La gestión de las grandes cuentas (clientes)

Luis M.ª García Bobadilla

La gestión de las
grandes cuentas
(clientes)

1. La gestión del cliente.
2. El key account manager.
2.1. Introducción.
2.2. ¿Qué es el key account manager (KAM)?
2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key
account manager?
2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con
grandes clientes.
2.5. ¿Qué piensan los clientes clave?
2.6. Los planes individuales por cliente.
2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas?
2.8. El gran problema del key account manager.
2.9. Ejemplo de la descripción del puesto de un trabajo de un
key account manager.
3. Trade Marketing.
3.1. El trade marketing manager (TM).
3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de
marcas y el marketing al canal?
3.3. ¿Qué funciones desarrolla el trade marketing manager?
3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM?
4. Gestor de categorías.
4.1. ¿Por qué la gestión de categorías?
4.2. ¿Qué es una categoría?
4.3. Tipos de categorías.
4.4. El capitán de la categoría.

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+ Ventas
del autor Luis Mª García Bobadilla.

© Luis Mª García Bobadilla

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autorización previa.

Luis M.ª García Bobadilla

La gestión de las grandes
cuentas (clientes)

Índice

1. La gestión del cliente … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 7

2. El key account manager … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 9
2.1. Introducción ………………………………………………………… 9
2.2. ¿Qué es el key account manager (KAM)? … … … … … … … … … … … … … 11
2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager? … 11
2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes … … … … 13
2.5. ¿Qué piensan los clientes clave? … … … … … … … … … … … … … … … … 14
2.6. Los planes individuales por cliente ……………………………………… 15
2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas? … … … … … … … … 16
2.8. El gran problema del key account manager ……………………………… 17
2.9. Ejemplo de la descripción del puesto de un trabajo de un key account manager … 18

3. Trade Marketing … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 20
3.1. El trade marketing manager (TM) … … … … … … … … … … … … … … … … 20
3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el marketing al
canal? … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 22
3.3. ¿Qué funciones desarrolla el trade marketing manager? … … … … … … … … 23
3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM? … … … … … … … … … … … … … … 26

4. Gestor de categorías … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 27
4.1. ¿Por qué la gestión de categorías? … … … … … … … … … … … … … … … 27
4.2. ¿Qué es una categoría? … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 30
4.3. Tipos de categorías … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 31
4.4. El capitán de la categoría ……………………………………………… 32

1. LA GESTIÓN DEL CLIENTE

La venta compleja nos enseña como ir paso a paso para poder gestionar a
estos clientes complejos, que suelen coincidir con los grandes clientes o cuentas.
La consecución de la máxima capacidad de vender, exige que nuestra máquina

©ESIC EDITORIAL. ISBN 978-84-7356-478-6. COPIA DE USO PRIVADO
de ventas produzca el máximo de ventas al menor coste posible, para esto al
igual que en el mundo industrial que va hacia la consecución de grandes produc-
ciones para conseguir mejores costes por unidad, etc. en ventas también tene-
mos que concentrarnos en aquellos clientes que nos den el mayor volumen de
ventas para nuestro esfuerzo de ventas, es decir, que nos den el mayor retorno

978-84-7356-511-0.
para nuestro trabajo.
Ya sabemos cuál es el perfil de nuestro cliente ideal, y ahora se nos pide que
identifiquemos dentro de nuestros clientes aquellos que nos generan un mayor
retorno de la inversión. Algo tiene que ver aquí la famosa regla de Pareto 20/80,
que nos impulsa a que centremos nuestros esfuerzos de ventas en ese 20% de los
clientes que nos hacen el 80% de las compras.
Sin embargo, los clientes importantes para una empresa no sólo deben ser
aquellos que generan la mayor facturación o el mayor beneficio, es un buen cri-
terio pero es muy simplista, y lo debemos complementar con otro tipo de crite-
rios en función de cada empresa, como por ejemplo:

• Clientes que nos dan prestigio, que son seguidos por otro tipo de clientes
en el mercado.
• Clientes con potencial de crecimiento, aunque en este momento sean
pequeños.
• Clientes que nos permiten llegar de forma adecuada a determinados gru-
pos de consumidores de interés para nuestra empresa, o que nos den distri-
bución numérica.
• Clientes grandes en el sentido definido por Heiman (www.millerheiman.
com): “un gran cliente es aquel que si usted quiere reemplazarlo mañana,
no podría...”.

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La gestión de las grandes cuentas (clientes)

• Un cliente clave, lo podemos definir también con las siguientes caracterís-
ticas:
• – Tiene, o puede llegar a tener un peso importante en la cifra de ventas
total de la empresa.
• – Tiene políticas propias de compra.
• – Desarrollan sus propias organizaciones de compra, cada vez más sofis-
ticadas y exigentes.
• – Tienen poder de compra. Poder de negociación, bien por el volumen, o
por su importancia como establecimientos, o por su gran impacto en la
distribución numérica o ponderada de la marca.
• – Son grandes compradores no sólo porque son o pueden ser más grandes,
sino por que son más profesionales, más organizados, más exigentes.

Una de las formas en que las empresas fabricantes se están organizando ante
los cambios en el entorno es la de enfocarse en los clientes, que, además, suelen

ser cada vez menos en número y más grandes (más complejos) en tamaño, esto
es lo que ha traído el ya hace tiempo conocido concepto de “gestión del cliente”
como un todo, es decir, un cliente al que hay que ponerle en frente un interlocu-
tor único, un vendedor que se le podrá llamar vendedor, o gestor, o manager, de
grandes cuentas (Key Account Manager-KAM).
Este KAM será el director y gestor de todos los demás recursos de su empre-
sa; personas (equipos interdisciplinarios), logística, administración, etc. dedica-
dos a sus clientes para ofrecerles el servicio global que éstos (los grandes clien-
tes) están hoy solicitando.
El KAM aparece así prácticamente como un director general de varias empre-
sas que son cada uno de sus clientes, teniendo para cada uno de ellos su corres-
pondiente cuenta de resultados de la que es responsable en su totalidad.
Así pues podemos establecer los siguientes principios de la gestión de clientes:

• Cada cliente tiene un único interlocutor en la empresa fabricante, general-
mente llamado gestor de grandes cuentas (KAM).
• Este KAM organiza y utiliza todos los recursos de la empresa para dar ser-
vicio a ese cliente que gestiona bajo su responsabilidad. Dirige los recur-
sos de su empresa y los alinea con los de la empresa cliente para una
mejor coordinación y servicio.
• Cada cliente tiene su propia cuenta de resultados a la que se le imputan
todos los ingresos, gastos y beneficios que ese cliente genera. El responsa-
ble de esta cuenta de resultados es el gestor de grandes cuentas (KAM).
• Todo lo anterior implica que el gestor de grandes cuentas (KAM) realizará
planes diferenciados y a medida de cada uno de los diferentes clientes que
tenga que gestionar.

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• Estos grandes clientes son clientes complejos a los que se les deberá apli-
car un sistema de trabajo como el explicado en la venta compleja.

