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CONTROL DE
      LA GESTIÓN



      Semana Nº 11

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
     Y FINANCIERA


                               Augusto JAVES SANCHEZ
                            Licenciado en Administración
        Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
                            Doctorado en Administración
                                                  1
3


Perspectiva del Cliente y de los
 Grupos de Interés Externos o
        Stakeholders
¿Quién es su cliente?
                                     Tamaño de sus
                                     compras en el
• Identificar dónde están            mercado
  sus clientes importantes
• Decidir qué segmentos                     Alta         Baja
  no son importantes
• Identifique “el cliente
  principal” y dedíquese                  Retener a   Mantener sin
  a él.                            Alta   cualquier     mucho
 Este cliente siempre                       costo      esfuerzo
 tiene la razón.
• A su cliente ofrézcale,                 Conseguir
  con ayuda de la tecno-           Baja     mayor     Abstenerse
  logía, un producto                       volumen
  adaptado a sus nece-
  sidades
  (“customizado”)
Conozca a sus clientes y elija
                      a quién servir
Tipos de clientes          Perfil y Comportamiento (MOBIL)
                       Generalmente son hombres de alto ingreso, edad mediana, que
Frecuentes 15%         manejan más de 100 mil km/año, compran gasolina premium
                       con tarjeta de crédito; lavan su carro en la estación.

                       Hombres y mujeres de ingresos medios altos que son leales a
Fieles 17%             la marca y a una estación específica, compran gasolina
                       premium y pagan en efectivo.

                       Buscan “Gasolina, Rapidez y Velocidad” jóvenes de menos de
Jóvenes 27%            25 años que siempre están apurados y consumen comida
                       rápida


Madres 21%             Amas de casa que llevan a sus hijos de un lado a otro y usan
                       cualquier estación en su ruta

                       No son leales ni a marcas ni a estaciones, buscan precio, no
Busca ofertas 20% compran gasolina premium y tienen presupuestos estrechos
Resultados Relativos a los
                                Clientes
                      Participación en
                    el Mercado Objetivo




 Adquisición            Rentabilidad por         Retención
                            Cliente

                                                       % Clientes
 % # Nuevos clientes                                 Repetitivos
 % Ventas
                                                       % Ventas a
a nuevos
                                                       clientes anti-
 clientes                 Satisfacción                 guos.

                                           Grado de satisfacción
Perspectiva de los clientes
                                                              Perspectiva Financiera

Resultados

           Adquisición                  Satisfacción                    Rentabilidad



      Proposición de Valor para el Cliente


               Atributos
              Producto/Servicio
                                    +          Imagen            +      Relaciones

     “Drivers”

                                              Solidez -
                                              Confianza
 Valor/    Oportunidad   Calidad   Precio                 Conveniente    Rápido   Sensible al
                                             Perspectiva de Procesos Internos     cliente
 Beneficio

                                                  Perspectiva del Aprendizaje
Proposición de valor para el
              cliente: Impulsores (drivers)
• Qué le genera valor al cliente?
• ¿Que debe hacer nuestra empresa a un mayor número
  de clientes y mejorar nuestra cobertura?
• Los impulsores de valor (‘drivers”) para el cliente
  varían de acuerdo al tipo de cliente que se ha decidido
  atender.
• Varían con el tiempo en especial por el cambio de
   expectativas debido a la competencia y a la
  tecnología.


VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + RELACIONES
Desarrollo de la Proposición de
                   Valor

• La proposición de valor
  describe la mezcla única de
  producto, precio, servicio,
  relaciones e imagen que la
  empresa ofrece a sus
  clientes ó stakeholders.
  – Es el corazón de toda empresa
  – 75% de los ejecutivos no tienen
    consenso claro acerca de cuál
    es la proposición de valor de la
    empresa
Desarrollo de la Proposición de Valor


• Determina los servicios a
  los cuales se enfoca la
  organización y cómo se
  diferenciará de otras
  entidades similares
• Es el objetivo último hacia
  el cual se deben enfocar
  los procesos de la
  organización.
Proposiciones de Valor altamente
                   efectivas
• Empresas exitosas se diferencian en
  algún atributo y mantienen paridad en
  los otros:
   – “Liderazgo de servicios”:la empresa
     ofrece productos altamente
     deseables e innovativos.
   – “Relación con stakeholders”:la
     organización construye vínculos con
     ellos; conoce a la gente a la que
     presta servicios, sus reguladores,
     congreso.
   – “Excelencia Operacional”: combina
     calidad, oportunidad y acceso de
     manera tal que tenga alta eficiencia
     para usar los recursos asignados.
Ejemplo: BSC Perspectiva del cliente

                          Medición                           Meta
  Objetivos          Indicador        Indicador                         Iniciativas
                     Resultado        Impulsor
                                                         1    2     3
                   Retención del
Incrementar la     cliente (com-                        60% 70% 90%
                   pras repetidas)
satisfacción del                     Rapidez en la                      Cambiar el sistema
Cliente                              entrega de la       8    7     4   de distribución por
                                     correspondencia                    distritos
                   Rentabilidad
Incrementar la     promedio por
                   cliente
                                                        25% 27% 30%

rentabilidad por                     Oportunidad del
                                                                        Uso de internet y
cliente                              servicio (cober-
                                     tura en horas       8 16 24        cabinas de atencción
                                                                        en turnos
                                     del día)
Perspectiva del Cliente en el Mapa Estratégico: EMPRESA
                      ASEGURADORA
                                         Incrementar el
 Financiera                                   ROE

                                                                                      Reducir costos
         Incrementar             Reducir la frecuen-         Reducir la seve-         de servicio de
          las ventas              cia de pérdidas           ridad de pérdidas             apoyo



Clientes        Mejorar relaciones con                 Satisfacer a nuestros
                 los segmentos meta                         asegurados


ProcesosSeleccionar o inven-
                                     Manejo del riesgo que      Administrar la pre-
Internos   tar mercados                                         vensión y control        Mejorar procesos
                                     afecta la rentabilidad                                 de apoyo
               rentables                                        de reclamaciones

                                       Mejorar capacida-           Mejorar el flujo de información
            Mejorar el pensa-          des de suscripción       entre suscripciones y reclamaciones
            miento estratégico            de seguros
 Aprendizaje y
 Renovación                Cambiar el sistema de        Construir capacidades del        Mejorar las capaci-
                               incentivos                equipo de reclamaciones          dades para el
                                                                                              cambio
Organizaciones sin fines de
                Lucro Analizan Stakeholders
                • Beneficiarios
               • Financiadores
               • Gobierno
            • Comunidades
            • Grupos de interés de la sociedad en general
STAKEHOLDERS            PROPOSICION DE VALOR
                   • Presencia en el campo
Beneficiarios
                   • Impacto en resolver sus problemas
                   •Transpariencia
Donantes
                   • Eficiencia en los programas
Socios de          • Capacidad de financiar actividades de los socios
                   • Ser vistos como complementarios
programas          • Compromiso y seriedad

        FONCODES
El poder de controlar
             externamente una organización

¿Qué grupos , individuos u organizaciones externas
influyen sobre el comportamiento de la entidad?
¿Cómo influyen?


