1. Cuadro de Mando Integral
Tablero de Control / Comando
Balanced Scorecard
Core Business
Jorge Fernando Romero

2. Algunas Reflexiones
 La administración del desempeño es un sistema de gestión que partiendo de
la administración por objetivos, intenta realizar un análisis continuo del
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desempeño de la organización y sus miembros, de modo tal que la
revisión y mejora posibiliten alcanzar la misión establecida.
 El conocimiento de las vinculaciones causa efecto permite que la mejora
experimentada tenga un efecto directo sobre la organización como conjunto,
realizándose la medición del desempeño a través de indicadores de
gestión que utilizan diferentes perspectivas (financiera – del cliente –
procesos internos – aprendizaje y crecimiento).
 Debe quedar en claro que el tablero de control busca mejorar el
desempeño de la organización y que no se busca con su implementación
controlar a las personas, simplemente presentar la información que permita
conocer el rumbo que está tomando la organización y detectar a tiempo
desviaciones. El tablero de comando busca configurar un tablero de
información cuyo objetivo es diagnosticar adecuadamente una situación.

3. Objetivos
del BSC
 Que la gerencia conozca el estado presente de la
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organización desde varias perspectivas.
 Conocer las tendencias del futuro, para poder alcanzar el
éxito.
 Establecer un sistema de gestión estratégica.
 Conseguir el incremento de la productividad y de la
eficiencia.
 Utilizar feedback de procesos como guía continua de
mejora.
 Computar información cuantitativa como método de
pronóstico y soporte del modelo de decisión.

4. Representación Simbólica
Jorge Fernando Romero
Fuente:www.tablero-decomando.com

5. Vinculación
de los Indicadores con la Estrategia
 El BSC se construye para comunicar la visión de la organización hacia el
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futuro y permite que sus integrantes comprendan como contribuyen a su logro
y aprecien el grado en que lo hacen.
 Permiten que todos los integrantes de la Organización se centren en aquellos
factores críticos que estimularán el éxito de la estrategia elegida.
Perspectiva Financiera
Perspectiva Perspectiva
Estrategia
Procesos Internos Formación y Crecimiento
Perspectiva del Cliente

6. Perspectiva del Cliente
 En la actualidad las organizaciones que conozcan las preferencias de los clientes
a quienes se desea llegar, pueden sobrevivir y después tener la posibilidad de
triunfar. Esto no significa que los procesos internos o la innovación hayan dejado de
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ser importantes, sino que cuando se conoce lo que desea el cliente se puede trabajar
mejor en esas perspectivas. Se puede correr un riesgo demasiado fuerte: mientras
se perfeccionan los procesos y se sigue el proceso de innovación la organización
podría quedarse sin su porción de mercado.
 Indicadores:
 Satisfacción del cliente
 Rentabilidad del cliente (individual o global) Utilidad producida por el cliente /
Gastos para obtenerlo o conservarlo)
 Incremento de clientes – valores absolutos
 Incremento de clientes – valores relativos (%de clientes - % de ventas)
 Retención de clientes (tiempo de permanencia) – Términos absolutos o relativos.
 Cuota de mercado – cantidad o % de clientes en el segmento – cantidad o % de
ventas – volumen de unidades o %.
 Precio – respecto a otras ofertas
 Reconocimiento de la marca
 Tiempo de entrega – demora en las entregas - % entregas demoradas -
respuestas


7. Perspectiva
Procesos Internos
 El enfoque de los sistemas pone énfasis en los costos, en los indicadores de calidad
y en el tiempo de duración de los procesos existentes. A diferencia de ello el T.C.
utiliza como punto de partida a la Perspectiva del Cliente buscando la forma en que
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los procesos internos satisfagan los requerimientos detectados, realizando los
desarrollos de productos y servicios que sean necesarios mediante el proceso de
innovación y desarrollo.
 Los procesos internos excelentes permitirán alcanzar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo. Esto es trabajar sobre aquellos procesos que tienen valor
para el cliente, por consiguiente es trabajar sobre la Cadena de Valor.
 Indicadores:
 Tasa de Fallas (reclamos) clientes (cantidad de reclamos sobre total de
clientes).
 Tasa de repetición de reclamos o visitas
 Tiempo de demora en la entrega o reparación.
 Tiempo de demora por mala información
 Costo por errores de diseño
 Cuota de mercado en las categorías seleccionadas
 Nueva cuentas de clientes
 Reconocimiento de la marca
 Eficiencia de proceso de venta o reparación (tiempo con cliente)

