El Cuadro de Mando Integral (CMI) traduce la misión y estrategia de una empresa en medidas de desempeño tangibles para determinar el progreso hacia los objetivos. El CMI equilibra objetivos a corto y largo plazo mediante cuatro perspectivas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento) vinculadas por relaciones causa-efecto. Fue creado por Kaplan y Norton para informar, comunicar y alinear la estrategia a través de la organización.

1. Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Instrumento que traduce la misión, visión y
estrategias de la empresa en un conjunto de medidas
de desempeño para determinar el avance de
objetivos en indicadores de actuación tangibles.
Las mediciones del CMI se utilizan para:
 Articular, comunicar y vincular la estrategia
corporativa y la estrategia de negocio con las
iniciativas estratégicas en torno al objetivo común
 Coordinar los objetivos estratégicos e indicadores de
desempeño y alinearlos mediante relaciones causa-
efecto desde las cuatro perspectivas
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2.  Las cuatro perspectivas del CMI permiten equilibrar
los objetivos de corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los inductores de actuación de
esos resultados, y entre las medidas objetivas más
duras y las más suaves y subjetivas
 El CMI más que un sistema de control, es un sistema
de información, comunicación y formación
 Fue creado por los profesores de Harvard, David P.
Norton y Robert S. Kaplan
 El 90% de sus estudios en 200 empresas señalan que
si fuesen capaces de explicar claramente las
estrategias y alinearlas con sus empleados,
incrementarían significativamente la probabilidad de
éxito en su implementación.
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3. Perspectivas subordinadas a la Visión y Estrategias
¿Cómo deben vernos
nuestros accionistas?
Finanzas
Objetivos Indicadores
¿Cómo deben vernos ¿En qué procesos
nuestros clientes? debemos ser
Clientes excelentes?
Objetivos Indicadores Visión y Estrategia Procesos internos
Objetivos Indicadores
¿Qué debemos hacer para desarrollar
los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos
clave y la misión?
Aprendizaje y crecimiento
Objetivos Indicadores
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4. Indicadores genéricos por perspectiva del CMI
Perspectivas Indicadores Genéricos
1. Financiera (F) Rendimiento sobre inversiones,
aumento de ventas, mejorar
productividad y valor añadido
2. Clientes (C) Satisfacción, retención, cuota mercado,
nuevos clientes, rentabilidad de clientes
3. Procesos Internos Calidad, tiempo respuesta, reducción
(PI) de costos, I+D+i, diseño de nuevos
productos y servicios, procesos RSE
4. Aprendizaje y Capacitación, satisfacción de los
Crecimiento (AC) empleados, disponibilidad de SIA y uso
de TIC´s, liderazgo, trabajo en equipo
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5.  Beneficios en la gestión de intangibles a través
del CMI:
• Establecer nuevas y mejores relaciones con
clientes para retenerlos
• Introducir servicios y productos innovadores
• Producir productos y servicios de mejor calidad, con
menores costos y tiempos de espera
• Alto empleo de TIC´s, bases de datos y sistemas de
información
• Motivación de empleados para mejorar habilidades,
capacidades, comunicación y liderazgo
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6.  Mapa Estratégico
• Representa tanto los vínculos de las relaciones
causa-efecto, como la mezcla de las medidas de
desempeño y los inductores de la actuación en torno
a los objetivos críticos
• Convierte las iniciativas estratégicas y los recursos
tangibles e intangibles transformándolas en mejoras
específicas que crean resultados tangibles
• Provee a los empleados una visión de cómo sus
trabajos están integrados a los resultados de la
organización. Permite ver su colaboración en ellos
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7. Por ejemplo:
- Cuanto mejor capacitados estén los empleados (AC)
más rápido serán los tiempos de ciclo en los procesos
(PI), lo que consolidará la retención de clientes y
fortalecerá la relación (C) y se podrán aumentar los
negocios con ellos y las utilidades de la empresa (F)
- La capacitación de los empleados en técnicas de
gestión de calidad tales como TQM (AC) puede mejorar
la calidad de los procesos (PI), lo que puede satisfacer
mejor sus requerimientos y lograr fidelización (C), lo
cual se reflejará en mejores volúmenes de venta y
márgenes de utilidad (F)
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8.  Cadena de relaciones causa-efecto
Representación en el mapa estratégico. Son hipótesis
entre los objetivos y las medidas de resultados en las
diversas perspectivas con el fin de gestionarlas y validarlas
ROI Financiera
Fidelidad
del cliente Clientes
Entrega
puntual
Procesos Internos
Calidad del Ciclo temporal
proceso del proceso
Habilidades de Aprendizaje y Crecimiento
los empleados
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9. 1. Perspectiva Financiera
• Crecimiento y diversificación
Nuevas líneas de producto o servicio (porcentaje de
ingresos por este concepto durante un período)
Ampliación cobertura geográfica de la oferta
(porcentaje de ingresos por este concepto)
• Reducción de costos y mejora en la productividad
Reducción del costo unitario para obtener mayor
rentabilidad sobre la inversión
• Utilización de los activos/estrategia de inversión
Negociación favorable con proveedores y reducción
del ciclo de pago de clientes/proveedores para
reducir el ciclo de caja
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10. Algunos objetivos estratégicos desde la perspectiva
Financiera según el ciclo vida de un producto o servicio
Ciclo de Vida Objetivos
Inversiones en aumento de capacidad e
Crecimiento infraestructura
Porcentaje de aumento en las ventas
Fortalecer relaciones con los clientes
Retorno sobre el capital invertido
Sostenimiento Valor económico agregado
Margen operacional
Inversión en mejoras continuas
Recuperar flujos de caja
Madurez Disminuir necesidad de capital circulante
No hay mayores inversiones
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11. 2. Perspectiva del Cliente
¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los
resultados financieros?