                             ENTIDAD




    La necesidad de la entidad por recursos proporciona a
       otros la oportunidad de ganar control sobre ella
Definición de los “grupos de
                 interés”
• Cualquier grupos de personas
  que pueda ejercer un impacto
  significativo en la marcha de la
  organización, debido a que las
  acciones de la organización lo
  afecta de alguna manera.
• Existen grupos de interés
  internos y externos a la
  organización.
Importancia de los “stakeholders”
     en la formulación de la estrategia
• La organización será efectiva en
  la medida en que su dirigencia
  esté permanentemente
  preocupada por entender las
  múltiples presiones y necesidades
  de los grupos de interés y por
  tender puentes hacia ellos.
• Las estrategias deben de
  formularse considerando el
  impacto en los grupos de interés.
Importancia de los “stakeholders”
     en la formulación de la estrategia
• Muchas veces las demandas y
  expectativas de los grupos de
  interés son contradictorias entre
  sí
• RIESGO: no identificar y priorizar
  los grupos de interés y por tanto no
  incorporar sus demandas en los
  procesos estratégicos, genera un
  entorno hostil en el cual los grupos
  de interés poderosos le hacen la
  guerra
Grupos de interés internos y
            externos
Caso 1: Stakeholders internos Caso 2 : Stakeholders
                                       externos




     ENTIDAD
                               ENTIDAD



 Caso 3: Mixto,
 internos y
 externos       ENTIDAD
Dependencia por recursos
• La dependencia de nuestra organización por
  recursos que nos son proporcionados por los
  actores del entorno (stakeholders) es lo
  que le da poder a dichos actores.
     Recurso            Dependencia


  Cualquier cosa
                    Estado en el cual un
      que la
                     actor depende del
   organización
                     otro para alcanzar
  percibe como
                   resultados particulares
      valiosa
¿Cuándo existe mayor
    dependencia por recursos?
Cuando “A” está proporcionando a “B” recursos
que son:

   Concentrados (pocos proveedores)

   No sustituibles

  Mayor importancia relativa del intercambio de recursos
  (%)
   El recurso es crítico: si la organización puede existir sin
   dicho recurso (si es un input) o existir sin un mercado por
   el mismo (si es un output)
4 tipos de relación entre una
 organización y sus stakeholders
                             ¿Dependen los “grupos de interés” de la
¿Dependen las entidades de



                             entidad?
los grupos de interés?




                                            No              Si

                              No          Baja          Poder de la
                                    interdependencia      entidad

                                      Poder de los           Alta
                               Si
                                    grupos de interés interdependencia
Tipos de influencia sobre la
                 organización
                                         Productos o
  Recursos             Entidad
                                          servicios


 Control externo


ESTRATEGIAS DE CONTROL DE RECURSOS:
• Estrategias de retención: suspender la provisión de
 recursos para hacer cambiar el comportamiento de la entidad
• Estrategia de condicionamiento: recurso se otorga bajo
  ciertas condiciones para que la entidad ajuste su compor-
  tamiento.
Tipos de influencia sobre la organización


       Directa                  Indirecta

    El stakeholder manipula      El satkeholder
    directamente el flujo de   actúa mediante un
     recursos a la entidad        aliado, el cual
                                                      Aliado
(retención o condicionamiento)     manipula el
                                flujo de recursos
                                   a la entidad




        Recursos                                    Recursos
Pasos para realizar el análisis de los
           grupos de interés

1. Identificar cuáles son los
  grupos de interés internos y
  externos, actuales y en el
  futuro
2. Identificar los criterios de
  evaluación de cada grupos de
  interés: específicamente qué
  espera cada grupos de interés
  de la organización
Pasos para realizar el análisis de los
           grupos de interés

3.Evaluar cuál es el desempeño
  de la organización respecto a
  los criterios definidos para
  cada grupos de interés.
4. Priorizar a los grupos de
  interés según su importancia
  para la sobrevivencia y
  bienestar de la organización.
LA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODES
                                                MISION
                                 Lograr disminuir la extrema pobreza en
TEMAS/                                 zonas deprimidas del País
VECTORES                                                                         EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL
            RECONOCIMIENTO                                                            USO DE RECURSOS

           Asociados       Repetición de                                   Satisfacción           Calidad en la
            nuevos         Financiadoras                                  del Beneficiado     Gestión de programas
Stake-
holders                     Beneficiario               Fianciador                Asociado
                       • Presencia en campo
                                                • Transpariencia           •Capacidad financiera
                       • Impacto en resolver
                                                • Eficiencia               • Seriedad
                         problemas
                                PROPOSICION DE VALOR
                                                                             Diseño de
Procesos                                                                   Proyectos de
Internos     Implementar un                                                  calidad y              Gestión de pro-
                                    Difusión        Investigación
            Sistema de imagen                                               con eficacia           yectos y contratos
                Institucional


                                           Comprensión de los proce-      Creación cultura
Aprendizaje     Capacidad de concertar
                                              sos sociológicos y
                                                                                             Gestión de
                                                                           de eficiencia                    Proyectos de
y Desarrollo         y negociar                                                              Outsorcing
                                                antropológicos                                                Inversión
                                                                                                                Social
                       TECNOLOGIA DE INFORMACION QUE SOPORTE LOS PROCESOS


Finanzas          Diversificación de las fuentes de          Optimizar el uso de los recursos
                            financiamiento                              asignados
Taller de ilustración:
     La Aplicación de la
Perspectiva del Cliente en el
             BSC

CASO: EMPRESA MINERA ABB
Proposición de Valor del
                  Cliente
1. Identificar al Cliente:
  –   Cliente 1: Fundición corporativa en
      México
  –   Cliente 2: Fundición polimetálica en el
      área de influencia
  –   Cliente 3: Otros clientes menores
2. Responder a la pregunta: ¿Qué le
   genera valor a este cliente?
  – Investigación de mercado:
     observación, entrevista,
     encuesta, análisis de las ventas
     por cliente.
Proposición de Valor del Cliente
3. Algunas fuentes de valor
   para el cliente: atributos del
   producto (% de metales en el
   concentrado, entrega
   oportuna), servicio
   (asesoramiento técnico),
   imagen de la empresa
   (responsabilidad social:
   protección del ambiente,
   seguridad industrial,
   relaciones armoniosas con la
   comunidad)
Proposición de Valor de Minera
           ABB: Cliente 1
•   Composición de concentrado: % de
    metales preciosos en el concentrado.
•   Asesoría técnica: Supervisión para el
    manejo óptimo de las impurezas del
    concentrado (por ejemplo el azufre)
•   Responsabilidad social: Tecnología no
    contaminante del ambiente, seguridad
    industrial que minimiza accidentes,
    relaciones armoniosas con la comunidad.
•   Entrega Oportuna: sistema logístico
    confiable.
Desarrollo de la tabla de
       indicadores e iniciativas
Objetivo: Incrementar la rentabilidad por cliente
 Medición de         Impulsores         Iniciativas
 Resultados    (Indicador de factores
  (Indicador          causales)       -Desarrollo de ex
de resultados)                        ploración minera
                     -Composición de     -Contratos con
% de incremento        Concentrado      proveedores con
de la rentabilidad                      alto % de metales
  promedio por                               preciosos
      cliente
Fijación de Objetivos y Sistemas de
             Recompensa
    Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsables Presupuesto