De la revista ARAL en su número de junio de 2004 extraemos del artículo
titulado “Proveedores: Un nuevo camino en las relaciones” los siguientes párra-
fos ilustrativos de las opiniones de José Mª Folache, en aquel momento Conse-
jero Delegado y Director General de Carrefour;
“Asímismo, hemos iniciado una nueva relación con nuestros proveedores
basada en el “compromiso mutuo” sobre unos objetivos predefinidos. En este
sentido, planteamos un cambio de la relación basado en la óptica win-win (“yo
gano tú ganas”) y creamos relaciones duraderas con unos objetivos comu-
nes.”...
... “Se prima la optimización de la venta a través del desarrollo de las cate-
gorías prioritarias por encima de la mejora de la rentabilidad vía negociación.
En el modelo clásico, el margen se buscaba en la mejora de la rentabilidad vía
negociación. En nuestro actual modelo sigue existiendo negociación, pero el

esfuerzo se concentra en el volumen (el desarrollo de las ventas). Además, se
ofrece a los suministradores el conocimiento del mercado de toda nuestra orga-
nización (gestión del surtido, procesos informáticos, logística, etc.), la medición
continua de las ventas y resultados obtenidos y la experiencia de marketing de
Carrefour”...
... “Entre las palancas a desarrollar se encuentran la optimización del surti-
do, la realización de negociaciones cortas e innovaciones rápidas o el desarro-
llo de promociones eficientes y diferenciadas”...
¡Carrefour dixit!

2. EL KEY ACCOUNT MANAGER

2.1. Introducción

Ya hemos tratado a lo largo de este libro, y lo recordamos aquí, el entorno en
que se está desarrollando actualmente la función de ventas:

• Cambio en la relación de poder entre el comprador (distribuidor minoris-
ta) y el vendedor (productor) a favor del primero.
• La existencia de cada vez más poderosas Centrales de Compras.
• La necesidad de tener que negociar “Plantillas o Acuerdos Comerciales”
con los grandes clientes y organizaciones de compras.
• Los cambios producidos en la propia función de ventas, y en el rol del
directivo de ventas.
• La necesidad de saber gestionar ventas complejas.

Este texto forma parte de la obra + Ventas del autor Luis Mª García Bobadilla 9


• La necesidad de adecuar las ventas al marketing relacional, es decir, de
implementar ventas relacionales.
• Los cambios en la organización de ventas: nuevos organigramas comer-
ciales.
• La necesidad de adecuar la función de ventas a nuevas tecnologías.

Muchas compañías exitosas están concentrando sus ventas en un número
relativamente pequeño (regla 80-20), pero importante de clientes, sin que esto
llegue a significar que no se preste atención a los nuevos y a los otros clientes de
la empresa.
Esta compleja realidad ha venido siendo gestionada por muchas empresas
con lo que se ha denominado “venta consultiva”: trabajando junto con el cliente
y con una perspectiva de largo plazo y estableciendo un clima de confianza, con
planes concretos –miniplanes– para cada cliente, con el deseo de mejorar el
beneficio para estos principales clientes, y con sistemas de control y de segui-

miento.
En este marco, el vendedor se plantea cada vez más un cambio en su relación
con su cliente. Esta nueva doctrina, también llamada “partnership selling” (ser
socio del cliente) aboga por un trabajo más relacional y menos conflictivo que
en pasado, ya que, para muchos clientes, la resolución de problemas y el servi-
cio aparecen como factores mucho mas decisivos que sólo calidad, o sólo el pre-
cio, a la hora de conseguir nuevos pedidos y a la hora de mantener una relación
continuada.
El Key Account Manager (KAM) tiene un nuevo modo de ver y considerar a
los clientes clave de una empresa. Tiene una nueva forma de acercarse a ellos,
de trabajar y de colaborar con ellos. Su filosofía plantea que el vendedor en
lugar de ser un mero hombre de contacto del proveedor, cuyo único objetivo es
vender (presionar), se convierte en un verdadero colaborador del cliente, en su
asesor y socio (partner).
El Key Account Management supone “la gestión integral de cuentas clave,
entendiendo por cuentas clave aquellas que representan un valor especial, ya sea
por su volumen, por su liderazgo en un sector estratégico para nuestra empresa,
por su reputación y liderazgo general,...”. Es preciso por lo tanto no confundir
una cuenta clave sólo con una cuenta de gran facturación.
De igual forma que el Jefe de Producto pone en el centro de su preocupación
a los consumidores, el KAM pone en el centro de sus intereses a sus clientes
(clienting) y trabaja para que estos clientes den el máximo resultado para la
empresa, también para mantenerlos el máximo tiempo fidelizados hacia la em-
presa y hacia sus productos. Para ello su trabajo es aprender todo sobre los pro-
blemas y oportunidades que tiene el cliente (¡todo acerca del negocio del clien-
te!; el mercado de sus clientes, el negocio de los clientes de sus clientes, etc.) y
acerca de su proceso de toma de decisiones (¿cómo llega el cliente a tomar una

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decisión en la práctica?, ¿cómo es el proceso de toma de decisiones del clien-
te?), y de esta forma hacerse merecedor de la confianza del cliente para que éste
pueda considerarle su “socio-asesor-consultor” (partnership selling).
Es interesante desde la óptica de este tema el análisis que realiza Davis
(1996), que nos indica cómo los vendedores que triunfan son precisamente
aquellos que ofrecen información y recomendaciones a sus clientes, que se anti-
cipan a sus problemas, que les dan soluciones y que conciben la venta como un
proceso a largo plazo, durante el cual guían y ayudan permanentemente a su
cliente. En definitiva, entran en la mente del cliente y le ofrecen una estrategia
de ventas centrada en él.

2.2. ¿Qué es el key account manager (KAM)?

Un Key Account Manager (KAM) es un vendedor, pero no sólo un vendedor,
es, además, el socio colaborador del cliente. Provee al cliente de información de

mercado y de conocimientos útiles para su negocio, y a través de la relación con
el cliente, llega a conocerlo tan bien que se podría decir que conoce sus necesi-
dades “casi mejor que el propio cliente”.
El KAM siempre está presente, propone ideas, sugiere mejoras, resuelve pro-
blemas cuando el cliente muestra dudas o descontento, sabe sobre qué personas
debe ejercer su influencia ante una compra, mantiene a los competidores bajo
vigilancia, pero nunca habla mal de ellos, y si el cliente cambia de proveedor
intenta ver la situación con los ojos del cliente (orientación y empatía con el
cliente), aumentando así las posibilidades de ganarse al cliente de nuevo.
El KAM procura tener amplios contactos, a diferentes niveles, dentro de la
empresa del proveedor evitando así que surjan problemas (banderas rojas) si una
persona de contacto desapareciese. Sabe escuchar y entender. Siente respeto ver-
dadero hacia la situación en que se encuentra el cliente y los problemas que pue-
da tener y se muestra solícito con el cliente cuando éste le requiere.

2.3. ¿Cuándo el proveedor o fabricante tiene que usar el key account manager?

¿Todas las empresas deben tener KAM en su estructura? Una empresa debe
de plantearse seriamente la utilización de Key Account Managers dentro de su
organización cuando se produzcan algunas o varias de las siguientes circunstan-
cias:

• Cuando el proceso de compra desde el primer contacto entre cliente y pro-
veedor hasta el pedido es largo y complicado.
• El comprador y el vendedor son profesionales. Cuando el cliente es
importante en su sector, y exige un buen nivel de interlocución.



