Ingeniería de planta 3/3

Introducción sobre el trabajo de estudio

1. M.G.S.A mármoles
2. J ustificación sobre la distribución de planta y manejo de materiales
3. Definición de objetivos y alcances del proyecto
4. Escala de operaciones y factores que afectan a las decisiones de
localización
5. Localización de la planta
6. Procedimiento general para la toma de decisiones de localización
7. Método de los factores ponderados
8. Gráficos de volúmenes, ingresos y costos: análisis del punto muerto
9. Necesidades de la distribución en planta
10. Como realizar un estudio de distribución en planta
11. Disposición por componente principal fijo
12. Características generales de las distribuciones en planta básicas
13. Métodos
14. Los cuatro pasos de la planeación sistemática de la distribución en planta
15. Manejo de materiales
16. Costos directos
17. Economias en la nueva distribucion.
18. Conclusión
19. Bibliografía.

En este trabajo se observan las diferentes técnicas para determinar la mejor Distribución
de Planta y Manejo de Materiales dentro de la empresa M.G.S.A Mármoles

También a través de este trabajo se analizan los diferentes suplementos que intervienen
en el proceso de laminación de un bloque de mármol, mediante diversos empleos de
máquinas italianas predeterminadas para el corte de mármol.

En este proceso se presentan resultados con respecto al estudio de el cronometraje de
ciertas actividades para realizar la laminación, datos con los cuales se procedieron a
determinar el número de ciclos en el cual un trabajador aprendería la actividad que estaba
desempeñando.

La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo
por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto
independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio
de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión
diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la
determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer
aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la
definición de la localización.

Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los
mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de
factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán
de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.

Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como
para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos
periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y
relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de
materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden
responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando
instalaciones existentes o desarrollando nuevas.

Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar
una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el
sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales
como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los
sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca
de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos
problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las
empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la
factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva
de los factores cualitativos (menos tangibles).

Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus
plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de
servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta
cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión
sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar
produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos
adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta
ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva
planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe
principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la
empresa.

Es importante mencionar que los datos fueron obtenidos durante la visita que se realizó a
la empresa M.G.S.A Mármoles, así como algunas facilidades con respecto a algunos
datos confidenciales que la empresa nos proporcionó y el jefe de Producción del Área.

M.G.S.A MÁRMOLES

Como es conocido por todos, cada día la demanda de mármoles y granitos es más
extensa y variada. Por lo tanto, M.G.S.A Mármoles, una Empresa con 35 años en el
mercado, ha llevado acabo acuerdos y convenios con distintas Empresas Nacionales y
Extranjeras para unir su capacidad de trabajo y tecnología con el fin de llegar a más
puntos de nuestra geografía e incluso exportar tanto materia prima como productos
elaborados. Nuestra meta es poder atender todas las necesidades de nuestros clientes,
desde los trabajos más artesanales, formas, molduras, texturas y materiales
estandarizados como ser baldosas, plaquetas como también la materia prima de bloques
o chapas ya sea de los materiales más conocidos como de los de nuestra exclusividad.

Es una empresa que ha venido a desarrollar y revolucionar el nuevo mundo del mercado
competitivo del mármol, piedra y granito, con una mentalidad nueva, mentalidad de
liderazgo, cuenta con trabajadores suficientes, capacitados, y con la tecnología,

maquinaria apropiada para brindar a Usted, Sr Cliente, la más variada gama de colores y
diseños naturales que brinda la textura de estas piedras, con un amplio stock de material
de la más altísima calidad para satisfacer el gusto de los más exigentes. nace del trabajo
y entusiasmo de gente nueva con imaginación sin igual para la decoración de todos los
ambientes internos o externos donde nuestro material sea colocado, este es el reto, que
nuestra empresa día a día lo quiere alcanzar, para satisfacer las necesidades de todos
nuestros clientes, es por esto y muchas otras cosas más, que estamos a la vanguardia de
los primeros sitios de venta, tanto por calidad de nuestro material, como la calidad
humana de nuestro personal que se pone a su servicio.

Negro Marquina: Este material es roca marmórea de color negro, compacta de grano
fino, con vetas de calcita irregularmente repartidas y, ocasionalmente con restos de
fósiles. Admite cualquier tipo de acabado superficial, pulido, apomazado, abujardado,
escarfilado, etc...

Marrón Emperador: Este material es roca marmórea compacta y de grano fino con vetas
blancas de disposición irregular. Su color es marrón oscuro. Adminte cualquier acabado
superficial, pulido, apomazado, abujardado, etc...

Lumaquela Rosa : Es lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y feldespato. Su color
es ocre anaranjado. Los acabados deben usarse en bruto o apomazado. Se utiliza tanto
en interiores como en exteriores.

Lumaquela Amarilla : Podremos apreciar lumaquela biocalcirrudita, con calcita, cuarzo y
feldespato. El color de este material es ocre anaranjado. El acabado debe ser en bruto o
apomazado. Se utiliza en exteriores e interiores.

Emperador claro : Este material es roca marmórea de color marrón clar compacta, de
grano fino y con cantidad de vetas blanco-amarillentas

La empresa M.G.S.A. tiene sus propias instalaciones fabriles que junto a canteras lo cual
permite desarrollar un control de la calidad y consecución de los plazos comprometidos.
De esta forma le podemos ofrecer el mejor servicio y un catálogo muy diversificado de
artículos junto con el compromiso de eficacia y rapidez que siempre nos ha caracterizado.

Para ver el gráfico seleccione la opción ¨Bajar trabajo¨ del menú superior

MARMOLES

Blanco Perlina Carrara Verde RD

Portoro Ardesia Natural Ardesia Pulida

Crema Marfil Dolomita Negro Marquina

Botticino Clásico Rojo Alicante Rosso Verona

Travertino al Travertino a la
Agua Veta

GRANITOS

Giallo Santa Azul Labrador Gris Perla
Cecilia

Gris Plata Negro Diamante Negro San Gabriel

Negro Zimbawe Ocre Perlado Rojo Coral

.

LA EMPRESA COMO SISTEMA


JUSTIFICACIÓN SOBRE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y MANEJO DE
MATERIALES

Las decisiones de localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como
para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos
periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y
relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de
materias primas o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden
responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando
instalaciones existentes o desarrollando nuevas.

Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el óptimo, evitar
una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el
sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales
como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los
sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca
de la contaminación, etc., problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos
problemas es la razón de por la que el análisis sistemático es muy recomendado y las
empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la
factibilidad de las alternativas de localización y después realizan una revisión exhaustiva
de los factores cualitativos (menos tangibles).

Para la rentabilidad de cualquier empresa es de suma importancia la ubicación de sus
plantas de fabricación, sus almacenes, establecimientos de venta al menudeo, centros de
servicio y otras unidades de actividad económica, es por eso que cuando se enfrenta
cualquier persona o grupo de personas con el problema relativo de tomar la decisión
sobre la ubicación de la planta, se pueden tener varias alternativas, pueden continuar
produciendo en la planta que actualmente tiene y operar por subcontratos los pedidos
adicionales, construir una nueva planta o pueden vender la planta con que se cuenta
ahora y reubicar toda la planta. Si se toma en cuenta la decisión de construir una nueva
planta en otro lugar, entonces se hace necesario un complejo análisis, tal análisis debe
principiar con la acumulación de los datos referentes a los requisitos de la ubicación de la
empresa.

¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán
atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de
materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se
requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se
necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para
el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.

Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la
ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección
de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.

Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar
su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un
producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero
permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la
inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a
adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.

Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede
seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En
cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones
estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la
ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las
economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,
mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una
instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más
interesantes y potencialmente más remuneradoras.

TRANSPORTE DE MÁRMOL (GRÚA)

CORTE DE BLOQUE DE MÁRMOL EN LÁMINAS

PULIDO

¿ Será la demanda a corto ó a largo plazo?, ¿ Cuáles son los mercados que serán
atendidos por la planta?, ¿ Dónde se encuentran las fuentes de abastecimiento de
materias primas que serán utilizadas por la empresa?, ¿ Que tipo de mano de obra se
requiere?, ¿ Cuáles son los métodos de transporte necesarios?, ¿ Cuánto terreno se
necesitará para la planta y su futura expansión?, ¿ Que tipo de energía se requiere para
el proceso de producción? y ¿ Se requieren condiciones climatológicas especiales ?.