                                                  Tangibles: Bonos,
                                                  Incrementos salariales,
       Sistema de incentivos basado en            Ascensos
             alcance de las metas
                                                  Intangibles
Reto
Asumido
en la Meta                                 Fijación de metas:
                                               Benchmarking
                                               Desempeño histórico
                                               Retos de nueva visión
                   Período de Evaluación
Iniciativas para alcanzar los
     objetivos de la perspectiva del
                  cliente
• Exploraciones nuevas de reservas ricas
  en metales preciosos.
• Contratos con proveedores de
  concentrados ricos en metales preciosos.
• Ampliar la unidad de atención a 24horas.
• Nuevo sistema ERP de la logística y
  transporte.
• Plan de Control de la contaminación.
• Plan de Seguridad Industrial.
• Plan de Apoyo a la comunidad.
Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Perspectiva                                     ROE
Financiera                                                        Optimización
               Incremento de                                       del uso del
                                            Disminución de
                los ingresos                                         Capital
                                            Costos Totales


Perspectiva                                                        Retención
Cliente         Nuevos/Actuales              Rentabilidad
                   Clientes                   por cliente         Satisfacción
   Proposición                                                     del cliente
   de valor del Composición de concentración – Asesoría Técnica
   Cliente         Entrega oportuna – Responsabilidad Social


Perspectiva de los
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje
1. Objetivos y Proposición
                     de valor

  1.1 Identificación de los clientes importantes
     Tipos de clientes                    Características
                               Este es el cliente considerado como más
1. La fundición del grupo
                               importante en el futuro aunque a la fecha
   Corporativo                 Representa solo el 20% de sus ventas

2. La fundición en al área     Este ha sido el cliente más importante de ABB
                               Desde su fundación. Ha sido adquirido por un
   geográfica aledaña que      Grupo Corporativo internacional y tiene enor-
   tradicionalmente atendían   mes cambios en su gestión estratégica.
                               Los concentrados han sido vendidos a otros
                               clientes menores y en ocasiones oportunistas
3. Otros clientes menores      Como brokers que especulan con los concen-
                               trados. Representan el 20% de las ventas
1. Objetivos y Proposición
                   de valor

  1.2 Objetivos para la perspectiva de los clientes
  Objetivos relacionados a la perspectiva de los clientes

1. Incrementar la rentabilidad promedio del cliente

2. Adquirir nuevos clientes para incrementar los
 ingresos

3. Promover la retención de los clientes actuales
1. Objetivos y Proposición
                    de valor

  1.3 Proposición de valor para el cliente
Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen
                      e interacción)

1. Composición del concentrado: el grupo corporativo
  está sumamente interesado en explotar los metales
  preciosos y raros de los concentrados polimetálicos.

2. Asesoría Técnica: las impurezas de los concentrados
  pueden bajar drásticamente el valor del concentrado
 al hacer muy dificultosa su fundición.
1. Objetivos y Proposición de
                       valor
  1.3 Proposición de valor para el cliente
Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen
                      e interacción)
3. Entrega oportuna: con el sistema JIT que los clientes están
  implementando para reducir sus inventarios, el sistema
  logístico de la empresa debe funcionar a la perfección para
  atender con exactitud los requerimientos de la planta y
  mantener informado al cliente sobre la situación de sus pedi-
  dos.
4. Responsabilidad Social: con la presión internacional, el cliente
   corporativo está muy interesado en promover en que todos
   sus proveedores cubran con los estándares de protección
  ambiental (ISO 14,000) y de seguridad (OSHA).
2. Sistema de Medición e
                     Indicadores
                                       Medición
  Objetivos
                    Indicador Resultado     Indicador Impulsor
                 % incremento de la
1. Incremento de    rentabilidad
la Rentabilidad                              % de incremento de la
por cliente                                composición de concentra-
                                                      do
                    % de ventas a nuevos
                    clientes
2. Adquisición de                             % de incremento en
nuevos clientes                            composición de concentrado
                                           Asesoría técnica (horas de
                                           cobertura)
2. Sistema de Medición e
                      Indicadores
                                     Medición
 Objetivos
                 Indicador Resultado          Indicador Impulsor
                 Satisfacción, medida con
                 el Survey de satisfacción
                        del cliente
                                              Entrega oportuna (% de
3. Retención                                   entregas en el plazo
                                                    acordado)
                                             Responsabilidad Social (Indi-
                                             ce de contaminación, seguri-
                                             dad y relación con la comunida
3. Ficha de Indicadores

1. Perspectiva Estratégica: Cliente

2. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad promedio del cliente

3. Nombre del Indicador: Porcentaje incremento de la
   Rentabilidad Promedio por cliente

4. Fundamento: El monitoreo cercano de la rentabilidad por
   cada cliente permitirá visualizar si los esfuerzos de crea-
   ción de valor están bien encaminados. Es deseable que en el
   largo plazo no se mantengan en cartera cliente con rentabi-
   lidad negativas que estén siendo subsidiados por otros
   clientes.
3. Ficha de Indicadores
5. Unidad de medida: Porcentaje de incremento de la Rentabi-
   lidad Promedio por Cliente

6. Forma de Cálculo: Para cada cliente, se extraerá la siguien-
    te información del sistema de costeo ABC:
{(Ventas promedio 2-Costos promedio 2)/(Ventas Promedio 2)}-
{(Ventas Promedio1- Costos promedio 1)/(Ventas Promedio 1)}
1 y 2 : períodos de medición



7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de Costos
3. Ficha de Indicadores
8. Datos Históricos   1988:      1999:      2000:       Proyección 2001:
Margen                 8%        7.5%       8.2%              8.2%
% Incremento           0%        -6.6%      8.5%               0%
9. Metas propuestas   2001:      2002:      2003:       2004:      2005:
Margen                 9.1%      10.6%      12.2%       12.2%     12.2%%
% Incremento           10%        15%        15%         0%         0%

10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente Comercial y Gerente de Opera-
   ciones.

