2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PROPORCIONA UNA
ESTRUCTURA PARA TRANSFORMAR UNA ESTRATEGIA EN TERMINOS
OPERATIVOS.
3. El cuadro de mando integral se debe utilizar como un
sistema de gestión estratégica, para gestionar la
estrategia al plazo definido, llevando a cabo
procesos de gestión decisivos, como:
Aclarar y traducir o transformar la visión y la
estrategia
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos
Planificar y establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas
Aumentar el feedback y formación estratégica
4. RELACIÓN CAUSA-EFECTO DE LAS
PERSPECTIVAS
R.O.C.E
Retorno del capital
financiera empleado
Lealtad del
cliente
Clientes
Entrega a
tiempo
Procesos Calidad del Tiempo de ciclo del
internos proceso proceso
Aprendizaje
crecimiento
Motivación de Habilidades de los
los empleados empleados
5. PERSPECTIVA FINANCIERA
En la fase de crecimiento la organización tiene
productos y servicios con un elevado potencial de
crecimiento. A fin de capitalizar este potencial, es
decir de hacerlo efectivo, cabe la posibilidad que
tengan que dedicar muchos esfuerzos a:
Desarrollo e intensificación de nuevos productos y
servicios
Crear capacidad de funcionamiento
Construir y ampliar instalaciones de producción
Invertir en sistemas, infraestructura y redes de
distribución
Desarrollo de las relaciones con los clientes
6. Enfoque de las finanzas en
la empresa:
Enfoque financiero operacional-
controlador: control de la información
financiera del pasado (reportes
financieros, medición y control de
ejecuciones presupuestales, supervisión y
control de auditoria)
Enfoque estratégico – de gestión: visión
hacia futuro (decisiones integrales,
mejora continua, creación de valor,
liderar estrategias corporativas)
7. Para cada una de las fases del ciclo de vida
del producto o servicio y por tanto para
cada una de las diferentes estrategias de
crecimiento, sostenimiento y madurez,
existen tres temas financieros que impulsan
la estrategia empresarial:
1. Crecimiento y diversificación de ingresos
2. Reducción de costes /mejora de la
productividad
3. Utilización de los activos/estrategia de
inversión
8. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Tras haber determinado cuáles son los objetivos
financieros, se requiere determinar en qué
segmentos de clientes y de mercados desean ser
competitivos, seleccionando un conjunto de
indicadores que están presentes en todas las
organizaciones (indicadores centrales)
1. Cuota de mercado (clientes que añaden valor)
2. Incremento de nuevos clientes (número de
nuevos clientes)
3. Retención de clientes (periodo por periodo,
fidelidad)
4. Satisfacción de clientes
5. Rentabilidad de los clientes
9. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
CUOTA DE MERCADO
NUEVOS RETENCION DE
RENTABILIDAD DE CLIENTES CLIENTES
CLIENTES
SATISFACCIÓN DE CLIENTES
RETENCIÓN DE CLIENTES SATISFACCIÓN DEL RENTABILIDAD DEL
INCREMENTO DE
CUOTA DE MERCADO CLIENTE CLIENTE
CLIENTES
Sigue la pista, en Evalúa el nivel de
Refleja la proporción términos absolutos o satisfacción de los Mide el beneficio neto
Mide en términos
de ventas en términos relativos, la tasa con clientes según unos de un cliente o
relativos o absolutos la
de clientes, volumen, que se retiene o se criterios de actuación segmento después de
tas con que se atraen
que se realiza por una mantienen las específicos dentro del descontar los únicos
nuevos clientes o
unidad de negocio relaciones con clientes cont4exto de valor gastos necesarios para
negocios
existentes agregado mantener el cliente
10. Indicadores de las propuestas de valor a los
clientes, que se definen como:
1. Atributos de productos y servicios
2. Relación con los clientes
3. Imagen y prestigio
4. Tiempo
5. Calidad
6. Precio
11. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Los objetivos del Cuadro de Mando Integral
de los procesos internos realzarán algunos
procesos, varios de los cuales puede que
en la actualidad no se estén llevando a
cabo y que son más críticos para que la
estrategia de una organización tenga
éxito.
12. Teniendo en cuenta las necesidades financieras y
cliente, es necesario definir una completa cadena
de valor, como sigue:
13. La perspectiva de los procesos internos revela dos
diferencias fundamentales entre el enfoque
tradicional y el del Cuadro de Mando Integral a las
mediciones de la actuación.
Los
enfoques tradicionales intentan vigilar y
mejorar los procesos existentes.
Pueden ir más allá de las medidas financieras de
la actuación incorporando medidas de calidad y
basadas en el tiempo.
Pero
siguen centrándose en la mejora de los
procesos existentes
14. PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos de las anteriores
perspectivas.
Las organizaciones deben invertir en su
infraestructura:
• Personal
• Sistemas
• Procedimientos
15. Si es que quieren alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero de largo plazo.
Las tres categorías principales de variables en
esta perspectiva son:
1. Las capacidades de los empleados
2. Las capacidades de los sistemas de
información
3. Motivación, delegación de poder
(Empowerment) y coherencia de objetivos.