• La toma de decisión la realizan muchas personas o departamentos (venta
compleja).
• Gran concentración de ventas en pocos clientes. Cuando muy pocos clien-
tes acaparan la cifra de ventas.
• Cuando se realizan compras centralizadas por los clientes, por ejemplo a
través de centrales de compras verticales u horizontales.
• Cuando la pérdida de uno o más clientes causarían daños graves en la
empresa (concentración de ventas).
• Si los negocios tratan de productos o sistemas complejos, de paquetes,
etc., no de productos aislados. Cuando el desarrollo técnico de los produc-
tos es grande y en consecuencia lo es su complejidad y constante novedad.
• Si los productos tienen una gran importancia para el comprador, o cuando
la compra es arriesgada (fuerte implicación, fuerte riesgo, fuerte inversión,
fuerte importancia estratégica,...).
• Cuando las relaciones entre el proveedor y el comprador son a largo plazo

y estables.
• Si no hay intermediarios, y por lo tanto, se relacionan directamente el
comprador y el vendedor o productor.
• Si la colaboración es importante para mejorar de la cadena de valor. Cuan-
do hay que adaptar los procesos de venta, las promociones, etc. a las nece-
sidades de cada cliente.

Adicionalmente a todo lo dicho, y a pesar del cambio producido en la rela-
ción de poder en el mercado a favor de los compradores, tanto el comprador
(distribuidor minorista) como el vendedor (fabricante o proveedor) son cons-
cientes y se dan también cuenta de que:

• El proveedor debe cambiar su enfoque centrado en el volumen y los pre-
cios, por otro más abierto en el que sea prioritario descubrir las necesida-
des y los deseos de sus clientes clave.
• El cliente comprador, por su parte, entiende que hoy se debe apoyar en el
fabricante para construir sistemas más eficientes, surtidos, logística, pro-
mociones, etc.
• Esta colaboración puede significar ahorros en los costes directos, que per-
mitirán reducir el capital circulante, y al hacer más eficiente el surtido y
las promociones, aumentar las ventas.

Se aprecia, por lo tanto, que la decisión de caminar hacia un tipo de estructu-
ra basada en los grandes clientes no es una decisión libre de la empresa, en la
mayoría de las ocasiones es una decisión casi totalmente impuesta por la propia
evolución del mercado.
Así la recomendación obvia es. ¡Oigamos al mercado!

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2.4. Preguntas clave para establecer una estrategia con grandes clientes

Belio (1995), establece 8 preguntas básicas que reproducimos aquí, cuya res-
puesta puede ayudar a la empresa y al KAM a definir una estrategia renovada
para gestionar grandes cuentas:

• ¿Cuál es la importancia de las grandes cuentas en mi mercado, no sólo en
mi empresa?
• ¿Cuál es la posición actual de mi empresa en las grandes cuentas?
• ¿Cuál es la posición de mis principales competidores en las grandes cuentas?
• ¿Se han señalado objetivos específicos a medio plazo para las grandes
cuentas en términos de cuota y de imagen?
• ¿Es probable que alcance los objetivos fijados, basándome en mi estrate-
gia y en mi organización actual?
• ¿Debería mejorar sustancialmente mi posición en las grandes cuentas?

• ¿Está amenazada seriamente mi posición en las grandes cuentas?
• En definitiva, ¿hay que establecer o revisar el enfoque para las grandes
cuentas? En caso afirmativo, ¿con qué orientaciones?

De las respuestas a estas preguntas, se podrá obtener la conclusión de tener o
no tener un “equipo de ventas de grandes cuentas”, lo que implicará tener que
definir descripciones del puesto, perfiles profesionales, cuántos, y métodos de
trabajo a establecer.
Si la empresa tiene necesidad de este tipo de vendedores, otra cosa es la
implantación de este sistema en la práctica ya que no es precisamente tarea fácil.
Es en este sentido que Félix Cuesta en el Diccionario para Ejecutivos de ABC,
nos recomienda que para conseguir que el concepto de KAM se establezca en
forma real en la organización, y para que produzca los resultados deseados en la
empresa, es fundamental establecer los cuatro principios básicos siguientes:

• Lo principal es la decisión estratégica de establecer una organización
basada en el KAM, es decir, orientada al servicio al cliente (“Client first”).
• Hay que formar y preparar a las personas para las nuevas funciones y for-
ma de trabajar.
• Información sobre el mercado, la competencia, tendencias, para que el
KAM pueda realizar su labor de asesor del cliente.
• La comunicación entre “socios”, es decir, entre las cuentas clave y la
empresa.



2.5. ¿Qué piensan los clientes clave?

Ahora los clientes clave se interesan cada vez más por las características del
servicio, cada vez se vende más servicio (más bits) y menos producto (menos
átomos). Los clientes buscan una verdadera asociación con sus proveedores y en
algunas ocasiones están dispuestos a pagar “precios algo más altos” si con ello
obtienen lo que ellos llaman beneficios de valor añadido, que están la mayor
parte de ellos relacionados precisamente con el nivel se servicio y de atención
de la empresa proveedora.
Cada vez más estos clientes clave esperan que sus proveedores les traten de
verdad como a un cliente, no como a un enemigo, ni como un eslabón más del
canal de distribución, demandan que el proveedor haga también marketing con
ellos (Trade Marketing: Marketing al Canal), de igual forma que lo hacen con el
consumidor final, y que se tengan en cuenta sus intereses, sus exigencias, y las
necesidades de la distribución dentro de los planes de marketing.
Otra tendencia importante es que los clientes clave cada vez están reducien-

do más el numero de proveedores para conseguir simplificar sus costes y la
complejidad de su negocio, así dependiendo de qué tipo de cliente tengamos
delante, sobre todo en relación al número de referencias (en función de su posi-
cionamiento en el mercado tengan sus tiendas) tendrán una diferente segmenta-
ción del mercado con, por ejemplo, las diferentes marcas líderes, marcas de seg-
mento medio, marcas de segmento bajo, marcas de primer precio, marcas
propias, etc. y, además, dentro de cada uno de estos segmentos de precio tendrán
un número mayor o menor de marcas y de proveedores que les aseguren su
abastecimiento del surtido objetivo a ofrecer a sus clientes (consumidores), y
también un grado óptimo de competencia en el lineal.
Así en función de todo lo anterior los compradores de los clientes clave, para
conseguir sus objetivos, suelen clasificar o agrupar a sus proveedores en varios
segmentos:

• El proveedor socio: En este caso el comprador considera al vendedor
como un socio para el desarrollo de su negocio, el grado de intimidad y de
compromiso es muy alto por ambas partes, hay un continuo traspaso de in-
formación y una filosofía de trabajo muy próxima a la de “libros abiertos”.
• Tienen acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se establecen en
detalle las bases de esta estrecha colaboración. En este caso ambas organi-
zaciones tienen estructuras acordes a esta forma de trabajo, con la presen-
cia de “Trade Marketing Managers”, o de “Category Managers” (Gesto-
res de categorías), o de, por supuesto, “Key Account Managers (KAM)”.
Un ejemplo de este tipo de proveedor es lo que Mercadona llama en Espa-
ña “interproveedores”.
• Así a un “interproveedor” Mercadona le pide: confianza, un sistema de
trabajo bajo la regla de “ganar-ganar”, un modelo establecido de calidad