                                          12. Frecuencia de evaluación:
11. Frecuencia de medición: Trimestral
                                          Semestral


                                          14. Responsable Evaluación:
13. Responsable Medición: Contabilidad
                                          Gerente Comercial
4. Iniciativas

                      Medición                    Meta   Meta Meta
Objetivos        Indicador       Indicador         1      2    3        Iniciativas
                 Resultado        Impulsor
                 % incremento
                      de la                       10%    15%   15%       No relevante
                 rentabilidad

                                                                     Programa de explora-
1.Incremento                                                         ciones nuevas de reser-
de la Rentabi-                   % incremento                        vas ricas en metales
lidad por                             de la
                                                                     preciosos
                                composición de
cliente                           Concentrado
                                                  15%    25% 50%
                                                                     Contratos con provee-
                                (Ley de metales
                                   preciosos)                        dores de concentrados
                                                                     ricos en metales
                                                                     preciosos
4. Iniciativas

                     Medición                    Meta   Meta Meta
Objetivos        Indicador      Indicador         1      2    3        Iniciativas
                 Resultado       Impulsor
                 % de ventas
                  de nuevos                      20%    25% 30%         No relevante
                   clientes
                                % incremento
                                     de la                       Programa de explora-
2. Adquisición                 composición de                    ciones nuevas de reser-
                                                 30%    50% 100%
de nuevos                        Concentrado                     vas ricas en metales
                               (Ley de metales
clientes                          preciosos)
                                                                 preciosos
                                Asesoría
                                Técnica                             Ampliar la Unidad de
                                                  8     16    24
                               (Horas de                            Atención a 24 horas
                               Cobertura)
4. Iniciativas

                    Medición                     Meta   Meta Meta
Objetivos      Indicador        Indicador         1      2    3        Iniciativas
               Resultado         Impulsor
               Satisfacción
                Survey de                        3.5    4.0   5.0       No relevante
               Satisfacción

                               Entrega Opor-
                                 tuna (% de                         Nuevo Sistema ERP de
                                                 80%    85% 95%
                               entregas en el                       Logística y transporte
                              plazo acordado)
3. Retención

                              Responsabilidad                       ISO 14000
                               Social (Indice
                               de contamina-
                                                 70     80    95      OSHA standards
                               ción, seguridad
                               Y relación con                          Plan de Apoyo a
                                la comunidad)
                                                                         la comunidad
2


La Perspectiva
  Financiera
La Perspectiva Financiera:
                    Sector Privado
                      Financiera
                                             RSI

• Es la perspecti-                    Lealtad del Cliente
  va central           Cliente
• Los objetivos
                                       Entrega a tiempo
  financieros
  juegan un doble
  rol                  Procesos    Calidad del     Ciclo del
                       Internos     Proceso        Proceso



                     Aprendizaje          Empleados y
                                           Sistemas
                     y Crecimiento
Mapa Estratégico: Perspectiva
 Objetivo
                       Financiera
 Financiero
 Global
                               Incrementar el RSI
                                     • RSI


                  Estrategia de                  Estrategia de               Control de
                  Productividad                    Ingresos                   Riesgo
Objetivos
Financieros
Específicos
de la                                                                        Reducción de
                                                            Incremento
Estrategia      Reducir los          Optimizar el                y          la dependencia
                  Costos               uso de             diversificación     del Mercado
                Operativos            Activos              de ingresos          Interno

               • Ratio:              • Rotación            • Tasa de        • % de Productos
               •Costos Operativos/    Inventarios          Crecimiento        exportados
                 Ventas              • % de Capacidad      servicios a
                                       instalada ociosa    terceros
Mapa Estratégico del CHEMICAL
      BANK: PERSPECTIVA FINANCIERA

   Objetivo Finan-
    ciero Global                Maximizar RSI               • RSI




                   Estrategia de Ingresos          Estrategia de Producto


   Objetivos
 Financieros                                       Mejora de la Eficiencia
                    Ampliar la Combina-
  Específicos
de la Estrategia     ción de Ingresos                    Operativa


                   • Tasa de crecimiento de            • Costo promedio de
                     los ingresos                        la transacción
                   • Incremento absoluto de
                     los ingresos no financieros
¿Cómo conectar los objetivos
           financieros con las otras tres
                   perspectivas?

• El hilo conductor es el “tema” o “vector’
  estratégico: es una estrategia que integra las
  4 perspectivas y da unidad a la
  implementación de la estrategia.
• El vector estratégico conecta las cuatro
  perspectivas y muestra relaciones causa-
  efecto que conducen al logro de los objetivos
  financieros de la organización.
• La integración de todos los vectores
  constituye el mapa estratégico de la empresa
Vector 1: Crecimiento de
      ingresos y mezcla de productos
                 o servicios
• Expandir los tipos de productos o
  servicios que ofrecemos.
   – Llegar a nuevos clientes y mercados
   – Cambiar hacia productos con mayor
     valor agregado
   – Redefinir los precios de los
     productos y servicios
Vector 2: Reducción de costos y
     mejoramiento de productividad

• Esfuerzos para bajar los costos
  directos de los productos o servicios.
• Reducción de costos indirectos.
• Emplear recursos comunes con otros
  negocios.
Vector 3: Eficiencia en la
          utilización de activos
• Reducción del capital de trabajo
• Obtener mejor utilización de los activos:
  emplear los activos no usados en nuevos
  negocios, usar los activos mas
  eficientemente, deshacerse de activos
  que no proporcionan adecuados retornos.
Transformando activos intangibles
        en resultados financieros
  • El 85% del valor de las empresas proviene de
    activos intangibles.
  • El BSC nos permite explicitar la manera cómo
    transformaremos activos intangibles en mejores
    resultados financieros:
                      Excelencia                      Reducción   RSI
   Cultura de
                      operacional                      costos
 empoderamiento

                                                       Flujo de
   Tecnología
                        Procesos      Atributos del
                                        producto
                                                         caja     RSI
                        Internos


 Competencias del    Desarrollo de    Clientes de       Nuevos    RSI
    Personal        nuevos negocios    alto valor      Ingresos

INTANGIBLES
Objetivos, Indicadores, Resultados y Metas
Financieras
                                                          Histórico            Metas
         Objetivos             Indicadores           1999        2000     2001      2002
    1. Incrementar el valor
      del capital empleado          RSI              6%          10%      12%       15%

    2. Reducir los costos
                               Ratio gastos
       operativos              operativos/Ventas
                                                 69%             65%      62%       60%

                           • Rotación de in-
                                                    96 días    80 días   60 días   40 días
                             ventarios
    3. Optimizar el uso de
                           • Reducir capacid.
           activos           instalada ociosa       40%        36%       30%       20%
    4. Incremento y diversi-   Incremento de in-
                                                     $ 1.5       $ 5.0    $ 8.0    $ 10.00
      ficación de los ingre-   gresos por ser-
     sos                       visos a terceros       MM          MM       MM        MM

                               % de productos de
    5. Reducción de riesgo
      estratégico
                               exportación/ total     5%         10%      15%       20%
                               de productos
La Perspectiva Financiera en el
                     Sector Público
La arquitectura del BSC                     Misión
cambia:
• Objetivo último: MISION
• Es un soporte
• Es restricción limitante             Stakeholders
• Dá estabilidad y define
  escala de operación
                               Financiera            Procesos
La perspectiva central es
la de los clientes o “grupos
externos claves”
(stakeholders):                        Aprendizaje y
donantes, beneficiarios                Crecimiento
La Perspectiva Financiera en el
              Sector Público