Las respuestas a tales preguntas fijan la escena de la fase inicial de la decisión sobre la
ubicación de la planta, en esta fase inicial, la administración está dedicada a la selección
de la región o área general en donde la planta debe ubicarse.

Teniendo un enfoque totalmente práctico del desarrollo del proyecto, se puede considerar
su nacimiento a raíz de una idea concebida acerca o alrededor del potencial de un
producto o mercado en esta primera apreciación, la información ha sido superficial pero
permite evaluaciones de órdenes de magnitud, que en caso favorable justifiquen la
inversión de trabajo y esfuerzo adicional para desarrollar el proceso o si éste se va a
adquirir, para obtener toda la información relevante respecto al desarrollo del proyecto.

Si una empresa desea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede
seguir adelante con las decisiones de región, de área y de localidad que se estudia. En
cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones
estratégicas, una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la
ubicación actual; pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las
economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación,
mayor productividad, impuestos más bajos y otros muchos beneficios podrían aumentar
significativamente la rentabilidad. Pero, como antes, sólo se está considerando una
instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más
interesantes y potencialmente más remuneradoras.

La localización en esta etapa juega todavía un papel secundario, dado que todo esfuerzo
por el momento está enfocado a definir la factibilidad técnico - económica del proyecto
independientemente de su localización. En esta etapa de evaluación preliminar o estudio
de factibilidad técnico-económica, empiezan a aclararse con más detalle y precisión
diversos aspectos que tendrán eventualmente una gran trascendencia en la
determinación del lugar adecuado para instalar la planta. Aquí se empieza a conocer

aquellas características trascendentales del proceso que puedan tener importancia en la
definición de la localización.

Los estudios de mercado definen con mayor precisión el volumen o tamaño de los
mercados, su potencial de crecimiento, su distribución geográfica, y en fin, una serie de
factores importantes para la justificación misma del proyecto, los que obviamente serán
de vital trascendencia para la continuación o la suspensión de las actividades del mismo.
Hasta ahora todo ha resultado favorable, por lo que llegamos a la estructuración real del
proyecto, que abarca actividades críticas para este, como son:

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Y ALCANCES DEL PROYECTO:

Conformación de los elementos críticos de mercados: volumen, localización geográfica,
precios, competencia, calidad requerida.

Análisis, evaluación y selección de la tecnología requerida.

Desarrollo de la logística del proyecto, estimación del capital, elementos de costos,
distribución, fletes, costo de mano de obra ,servicios, etc.

Análisis y selección de localización, en función de aspectos técnicos de mercado, etc.

Evaluación económica y justificación del proyecto.

Definición de actividades y programas, organización del proyecto para su ejecución.

Ingeniería de proceso, Ingeniería de detalle, compra de equipo, construcción e instalación,
pruebas mecánicas, arranque.

Demostración.

De acuerdo con lo anterior, uno de los puntos es la definición y selección del lugar más
adecuado para ubicar las instalaciones productivas, antes de proceder a evaluar y
analizar posibles sitios para instalar un proyecto, es necesario contar con informes
técnicos, económicos y comerciales del mismo, que aportarán elementos de evaluación
en la consideración de las zonas de interés. Cualquier análisis por sus características
tendrá dos factores:

1.- Que incluye los elementos de juicio cuantificables

2.- Que considere aspectos de cuantificación, en todo caso, podrá ser hecha sobre bases
meramente apreciativas.

En un mundo de competencia, como es el de la industria, deben analizarse todos los
posibles caminos hacia la reducción de los costos. En muchas industrias, es ya difícil, sino
imposible, el asegurar una ventaja frente a la competencia, en cualquiera de los factores
principales, los materiales, la maquinaria, los métodos de distribución y aún los salarios,

han llegado a ser más y más estandarizados, por lo tanto, la dirección debe asegurar
cada vez más a través de los detalles, sus márgenes de beneficio.

Hasta aquí, siguiendo el proceso del diseño del subsistema productivo, se ha adoptado
diversas decisiones sobre qué, cómo, con qué y dónde producir, así como sobre la
capacidad de las instalaciones definiendo toda una serie de factores interrelacionados.

Es ahora, al abordar la distribución en planta, cuando se busca su implantación física, de
forma que se consiga el mejor funcionamiento de las instalaciones, esto puede aplicarse a
todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos medios físicos en
un espacio determinado, ya esté prefijado o no, extendiéndose su utilidad tanto a
procesos industriales como de servicios (por ejemplo; fábricas, talleres, grandes
almacenes, hospitales, restaurantes, oficinas, etc.).

Así pues, para llevar a cabo una adecuada distribución en planta ha de tenerse presente
cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar, así como los
posibles conflictos que puedan surgir entre ellos, por ejemplo, necesidad de
espacio/economía en centros comerciales, accesibilidad/privacidad en áreas de oficina.

Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las
condiciones de inicio, sin embargo, a medida que la organización crece y/o ha de
adaptarse a los cambios internos y externos, la distribución inicial se vuelve menos
adecuada, hasta llegar el momento en el que la redistribución se hace necesaria.

Muchos directores no han considerado que los problemas de distribución en planta sean
particularmente difíciles, ni aún de gran importancia. No hace muchos días se oyó decir
con impaciencia al presidente de una compañía, a propósito de un nuevo edifico en
proyecto; "lo que necesitamos en estos momentos es más espacio a fin de que podamos
incrementar nuestra producción, construyamos el edificio, después podemos
preocuparnos de la distribución". Otra muestra de la poca importancia que se concede a
la distribución en planta, se manifiesta por la falta de calificación de las personas que,
muy a menudo, son destinadas a realizar este trabajo.

ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DE
LOCALIZACIÓN

Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se
utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba
instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos
elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la
poca actividad del mercado.

El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos los
costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las
alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose
especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y el
capital en el proceso de producción.

Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que
son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha.


LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA

En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de
hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de
las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares,
restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos,
cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de
localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya
están funcionando.

Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que
localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento
determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio.

La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga.

Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la
reubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la
localización de la demanda.

Como se ha podido constatar, la elección de una localización es una decisión compleja
en la mayoría de los casos, tanto en si misma como por sus interrelaciones, aunque es
cierto que para algunas empresas, la localización viene determinada por un factor
dominante que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y de
lugares involucrados en el análisis es enorme, si ello es así para compañías de ámbito
nacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internacional. Por lo que
respecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en el
lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local o
regional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición del
propietario, o en todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal. Las
grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y la
decisión que se toma a través de procedimientos formalizados, se fundamenta en
estudios más amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y el
alcance de la decisión que se ha de tomar.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN

ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y
políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en
requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores
que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios
importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo,
suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El
equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre
los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de
los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus
costos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los

mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, para
limitar el número de alternativas.

BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN.- Se establecerá un conjunto
de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que
claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia
de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político
estable, etc.).

EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ( análisis detallado).- En esta fase se recoge toda la
información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los
factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos
ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si
el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político).

SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se
compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias
localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que
todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una
localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros
factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a
instalar determinarán la localización definitiva.

MÉTODOS CUANTITATIVOS

Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en
cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han
desarrollado y aplicado a los problemas de ubicación.

EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple.

Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos
de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las
fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, Mj,
aparecen en la figura.

En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los
costes unitarios, ci, y el producto de ambos.

Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de
determinar cual será la localización óptima.


Figura: Representación de los diferentes puntos.

Puntos Cardinales

Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación.

Puntos Coordenadas ci vi ci vi

(x, y)
F1 (40, 30) 20 800 16.000

F2 (15, 1009 15 1.500 22.500

M1 (80, 20) 30 600 18.000

M2 (10, 15) 25 900 22.500

M3 (50, 60) 10 300 3.000
S ci vi = 82.000

A partir de la suma de los productos, ci vi cΣ, se calcula el peso medio, i vi /2 = 41.000, y
se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla
3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera en
superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas)
configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso.

Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes.

Puntos xi ci vi ci vi acumuladas
M2 10 22.500 22.500
F2 15 22.500 45.000
F1 40 16.000 61.000

M3 50 3.000 64.000

M1 80 18.000 82.000

Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes.

Puntos yi ci vi ci vi acumuladas
M2 15 22.500 22.500

M1 20 18.000 40.500
F1 30 16.000 56.000
M3 60 3.000 59.500

F2 100 22.500 82.000

EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distancias
euclídeas.

Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las
expresiones [3] sería:

x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878

y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902

Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible
calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los
datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado
también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización.

Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el
nuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los
cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18
que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el punto
optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se
ha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.

Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)

Puntos di ci vi CTTi
F1 15,24 16.000 243.680
F2 59,14 22.500 1.330.650
M1 51,88 18.000 933.840
M2 37,64 22.500 846.900
M3 22,63 3.000 67.890
Costo total = S CTTi 3.422.960

Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere
datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e
idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación
para la elección de la localización.

Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios,
se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los
múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se
encuentran las siguientes:

MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS

Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el
análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo.
Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):
Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión.

Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa.

Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala
previamente determinada.

Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta
la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, wj. De acuerdo
con ello, Pi = S wj Pij .

EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados.

El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha
identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo
tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una
escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1.

Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.

Factores Peso relativo Alternativas

(%) A B C

Proximidad a proveedores 30 7 7 10

Costos laborales 30 5 9 7

Transportes 20 9 6 6

Impuestos 15 6 6 7

Costos instalación 5 7 8 2
Puntuación total 6,65 7,3 7,45

La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones
para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la
puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como:

PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65

Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta
ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás
no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de

abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto
débil es el costo de instalación, que es bastante elevado.

GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL PUNTO
MUERTO

Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El
análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre
diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de
producción y venta.

Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer
clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder
con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser
menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido
fabricados los productos que consume).

En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos y
variables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo
de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el
alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo
ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo
modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los
costos de transporte, entre otros, también dependen del lugar en que se instale la
actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor
que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrir
que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que
los costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos,
etc.

Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación de
alternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos ser
consientes de sus limitaciones.

EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos
dependientes de la ubicación

Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A y B, desde
el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1).

Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda,
pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la
misma para las dos opciones.

Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con
la localización, siendo el esperado en A(VA), mayor que el de B(VB), de tal forma que, en
el presente caso, su diferencia (DI=IA-IB) supera a la diferencia de sus respectivos costos
totales (DCT=CTA-CTB). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor
beneficio.

Figura 1: Funciones de ingreso y costo.


EJEMPLO 2: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos
independientes a la ubicación.

Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de
fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado por
la misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de
donde se instale.

La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costos
fijos y variables que aparecen en la Tabla 1.

Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opción.

Tipos Sitios a elegir

costos A B C D

Fijos Alquileres 140 200 300 250

Impuestos 100 300 400 300

Producción 360 400 500 350

Otros 300 400 400 350
Totales 900 1300 1600 1250
Variables Materiales 5 3 4 5

Mano de obra 6 5 8 8

Transportes 7 6 2 3

Otros 3 3 1 3
Totales 21 17 15 19

La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a
impuestos y alquileres.

Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo
que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc.

La ubicación B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como
aprovisionamiento bastante económicos.

Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos
fijos son más elevados pero los variables son los más reducidos.

El emplazamiento D, por su parte, esta en una posición intermedia tanto en costos fijos
como en variables.

Figura 2: Funciones de costo

NECESIDADES DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

El principal motivo del arreglo de la planta es optimizar la distribución de máquinas,
recursos humanos, materiales y servicios auxiliares, de manera que el valor creado por el
sistema de producción sea elevado al máximo.

El término de fábrica o de una manera más general, planta fabril, significa un edificio o
grupo de edificios provistos de equipo mecánico, herramientas y otros medios materiales
necesarios para la producción de mercancías y servicios. El tamaño más favorable de una
fábrica o una unidad industrial, puede examinarse desde varios puntos de vista, ya que
esto es posible aunque puede variar mucho de una industria a otra. Una manera de
averiguar este tamaño es hallar cual es la magnitud de la organización que utilizando los
recursos, las técnicas de fabricación y la habilidad organizadora existentes, produce un
costo unitario de producción mínimo, cuando se incluyen todos los costos que tienen estar
comprendidos a lo largo de la operación. El crecimiento, ya sea gradual o explosivo y el
cambio son elementos esenciales en cualquier negocio, tanto las instalaciones dedicadas
a producción, como los edificios en que se encuentran, deben expandirse en
concordancia con el incremento de las necesidades de la producción, nunca debe darse
por sentado que se tiene la mejor distribución óptima, puesto que los métodos, el manejo
de los materiales y la ubicación de las máquinas siempre son susceptibles de mejoras.

OBJETIVO DE LA DISTRIBUCIÓN

Determinar la disposición de una fabrica, existente o en proyecto, es colocar las
máquinas y demás equipo de la manera que permita a los materiales avanzar con mayor
facilidad, al costo más bajo y con el mínimo de manipulación desde que se reciben las
materias primas hasta que se despachan los productos terminados.

l.- Asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad de los ambientes de trabajo.

2.- Encontrando una distribución de las áreas de trabajo y del equipo que sea la más
económica para el trabajo.

Facilitando el proceso de manufactura.

Facilitando y minimizando el movimiento y manejo de materiales entre
operaciones.

Asegurando una alta rotación de materiales en proceso.

Optimizando la mano de obra.

Minimizando la inversión en equipos.

Optimizando el espacio disponible (en tres dimensiones).

Manteniendo la flexibilidad adecuada.

+ En la cantidad (por expansión ó aumentos de volumen).

+ En la calidad (por cambios de diseño ó productos fabricados).

Logrando una supervisión más efectiva y eficiente.

Reduciendo el inventario de artículos terminados requeridos para satisfacer la
demanda de la clientela.

NECESIDAD DE UNA NUEVA DISTRIBUCIÓN

Existen una serie de signos o indicaciones que nos señalan si una distribución es
deficiente: entrega de mercancías con demora, confusión o deformidad general de la
planta y existencia de hombres y maquinaria parada, son síntomas que indican la
posibilidad de unas economías en potencia susceptibles de ser actualizados a través de
una mejor distribución en planta. El momento más lógico para un cambio en la distribución
es cuando se estén realizando mejoras en los métodos o maquinaria. Los cambios de
métodos y las mejoras en el proceso, maquinaria o equipo están estrechamente
relacionados. Las buenas distribuciones se proyectan a partir de la maquinaria y el
equipo, los cuales a su vez, están basadas en los procesos y métodos, siempre que un
proyecto de distribución esté en su inicio, se deberán reexaminar los métodos y procesos
y siempre que se vayan a adoptar nuevos métodos o instalar nueva maquinaria, será un
buen momento para evaluar de nuevo toda la distribución. Puesto que, al mismo tiempo

que se realiza una redistribución se harán o podrán hacerse cambios en otras actividades
y deberán tenerse presentes las condiciones siguientes:

1.- DEPARTAMENTO DE RECEPCIÓN.

Congestión de materiales.

Problemas administrativos en el departamento.

Demoras de los camiones proveedores.

Excesivos movimientos con la mano ó remanipuleo.

Necesidad de horas extras.

2.- ALMACENES.

Demoras en los despachos.

Daños a materiales almacenados.

Areas congestionadas.

Pérdidas de materiales.

Control de inventarios insuficientes.

Elevada cantidad de material (no olvidar que es indirecto).

Piezas obsoletas en inventarios.

Falta de materiales ó piezas solicitadas por producción y/o mantenimiento.

3.- DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN.

Operarios calificados que mueven materiales.

Frecuentes redisposiciones parciales de los equipos.

Materiales en el piso.

Quejas de supervisores por falta de espacio.

Congestión en pasillos.

Disposición inadecuada del centro de trabajo.

Tiempos de movimiento de materiales elevados, con respecto al tiempo de
procesamiento.

Máquinas paradas en espera del material a procesar.

Frecuentes interrupciones en la producción por fallas de algunas máquinas.

4.- EXPEDICIÓN.

Mala comunicación con el departamento de producción (problema muy común).

Demoras en los despachos.

Roturas o pérdidas de materiales, etc.

5.- AMBIENTE.

Condiciones inadecuadas de iluminación ventilación, ruido, limpieza, etc.

Muchos accidentes.

Alta rotación de personal.

6.- GENERALES.

Programa de producción desorganizado.

Poco interés del personal.

Muchos gastos indirectos.

7.- EXPANSIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

Muchas plantas pequeñas de la actualidad mañana serán sin duda, fábricas de tamaño
medio. Gran parte de éste crecimiento será gradual y constante.

8.- NUEVOS MÉTODOS.

Las plantas pequeñas están sujetas a muchos avances tecnológicos. Si sus métodos no
se mantienen al día, se vuelven sumamente vulnerables.

9.- NUEVOS PRODUCTOS.

Aún en el caso de que para su fabricación se utilicen las máquinas y los procesos
existentes, pueden surgir nuevos problemas de manejo de materiales que, con toda
seguridad, aumentarán la presión sobre el espacio para fabricación con que se cuenta. Es
posible lograr una fuerte ventaja, si se emprende la producción de un nuevo artículo sin
tener que invertir una gran cantidad de tiempo y dinero en espacio adicional.