8. Perspectiva
Formación y Crecimiento
 No importa donde se encuentre una empresa ni que productos elabore o de que
índole sean los servicios que ofrezca, con el nivel actual de competitividad deberá
competir con otras de distintas culturas organizacionales.
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 Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Tablero de comando
revelan que será necesario para alcanzar una actuación que represente un gran
adelanto, mientras que los objetivos de la perspectiva de formación y crecimiento son
los que actúan como generadores de un desempeño excelente para las restantes
perspectivas.
 Indicadores:
 Utilidad / Cantidad de Empleados
 Utilidad – Adquisiciones / Cantidad de empleados
 Utilidad / Costo Laboral
 Utilidad – Adquisiciones / Costo Laboral
 Porcentaje de aumento de capacitación (no horas de nalga)
 Porcentaje de delegación
 Medición de satisfacción y retención del personal.
 Números de sugerencias
 Números de sugerencias puestas en prácticas
 Porcentaje del personal que tiene vinculada su remuneración a incentivos.
 Porcentaje de negocios desarrollados por equipos.


9. Perspectiva Financiera
 Esta perspectiva, quizá sea la mas conocida por sus indicadores, Vincula los
objetivos de cada unidad del negocio. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las demás perspectivas.
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 Indicadores:
 De crecimiento – de sostenimiento - financieros
 Crecimiento de ventas
 Crecimiento de clientes
 Crecimiento de mercados
 Nuevos productos y servicios
 Potencial de crecimiento
Indicadores financieros:
 Margen de utilidad Neta = Utilidad Operativa neta / Ventas
 Rentabilidad Bruta = (Ventas – Costos) x 100 / Ventas
 Retorno de la Inversión = Utilidad Neta x 100 / Ventas
 Rendimiento de los Activos = Utilidad Operativa neta x 100 / Patrimonio Neto
 Solvencia = Activo Total / Pasivo exigible total
 Liquidez = Activo corriente / Pasivo Corriente
 Rotación del Activo = Ventas del Ejercicio / Activo Total – Bs. Inmateriales
 Capacidad de Ganancias del Activo = Rotación del Activo x Margen U.Neta
 Endeudamiento = Total del Pasivo / PN
 Importancia de Deuda bancaria = Deuda Bancaria / Patrimonio Neto
 EBITDA

10. Perspectiva Financiera
 EBITDA
 Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
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 Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones.
 Ratio de beneficios. Indica la capacidad operativa de obtención de ganancias de una
compañía, con independencia de su estructura de capital o la propensión a invertir.
 Actualmente se utiliza mucho en la prensa económica el EBITDA como medida de la
rentabilidad y a efectos de valoración de empresas.
 En castellano es el Margen o Resultado bruto de explotación de la empresa Antes de
deducir los intereses (carga financiera), las amortizaciones y los impuestos sobre
sociedades.
 Hay que tener precaución cuando utilizamos este ratio, ya que considerado aisladamente
puede producir una información incompleta o engañosa, ya que la misma empresa con un
EBITDA muy alto, y por lo tanto muy rentable según esa medida, puede al mismo tiempo
tener una deuda muy elevada y, en consecuencia, su rentabilidad real disponible para el
accionista puede ser muy baja y tener un riesgo muy elevado.
 No obstante proporciona un indicador de la capacidad operativa de obtención de ganancias
de una compañía, con independencia de su estructura de capital. Generalmente tambi{en se
lo utiliza cuando las organizaciones están organizadas con un sistema de Unidades
Operativas permitiendo medir la gestión del Directivo a cargo con sus colaboradores.