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total, independencia y que estén centrados en su negocio. Y a cambio les
da: Acuerdos de por vida, cumplimiento de los compromisos adquiridos,
libros abiertos, estar es todas sus tiendas y en definitiva ganar dinero.
• El proveedor regular: En este caso el comprador considera a la empresa
vendedora como un proveedor habitual para el desarrollo de su negocio
con el que de forma regular se realizan pedidos y promociones, etc. Aquí
el grado de intimidad y de compromiso no es ni mucho menos tan alto
como en el caso del proveedor socio, y sus relaciones están más marcadas
por políticas de negociación que de colaboración.
• Tiene también acuerdos comerciales firmados (plantillas) donde se esta-
blecen las bases de esta relación. El proveedor considera a este cliente
como una cuenta importante a ser gestionada generalmente también por
un KAM.
• El proveedor esporádico u ocasional: Como su nombre indica es un pro-
veedor que se utiliza para ciertas ocasiones y en general persiguiendo
objetivos de compra oportunista, buscando las mejores condiciones y pre-

cios posibles.
• También suele tener plantilla comercial firmada con el comprador en don-
de la negociación sobre el precio es siempre el punto clave. La labor del
KAM a largo plazo será la de tratar de escalar para llegar a ser un provee-
dor regular del comprador, y a corto plazo la de minimizar el impacto de
las negociaciones en el margen de su empresa.

Se aprecia que en todos los casos la presencia de la figura del KAM es crucial
como elemento de interlocución ante este tipo de clientes.

2.6. Los planes individuales por cliente

¿Cómo trabaja un KAM con sus clientes? La respuesta es: principalmente a
través de los planes individuales (personalizados) por cada cliente.
Realiza, negocia, acuerda e implementa planes “a medida” para cada uno de
sus clientes. Desarrolla una forma de trabajar totalmente personalizada para
cada cliente, ya que si cada uno de sus clientes es diferente, tendrá diferentes
necesidades, diferentes objetivos, y por lo tanto necesitará diferentes acciones
de ventas.
Además, estará permanentemente atento a los cambios que cada uno de estos
clientes puedan sufrir a lo largo del tiempo y a su evolución, para readaptar los
planes y las acciones de ventas con cada uno de ellos.
Estos planes de ventas por cliente reflejan la inversión a realizar en cada uno
de ellos, y digamos que dan la cifra del gasto dentro de la ecuación; “ingresos –
gastos = beneficios” con la que se mide y controla a cada cliente clave. Es evi-



dente que esta inversión en el cliente tendrá que generar el fruto de una cifra de
ventas acorde con ella, y esto supone por lo tanto también el compromiso que
con su empresa el KAM toma bajo su responsabilidad, ¡conseguir la cifra de
ventas!
Ya sabemos que un plan, según la Real Academia Española de la Lengua, es
un escrito en el que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra.
Sabemos que planificar es hacer un plan o proyecto de una acción, y que planifi-
cación es un plan general metódicamente organizado, frecuentemente de gran
amplitud para obtener un objetivo determinado.
Es decir, cuando hablamos de planes, estamos hablando de llegar al detalle,
de responder a las preguntas: “qué”, “cómo”, “cuándo”, “quién”, “cuánto”,
“contra qué presupuesto”, etc.
Estos planes de los clientes tienen que estar de acuerdo con los objetivos y con
las estrategias de ventas y de marketing de la empresa, tienen también que estar de
acuerdo con la política comercial derivada de estas estrategias, y, finalmente, ajus-

tados a las limitaciones y fondos presupuestarios fijados en los planes anuales.
Es decir, ¡sí!, ¡es verdad! que estos planes son una acción táctica, pero deben
estar en total consonancia con la estrategia de marketing en primer lugar y de
ventas en segundo lugar. Tengamos en cuenta que esta probado que una mala
gestión de estos grandes clientes es una segura y fácil forma de tirar el dinero a
un pozo sin fondo.
Además, como en toda buena planificación debe haber también un control de
lo planificado y unas medidas correctivas durante la implementación de estos
planes.

2.7. ¿Dónde ubicar a los KAM en el organigrama de ventas?

No hay una solución óptima que sea mejor que otras, todo depende de cómo
este organizada la empresa, de la importancia que tengan o que queramos dar a
los KAM en su negocio, así como de los objetivos que se pretendan conseguir.
Ilustramos a modo de ejemplo aquí algunas alternativas más comunes:

Director de ventas Director de ventas

Key account managers

Jefes de área Key account managers Jefes de área

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En la primera alternativa los KAM están al mismo nivel que los jefes de área,
y en la segunda alternativa están a un nivel superior que los jefes de área, pero
sin tener un mando directo sobre ellos.

2.8. El gran problema del Key Account Manager

La vida de un KAM no es precisamente una vida fácil, su gran problemática
es la siguiente: por un lado, él es la persona responsable de firmar las plantillas
comerciales (a veces acompañado por el Director de Ventas) con sus grandes
clientes, y es, además, responsable de que en estos clientes se implementen de
forma adecuada todas las acciones acordadas, en tiempo, calidad, nivel de inver-
sión, etc., además, es responsable de la cifra de ventas que deben alcanzar estos
clientes y, en consecuencia, responsable de la cuenta de resultados de sus clien-
tes ante su empresa.
Pero, por otro lado, quien visita día a día a cada una de las tiendas de estos

grandes clientes son los vendedores de su empresa, que suelen reportar, por
ejemplo, a un director regional de ventas o jefe de área. Ni sobre estos vendedo-
res, ni sobre estos jefes de área, el KAM suele tener mando directo para impo-
nerles acciones que le aseguren el buen cumplimiento de lo firmado por él en las
plantillas comerciales en los cuarteles generales de los grandes clientes.
Entonces, ¿cómo puede asegurar el cumplimiento de los planes (plantillas)
sobre el terreno para conseguir la cifra de ventas? ¡Éste es uno de los grandes
retos para nuestro querido KAM!
¿Cómo conseguir dar respuesta a la importante pregunta planteada en el
párrafo anterior? Veamos algunas sugerencias útiles:

• Lo primero y fundamental es que debe obtener el apoyo de su director de
ventas para todas las acciones que a continuación se van a mencionar, de
tal forma que el resto del equipo de ventas entienda con claridad que lo
que este KAM dice está aprobado por el “jefe”.
• Debe tener un plan permanente de comunicación con todo el personal de
ventas afectado por la firma de sus plantillas o acuerdos comerciales, y
esto afecta también al personal de producción, logística, almacén, finan-
zas, administración, y lo más importante, de ventas. En este plan de comu-
nicación hay que establecer con claridad: “qué” se va a informar, a
“quién” (pues puede haber datos confidenciales en las plantillas), en qué
afecta lo firmado a su trabajo, qué se requiere que ellos hagan en las tien-
das del cliente, cómo deben informar (sistema de reporting), en qué van a
resultar beneficiados con estas acciones, etc.
• Los vendedores y jefes de zona, etc. deben tener muy claro qué beneficios
obtienen ellos como consecuencia de este apoyo y soporte que se da a las
grandes cuentas, por ejemplo; ¿entra en su volumen de ventas para objeti-



vos?, ¿repercute en los incentivos?, etc. Es decir, aquí hay que responder a
la pregunta que se hace el vendedor de a pié: ¿qué gano yo con el tiempo
que le dedico a implementar determinadas acciones en los grandes clien-
tes?
• Debe establecer un sistema de información y control para saber en todo
momento qué es lo que pasa en las tiendas. Este sistema puede ser contra-
tado a empresas terceras, o apoyándose en los merchandisers, o en los
propios vendedores... Si no se mide lo que pasa en el mercado, en la estan-
tería, no es posible controlar nada, y por lo tanto no se puede mejorar
nada, ni tomar decisiones con fundamento.
• Hay que entrenar al equipo de ventas en determinadas técnicas importan-
tes para que puedan implementar las plantillas comerciales en los grandes
clientes, por ejemplo; merchandising.
• Hay que establecer un sistema periódico y aleatorio de salidas al mercado
para visitar tiendas, acompañar a vendedores y a jefes de área en su ges-
tión habitual de sus clientes y zona, realizando el pertinente “reporte de

campo” con conclusiones y mejoras a ejecutar.
• El KAM “tiene que vender” sus planes dentro de su equipo de ventas, y
tiene que “venderse él mismo” a sus compañeros, para motivarlos a que le
presten su imprescindible ayuda en las tiendas de los grandes clientes.
• Todos estos puntos son todavía más importantes si cabe cuando lo que tie-
ne que gestionar un KAM no es sólo el equipo de ventas de su empresa,
sino también el equipo de ventas de los distribuidores o mayoristas que
conforman su canal de distribución y que son empresas independientes y
con sus propios directivos y objetivos.

Un KAM participa también muy activamente en toda la planificación de ven-
tas, proponiendo objetivos para sus clientes y solicitando los recursos necesarios
para su consecución, es decir, detecta problemas y recomienda sus soluciones, y
también oportunidades y recomienda como aprovecharlas.

2.9. Ejemplo de la descripción de puesto de trabajo de un key account
manager

Puesto:
Departamento: Ventas
Reporta a: Director de Ventas
Le reportan: Directamente nadie.
Principal propósito del puesto:
Trabajar de forma cooperativa con las grandes cuentas o clientes, para
aumentar la cifra de ventas y de beneficio de los clientes, de tal forma que

18

puedan seguir siendo las cuentas que realizan el mayor porcentaje posible
de las compras de la empresa, a la vez que aportan los niveles de benefi-
cio establecidos en los Planes de Marketing. Además, desarrollar y mante-
ner una relación duradera con los clientes más importantes y con alto
valor estratégico para la empresa.
Descripción del puesto:
• Planificación para incrementar la cifra de beneficios del cliente y de
nuestra empresa.
• Ventas: Conseguir los objetivos de ventas y de distribución en los clien-
tes clave.
• Visitas, comunicación, formación, consejo, asesoramiento de los clien-
tes clave. Socio leal.
• Proponer, y una vez aprobado, gestionar su presupuesto promocional.
• Recomendar e implementar los planes “a medida” para cada cliente cla-

ve. Seguimiento y Control.
• Comunicación con el resto de los departamentos de la empresa, infor-
mando de los planes que se están o van a llevar a cabo.
• Información a la Dirección de cuantos hechos relevantes ocurran en el
mercado, y que sean significativos para la toma de decisiones que per-
mitan a la empresa corregir rumbos, o aprovechar oportunidades.
Conceptos y documentos que tiene que manejar
• Datos de mercado.
• Estadísticas de ventas.
• Conocimientos básicos de investigación de mercado.
• Cuentas de resultados por cliente.
• Conocimiento de marketing y merchandising.
Criterios de competencias
• Comunicación.
• Negociación.
• Orientación al servicio.
• Orientación a la solución de problemas.
• Dominio de la tensión y ansiedad.
• Creatividad.



3. TRADE MARKETING

3.1. El trade marketing manager (TM)

Hemos comprobado como el KAM tiene un claro perfil de ventas, y que aun-
que coordina al resto de los recursos de su empresa ante el cliente, su perfil y
vocación (preocupación) es sobre todo de ventas.
Surge así otra figura utilizada por muchas empresas para la gestión de estas
grandes cuentas o clientes clave que es la del “Trade Marketing Manager (TM)”
con un perfil mucho más de marketing, pero ¡ojo! de marketing centrado en el
cliente comprador (“customer-trade”-terreno siempre gestionado por ventas),
cuando ¡el marketing siempre se ha centrado en el consumidor (consumer)!
El viejo departamento de marketing que algunos de mi generación conoci-
mos ya ha muerto y no resucitará. Había en ese departamento mucha gente...,
asistentes jefe de producto, jefes de producto, jefes de marca, jefes de grupos de
marca (group product manager), directores de marketing ...

Además, eran tiempos en donde este equipo tomaba muchas e importantes
decisiones sobre todas las “Ps” de marketing (producto, precio, publicidad y dis-
tribución). Hoy día muchas empresas tienen mínimos departamentos de marke-
ting, que por otro lado no toman (no pueden tomar) decisiones sobre el producto
pues es una formulación europea o mundial, ni sobre el envase, pues un diseño
es multilenguaje europeo o mundial, ni sobre la publicidad pues el spot es tam-
bién global, y se rueda por la casa matriz, y el resto de los países se limitan a
doblarlo a su idioma, ni sobre los precios que ahora con el euro son “paneurope-
os” para evitar el transvase de mercancía entre países.
Así que las únicas áreas que le quedan a estos profesionales de marketing
son las de la promoción, pero ¡ojo! la promoción al consumidor (consumer pro-
motion), pues sobre la promoción al canal (trade promotion) los de ventas ¡tene-
mos mucho que decir!, además, para más “INRI”, también muchas promociones
vienen ya diseñadas de las casas matrices.
Otra área donde les queda algo de autonomía y poder de decisión es la investi-
gación de mercado, aunque conozco empresas que ni tampoco esto permiten que
se haga de modo autónomo en cada país, y lo dirigen todo desde sus centrales
corporativas para ahorrar costes, y para tener datos homogéneos y comparables.
Es dramático, pero en muchas empresas que tienen sus casas matrices fuera
del mercado español así es. Por supuesto, cuando la empresa es española y ope-
ra en otros mercados aplíquese la historia anterior pero al revés. Esto es el
impacto del famoso “global marketing” en los departamentos de marketing que
también han sido globalizados. Claro si la empresa es española y sólo opera en
el mercado español, pues entonces este departamento de marketing si que podrá
gestionar las “Ps” de marketing de verdad, y entonces su trabajo será de “marke-
ting al completo”.