10.- EDIFICIO NUEVO.

La función principal de un edificio nuevo, es permitir la distribución más eficiente de todas
las instalaciones. En este caso Usted tiene la oportunidad de eliminar todos aquellos
aspectos estructurales y de diseño que le han venido modificando de su edificio actual.
Para ello se requiere pensar y planear acuciosamente en las necesidades del futuro. El
diseño del nuevo edificio debe facilitar el crecimiento y la expansión que lleguen a ser
necesarios, y permitir toda la flexibilidad que se requiera, según las características de la
industria.

11.- NECESIDAD DE REDUCIR COSTOS.

Seguramente sus costos unitarios de producción subirán durante éste período (ya sea por
materiales, por mano de obra ó por ambos), por lo que es imperativo diseñar métodos
más eficientes y una mejor distribución de todos los recursos de producción. Los
beneficios intangibles de costo, derivados de una mejor distribución y manejo de
materiales, pueden ofrecer la óptima, sino la única solución donde los procesos de
manufactura ya están bastante refinados y donde sería sumamente difícil y costoso lograr
una reducción adicional en éstas áreas.

SÍNTOMAS DE NECESIDAD DE MEJORAS EN LA DISTRIBUCIÓN

un tercio de estos apartados requieren de una respuesta afirmativa SI, existen muchas posibilidades de obtener SI N
eficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que pueden contestarse SI, los beneficios de una
stribución son casi ciertos.
CTOR
MATERIAL

Alto porcentaje de piezas rechazadas

Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o destruidas en proceso, pero no en las operaciones
ductivas

Entregas interdepartamentales lentas

Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores distancias que otros más pequeños más ligeros o
nos caros

Material que se extravía o que pierde su identidad

iempo excesivamente prolongado de permanencia del material en proceso, en comparación con el tiempo real de
ración
SI N
ACTOR
MAQUINARIA

Maquinaria inactiva

Muchas averías de maquinaria

Maquinaria anticuada

Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad, vapores

Equipo demasiado largo, alto, ancho o pesado para su ubicación

Maquinaria y equipo inaccesibles
SI N
ACTOR
HOMBRE

Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentes

Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificación o contra incendios

Quejas sobre condiciones de trabajo incómodas

Excesiva rotación de personal

Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo

quívocos entre operarios y personal de servicios

Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando operaciones de servicio (mantenimiento)
SI N
ACTOR
MOVIMIENTO, MANEJO DE MATERIALES

Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales

Operarios calificados o altamente pagados realizando operaciones de manejo

Gran proporción del tiempo invertido en recoger y dejar materiales o piezas

Frecuentes acarreos y levantamientos a mano

Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que implican esfuerzo

perarios esperando a sincronizarse con el equipo de manejo

Traslados de larga distancia y demasiado frecuentes

Equipo de manejo inactivo y/o manipulación ocioso

Congestión en los pasillos y manejo excesivos y transferencias
SI NO
CTOR
ESPERA. ALMACENAMIENTO

Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases

Gran número de pilas de material en proceso esperando

Confusión, congestión, zonas de almacenaje disformes o muelles de recepción y embarque atiborrados

Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo

Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje

Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento

Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados

Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones de almacenamiento

recuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias

Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas
CTOR SI N
SERVICIO

Personal pasando por los vestuarios, lavabos o entradas y accesos establecidos

Quejas sobre instalaciones por inadecuadas

Puntos de inspección o control en lugares inadecuados

nspectores y elementos de inspección y prueba ociosos

Entregas retrasadas de material a las áreas de producción

úmero grande de personal empleado en la recogida de rechazos y desperdicios

Demoras en las reparaciones

Costos de mantenimiento indebidamente altos

íneas de servicios auxiliares que se rompen o averían frecuentemente

Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con los trabajadores de servicio

úmero excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de emergencia

Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en el cableado, tuberías, conductos u otras líneas
servicio.
FACTOR SI
EDIFICIO

Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones o equipos similares

Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de los mismos

Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos

Edificios esparcidos sin seguir ningún patrón

dificios atestados, trabajadores interfiriéndose unos en el camino de otros, almacenamiento o trabajo en los pasillos,
as de trabajo abarrotadas, especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abierto

CTOR SI N
CAMBIO

Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales, producción, variedad de productos

Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo

Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la organización, escala de pagos o clasificación
trabajo

Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje, servicios de apoyo a la producción.

CAUSAS PARA LA REALIZACIÓN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN

Las situaciones que se presentan en la práctica, pueden englobarse en cuatro grupos:

1.- PROYECTO DE UNA PLANTA COMPLETAMENTE NUEVA

Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalaciones para que trabajen
como conjunto integrado. En este tipo de proyecto el grupo de especialistas encargados
de la distribución diseñará el edificio de la empresa desde el principio, considerando todos
aquellos elementos que facilitan el flujo de hombres y materiales, tales como entradas y
salidas, áreas de servicio, almacenes, etc., además de compaginar sus deseos de
economías en la producción con el valor de reventa de los edificios, instalaciones y
maquinaria. Este caso de distribución en planta se suele dar solamente cuando la
compañía inicia un nuevo tipo de producción o la fabricación de un nuevo producto o
cuando se expansiona o traslada a una nueva área. Esta clase de misión raramente es
realizada por una sola persona y generalmente incluye a varios especialistas.

2.- EXPANSIÓN O TRASLADO DE UNA PLANTA YA EXISTENTE.

En esta caso, el trabajo es también de importancia, pero los edificios y servicios ya están
allí limitando la libertad de acción del ingeniero. Aquí el problema consiste en adaptar el
producto, los elementos y el personal de una organización ya existente en una planta
distinta que también ya existe. Este es el momento de mejorar métodos y abandonar
viejas prácticas.

3.- REORDENACIÓN DE UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.

Es también una buena ocasión para adoptar métodos y equipos nuevos y eficientes y el
ingeniero debe tratar de conseguir que la distribución sea un conjunto integrado. El
problema consiste en utilizar el máximo de los elementos existentes compatibles con los
nuevos planes y métodos, aunque en este caso nos vemos limitados por las dimensiones
del edificio, su forma y en general todas las instalaciones en servicio. Esta situación es
más frecuente, sobre todo en los cambios de diseño del producto y en la modernización
del equipo de producción.

4.- AJUSTES MENORES EN UNA DISTRIBUCIÓN YA EXISTENTE.

Esta causa es la más común, ya que se presenta cuando varían las condiciones de
operación, pero sean de la clase que sean los problemas de distribución con que se
tengan que enfrentar los ingenieros. Lo harán básicamente del mismo modo, se buscarán
los mismos objetivos, aún a pesar de que estos y las consideraciones involucradas
pueden ser de muy distinto calibre.

Diseño de piezas para el producto.

Incremento no esperado de ventas.

Fabricación de un producto adicional.

Cambio de métodos.

Nuevo equipo de manejo.

Etc.

Aquí debemos pensar en introducir diversas mejoras, cambiar el plan de distribución del
conjunto (con un mínimo de costos, interrupción en la producción o ajustes en la
instalación) .

BENEFICIOS PARA UNA BUENA DISTRIBUCIÓN

1.- Se reducen los riesgos de enfermedades profesionales y de accidentes de trabajo.

Se eliminan las herramientas en los pasillos; los pasos peligrosos: La posibilidad de
resbalones, los lugares insalubres, la mala ventilación, etc.

2.- Se mejora la moral y se da mayor satisfacción al obrero.

Se evita el sol de frente; las sombras en el lugar de trabajo. Se muestra a los trabajadores
que la Dirección se interesa por sus "pequeños problemas".

3.- Se aumenta la producción.

Aún cuando sigan existiendo tiempos ociosos, y retrasos, al disminuirse el número de
horas del proceso, se aumenta la productividad.

4.- Se obtiene un menor número de retrasos.

Al equilibrar las operaciones se evita que los materiales, los hombres y las máquinas
tengan que esperar. Debe buscarse siempre que "la pieza no toque jamás el suelo".

5.- Se obtiene un ahorro de espacio.

Al disminuirse las distancias de recorrido y distribuir mejor los pasillos, almacenes, equipo
y hombres se aprovecha mejor el espacio. Al utilizar varios niveles se obtienen ahorros en
las superficies.

6.- Se reduce el manejo de materiales.

Al reagrupar el equipo por procesos y operaciones, se acortan las distancias.

7.- Se utiliza mejor la maquinaria, la mano de obra y los servicios.