11. Perspectiva Financiera
DUPONT - 1916
ESTADOS CONTABLES
Activo Pasivo
Activo corriente  - a corto plazo 24
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 - Caja Bancos 16  - a largo plazo 36
 - Cuentas por Cobrar 20 ------------------------------------------------
 - Stock de materiales 6  TOTAL PASIVO 60
 - Productos en Proceso 18
 - Productos terminados 15 Capital propio - pn:
-------------------------------------------------  - capital social 10
 Total 75  - Resultados Acumulados 30
------------------------------------------------
 Activo fijo  TOTAL CAPITAL 40
 - Equipos y Maquinaria 20
 - Inmuebles 5  Total Pasivo y capital 100
--------------------------------------------------
 Total 25
 TOTAL ACTIVO 100

12. Perspectiva Financiera
DUPONT
ESTADOS CONTABLES
Estados de resultados
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 - Ingresos por Ventas 78
 - Costo directo de Producción (40)
-------- ------------------------------------------------
CONTRIBUCION Marginal = 38
 Gastos Generales (20)
---------------------------------------------------------
Margen Bruto = 18
 Depreciación ( 6)
---------------------------------------------------------
RESULTADO OPERATIVO = 12
 Intereses (12)
--------------------------------- -----------------------
RES. ANTES IMPUESTOS = 0
 Impuestos 0
----------------------------------------------------------
 RESULTADO NETO = 0

13. Perspectiva Financiera
DUPONT
 Rentabilidad:El capital total de la empresa en el ejemplo es de $100 y sus operaciones
proporcionan un retorno de $12 o sea 12%. Este porcentaje de rentabilidad habrá que compararlo
con la rentabilidad (%) que nos daría un banco por depositar en operaciones $100.
Jorge Fernando Romero
V N A
E T S
78
C N R U IO
O T IB C N
38
Cs D c P.
o to ire to n
R S O E A IV
E . P R T O
40
12
C s sC m n s
o to o u e
26
R to o s b A tivo
e rn o re c s
R s p ra
e .O e t./C p l
a ita
1 /1 0 = 1 %
2 0 2
A tivo C rrie te
c o n
75
A tivo T ta s
c s o le
1 0
0
A tivo F
c ijo
25

14. Perspectiva Financiera
DUPONT
 Si observamos el estado de resultados, vemos que tiene que pagar al banco por ese mismo monto
en concepto de intereses. Podemos decir que la empresa ganó $12 con sus operaciones pero los
gastos financieros ascienden al mismo importe.
Jorge Fernando Romero
 La pregunta es, ¿que podemos hacer para mejorar las cosas ?.
V N A
E T S
78
C N R U IO
O T IB C N
38
Cs D c P.
o to ire to n
R S O E A IV
E . P R T O
40
12
C s sC m n s
o to o u e
26
R to o s b A tivo
e rn o re c s
R s p ra
e .O e t./C p l
a ita
1 /1 0 = 1 %
2 0 2
A tivo C rrie te
c o n
75
A tivo T ta s
c s o le
1 0
0
A tivo F
c ijo
25

15. Perspectiva Financiera
DUPONT
 Pero todo no termina allí
 La pregunta es ¿Cuán vulnerable somos?
 Incorporamos entonces algunos ratios:
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 Indice de deuda sobre capital propio:
Capital propio
-------------------
Activos Totales
 Indice de Liquidez:
Activos Líquidos
----------------------
Pasivo corriente
 Retorno sobre Capital propio:
Resultado Neto
---------------------
Capital Propio
 Capital Propio = Activos Totales - Pasivo
 Resultado Neto = Resultado Operativo - Otros Costos

16. Perspectiva Financiera
Tomando dos ejemplos:
¿Cuánto estamos ganando? DUPONT
(a) (b)
 Ventas 500 300
 Costos Operativos 450 255
 Resultado Operativo 50 45
(menos)
Resultado Operativo 50 = 10% 45 = 15% Otros costos
Jorge Fernando Romero
Ventas 500 300 Intereses + Impuestos
Resultado
(a) gana el 10% de cada peso que ingresa Operativo =
(b) gana el 15% de cada peso que ingresa Resultado Neto
Margen de beneficio = R. Operativo /Ventas
¿Cómo estamos usando el Capital?
(a) (b)
 Ventas 500 300 Retorno sobre los Rentabilidad sobre
Activos capital propio.
 Total de Activos 250 100 Rn. / Cp
 (a)hizo negocios dos veces su capital durante el año
pero (b) hizo tres veces.
¿Cuán rentable somos? Capital propio
(a) (b)
Activos Totales
Resultado Operativo 50 45 =
Total de Activo 250 100 Pasivo
Largo y corto Plazo
(a) ganó mas dinero que (b) 50 y 45, pero (b) es mas rentable
(menos)
comparado con los activos totales. (ROI – Indice de