• Cuota de mercado: aumentar cantidad y relación con
los clientes que añaden valor (cuota de compra)
• Retención de clientes: medirlos período a período
• Incremento de clientes: número de nuevos clientes
• Satisfacción de clientes: encuestas personalizadas
• Rentabilidad de los clientes antiguos: fijar nuevas
políticas de precios y canales de distribución para
hacerlos más rentables
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12. Propuesta de valor al cliente: describir mix único de
atributos producto/servicio, precio, funcionalidad,
imagen, relaciones cliente. Tres factores diferenciadores:
Mejor costo total: precios competitivos, mejor calidad y
selección de productos, facilidad de compra y rapidez en
la entrega
Soluciones integrales al cliente: mejorar la calidad de las
relaciones, brindar servicio excepcional, soluciones a la
medida y cumplir las soluciones ofrecidas
Liderazgo de productos/servicios: características de
funcionalidad superior que los clientes valoran
(velocidad, consumo energía, tamaño, portabilidad, etc.)
por lo que tienen precios superiores al promedio
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13. Modelo genérico de Propuesta de Valor para el Cliente
Responde a indicadores relacionados con la calidad y
el precio; la imagen; el tiempo de respuesta y costo de
los procesos basados en el cliente
Atributos Imagen y Relación
Valor prestigio
Producto/servicio cliente
Funcionalidad Aspectos Entrega
intangibles
Calidad Plazo
Fidelidad
Precio Sensación
respecto de
Producto
la compra
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14. 3. Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué procesos internos se deben mejorar?
• Aquellos que producen y entregan la propuesta de
valor a los clientes y mejoran los procesos y reducen
los costos para la componente de productividad de la
perspectiva financiera
• Capturar las actividades críticas que tienen efectos en
la propuesta de valor a los clientes (ciclo de espera,
calidad, productividad, etc.) y el crecimiento de la
productividad para lograr los objetivos financieros y
establecer medidas influenciadas por las acciones de
los empleados
• Analizar la cadena de valor
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15. Modelo genérico de la Cadena de Valor desde la
perspectiva de Procesos Internos
Gestión de Investigación y dy
desarrollo de Salud
la cadena de Desarrollo
productos ocupacional
proveedores de soluciones Servicios de
Diseño nuevos asesorías Seguridad
Eficiencia Servicio al
productos y contratación y
operacional: cliente Instalación empleo
costo, calidad servicios
tiempo de ciclo Gestión de Mantenimiento Medio ambiente
Tiempos de
la relación y
Gestión de salida al
aumento de Garantías Inversión en
la cadena de mercado
negocios la comunidad
distribución
Alianzas
Procesos Procesos de Procesos de Procesos
de gestión Innovación gestión clientes de RSE
operativos
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16. Lograr excelencia operacional, mejorando la
administración de la cadena de abastecimiento, el
tiempo de ciclo de procesos internos y la utilización
de activos, significará reducir costos y mejorar
calidad en el corto plazo
Aumentar el valor a los clientes mejorando la
gestión de los procesos con ventajas competitivas
para afianzar las relaciones actuales, significará
incremento en los ingresos a mediano plazo
La innovación de productos y servicios, y la
penetración a nuevos segmentos, significarán
aumento de ingresos y márgenes en el largo plazo
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17. 4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Activos intangibles, ¿cómo satisfacen los
requerimientos de los procesos internos críticos, la
propuesta de valor diferenciada y la relación con los
clientes?
Capital Humano: competencias centrales, habilidades
y conocimientos
• Capital de Información: disponibilidad de SIA, redes y
TIC´s que soportan las estrategias
• Capital Organizacional: clima organizacional,
motivación, trabajo en equipo, liderazgo
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18. Desde la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
¿qué hacer para desarrollar los recursos internos que
permitan lograr la excelencia en los procesos clave?
Competencias Indicadores
Satisfacción de empleados
Capacidades empleados Retención de empleados
Productividad empleados
Capacidades sistemas Acceso a información en línea
información de los clientes
Motivación, empowerment, Nº de sugerencias puestas en
comunicación, coherencia práctica, y calidad de ellas
a los objetivos Comprobar alineación objetivos
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