Si la mano de obra es costosa debe emplearse mejor su tiempo, si la mano de obra es
barata pero el equipo y los materiales son costosos se debe buscar el mejor
aprovechamiento de éstos.

8.- Se reduce el material en proceso.

Al surgir una secuencia lógica y al disminuir las distancias el material permanece menos
tiempo en el proceso, se obtiene también una meta: disminución de las demoras.

9.- Se fabrica más rápido.

Al disminuir las distancias, demoras y almacenamientos innecesarios el producto estará
listo para la venta más rápidamente. Deben procurarse eliminar los almacenamientos
intermedios, para obligar el flujo continuo del material.

10.- Se reduce el trabajo de oficina, y se emplea mejor la mano de obra.

Al seguir el proceso un flujo bien determinado, se puede reducir la preparación de
órdenes y de programas. Al disminuirse los acarreos y operaciones inútiles, se disminuye
el trabajo indirecto.

11.- Se obtiene una vigilancia mejor y más fácil.

Se aumenta el área de visión, necesitando los contramaestros moverse menos para
supervisar, se puede determinar fácilmente en que punto del proceso se produce un
retardo.

12.- Se obtiene una menor congestión.

Al evitar los retrasos y los cruces de procesos. Se elimina la confusión, se tiene el espacio
adecuado para cada operación.

13.- Se reducen los riesgos de deterioro del material y se aumenta la calidad del producto.

Al separar las operaciones se reducen las influencias nocivas de unas a otras. Se separan
las operaciones delicadas, de las que pueden causar daños; las operaciones que
producen vapores, gases, polvos, vibraciones, se separan de las que resisten con estos.

14.- Se facilita el ajuste al variar las condiciones.

Al prever las ampliaciones, los aumentos de demanda o reducciones del mercado se
eliminan los inconvenientes de las expansiones o disminuciones de la planta.

15.- Se obtiene un control de costos mejor y más fácil.

Al reunir procesos similares, se facilitaría la contabilidad de costos.

16.- Se facilita el mantenimiento del equipo.

Al reunir los equipos similares, y al separarlos de otros que los pueden dañar se aumenta
la vida del equipo y se facilitan las reparaciones. Por ejemplo, las rotativas de los
periódicos.

17.- Se aumenta el número de obreros que pueden beneficiarse con sistemas de
incentivos.

Se les puede aplicar a operaciones que antes estaban desarticuladas. Es más fácil
determinar la eficiencia y efectos de las operaciones de la mano de obra indirecta.

18.- Se obtiene un mejor aspecto de las zonas de trabajo.

Mejorando la impresión que reciban los visitantes a la planta y obteniéndose un efecto
psicológico muy favorable entre el personal. Por ejemplo. En la fábrica embotelladora que
esta a la vista del público.

19.- Se obtienen mejores condiciones sanitarias.

Que son indispensables tanto para la calidad de ciertos productos, como los de la
industria alimenticia, como para favorecer la salud de los empleados.

ERRORES MAS FRECUENTES AL REALIZAR UNA DISTRIBUCIÓN

Sería utópico presumir que pueden obviarse todos los errores en la distribución, pero
también es cierto que gran parte de ellos pueden prevenirse, si se meditan
suficientemente los problemas de la distribución, mientras ésta se halla todavía en fase de
planificación, sobre el papel. Se ha realizado un esfuerzo, para recalcar la importancia de
una resolución analítica que proporcionará primero todos los datos que son de interés y
luego sugerirá métodos para resolver los problemas a la luz de dichos datos, cualquier
error resultará entonces, sin duda, del olvido de tomar en consideración, en forma
apropiada, todos aquellos datos y apreciar su importancia más que el hecho de no
obtenerlos.

El siguiente análisis de los errores más frecuentes se ha dispuesto con referencia a
ciertos factores principales, algunos de los cuales ampliamente en temas particulares más
adelante.

Se destacan los diversos sectores en los que los errores dan por resultado costos de
producción más elevados, son fácilmente imaginables, al final de estos temas se
proporcionará una lista de comprobación en forma de preguntas que ayudará a
cerciorarse de que se ha realizado todo esfuerzo racional para obtener " el mejor camino "
en la planificación de una buena distribución.

APROVECHAMIENTO DEL ESPACIO

El espacio, sea superficie de suelo o espacio cúbico, es caro; pero parece ser uno de los
puntos que pocas veces se planea cuidadosamente. Si se dispone de amplio espacio y
puede planificarse en é una distribución sin dificultades, la postura que probablemente se
tomará es de gran comodidad: < Hay abundancia de espacio ¿ por qué, pues, procurar
ahorrarlo?> Si el espacio es limitado, de modo que la ordenación de las máquinas se
convierte en un problema serio, la reacción probable es de irritación, es decir; < ¿ Cómo
puede el jefe esperar que haga una distribución satisfactoria si no me concede suficiente
espacio?> Ambas actitudes conducirán a un derroche de dinero.

El primer costo de espacio, bien en términos de alquileres o de depreciación del edificio,
es precisamente un factor que interviene en todos los gastos. El espacio tiene que
calentarse, iluminarse, limpiarse y estar bien conservado. Al aumentarse la cantidad de
espacio por máquina, estos gastos crecen sin añadir valor alguno al producto. Tienden
además a quedar fijos, de modo que una disminución en el volumen no vendrá
acompañada por una disminución en tales gastos, un aumento del espacio concedido a
cada máquina significará ciertamente un gasto adicional en el movimiento de materiales,

más tiempo de camino para jefes de turno y empleados y más tiempo para el personal de
producción.

SITUACIÓN DE LAS MÁQUINAS

La situación de una máquina, refiriéndose a la ubicación con respecto a las demás, a los
pasillos, columnas, lámparas, etc., no se refiere a la colocación de máquinas con vistas a
la serie de operaciones de la cadena de producción o dentro de una sección de proceso
como tal. Hay cierto número de factores de colocación con los que se consigue la máxima
utilidad de las máquinas y un mínimo de interferencias y de resultados objetables; el
reconocimiento de dichos factores conducirá a una mejor planificación de la distribución.

COMODIDAD DE LOS OBREROS

El confort de los obreros es un factor importante en la colocación de las máquinas. El
obrero pasa aproximadamente una cuarta parte de su vida de adulto junto a su máquina,
naturalmente, será un obrero mejor y más activo si su puesto de trabajo es cómodo, que
si es incómodo o desagradable. Este factor viene afectado por muchas consideraciones.

La fuente luminosa y su colocación con respecto a la posición normal de trabajo debe ser
tal que el obrero pueda ver sin forzar su vista ni quedar deslumbrado. Cuando durante
parte del día se aprovecha la luz natural, complementada con luz artificial durante todo el
tiempo o parte de él, es importante que la posición normal de trabajo sea tal que reciba
por igual la luz de ambas fuentes luminosas. Es bastante fácil colocar la fuente artificial de
modo que permita una buena visión, pero la luz natural no puede combinarse fácilmente.
Como consecuencia, es corriente hallar obreros de cara a las ventanas en las fachadas
este, sur u oeste del edificio de la planta, debido a que se cree que la luz artificial es la
más importante, el resultado es que el obrero se deslumbra cada vez que mira hacia las
ventanas durante las horas de luz diurna y para realizar su trabajo necesita entonces
disponer de mayor cantidad de luz artificial. La solución ideal es colocar la máquina de
modo que el obrero dé la espalda a las ventanas cuando está en la posición normal de
trabajo, formando el plano de su cuerpo un ángulo de 45 grados con ellas. La luz caerá
sobre sus hombros y sobre su zona de trabajo.

La estructura de la máquina, la situación de los mandos y de las piezas a trabajar que
requieran una buena visión y la forma en que se proyecten las sombras del cuerpo del
propio obrero y las diversas partes de la máquina, determinarán si la luz debe venir sobre
el hombro derecho o el izquierdo. El calor y los ruidos son factores que afectan
seriamente la comodidad del obrero, pero con el simple cambio de la disposición de las
máquinas dentro de la sección sólo pueden conseguirse escasas mejoras. Es más
importante la situación de la sección o área con respecto a los procesos que producen
ruido o calor. Su proximidad debe tenerse en cuenta al determinar la disposición general
de los departamentos dentro del edificio. La paredes y techos pueden revestirse de
materiales absorbentes del sonido para reducir el volumen del ruido, o colocar tabiques o
mamparas que reflejen hacia su origen el sonido proveniente de las operaciones ruidosas.