• Crecimiento de los ingresos: optimización
  de la recaudación y diseño de nuevos
  productos.
• Elaboración y ejecución de un presupuesto
  multianual para implementar el plan
  estratégico (proceso financiero)
• Reducción de gastos administrativos
 (Convenio de Gestión)
La Perspectiva Financiera en el
              Sector Público
• Uso óptimo de la infraestructura física
  y equipamiento (utilización de activos)
• Diseño e implementación de un plan de
  inversiones
• Evaluación del riesgo por tipo de usuario
  (ocupación, edad, ingreso).
Perspectiva Financiera como cimiento de
  la estrategia en una entidad pública

                    Misión Institucional
                                                        • Stakeholders
                                                        • Procesos
                                                          Internos
                   Las otras tres perspectivas          • Aprendizaje y
                                                          crecimiento

                    Optimizar el uso y maximizar la
                   obtención de recursos financieros


Optimizar el uso
de los recursos          Incrementar la ob-            Generar
provenientes del        tención de recursos            recursos
 Tesoro Público            de la Coopera-               propios
                         ción Internacional
La perspectiva financiera y del
        cliente pueden ser combinadas
                       Misión Institucional



 Costo de brindar
                          Valor/beneficio del   Soporte de Grupos que
servicio, incluyendo                               dan legitimidad :
    costo social         servicio, incluyendo
                            externalidades            • Congreso
                                                     • Ciudadanía
                                                   • Contribuyentes




                       Procesos Internos

                         Aprendizaje y
                         Crecimiento
MAPA ESTRATEGICO DE LA DIRECION DE SEGURIDAD CIUDADANA
                        DE UNA MUNICPALIDAD DE LIMA
                                   Establecer una sensación de seguridad               MISION
                                  en el distrito con participación conjunta            INSTITUCIONAL
VECTORES
                                         del Vecino-Municipio-PNP
ESTRATEGICOS

         Optimizar los servicios integrales
            de seguridad ciudadana                                      Gestión orientada a resultados


CLIEN-                                       Ser reconocidos como            Calidad en los servicios
            Dinamizar las relaciones           la Institución que
TES                                                                          integrales de seguridad
           Interinstitucionales Vecino-     proporciona una seguri-
                  Municipio-PNP                                                    ciudadana
                                          dad confiable a los vecinos

PROCE-
SOS        Incrementar la partici-         Intensificar la lucha            Implementar un Sistema
INTER-       pación ciudadana               contra la violencia              de Seguridad Integral
NOS                                               urbana

APREN-         Desarrollo de nuevas                                               Creación de una
DIZAJE                                                Productividad
                  competencias                                                   cultura de eficiencia
Y DESA-                                                Individual
RROLLO

PRESU-                        Optimizar el uso de los recursos asignados
PUESTO
Taller de ilustración:
La Perspectiva Financiera
         en el BSC
CASO: EMPRESA MINERA ABB
En el presente taller desarrollaremos
los objetivos, medidas, metas e
iniciativas vinculadas a la dimensión
financiera del BSC de la Empresa
Minera ABB.
Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Perspectiva                      ROE
Financiera                                     Optimización
              Incremento de                     del uso del
                              Disminución de
               los ingresos                       Capital
                              Costos Totales


Perspectiva
Cliente


Perspectiva
Procesos
Internos

Perspectiva
Aprendizaje
1. Objetivos Financieros
1.1 Objetivo Financiero Global
¿Cuál es el objetivo financiero global de
  la empresa?


  Maximizar el retorno de la inversión del
                accionista
1. Objetivos Financieros

1.2 Objetivos Financieros Específicos
Teniendo en cuenta el objetivo financiero global
  y las estrategias de Minera ABB ¿cuáles son los
  objetivos financieros asociados a las
  estrategias de ABB?

   •Buscar el liderazgo de costos
   • Incrementar los ingresos
   • Utilización óptima de los activos
2. Desarrollo de Indicadores
      de performance financiera
Plantee indicadores que permitan evaluar el
  logro de cada objetivo financiero señalado.
                                Medición Indicadores
        Objetivos
                             De resultado    Impulsores

   Maximizar el retorno
   Sobre la inversión del        ROE
        accionista
     Disminuir costos                        Costos totales de      * Ingresos de
                                            Producción por libra    yacimientos, de
         totales                               de cobre fino        concentrados
                                            Nuevos Ingresos* /      de terceros y
  Incrementar los ingresos                   Ingresos totales       mejoramiento
                                                                    de
                                            Rotación de activos     concentrados
 Uso óptimo de los activos                  Ventas / act. totales
3. Ficha de indicadores
              financieros
A manera de ilustración, se ha elegido uno de los
indicadores propuestos en la pregunta anterior y
se ha desarrollado la ficha.
1. Perspectiva Estratégica: Financiera
2. Objetivo Estratégico: Optimizar la utilización de activos
3. Nombre del Indicador: Rotación de activos
4. Fundamento: Este indicador permite evaluar la eficiencia
en el uso de activos en la organización, tanto corrientes
(inventarios, Cuentas por cobrar, caja) como de largo plazo
(equipos, vehículos, Plantas, construcciones)
                                                        Continúa..
3. Ficha de indicadores
              financieros
5. Unidad de Medida: Ratio
6. Forma de cálculo: Rotación de Activos = vtas tot/act.tot
7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de
Costos de la empresa
8. Datos    1997: 1.15     1998: 1.15   1999: 1.15   2000: 1.15
Históricos:
9. Metas      2001: 0.75   2002: 1.0    2003: 1.1
Propuestas:
10. Responsables de Alcanzar Meta: Equipo Gerencial


                                                         Continúa..
3. Ficha de indicadores
              financieros
Continuación...


11. Frecuencia de medición: Anual     12. Frecuencia de evaluación: Anual


13. Frecuencia de medición: Gerente   14. Responsable Evaluación: Gerente
Financiero                            General
4. Definición de metas e
       iniciativas o planes de acción
• Empleando la tabla “F” adjunta,
  proponga metas para cada uno de los
  indicadores financieros planteados.
  Igualmente, plantee iniciativas o planes
  de acción que contribuirán a lograr las
  metas medidas en los indicadores
  señalados.
TABLA F: Objetivos, indicadores,
                metas e iniciativas
         Perspectiva Financiera Minera ABB
      Objetivos               Indicadores
                                                         Metas                Acciones
                                                  2001    2002   2003
Maximizar el retorno
de la inversión del accio-        ROE             0.08    0.08   0.08        No aplicable
nista.