20

Pero las cosas no acaban aquí, pues resulta que las marcas se están encon-
trando ante cada vez mayores dificultades para llegar con sus mensajes a los
consumidores, cada vez más huidizos, con menos “modelos” de conducta ante
los medios de comunicación masivos, cada vez más infieles, cada vez más satu-
rados, cada vez más preparados y críticos ante la publicidad masiva que inunda
sus vidas, y todo esto está haciendo que lo que pasa en cada “tienda concreta a
la que va ese consumidor concreto” a comprar sea cada vez más importante, y
sea así mirado con más atención por todas las marcas para ver en qué medida
pueden influir a ese consumidor precisamente cuando tiene “la cartera abierta”.
El resultado de este reenfoque es que cada vez hay más inversiones del total
del presupuesto de marketing dirigidas a lo que se denomina “Marketing in Sto-
re”, o sea, a hacer marketing en la (cada) tienda.
Esta situación esta haciendo que el campo del cliente (customer-trade) antes
sólo en manos de ventas sea ahora algo muy apetecible para muchos profesiona-
les y departamentos de marketing que ven en estas áreas espacios importantes
para desarrollar un trabajo autónomo y creativo. ¡Las vueltas que da la vida!

En muchas empresas se da un confusión entre los puestos de KAM y los de
TM, pues cuando se ven las descripciones de puesto que de estas dos posiciones
tienen estas empresas nos encontramos con una gran confusión o similitud entre
las dos.
Además, la posición de los TM en diferentes empresas está en distintas posi-
ciones dentro del organigrama: 1) Dentro del departamento de marketing. 2)
Dentro del departamento de ventas. 3) Trade marketing independiente de mar-
keting y ventas.
El TM trabaja para compatibilizar la estrategia de marca del proveedor con la
estrategia de negocio del distribuidor para tener entre los dos al consumidor
satisfecho. El TM es simplemente aplicar la gestión de marketing a los distribui-
dores, al canal, es decir, en vez de al consumidor como es lo habitual, al cliente
o a la empresa compradora.
Se busca con esta forma de trabajar dar una respuesta eficaz a las necesida-
des de estos clientes, y aumentar así la cifra de negocios y de beneficios de
ambos. Esto se hace mediante la estrecha colaboración entre el fabricante y el
distribuidor, e implica la voluntad por parte del fabricante de integrar las exigen-
cias e intereses del distribuidor dentro de sus planes.
Toda acción de marketing dirigida al canal persigue en general los siguientes
objetivos:

• Ayudar a que el canal venda más a sus clientes y consumidores (medio
plazo).
• Conseguir que el canal aumente su apoyo a nuestra marca o empresa (lar-
go plazo).



• Mejorar la relación con los clientes construyendo confianza entre ambas
partes a través de una constante comunicación, de compartir valores y for-
mas de ver el mercado.
• Conseguir que el canal compre más (corto plazo).
• Aumentar la rentabilidad de los miembros del canal.
• Solucionar los problemas y los posibles conflictos del canal.
• Tratar al canal, como si fuera el “consumidor final”. Esto es hacer marke-
ting al canal de distribución.
• Diferenciarse de la competencia, obtener ventajas competitivas adaptán-
dose a las circunstancias particulares de cada canal y cada cliente.
• Convertirnos en “socios-colaboradores” del canal para aumentar la cifra
de ventas.

3.2. ¿Cuál es la diferencia entre el marketing tradicional de marcas y el

marketing al canal?

Ya hemos indicado que el marketing tradicional se concentra en el consumi-
dor y en las marcas, mientras que el marketing al canal se enfoca en el cliente
comprador o distribuidor.
Veamos, además, en el siguiente cuadro otras diferencias notables entre estos
dos tipos de marketing:

MARKETING DE MARCAS VS. MARKETING AL CANAL

MARKETING - MARCAS MARKETING - CANAL

• Plan de Marketing. Óptica del • Planes de negocio Fabricante -
consumidor. Distribución.
• Investigación estructura canal de
• Investigación de mercados
distribución.
(consumidor).
• Relaciones y negociaciones anuales
• Desarrollo de segmentos con el canal de distribución.
apoyándonos en el producto. • Presencia en el canal. Publicidad en
el punto de venta. Nuevos canales
• Desarrollo de nuevos productos. (desarrollo).
• Posicionamiento. • Visibilidad. Merchandising y Space
Management.
• Publicidad al consumidor final. • Plantillas comerciales. Condiciones.
Promociones.
• Precios de venta al público PVP.
• Organigrama: ¿Marketing? ¿Ventas?
• Departamento de marketing. ¿Trade Marketing?

22

3.3. ¿Qué funciones desarrolla el Trade Marketing Manager?

El TM 1 esta involucrado en las siguientes tareas (dependiendo de la descrip-
ción del puesto que hagan las diferentes empresas):

• Previsión de ventas de los clientes clave con los que se llevan a cabo pro-
gramas de “trade management”.
• Servicio de inteligencia de mercado. Investigación de mercado pero cen-
trada en el canal de distribución.
• Planes de venta para clientes clave:
❍ Análisis de la distribución y su evolución.
❍ Análisis de la posición competitiva de la empresa en cada segmento de
distribución.
❍ Definir la estrategia frente a la distribución (segmentos).
❍ Detallar modelos por segmento y calendarios:

– Condiciones comerciales y precios.
– Actividad promocional y publicidad.
– Servicios de merchandising.
– Servicios logísticos, administrativos, etc.
❍ Presupuesto y recursos necesarios.
• Control y coordinación de la estrategia cliente (ventas) con la de producto
(marketing).
• Selección e implantación de sistemas de información y gestión de ventas.
Servicio de inteligencia comercial.
• Análisis de clientes por tipo de canal y área geográfica.
• Dirección y coordinación de políticas y recursos de servicio al cliente.
• Precios: Tarifas, condiciones para cada canal de distribución y tipo de
cliente.
• Promociones y ofertas a los clientes. Mecánicas desde la fábrica hasta el
punto de venta.
• Merchandising: potenciar el ratio de visibilidad de los productos en los
lineales de los clientes.
• Gestión por categorías con aquellos clientes en los que así se acuerde.
• Puente entre el departamento de ventas y marketing
• Comunicación con el canal en los dos sentidos, manteniendo a los clientes
informados respecto a los planes y políticas de la empresa.

1 El “Trade Marketing” está evolucionando hacia el “Customer marketing” indicando así una

mayor orientación al cliente.



• Gestión de los nuevos modelos que surgen de la implantación de nuevas
técnicas de colaboración con las grandes cuentas, como las del:
– ECR (Efficient consumer response: Respuesta eficiente al consumidor).
– SCM (Supply Chain management: Gestión de la cadena de suministro)
– Reaprovisionamiento eficiente.
– Space management: Gestión del espacio.
– EDI (Electronic data interchange: Intercambio electrónico de datos).
– DPP (Direct profit product: Beneficio directo del producto).
– Marcas de la distribución.
– Etc.