Aunque se ha demostrado que las corrientes de aire no son causa de los resfriados,
muchos obreros lo creen así, y no deben estar en la corriente directa de los ventiladores.
Las corrientes de aire intensas son muy molestas para la mayoría del personal y deben
evitarse mediante la acertada colocación de ventiladores, extractores e impulsores.

ALIMENTACIÓN Y EVACUACIÓN DE MATERIALES

Los materiales y piezas deben llevarse a las máquinas y retirarse de las mismas; la
posición de éstas con respecto a los pasillos o equipo de manejo de materiales afectará a
la duración de aquellas operaciones y a la comodidad con que se efectúan. Los tornos
revólver y las máquinas de tornillería, por ejemplo, requieren una acumulación de barras,
normalmente largas y poco manejables, si las máquinas de la sección de tornos revólver
se disponen paralelamente a los pasillos, el número de máquinas que pueden
abastecerse mediante un pasillo de longitud dada es mínimo y el porcentaje de superficie
que debe dedicarse a pasillos aumenta, además, las barras deben moverse lateralmente
del pasillo a la máquina. Si los tornos se disponen formando un ángulo recto con los
pasillos, deben ensancharse estos últimos para permitir girar las largas barras, pero
pueden alimentarse un número de máquinas máximo para una longitud de pasillos dada.
La mejor solución parece ser una posición intermedia entre éstas dos, la más conveniente
es probablemente la de colocar cada torno formando un ángulo de 30 grados con el
pasillo.

La posición de una máquina en relación con los pasillos en cuanto al abastecimiento de
materiales y evacuación de piezas trabajadas, debe determinarse mediante un análisis de
las condiciones de cada máquina, aunque el ejemplo precedente se refiere
específicamente a tornos revólver, indica el tipo de análisis que generalmente debe
hacerse. Es imposible decir a priori que una máquina dada debe tener siempre una
posición determinada, o formar cierto ángulo con los pasillos.

Los factores más importantes a considerar son el tamaño, la forma, cantidad y peso de los
materiales empleados, el número de productos distintos que se elaboran en la máquina y
el sistema de manejo de materiales. Si los tornos revólver del ejemplo anterior se
emplearan para piezas fundidas o forjadas y no necesitaran acumulación de barras,
probablemente sería más ventajosa una posición completamente distinta.

ALMACENAMIENTO

El servicio de almacenamiento tiene la finalidad de guardar las herramientas, materiales,
piezas y suministros hasta que se necesiten en el proceso de fabricación. Este objetivo
puede enunciarse de forma más completa como la función de proteger las herramientas,
materiales, piezas y suministros contra pérdidas debido a robo, uso no autorizado y
deterioro causado por el clima, humedad, calor, manejo impropio y desuso.

Además, la función de almacenamiento cumple el fin adicional de facilitar un medio para
recuento de materiales, control de su cantidad, calidad y tipo, en cuanto a la recepción de
los materiales comprados y asegurar mediante el control de materiales que las cantidades
requeridas de los mismos se encuentren a mano cuando se necesiten.

Probablemente, los mayores errores observados en los almacenamientos son la falta de
espacio suficiente y la colocación de las zonas de almacenamiento temporal demasiado
lejos de los puntos en que se utilizan los materiales. La cantidad de espacio que debe
destinarse puede calcularse muy fácilmente si se conocen la cuantía de los pedidos y las
cantidades máximas en existencia de cada artículo. Si la planta que se proyecta es nueva
y no se dispone de datos, deben calcularse de manera estimada las cantidades de cada
artículo que se almacenarán y su volumen, la suma de dichos volúmenes dará el volumen

total de espacio necesario para el almacén; la superficie del suelo puede calcularse
determinando la altura a que se apilará cada artículo o el número de bandejas o estantes
que se utilizarán en sentido vertical.

ALMACENAMIENTO DE HERRAMIENTAS

El almacenamiento de herramientas difiere del de materiales, pero ambos problemas
pueden resolverse siguiendo el mismo procedimiento. La solución debe basarse en las
necesidades de la planta y no en las ideas preconcebidas de que las estanterías o cuartos
de herramientas han de ser todos semejantes. El almacenamiento de herramientas puede
ser centralizado o descentralizado, puede estar combinado con el almacenamiento regular
o bien operar en forma completamente independiente, existen argumentos de peso a
favor de cada una de estas alternativas. El almacenamiento de herramientas precisa
ordinariamente un servicio complementario, además del requerido por un almacenamiento
normal de materiales: el entretenimiento de las herramientas. Se distingue también del
almacenamiento de materiales en que éstos raramente se colocan dos veces en la misma
área bajo el mismo estado, mientras que las herramientas se usan y se devuelven
muchas veces. El personal del cuarto de herramientas ha de disponer de medios para
poder inspeccionarlas con el fin de comprobar si requieren afilado o alguna otra
reparación; en algunas plantas, este personal se encarga de casi todo el trabajo de
entretenimiento de las herramientas. Otra labor que se realiza a veces en los cuartos de
herramientas es la de construir los útiles, troqueles, plantillas, etc., aunque este sometido
normalmente va separado del de dar entrada, salida y recontar las herramientas y
requiere mecánicos altamente especializados para su realización.

EMPLEO Y DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO

¿ Hay espacio suficiente para que el operario lleve a cabo todas sus tareas junto a la
máquina ?

¿ Hay espacio suficiente alrededor de la máquina para su fácil mantenimiento?

¿ Está la máquina bloqueada por otras, de modo que no puede moverse sin mover antes
éstas últimas?

¿ Hay espacio para las herramientas, equipo auxiliar, calibres, plantillas, mesas, armarios
de herramientas y similares necesarios para el funcionamiento adecuado de la máquina?

¿ Hay espacio suficiente para los materiales mecanizados y sin mecanizar ?

¿ Es la máquina accesible de manera que el obrero pueda llegar a su puesto de trabajo y
abandonarlo, sin peligro de lesionarse ?

¿ Está la máquina demasiado cerca del pasillo o de los transportadores peligrando la
seguridad del operario?

¿ Se ha concedido demasiado espacio, de tal forma que el operario resulta ineficiente?

FACTORES DE COLOCACIÓN DE MÁQUINAS

¿ Está la máquina en la mejor posición o ángulo para la alimentación y evacuación
efectivas de materiales, o para el aprovechamiento efectivo del espacio ?

¿ Está la máquina en la mejor posición para recibir la luz natural y artificial ?

¿ Somete la posición de la máquina al operario a un exceso de calor producido por sus
operaciones o por otras?

¿ Ha de soportar ruido excesivo causado por otras operaciones?

¿ Está la máquina en la mejor posición desde el punto de vista de seguridad, para
prevenir accidentes debidos a fuego, explosiones, partículas proyectadas, carretillas y
grúas en movimiento, transportadores elevados, etc.?

¿ Está la máquina colocada en forma adecuada en relación con la secuencia de
operaciones?

SERVICIOS

¿ La colocación de la máquina es tal que puedan adaptársele los servicios especiales,
vapor, fuerza, aire comprimido, gas y similares sin excesivas instalaciones
complementarias?

¿ Se han previsto aparatos protectores, cubiertas, defensas, pantallas, aisladores y
similares, para proteger al operario y que protejan al personal y al equipo?

¿ Se han destinado demasiado espacio a los pasillos?

¿ Tienen los pasillos gran número de curvas y obstrucciones?

¿ Sirve cada pasillo el número máximo de máquinas?

¿ Hay demasiados pasillos?

¿ Están señalados clara y correctamente?

¿ Son suficientemente amplios para el volumen de tránsito que se espera?

¿ Son suficientemente anchos para facilitar la manipulación de las carretillas llevando las
cargas previstas?

ÁREAS DE ALMACENAMIENTO

¿ Están las estanterías de herramientas y áreas de almacenamiento en situación
conveniente?

¿ Están las áreas de almacenamiento que han de frecuentar los empleados, a excesiva
distancia de sus puestos de trabajo?

¿ Proporcionan protección contra el hurto o pérdida de los materiales de alto valor?

¿ Se han previsto condiciones de almacenamiento especiales para pinturas, aceites,
ácidos, botellas de gas, productos químicos, sustancias inflamables o explosivas y otros
materiales especiales?

¿ Complica la colocación de las áreas de almacenamiento la recepción y registro de los
materiales entrantes?

¿ Requiere la colocación de las áreas de almacenamiento, largos recorridos de grandes
volúmenes de material?

¿ Permite el empleo de sistemas de manejo mecánicos?

¿ Se ha previsto la inspección de los materiales entrantes?

