entorno donde se realiza la compra? ¿El comprador se debe preocupar o está implicado en el proceso de entrega? ¿Las características y funciones son eficaces? ¿Cuánto tiempo requieren? ¿Es costoso el mantenimiento? ¿Hay problemas legales o ambientales a la hora de desechar le producto? ¿Se puede hacer la compra rápidamente? ¿El producto ofrece más prestaciones que las requeridas? ¿Está sobrecargado de accesorios y extras? ¿Provocan molestias? ¿Cuánto cuesta desechar el producto? ¿Es fácil obtenerlo?
    16. 16. Evaluación del ciclo de experiencia del comprador 6 resortes de la utilidad Las 6 etapas del ciclo de experiencia based on: blue ocean strategy by W. Chan Kim and Renée Mauborgne, 2005, Harvard Business Press ¿En cuales de las 6 etapas del ciclo se encuentran los obstáculos más grades? Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación Productividad del cliente (hacer las cosas mejor o más rápidamente) Simplicidad Comodidad Riesgo Imagen Medio ambiente
    17. 17. Producto1: Hoja de control Compra Entrega Uso Complementos Mantenimiento Eliminación Productividad del cliente <ul><li>… </li></ul><ul><li>… . </li></ul>Simplicidad <ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>Conveniencia <ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>Riesgo <ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>Imagen <ul><li>… </li></ul><ul><li>… </li></ul>Medio ambiente … …
    18. 18. Vías para la optimización: La relación con el cliente
    19. 19. Los 6 roles en los procesos de compra iniciator facilitador influenciador Comprador decisor usuario source: Webster, F.E, and Wind, Y., organizational buying behavior, Pretence Hall, New Jersey, 1972 1 2 4 6 3 5
    20. 20. Descripci ó n de los 6 roles source: Webster, F.E, and Wind, Y., organizational buying behavior, Pretence Hall, New Jersey, 1972 rol descripci ó n iniciator Es el que primero identifica la necesidad de adquirir un producto o servicio dentro de una organización influenciador Es la persona que tiene capacidad de influenciar con su opini ón a los actores decisor Es la persona que tiene al última palabra en aprobar la operación -- cuando, que, como, donde, a quien comprador Es la persona que tiene la autoridad y/o poder de formalizar la compra usuario La/s persona/s que consumen o usan el producto o servicio facilitador Es la persona que tiene capacidad de control sobre la informaci ón entre las partes
    21. 21. Hoja de trabajo – identificar los actores claves rol nombre posici ó n contacto acciones iniciator influenciador decisor comprador usuario facilitador
    22. 22. Proceso de optimización
    23. 23. Principales procesos FASE 1 EL PROCESO DE GESTI ÓN DE CUENTAS FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7 An álisis de las cuentas <ul><li>Valoración </li></ul><ul><li>Estratégia </li></ul><ul><li>Organización </li></ul><ul><li>Rentabilidad </li></ul><ul><li>Crecimiento </li></ul><ul><li>Desarrollo </li></ul>Evaluaci ón del desempeño de las cuentas <ul><li>Palancas principales </li></ul><ul><li>Oportunidades </li></ul><ul><li>Estrategia por cliente </li></ul><ul><li>Objetivo por línea, marca o canal </li></ul><ul><li>Implicaciones </li></ul><ul><li>Estrategia/ objetivos de la cuenta </li></ul><ul><li>Iniciativa específicas </li></ul><ul><li>Planes de implementación </li></ul><ul><li>Presupuestos </li></ul><ul><li>Objetivos anuales </li></ul><ul><li>Revisión trimestral </li></ul><ul><li>Actualización de los planes de acción </li></ul>Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos
    24. 24. Fase 1 EL PROCESO ARTE DE UN CONOCIMIENTO SÓLIDO DE LAS CUENTAS An álisis de las cuentas Evaluaci ón del desempeño de las cuentas Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos PREGUNTAS CLAVES: <ul><li>¿Cuál es la estrategia actual de la cuenta y como est á posicionada para enfrentar las amenazas? </li></ul><ul><li>¿Cómo se está gestionando a nivel financiero? </li></ul><ul><li>¿Cuál es su impacto en la C.R.? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las características principales de la cuenta? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son las implicaciones previsibles, derivadas de las características, para nuestros negocio? </li></ul>FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7
    25. 25. An álisis de las cuentas Evaluaci ón del desempeño de las cuentas Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos LA EVALUACI ÓN DEL DESEMPEÑO ACTUAL PROVEE LOS FUNDAMENTOS PARA EL PLANTEAMIENTO FUTURO PREGUNTAS CLAVES: <ul><li>¿Cuál es la rentabilidad actual de la cuenta ? </li></ul><ul><li>¿Han sido exitosos los esfuerzo de incremento de la rentabilidad del cuenta? (p.ej negociación de las condiciones comerciales, etc.) </li></ul><ul><li>¿Cuál es nuestro nivel de participación en categorías por cuentas calves? </li></ul><ul><li>¿Hemos logrado desarrollar una relación bien estructurada y que genera beneficios mutuos? </li></ul>FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7 Fase 2
    26. 26. Fase 3 IDENTIFICAR LAS PALANCAS DE VALOR PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA CUENTA An álisis de las cuentas Evaluaci ón del desempeño de las cuentas Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos PREGUNTAS CLAVES: <ul><li>¿Cuáles son las palancas actuales ? (mix de productos; condiciones comerciales, etc) ¿Cómo tienen a evolucionar en el futuro? </li></ul><ul><li>¿cuáles son las principales oportunidades para mejorar la rentabilidad de la cuenta? </li></ul><ul><li>¿Cómo podemos mejorar las relaciones con la cuenta y que generen beneficios mutuos? </li></ul>FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7