Si en la descripción del puesto de trabajo de la figura del TM tuviéramos que
escribir el apartado del principal propósito o finalidad del puesto, escribiríamos
algo parecido a lo siguiente:

El TM debe de compatibilizar la estrategia y los objetivos de la marca
(empresa), con las estrategias y objetivos de los distribuidores (clientes compra-
dores), para tener al consumidor satisfecho, y aumentar así las cifras de ventas y
de beneficios que se generan en esta relación.
Los ejes principales de su trabajo son la colaboración con el canal y los pla-
nes a medida de cada cliente. Aplicando para ello las técnicas de marketing, en
vez de al consumidor, al canal.
Y si tuviéramos que ser mucho más explícitos describiendo el trabajo de un
TM en la empresa, y para desarrollar más algunos de los puntos anteriores, nos
remitiríamos a la siguiente tabla:
TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER
ÁREA TAREAS OBSERVACIONES

MERCHANDISING • Trabajar para potenciar la presencia en el canal. ¿Dónde hacemos
(Que estemos. Que esté lo que tiene que estar). merchandising? ¿Coste?
En los clientes clave. ¿Número de referencias?
• Visibilidad. Gestión eficiente del espacio. (Que ¿Grado de cumplimiento
estemos bien. Surtido y espacio eficiente). de plantillas? ¿Cuantifica
• Sacar le máximo partido a los merchandiser y a el fuera de stock?,
las agencias de merchandising. Analizar su ¿Cuánto venderíamos si
rentabilidad y el impacto en ventas. .....? ¿Rentabilidad de la
• Publicidad en el punto de venta. Planes de acción de merchandising,
visibilidad distintos para cada segmento de es decir vendemos más
clientes. Nuevas formas publicitarias (Ejemplo: TV donde hacemos
en tienda, suelo, etc... ¿?). merchandising?, ¿Otras
• ¿Otras formas y alternativas de realizar alternativas ...?
merchandising? Creatividad. Estudio de otras
¿Cómo medimos nuestra
alternativas.
presencia y rotura de
• ¿? Nuevos canales ¿? (desarrollo).
stock en las tiendas?
Control y seguimiento
(¿Compañías externas?)

24

TAREAS DE UN TRADE MARKETING MANAGER (cont.)
ÁREA TAREAS OBSERVACIONES

PLANIFICACIÓN • Establecer y conseguir los objetivos de ventas y Visión de cliente, en vez
FORECASTING beneficios por canal y cliente (unidad de de la visión de marca.
ingresos y gastos) Previsión de ventas por clientes
más importantes. Presupuestos por clientes.
• Identificar y segmentar canales de distribución,..., Planificar por cliente.
en vez de segmentar consumidores. ¿Criterios de Cuenta de resultados del
segmentación? Análisis y detección de problemas cliente.
y oportunidades. Recomendaciones y planes.
• Planes de negocio Fabricante-Distribución.
Planes de venta para clientes clave. Análisis de clientes y de
• Planes de actividad promocional y publicidad canales para detectar
con los clientes clave. oportunidades.
• Servicios de merchandising (a qué clientes, con
qué productos, de qué manera ...). Planes a medida.
• Coordinación y servicios necesarios logísticos,
administrativos, etc.
SISTEMA DE • Análisis de la posición competitiva de la Muy importante el trabajar

INTELIGENCIA empresa en cada segmento de distribución, y para poder evaluar la
COMERCIAL en cada cliente clave posibilidad de tener un
• Selección e implantación de sistemas de DPP por cliente clave.
información y gestión de ventas. Servicio de
inteligencia.
• Análisis y cuentas de resultados por clientes
clave. Análisis de los “DPP” (direct product
profitability) de cada uno de nuestros productos
principales en los clientes clave.
VENTAS / NEGO- • Ayuda y participación en las relaciones y Apoyo al Delegado
CIACIÓN / CLIEN- negociaciones con el canal de distribución. comercial o al Jefe de
TES • Ejecución en la práctica de las Plantillas área.
comerciales. Condiciones. Promociones.
• Control y coordinación de las Ventas y el Gestión de / con los
Marketing en los clientes clave. clientes.
• Control, seguimiento y solución de las
incidencias con los clientes. Planes adaptados a Trabajo en los temas que
los clientes para su eliminación. afectan a la calidad o
• Acuerdos sobre niveles de calidad (Standard las incidencias que sufre
quality agreements). un cliente.
• Precios: Tarifas, condiciones. Según la política Recomendaciones para
comercial acordada. su solución.
• Comunicación con el canal en general.
COORDINACIÓN • Promociones. Ofertas (Desde la fábrica hasta el Profunda relación con
MARKETING punto de venta). Asegurar su adecuación a las marketing y con ventas.
VENTAS necesidades de los canales.
• Puente entre el departamento de ventas y marketing.
TRABAJAR EN EL • EDI. Sistemas para compartir información Empezar a contactar con
FUTURO Y EN LAS • Gestión de categorías. los clientes que están
ACTUALES • ECR. trabajando en sistemas
NUEVAS • CRM. de futura implantación en
TECNOLOGIAS • Cadena de suministro. Logística. las áreas de cadena de
• Dar respuesta y colaborar con los planes de los suministro, etc.
clientes (Corte Inglés = SARC = sistema acelerado
de reaprovisionamiento continuo. Carrefour =
Cadena de suministro y Edi. Etc.)



3.4. ¿Con qué instrumento trabaja un TM?

El TM trabaja fundamentalmente con el plan de clientes. El plan de clientes
nace del hecho de que los clientes son diferentes, y que por lo tanto, hay que tra-
tarlos de forma diferente. Para esto hay que segmentar los clientes, y a cada seg-
mento de clientes, y a cada cliente (grandes clientes) hay que aplicar todas las
variables del marketing mix de forma diferente, y teniendo en cuenta la óptica
del cliente.
En la tabla siguiente se ilustra un esquema de lo que se tendría que hacer
para tener un plan de clientes, que debiera consistir en los siguientes pasos:

• Vemos en primer lugar que tenemos diferentes tipos de clientes, que debe-
mos de segmentar según los criterios que creamos más oportunos.
• Una vez identificados estos segmentos, deberemos seleccionar (en detalle,
clientes concretos) los clientes con los que vamos a trabajar con esta filo-
sofía de trade management.

• Para cada uno de estos clientes tendremos que dibujar un “mapa del cliente”,
para que podamos comprender y conocer en profundidad su estructura de
gestión y de compras, así como la existencia de todos los grupos de personas
que puedan ser importantes para la mejor gestión de nuestro producto en las
tiendas de ese cliente (compradores, almaceneros, reponedores, cajeras, etc.).
• Para cada uno de esos clientes y en concreto para cada uno de esos grupos
de personas, influencias compradoras y otros grupos que no lo sean, pero
que sean importantes para la venta de nuestro producto (por ejemplo, pen-
semos en la importancia que tienen los camareros –que puede que no sean
una influencia compradora– en un bar para la venta de una marca de cer-
veza), tendremos que definir unos objetivos concretos y diferentes: intro-
ducción del producto, consecución de espacio, aumento de la rotación,
recomendación a los clientes, tenerlos motivados con nuestra marca, solu-
ción de reclamaciones, etc.
• Para cada uno de esos clientes, de esos grupos de empleados, de esos
objetivos concretos habrá que diseñar “qué acciones” concretas son las
adecuadas para conseguir esos objetivos.
• ¿Con qué productos o marcas vamos a desarrollar estos planes y acciones?
Puede que sea conveniente apoyar sólo a determinados productos o mar-
cas, y seguro que para cada cliente este grupo será diferente en función de
los diferentes intereses de los clientes.
• Establecer un calendario, unos costes estimados (contra el presupuesto apro-
bado), y qué ventas estimadas van a generar estas acciones en esos clientes.
• Y, finalmente, diseñar un sistema de control y seguimiento de toda esta
actividad, midiendo ratios de “antes” y “después” de las acciones de trade
marketing.