                                                                        -Mejorar
                                                                        Eficiencia
                                                                        Operativa en minado,
Reducir costos                                                          Planta y
                             Costos totales
                                                                        Mantenimiento
totales                      por libra de cobre   0.65    0.60   0.55   -Reingeniería de procesos
                             Fino.
                                                                        -Implementación
                                                                        del sistema
                                                                        de gestión integrada
                                                                        ISO 9000 e ISO 14000



                                                                          Continúa...
TABLA F: Objetivos, indicadores,
               metas e iniciativas
        Perspectiva Financiera Minera ABB
     Objetivos              Indicadores
                                                     Metas               Acciones
                                              2001    2002   2003


                                                                    -Intensificación del
                                                                    Programa de
                                                                    Exploración y
                                                                      explotación de reserva
                           Nuevos ingresos/                         -Contratos de
Incrementar los ingresos
                           Ingresos totales
                                              0.10    0.20   0.30   Abastecimiento
                                                                    Con minas pequeñas
                                                                    y medianas
                                                                    -Investigación y
                                                                    Desarrollo metalúrgico




                                                                      Continúa...
TABLA F: Objetivos, indicadores,
               metas e iniciativas
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    Objetivos       Indicadores
                                           Metas                 Acciones
                                    2001    2002   2003

                                                          -Optimización del ca-
                                                          pital de trabajo.
                                                          -Disposición de inventarios
                                                          No utilizados y disposición
                                                          de equipos.
                                                          -Optimizar la rentabilidad
                   Rotación de                            de los recursos
Usar óptimamente
                 Activos: Ventas/   0.75    1.00   1.10   financierosde la empresa,
los activos.      Activos totales                         negociando
                                                          las mejores tasas
                                                          de interés,
                                                          tasas de cambio
                                                          y formas de
                                                          financiamiento
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Sesion 11 perspectivas cliente y financiera