    27. 27. Fase 4 ES IMPORTANTE ENTENDER LAS IMPLICACIONES DE LAS ESTRATEGIA ANTES DE DESARROLLAR UN PLAN DE CUENTA An álisis de las cuentas Evaluaci ón del desempeño de las cuentas Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos PREGUNTAS CLAVES: <ul><li>¿Cuál es nuestra estrategia general ? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son nuestros objetivos? </li></ul><ul><li>¿Cuál son los objetivos comerciales? </li></ul><ul><li>¿Cómo podemos lograr los objetivos implementando estrategias de cuentas? </li></ul>FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7
    28. 28. Fase 5 EL ASO SIGUIENTE ES DESARROLLAR PLANES DE ACCI ÓN CON INICIATIVAS ESPECÍFICAS PARA MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LA CUENTA An álisis de las cuentas Evaluaci ón del desempeño de las cuentas Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos PREGUNTAS CLAVES: <ul><li>¿Cuál es la estrategia y objetivos globales de la cuenta ? </li></ul><ul><li>¿Qué iniciativa especifica son necesaria para el logro de los objetivos? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son lo principales hitos en la ejecución del plan? </li></ul>FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7
    29. 29. Fase 6 EL PLAN DE IMPLEMENTACI ÓN CONTIENE UN PRESUPUETSO Y OBJETIVOS QUE SIRVEN COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN An álisis de las cuentas Evaluaci ón del desempeño de las cuentas Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos PREGUNTAS CLAVES: <ul><li>¿Cuál es la programaciones anual de actividades por cuneta ? </li></ul><ul><li>¿Cuáles son los objetivos por cuentas anuales? </li></ul>FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7
    30. 30. Fase 7 EL PROCESO DE GESTI ÓN DE CUENTAS An álisis de las cuentas Evaluaci ón del desempeño de las cuentas Entender el desempeño de las cuentas Estrategia y Objetivos Desarrollo de planes para maximizar rentabilidad Desarrollo de presupuestos y objetivos de la cuenta Revisi ón de los planes y presupuestos PREGUNTAS CLAVES: <ul><li>¿Cuál son los resultados del plan de acci ón por cuentas en el trimestre? </li></ul><ul><li>¿Cómo se está comportando la cuenta respecto a los indicadores esperados? </li></ul><ul><li>¿Son necesarios ajustes parar poder aprovechar las oportunidades? </li></ul>FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 FASE 7
    31. 31. Optimización del Perfil del Comercial
    32. 32. El estilo de nuestro equipo de ventas <ul><li>Vendedor = Simpático, parlanchín </li></ul><ul><li>Vendedor = Constructor de relaciones </li></ul><ul><li>Vendedor = Persistencia </li></ul><ul><li>Vendedor = Capacidad de influencia </li></ul><ul><li>Vendedor = Sólo un vendedor </li></ul><ul><li>Vendedor = Calve para la organizaci ón </li></ul><ul><li>Vendedor = Interactúa con clientes </li></ul><ul><li>Vendedor = Interactúa con clientes internos y externos </li></ul>
    33. 33. Competencias de la Fuerza de Ventas <ul><li>El Modelo de Competencias establece el desarrollo de: </li></ul><ul><ul><li>Orientación al Cliente </li></ul></ul><ul><ul><li>Proactividad </li></ul></ul><ul><ul><li>Solución de Problemas </li></ul></ul><ul><ul><li>Autoconfianza </li></ul></ul><ul><ul><li>Liderazgo </li></ul></ul><ul><ul><li>Capacidad de Influencia </li></ul></ul><ul><ul><li>Desarrollo del Recurso Humano </li></ul></ul>Niveles Iniciales Niveles Gerenciales Principales Competencias
    34. 34. Es la capacidad de confiar en sus propias capacidades, decisiones o puntos de vista y asumir retos con seguridad, actuando en consonancia con sus valores personales, de la empresa y/o sociedad. Es la capacidad de actuar proactiva y decididamente para enfrentar problemas actuales y aprovechar oportunidades actuales, y no sólo pensar en lo que se debe hacer en el futuro. Es el interés genuino por maximizar la satisfacción del cliente. Implica conocer a profundidad las necesidades del cliente interno/externo y tomar acciones efectivas para satisfacerlas de manera oportuna. Modelo de Competencias Orientación al Cliente NIVELES INICIALES Proactividad Autoconfianza Es la capacidad de resolver situaciones y problemas, evaluando y considerando varios cursos de acción y tomando acertadamente decisiones con base en el conocimiento y la experiencia. Solución de Problemas Principales Competencias
    35. 35. Es el interés genuino por fomentar la formación y el desarrollo de los miembros de su equipo. Implica asumir un rol de coach para promover el reconocimiento y desarrollo de las competencias de los miembros de su equipo. Es la capacidad de movilizar, integrar y dirigir a un grupo o equipo de trabajo hacia un objetivo común y el logro de resultados concretos. Implica el deseo de guiar y motivar a otros, estableciendo metas y fijando altos estándares de desempeño. Incluye crear y mantener una visión compartida para el grupo. Es la habilidad de persuadir, convencer o influir en los demás. Implica producir el impacto en las personas por la fuerza de sus argumentos, su credibilidad y la forma como transmite sus posiciones. Modelo de Competencias Capacidad de Influencia NIVELES GERENCIALES Liderazgo Desarrollo del Recurso Humano Principales Competencias

    ×