26

EJEMPLO ESQUEMA PLAN PARA UN CLIENTE
Datos del Cliente / Canal / Segmento
Grupos Acciones
Tiendas Personas/ Objetivo Qué Productos Calendario Ventas Costes Presupuesto Control
secciones estimadas
Supermercados Compradores Introducción Expositores ¿Qué productos Ratios
Merchandsers Espacio PLV en cada Artes y
Cajeras Rotación Animación caso? después
Autoservicios Bar Stock Azafatas
Vendedores Precio Concursos
Administración Relaciones Muestras
etc. Motivación Sorteos
Mayorista etc. Publicidad
Material de oficina
Bolsas de plástico

Formación
Visitas a fábrica
etc.

¡ATENCIÓN! A LA COHERENCIA DE LOS OBJETIVOS CON TODA LA ESTRATEGIA DE MARKETING

Y, ¡claro está!, todo esto debe de ser totalmente coherente con las estrategias
y objetivos de marketing y ventas de la empresa.
Queridos lectores, ¿verdad que es muy parecido el trabajo de un KAM al de
un TM?
En el primero hay una óptica más de ventas, y en el segundo una óptica más
de marketing, pero claro, cuando todo esto se junta en un único cliente (custo-
mer o trade) los límites prácticamente desaparecen.

4. GESTOR DE CATEGORÍAS

4.1. ¿Por qué la gestión de categorías?

Dentro de estos esquemas de trabajo dirigidos a la colaboración y gestión de
las grandes cuentas o de los clientes clave, ya hemos visto lo que podemos hacer
con el Key Account Manager y lo que se puede hacer con el Trade Marketing
Manager. Vamos a dar un paso más con el concepto de “Category Manager”, o
Gestor de Categorías.
Estamos hablando de lo importante que es para ventas el cliente, y que en
ventas nos tenemos que poner en su posición y “meternos en su camisa”, pues



bien, la “gestión por categorías” trata de hacer esto, y para ello lo primero que
se pregunta es: ¿qué es lo que en general le importa al cliente distribuidor mino-
rista?, y la respuesta a esta pregunta va por los siguiente derroteros:

• Le importa cómo conseguir más beneficios en sus tiendas, más beneficios
por m2.
• Le importa cómo dar más valor y servicio a sus clientes (consumidores
cada vez más informados) para diferenciarse y fidelizarlos, y aumentar su
frecuencia de visita y su ticket medio de compra.
• Le importa ser cada vez más competitivo.
• Le importa reducir la complejidad de su negocio y reducir el número de
proveedores.
• Le importa poder colaborar con unos pocos proveedores (que puedan
aportarle valor) para obtener de esa colaboración más beneficios para
todos: consumidor, proveedor y distribuidor.

• Y... ¡No le importan las marcas individuales!

¡Sí!, no es una equivocación, al distribuidor en general le importan muy poco
nuestras marcas, éstas son solo un instrumento para que él consiga la máxima
rentabilidad por m2 de sus lineales.
Veamos un ejemplo numérico para ilustrar estas ideas, y la situación que en
este sentido se puede dar en una tienda.
Supongamos que estamos ante una tienda que en un lineal tiene las marcas:
A, B, C, D, E, F y G, con la información de ventas en kilos, unidades, euros,
margen, etc. que aparece en la tabla a continuación.

EJEMPLO DE LAS VENTAS Y EL MARGEN DE UN LINEAL QUE CONSTITUYA UNA CATEGORíA

SITUACIÓN INICIAL
Euros
MARCA Kilos Euros Euros % de Euros 1 kilo total m2 margen
Unid. Vtas. Precio Unid. Ventas margen margen ocupa m2 que ocupa por m2

A 150 4,00 600 0,65 390,0 0,40 60 6,50
B 75 6,00 450 0,90 405,0 0,25 18,75 21,60
C 95 7,00 665 0,75 498,8 0,10 9,5 52,50
D 250 3,25 813 0,15 121,9 0,35 87,5 1,39
E 75 6,50 488 0,95 463,1 0,10 7,5 61,75
F 155 3,50 543 0,50 271,3 0,40 62 4,38
G 180 4,00 720 0,40 288,0 0,30 54 5,33
TOTAL 980 4.278 2.438,0 299,25 8,15
M2 máximos de lineal 300

28

Así la tienda vende un total de 980 kilos, 4.278 euros, obteniendo un margen
de 2.438 euros, o lo que es lo mismo 8,15 euros de margen por m2 de esa cate-
goría de productos que tiene un espacio limitado a 300 m2.
Pero,¡atención! (ver la tabla siguiente), el vendedor de la marca “D” hace
una buena gestión en ese punto de venta, etc., y consigue ocupar más espacio en
el lineal y vender más kilos.
Por otro lado, el vendedor de la marca “A”... “paga los platos rotos” de la
buena gestión de “D”, y como el espacio es limitado, pierde presencia conse-
cuencia de esto, y esto le lleva a vender menos...
Además como “D” tenía más espacio en el lineal, los consumidores han
comprado más de la marca “D” y no de la marca “A” que ha perdido espacio,
porque además es un producto sustitutivo de “D”...
SITUACIÓN FINAL
Euros

MARCA Kilos Euros Euros % de Euros 1 kilo total m2 margen
Unid. Vtas. Precio Unid. Ventas margen margen ocupa m2 que ocupa por m2
A 110 4,00 440 0,65 286,0 0,40 44 6,50
B 75 6,00 450 0,90 405,0 0,25 18,75 21,60
C 95 7,00 665 0,75 498,8 0,10 9,5 52,50
D 300 3,25 975 0,15 146,3 0,35 105 1,39
E 75 6,50 488 0,95 463,1 0,10 7,5 61,75
F 155 3,50 543 0,50 271,3 0,40 62 4,38
G 180 4,00 720 0,40 288,0 0,30 54 5,33
TOTAL 990 4.280 2.358,4 300,75 7,84
M2 máximos de lineal 300
Variación 101,02 100,06 96,73

La diferencia entre la situación inicial y la situación final en la tienda, en este
ejemplo, sería la siguiente:

• En la situación final la tienda ha vendido un +1,02% más en kilos.
• En euros se ha mantenido prácticamente estable, ganando un +0,06% res-
pecto a la situación inicial.
• Pero en margen, ¡ha perdido dinero!, situándose un –3,27% menos que en
la situación inicial.
• En definitiva todo este cambio ¡ha sido un negocio muy malo para la tien-
da!, y ¡un negocio muy bueno para la marca D!

De este ejemplo podemos extraer el fundamento de la forma de pensar del
cliente para sus tiendas: ¡No me importan las marcas!, ¡me importa maximizar
mi rentabilidad por m2!


La gestión de las grandes cuentas (clientes)

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