  • 1. CONTROL DE LA GESTIÓN Semana Nº 11 PERSPECTIVA DEL CLIENTE Y FINANCIERA Augusto JAVES SANCHEZ Licenciado en Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración 1
  • 2. 3 Perspectiva del Cliente y de los Grupos de Interés Externos o Stakeholders
  • 3. ¿Quién es su cliente? Tamaño de sus compras en el • Identificar dónde están mercado sus clientes importantes • Decidir qué segmentos Alta Baja no son importantes • Identifique “el cliente principal” y dedíquese Retener a Mantener sin a él. Alta cualquier mucho Este cliente siempre costo esfuerzo tiene la razón. • A su cliente ofrézcale, Conseguir con ayuda de la tecno- Baja mayor Abstenerse logía, un producto volumen adaptado a sus nece- sidades (“customizado”)
  • 4. Conozca a sus clientes y elija a quién servir Tipos de clientes Perfil y Comportamiento (MOBIL) Generalmente son hombres de alto ingreso, edad mediana, que Frecuentes 15% manejan más de 100 mil km/año, compran gasolina premium con tarjeta de crédito; lavan su carro en la estación. Hombres y mujeres de ingresos medios altos que son leales a Fieles 17% la marca y a una estación específica, compran gasolina premium y pagan en efectivo. Buscan “Gasolina, Rapidez y Velocidad” jóvenes de menos de Jóvenes 27% 25 años que siempre están apurados y consumen comida rápida Madres 21% Amas de casa que llevan a sus hijos de un lado a otro y usan cualquier estación en su ruta No son leales ni a marcas ni a estaciones, buscan precio, no Busca ofertas 20% compran gasolina premium y tienen presupuestos estrechos
  • 5. Resultados Relativos a los Clientes Participación en el Mercado Objetivo Adquisición Rentabilidad por Retención Cliente  % Clientes  % # Nuevos clientes Repetitivos  % Ventas  % Ventas a a nuevos clientes anti- clientes Satisfacción guos. Grado de satisfacción
  • 6. Perspectiva de los clientes Perspectiva Financiera Resultados Adquisición Satisfacción Rentabilidad Proposición de Valor para el Cliente Atributos Producto/Servicio + Imagen + Relaciones “Drivers” Solidez - Confianza Valor/ Oportunidad Calidad Precio Conveniente Rápido Sensible al Perspectiva de Procesos Internos cliente Beneficio Perspectiva del Aprendizaje
  • 7. Proposición de valor para el cliente: Impulsores (drivers) • Qué le genera valor al cliente? • ¿Que debe hacer nuestra empresa a un mayor número de clientes y mejorar nuestra cobertura? • Los impulsores de valor (‘drivers”) para el cliente varían de acuerdo al tipo de cliente que se ha decidido atender. • Varían con el tiempo en especial por el cambio de expectativas debido a la competencia y a la tecnología. VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + RELACIONES
  • 8. Desarrollo de la Proposición de Valor • La proposición de valor describe la mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la empresa ofrece a sus clientes ó stakeholders. – Es el corazón de toda empresa – 75% de los ejecutivos no tienen consenso claro acerca de cuál es la proposición de valor de la empresa
  • 9. Desarrollo de la Proposición de Valor • Determina los servicios a los cuales se enfoca la organización y cómo se diferenciará de otras entidades similares • Es el objetivo último hacia el cual se deben enfocar los procesos de la organización.
  • 10. Proposiciones de Valor altamente efectivas • Empresas exitosas se diferencian en algún atributo y mantienen paridad en los otros: – “Liderazgo de servicios”:la empresa ofrece productos altamente deseables e innovativos. – “Relación con stakeholders”:la organización construye vínculos con ellos; conoce a la gente a la que presta servicios, sus reguladores, congreso. – “Excelencia Operacional”: combina calidad, oportunidad y acceso de manera tal que tenga alta eficiencia para usar los recursos asignados.
  • 11. Ejemplo: BSC Perspectiva del cliente Medición Meta Objetivos Indicador Indicador Iniciativas Resultado Impulsor 1 2 3 Retención del Incrementar la cliente (com- 60% 70% 90% pras repetidas) satisfacción del Rapidez en la Cambiar el sistema Cliente entrega de la 8 7 4 de distribución por correspondencia distritos Rentabilidad Incrementar la promedio por cliente 25% 27% 30% rentabilidad por Oportunidad del Uso de internet y cliente servicio (cober- tura en horas 8 16 24 cabinas de atencción en turnos del día)
  • 12. Perspectiva del Cliente en el Mapa Estratégico: EMPRESA ASEGURADORA Incrementar el Financiera ROE Reducir costos Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros los segmentos meta asegurados ProcesosSeleccionar o inven- Manejo del riesgo que Administrar la pre- Internos tar mercados vensión y control Mejorar procesos afecta la rentabilidad de apoyo rentables de reclamaciones Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones miento estratégico de seguros Aprendizaje y Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci- incentivos equipo de reclamaciones dades para el cambio
  • 13.
  • 14. Organizaciones sin fines de Lucro Analizan Stakeholders • Beneficiarios • Financiadores • Gobierno • Comunidades • Grupos de interés de la sociedad en general STAKEHOLDERS PROPOSICION DE VALOR • Presencia en el campo Beneficiarios • Impacto en resolver sus problemas •Transpariencia Donantes • Eficiencia en los programas Socios de • Capacidad de financiar actividades de los socios • Ser vistos como complementarios programas • Compromiso y seriedad FONCODES
  • 15. El poder de controlar externamente una organización ¿Qué grupos , individuos u organizaciones externas influyen sobre el comportamiento de la entidad? ¿Cómo influyen? ENTIDAD La necesidad de la entidad por recursos proporciona a otros la oportunidad de ganar control sobre ella
  • 16. Definición de los “grupos de interés” • Cualquier grupos de personas que pueda ejercer un impacto significativo en la marcha de la organización, debido a que las acciones de la organización lo afecta de alguna manera. • Existen grupos de interés internos y externos a la organización.
  • 17. Importancia de los “stakeholders” en la formulación de la estrategia • La organización será efectiva en la medida en que su dirigencia esté permanentemente preocupada por entender las múltiples presiones y necesidades de los grupos de interés y por tender puentes hacia ellos. • Las estrategias deben de formularse considerando el impacto en los grupos de interés.
  • 18. Importancia de los “stakeholders” en la formulación de la estrategia • Muchas veces las demandas y expectativas de los grupos de interés son contradictorias entre sí • RIESGO: no identificar y priorizar los grupos de interés y por tanto no incorporar sus demandas en los procesos estratégicos, genera un entorno hostil en el cual los grupos de interés poderosos le hacen la guerra
  • 19. Grupos de interés internos y externos Caso 1: Stakeholders internos Caso 2 : Stakeholders externos ENTIDAD ENTIDAD Caso 3: Mixto, internos y externos ENTIDAD
  • 20. Dependencia por recursos • La dependencia de nuestra organización por recursos que nos son proporcionados por los actores del entorno (stakeholders) es lo que le da poder a dichos actores. Recurso Dependencia Cualquier cosa Estado en el cual un que la actor depende del organización otro para alcanzar percibe como resultados particulares valiosa
  • 21. ¿Cuándo existe mayor dependencia por recursos? Cuando “A” está proporcionando a “B” recursos que son: Concentrados (pocos proveedores) No sustituibles Mayor importancia relativa del intercambio de recursos (%) El recurso es crítico: si la organización puede existir sin dicho recurso (si es un input) o existir sin un mercado por el mismo (si es un output)
  • 22. 4 tipos de relación entre una organización y sus stakeholders ¿Dependen los “grupos de interés” de la ¿Dependen las entidades de entidad? los grupos de interés? No Si No Baja Poder de la interdependencia entidad Poder de los Alta Si grupos de interés interdependencia
  • 23. Tipos de influencia sobre la organización Productos o Recursos Entidad servicios Control externo ESTRATEGIAS DE CONTROL DE RECURSOS: • Estrategias de retención: suspender la provisión de recursos para hacer cambiar el comportamiento de la entidad • Estrategia de condicionamiento: recurso se otorga bajo ciertas condiciones para que la entidad ajuste su compor- tamiento.
  • 24. Tipos de influencia sobre la organización Directa Indirecta El stakeholder manipula El satkeholder directamente el flujo de actúa mediante un recursos a la entidad aliado, el cual Aliado (retención o condicionamiento) manipula el flujo de recursos a la entidad Recursos Recursos
  • 25. Pasos para realizar el análisis de los grupos de interés 1. Identificar cuáles son los grupos de interés internos y externos, actuales y en el futuro 2. Identificar los criterios de evaluación de cada grupos de interés: específicamente qué espera cada grupos de interés de la organización
  • 26. Pasos para realizar el análisis de los grupos de interés 3.Evaluar cuál es el desempeño de la organización respecto a los criterios definidos para cada grupos de interés. 4. Priorizar a los grupos de interés según su importancia para la sobrevivencia y bienestar de la organización.