¿ Se perderá excesivo tiempo en idas y venidas de los empleados al almacén?

SERVICIOS PARA EL PERSONAL

¿ Se ha instalado un número suficiente de baños, vestuarios y lavabos?

¿ Están los baños, vestuarios y lavabos a menos de 61 metros de los puestos de trabajo
del personal?

¿ Están las entradas del personal demasiado lejos de sus puestos de trabajo?

¿ Se han previsto tomas de agua potable a cortos intervalos?

¿ Están colocados los botiquines o dispensarios en la forma conveniente respecto a las
zonas de trabajo?

COMO REALIZAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

1.- Obtención de datos básicos.

Análisis de los productos, volúmenes de producción, estacionalidad. Frecuencia de
cambios de diseño. Procesos de producción utilizados. Sub-montajes, montaje final, etc.

Diagramas de recorrido, estándares de producción, etc.

2.- Determinar el equipo y la maquinaria necesarios para la fabricación, en función del tipo
de producto o productos.

3.- Fijar el número de unidades de cada máquina y tipo de equipo necesarios para fabricar
cada producto en función del volumen de ventas.

4.- Calcular el espacio total requerido para la fabrica, sumando:

El espacio necesario para la maquinaria. Área de desenvolvimiento del operario. Área
para el servicio a las máquinas.

Lugar para herramientas. Requisitos de inventarios.

+ Área para acceso y salida de materiales, piezas y ensambles.

+ Área para productos terminados.

Área para servicios al personal.

Área para servicios auxiliares

(Aire comprimido, calderas, energía eléctrica, agua, etc.).

5.- En base a los datos anteriores, elaborar un plan maestro de distribución

6.- Distribuir los diferentes departamentos con sus respectivas zonas de trabajo, de modo
que el recorrido del trabajo sea el más económico posible.

7.- Establecer el plano del edificio, teniendo en cuenta sobre todo la ubicación de las
zonas de trabajo, áreas de almacenamiento y servicios auxiliares

8.- Determinar el tamaño y disposición del terreno exterior a la fábrica, asignando el
espacio necesario para estacionamiento, recepción, embarque y zonas verdes.

9.- Someter este plan a la consideración y aprobación de la gerencia y de los interesados
(producción, almacén, ingeniería, etc.)

10.- Colaborar activamente en la instalación de la distribución aceptada.

11.- Proveer los controles necesarios para verificar que una vez que arranque el proyecto
de distribución, los trabajos se realicen de acuerdo con lo planeado.

METODOLOGÍA PARA PLANEAR Y EFECTUAR UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE
PLANTA

Para realizar el plan de distribución debemos tomar en cuenta 10 principios prácticos y
que son:

1.- Plantear el total y luego los detalles.

a) Planear la distribución global con base en la producción.

b) Relacione las distintas zonas de trabajo entre sí.

c) En base a lo anterior desarrolle una distribución general.


2.- Plantear la Distribución ideal y luego ajustarla a la práctica.

a) Sin tener en cuenta las condiciones existentes ni el costo planee la distribución
ideal.
b) Analícela y vaya ajustando punto por punto a las condiciones reales.


3.- Seguir las fases superpuestas de la Distribución de planta.

En base a los puntos anteriormente enunciados, se deberá hacer la distribución
práctica.
b. Se ejecutará el trabajo buscando trasladar las diferentes actividades.


4.- Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades del material.

a) Asegúrese que su producto tal y como se diseñó permita utilizar métodos y
procesos económicos.
b) Determine qué cantidad de cada producto.
c) Seleccione el equipo que cumpla los requisitos anteriormente enunciados.

Lo podemos resumir así:


5.- Planear la Distribución en torno al proceso y a la maquinaria.


a) Seleccionar los procesos más adecuados.

b) Determinar el recorrido de los materiales de tal manera que

MAQUINARIA
FACTOR
Notificados
HOMBRE
(Clase y
cantidad por
FACTOR

de maquinaria MOVIMIENTO
).
FACTOR
ESPERA

FACTOR
SERVICIOS

FACTOR
EDIFICIO

FACTOR
CAMBIO

6.- Proyectar el edificio a partir de la Distribución


Planear un edificio sobre una distribución tan ideal como podamos diseñarlo.

a) Determinar que tendrá mayor vida y qué es más valioso si el equipo ó el
edificio.
b) Variar la distribución del menos estable o del menos costoso.
c) Construir un edificio que se adapte a fines generales y a específicos.

7.- Planear con ayuda de los medios más adecuados para visualizar la Distribución.


a) Emplear planos, plantillas, modelos tridimensionales.

b) Preparar dibujos de los detalles que requieren más explicaciones.

8.- Planear con la ayuda de otros.

Jamás obtendremos una buena distribución sino pedimos ayuda a las
directamente involucradas en las áreas a distribuir antes de realizar el proyecto.
Frecuentemente vemos que la gerencia pide opiniones después que se ha
realizado el proyecto de distribución y las gentes opinan negativamente.


9.- Comprobar la Distribución.


Para tal efecto se deben seguir los pasos indicados para la venta de producto:

a) Preparar una clara presentación del proyecto.
b) Enfocar los beneficios que se recibirán.
c) Estimar el deseo.
d) Explicar como se llevará a cabo el proyecto y cómo funcionará una vez
instalado.
e) Elimine obstáculos.
f) Provoque la venta requiriendo la aprobación.

10.- Vender el Plan de Distribución

En realidad, no existe ninguna distribución perfecta, se habrá tenido que sacrificar
siempre algunas características para favorecer otras, por lo tanto, siempre habrá alguien
que no puede todo lo que requiere, además si se trata de una redistribución habremos de
cambiar algún personal de lugar. Al personal no le gusta ser cambiada de un lado a otro y
lo criticará todo, escogiendo especialmente los puntos en que nos hemos visto obligados
a hacer concesiones, además de eso, tendremos que conseguir la autorización de una
asignación financiera, es que en realidad alguien va a tener que sacar el dinero para el
producto.

Como resultado se deberá resaltar entusiastamente los beneficios de nuestra distribución,
a medida que se vaya planeando. Saldremos de nuestro camino y se gastará tiempo
adicional para tratar de que el personal de producción acepte el proyecto, procurando que
todos participen en él y sientan que la distribución es, en parte, obra suya y asimismo
dedicaremos cierto tiempo en preparar la presentación de la distribución a quienes en
definitiva deban financiarla.

TÉCNICA BÁSICA DE VENTA Como actuar
PREPÁRALA Planear observaciones objetivas: preparar una
clara presentación, evaluar al grupo.
ENFOCAR LOS BENEFICIOS Ganancias potenciales; que significan para el
cliente; despertar su entusiasmo; beneficios por
unidad; ahorros por año.

ESTIMULAR EL DESEO Demostrar; hacerle participar.
ENUMERAR LOS HECHOS Explicarle, sencillamente como funcionará o
trabajará el producto.
ELIMINAR OBSTÁCULOS Pedirle que ponga objeciones ( de detalle, no de
principios ) y eliminarlas repasando las ventajas.
PROVOCAR LA VENTA Requerir su aprobación.

Fundamentalmente, existen siete modos de relacionar, en cuanto al movimiento estos tres
elementos de producción:

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO
1.- MOVER EL MATERIAL Planta embotelladora.
Taller de maquinaria.
Probablemente, el elemento más corrientemente movido. El material se Refinería de petróleo.
mueve de un lugar de trabajo a otro, de una operación a la siguiente.

2.- MOVER LOS HOMBRES Ordenar material en un
almacén
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, realizando
las operaciones necesarias sobre cada pieza o parte del material, rara
vez tiene lugar sin que los hombres lleven con ellos alguna maquinaria,
o al menos, sus herramientas.

3.- MOVER LA MAQUINARIA Máquina móvil de soldar,
Taller móvil de forja.
El trabajador mueve a su lugar de trabajo diversas herramientas o
máquinas, para trabajar sobre una pieza grande.

4.- MOVER MATERIAL y HOMBRES Fabricación de
herramienta Instalación de
El trabajador se mueve con el material realizando una determinada piezas especiales en una
operación en cada máquina o lugar de trabajo. línea de producción.

ELEMENTO MOVIDO y DESCRIPCIÓN EJEMPLO

5.- MOVER EL MATERIAL y MAQUINARIA Herramientas y
dispositivos de fijación
El material y la maquinaria o herramientas se llevan a los hombres que que se mueven con el
realizan la operación, raras veces es práctico, excepto en lugares de material a través de una
trabajo individuales. serie de operaciones de
mecanizado.
6.- MOVER HOMBRES y MAQUINARIA Pavimentado de una
carretera, el afilador
Los trabajadores se mueven con las herramientas y con el equipo, ambulante de tijeras.
generalmente alrededor de una gran pieza fija.
7.- MOVER MATERIAL, HOMBRE y MAQUINARIA Ciertos trabajo de montaje
donde las herramientas y
Generalmente es demasiado caro e innecesario el mover los tres los materiales son
factores pequeños.

DISPOSICIÓN POR COMPONENTE PRINCIPAL FIJO

En que el material que se debe elaborar no se desplaza en la fábrica, sino que permanece
en un solo lugar, y que por lo tanto toda la maquinaria y demás equipo necesarios se
llevan hacia él. Se emplea cuando el producto es voluminoso y pesado, y sólo se
producen pocas unidades al mismo tiempo.

Ejemplos típicos de éste sistema son la construcción de buques, la fabricación de motores
diesel o motores de grandes dimensiones y la construcción de aviones.

Ventajas:

Reduce el manejo de piezas grandes, aunque se aumenta el de piezas pequeñas.

Responsabiliza al trabajador de la calidad de su trabajo, mientras más hábiles sean éstos,
menos inspectores se requerirán.

Altamente flexibles. Permiten cambios frecuentes en el diseño y secuencia de los
productos y una demanda intermitente.

No requieren una ingeniería de distribución costosa.

DISPOSICIÓN POR PRODUCTO O EN LINEA

Vulgarmente denominada "Producción en cadena". En este caso, toda la maquinaria y
equipos necesarios para fabricar determinado producto se agrupan en una misma zona y
se ordenan de acuerdo con el proceso de fabricación. Se emplea principalmente en los
casos en que exista una elevada demanda de uno ó varios productos más o menos
normalizados.

Ejemplos típicos son el embotellado de gaseosas, el montaje de automóviles y el enlatado
de conservas.

FORMACIÓN DE CÉLULAS

La aplicación de los principios de la tecnología de grupos a la formación de las familias de
ítems y células asociadas a las mismas, aspecto fundamental en el estudio de la
Distribución Celular, supone seguir tres pasos básicos:

Seleccionar las familias de productos

Determinar las células.

Detallar la ordenación de las células.

EJEMPLO: Determinación de familias y células mediante el análisis del flujo de
producción.

Un proceso productivo elabora quince componentes los cuales requieren para su
fabricación otras tantas máquinas diferentes. Las necesidades de maquinaria por
componentes son las que aparecen en la tabla 1.

TABLA 1.- Requerimientos de maquinaria

Comp. C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15
Máq. M3 M2 M13 M5 M2 M3 M4 M1 M4 M3 M1 M1 M9 M4 M7

M5 M7 M15 M6 M11 M5 M9 M13 M10 M5 M15 M13 M10 M10 M11

M6 M11 M8 M12 M14 M11 M15 M6 M15 M12

M8 M12 M13 M13 M13 M8

M14 M14

A partir de la información anterior, el método consiste, en esencia, en la determinación de
la denominada MATRIZ DE MÁQUINAS-COMPONENTES y en identificar, a partir de ella,
los componentes que tienen necesidades de maquinaria comunes. Las distintas máquinas
quedan recogidas en las columnas de la matriz, mientras que cada fila representa un ítem
a producir, de esa forma, en cada elemento del cuerpo de la matriz donde el ítem
correspondiente necesita la máquina con la que intersecciona se coloca en uno (véase
Tabla 2).

TABLA 2.- Matriz básica de máquinas (M) y componentes ( C ).

M 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
C
1 1 1 1 1

2 1 1 1 1
3 1 1
4 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
6 1 1 1
7 1 1 1 1
8 1 1 1
9 1 1
10 1 1 1 1 1
11 1 1
12 1 1 1
13 1 1
14 1 1
15 1 1 1

El objetivo será reordenar filas y columnas, esto es, máquinas y componentes de forma
que lleguen a identificarse "bloques" de unos situados a lo largo de la diagonal, los cuales
se corresponderán con las células formadas.

Una forma de intentar reordenar la matriz es mover las filas con unos a la izquierda hacia
la parte superior y las columnas con unos arriba hacia la parte izquierda. Repitiendo este
proceso iterativamente, los bloques de unos tienden a situarse en la diagonal de la matriz,
formando las agrupaciones de familias por células.

Como puede observarse en la tabla 3, la agrupación de células por correspondencia con
los bloques de unos aparecidos en la reordenación de la matriz implica la creación de
cuatro células reales bien definidas, aunque con algunos problemas puntuales. El más
evidente es el de la máquina M13, la cual se necesita en la elaboración de ítems de todas
las familias creadas.

TABLA 3.- Matriz reordenada

M 5 8 3 6 14 12 11 2 7 1 15 13 10 4 9
C
10 1 1 1 1 1
6 1 1 1
4 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1
5 1 1 1 1
15 1 1 1
2 1 1 1 1
11 1 1
3 1 1
8 1 1 1
12 1 1 1
14 1 1
13 1 1
9 1 1
7 1 1 1 1

Pueden darse distintas soluciones, que habrán de estudiarse en función de su costo y
factibilidad:

Duplicar la máquina e incorporarla a más de una célula.

Situarla sola en una célula residual por la que pasen todos los componentes que lo
requieran.

Situarla en una de las células formadas formadas (en este caso parece que la más
indicada es la III) y que los ítems de las otras células pasen por esta.

Algo similar ocurre con el componente C7, que necesitan que las máquinas M11 y M13,
las cuales quedan fuera de su célula. Una solución podría hacerlo pasar también por las
células M11 o M13 o ambas a la vez, por lo que una posible solución sería duplicar M11
en la célula IV y crear una célula residual con M13. Como se desprende del ejemplo
puede aceptarse que un componente no utilice todas las máquinas del bloque en el que
ha quedado englobado, así como que una máquina no procese todos los componentes de
su grupo. Sin embargo, hay que evitar en la medida de lo posible que algún componente o
máquina interactúe, respectivamente, con una máquina o componente fuera de la célula
correspondiente (ello implicaría que en la matriz, una vez reordenada, quedase algún uno
fuera de algún bloque).

Cuando no es posible evitar tal situación habrá que recurrir, bien a la duplicación del
equipo (si ello es factible), bien a la necesidad de tener que procesar el componente en
cuestión en más de una célula para su acabado. En ocasiones extremas, será necesaria
la instalación de alguna célula residual que fabrique algún componente imposible de
encajar en la distribución resultante o que recoja algún equipo de uso general pero que no
puede ser duplicado. En general, las líneas a seguir para reordenar la matriz son las
siguientes:

Las máquinas incompatibles deberían quedar en células separadas.

Cada componente debería ser producido en una célula.

Cada tipo de máquina debería estar situada en una sola célula.

Las inversiones por duplicación de maquinaria deberían ser minimizadas.

Las células deberían limitarse a un tamaño razonable.

CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LAS DISTRIBUCIONES EN PLANTA BÁSICAS

Al margen de que las distribuciones mencionadas se traten con detalle en los párrafos
anteriores, recoge las principales características que presentan cada una de las tres
distribuciones básicas. Hay que tener en cuenta que se reseñan características generales,
lo que no es óbice para que, al considerar casos concretos, existan características y
necesidades que difieran de las aquí recogidas.

D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija
Producto Estandarizado Diversificados Normalmente, bajo
pedido.
Alto volumen de Volúmenes de producción
producción. variables. Volumen de producción
bajo (con frecuencia una
Tasa de producción Tasas de producción sola unidad).
constante. variables.
Flujo de Línea continua o cadena Flujo variable. Mínimo o inexistente.
Trabajo de producción.
Cada ítem puede requerir El personal, la
Todas las unidades una secuencia de maquinaria y los
siguen la mismas operaciones propia. materiales van al
secuencia de producto cuando se
operaciones. necesitan.
D.P. por Producto D.P. por Proceso D.P. por Posición fija

Mano de Altamente especializada Fundamentalmente Alta flexibilidad de la
Obra y poco calificada. calificada, sin necesidad de mano de obra (la
estrecha supervisión y asignación de tareas es
Capaz de realizar tareas moderadamente adaptable. variable).
rutinarias y repetitivas a
ritmo constante.
Personal Numeroso personal Necesario en programación, Fundamental en la
Staff auxiliar en supervisión, manejo de materiales y programación y
control y mantenimiento. control de la producción y coordinación de
los inventarios. actividades.

Ingeniería de planta 3/3

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