  • 27. LA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODES MISION Lograr disminuir la extrema pobreza en TEMAS/ zonas deprimidas del País VECTORES EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL RECONOCIMIENTO USO DE RECURSOS Asociados Repetición de Satisfacción Calidad en la nuevos Financiadoras del Beneficiado Gestión de programas Stake- holders Beneficiario Fianciador Asociado • Presencia en campo • Transpariencia •Capacidad financiera • Impacto en resolver • Eficiencia • Seriedad problemas PROPOSICION DE VALOR Diseño de Procesos Proyectos de Internos Implementar un calidad y Gestión de pro- Difusión Investigación Sistema de imagen con eficacia yectos y contratos Institucional Comprensión de los proce- Creación cultura Aprendizaje Capacidad de concertar sos sociológicos y Gestión de de eficiencia Proyectos de y Desarrollo y negociar Outsorcing antropológicos Inversión Social TECNOLOGIA DE INFORMACION QUE SOPORTE LOS PROCESOS Finanzas Diversificación de las fuentes de Optimizar el uso de los recursos financiamiento asignados
  • 28. Taller de ilustración: La Aplicación de la Perspectiva del Cliente en el BSC CASO: EMPRESA MINERA ABB
  • 29. Proposición de Valor del Cliente 1. Identificar al Cliente: – Cliente 1: Fundición corporativa en México – Cliente 2: Fundición polimetálica en el área de influencia – Cliente 3: Otros clientes menores 2. Responder a la pregunta: ¿Qué le genera valor a este cliente? – Investigación de mercado: observación, entrevista, encuesta, análisis de las ventas por cliente.
  • 30. Proposición de Valor del Cliente 3. Algunas fuentes de valor para el cliente: atributos del producto (% de metales en el concentrado, entrega oportuna), servicio (asesoramiento técnico), imagen de la empresa (responsabilidad social: protección del ambiente, seguridad industrial, relaciones armoniosas con la comunidad)
  • 31. Proposición de Valor de Minera ABB: Cliente 1 • Composición de concentrado: % de metales preciosos en el concentrado. • Asesoría técnica: Supervisión para el manejo óptimo de las impurezas del concentrado (por ejemplo el azufre) • Responsabilidad social: Tecnología no contaminante del ambiente, seguridad industrial que minimiza accidentes, relaciones armoniosas con la comunidad. • Entrega Oportuna: sistema logístico confiable.
  • 32. Desarrollo de la tabla de indicadores e iniciativas Objetivo: Incrementar la rentabilidad por cliente Medición de Impulsores Iniciativas Resultados (Indicador de factores (Indicador causales) -Desarrollo de ex de resultados) ploración minera -Composición de -Contratos con % de incremento Concentrado proveedores con de la rentabilidad alto % de metales promedio por preciosos cliente
  • 33. Fijación de Objetivos y Sistemas de Recompensa Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsables Presupuesto Tangibles: Bonos, Incrementos salariales, Sistema de incentivos basado en Ascensos alcance de las metas Intangibles Reto Asumido en la Meta Fijación de metas: Benchmarking Desempeño histórico Retos de nueva visión Período de Evaluación
  • 34. Iniciativas para alcanzar los objetivos de la perspectiva del cliente • Exploraciones nuevas de reservas ricas en metales preciosos. • Contratos con proveedores de concentrados ricos en metales preciosos. • Ampliar la unidad de atención a 24horas. • Nuevo sistema ERP de la logística y transporte. • Plan de Control de la contaminación. • Plan de Seguridad Industrial. • Plan de Apoyo a la comunidad.
  • 35. Mapa Estratégico de la Empresa ABB Perspectiva ROE Financiera Optimización Incremento de del uso del Disminución de los ingresos Capital Costos Totales Perspectiva Retención Cliente Nuevos/Actuales Rentabilidad Clientes por cliente Satisfacción Proposición del cliente de valor del Composición de concentración – Asesoría Técnica Cliente Entrega oportuna – Responsabilidad Social Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje
  • 36. 1. Objetivos y Proposición de valor 1.1 Identificación de los clientes importantes Tipos de clientes Características Este es el cliente considerado como más 1. La fundición del grupo importante en el futuro aunque a la fecha Corporativo Representa solo el 20% de sus ventas 2. La fundición en al área Este ha sido el cliente más importante de ABB Desde su fundación. Ha sido adquirido por un geográfica aledaña que Grupo Corporativo internacional y tiene enor- tradicionalmente atendían mes cambios en su gestión estratégica. Los concentrados han sido vendidos a otros clientes menores y en ocasiones oportunistas 3. Otros clientes menores Como brokers que especulan con los concen- trados. Representan el 20% de las ventas
  • 37. 1. Objetivos y Proposición de valor 1.2 Objetivos para la perspectiva de los clientes Objetivos relacionados a la perspectiva de los clientes 1. Incrementar la rentabilidad promedio del cliente 2. Adquirir nuevos clientes para incrementar los ingresos 3. Promover la retención de los clientes actuales
  • 38. 1. Objetivos y Proposición de valor 1.3 Proposición de valor para el cliente Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen e interacción) 1. Composición del concentrado: el grupo corporativo está sumamente interesado en explotar los metales preciosos y raros de los concentrados polimetálicos. 2. Asesoría Técnica: las impurezas de los concentrados pueden bajar drásticamente el valor del concentrado al hacer muy dificultosa su fundición.
  • 39. 1. Objetivos y Proposición de valor 1.3 Proposición de valor para el cliente Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen e interacción) 3. Entrega oportuna: con el sistema JIT que los clientes están implementando para reducir sus inventarios, el sistema logístico de la empresa debe funcionar a la perfección para atender con exactitud los requerimientos de la planta y mantener informado al cliente sobre la situación de sus pedi- dos. 4. Responsabilidad Social: con la presión internacional, el cliente corporativo está muy interesado en promover en que todos sus proveedores cubran con los estándares de protección ambiental (ISO 14,000) y de seguridad (OSHA).
  • 40. 2. Sistema de Medición e Indicadores Medición Objetivos Indicador Resultado Indicador Impulsor % incremento de la 1. Incremento de rentabilidad la Rentabilidad % de incremento de la por cliente composición de concentra- do % de ventas a nuevos clientes 2. Adquisición de % de incremento en nuevos clientes composición de concentrado Asesoría técnica (horas de cobertura)
  • 41. 2. Sistema de Medición e Indicadores Medición Objetivos Indicador Resultado Indicador Impulsor Satisfacción, medida con el Survey de satisfacción del cliente Entrega oportuna (% de 3. Retención entregas en el plazo acordado) Responsabilidad Social (Indi- ce de contaminación, seguri- dad y relación con la comunida
  • 42. 3. Ficha de Indicadores 1. Perspectiva Estratégica: Cliente 2. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad promedio del cliente 3. Nombre del Indicador: Porcentaje incremento de la Rentabilidad Promedio por cliente 4. Fundamento: El monitoreo cercano de la rentabilidad por cada cliente permitirá visualizar si los esfuerzos de crea- ción de valor están bien encaminados. Es deseable que en el largo plazo no se mantengan en cartera cliente con rentabi- lidad negativas que estén siendo subsidiados por otros clientes.
  • 43. 3. Ficha de Indicadores 5. Unidad de medida: Porcentaje de incremento de la Rentabi- lidad Promedio por Cliente 6. Forma de Cálculo: Para cada cliente, se extraerá la siguien- te información del sistema de costeo ABC: {(Ventas promedio 2-Costos promedio 2)/(Ventas Promedio 2)}- {(Ventas Promedio1- Costos promedio 1)/(Ventas Promedio 1)} 1 y 2 : períodos de medición 7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de Costos
  • 44. 3. Ficha de Indicadores 8. Datos Históricos 1988: 1999: 2000: Proyección 2001: Margen 8% 7.5% 8.2% 8.2% % Incremento 0% -6.6% 8.5% 0% 9. Metas propuestas 2001: 2002: 2003: 2004: 2005: Margen 9.1% 10.6% 12.2% 12.2% 12.2%% % Incremento 10% 15% 15% 0% 0% 10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente Comercial y Gerente de Opera- ciones. 12. Frecuencia de evaluación: 11. Frecuencia de medición: Trimestral Semestral 14. Responsable Evaluación: 13. Responsable Medición: Contabilidad Gerente Comercial
  • 45. 4. Iniciativas Medición Meta Meta Meta Objetivos Indicador Indicador 1 2 3 Iniciativas Resultado Impulsor % incremento de la 10% 15% 15% No relevante rentabilidad Programa de explora- 1.Incremento ciones nuevas de reser- de la Rentabi- % incremento vas ricas en metales lidad por de la preciosos composición de cliente Concentrado 15% 25% 50% Contratos con provee- (Ley de metales preciosos) dores de concentrados ricos en metales preciosos
  • 46. 4. Iniciativas Medición Meta Meta Meta Objetivos Indicador Indicador 1 2 3 Iniciativas Resultado Impulsor % de ventas de nuevos 20% 25% 30% No relevante clientes % incremento de la Programa de explora- 2. Adquisición composición de ciones nuevas de reser- 30% 50% 100% de nuevos Concentrado vas ricas en metales (Ley de metales clientes preciosos) preciosos Asesoría Técnica Ampliar la Unidad de 8 16 24 (Horas de Atención a 24 horas Cobertura)
  • 47. 4. Iniciativas Medición Meta Meta Meta Objetivos Indicador Indicador 1 2 3 Iniciativas Resultado Impulsor Satisfacción Survey de 3.5 4.0 5.0 No relevante Satisfacción Entrega Opor- tuna (% de Nuevo Sistema ERP de 80% 85% 95% entregas en el Logística y transporte plazo acordado) 3. Retención Responsabilidad ISO 14000 Social (Indice de contamina- 70 80 95 OSHA standards ción, seguridad Y relación con Plan de Apoyo a la comunidad) la comunidad
  • 48. 2 La Perspectiva Financiera
  • 49. La Perspectiva Financiera: Sector Privado Financiera RSI • Es la perspecti- Lealtad del Cliente va central Cliente • Los objetivos Entrega a tiempo financieros juegan un doble rol Procesos Calidad del Ciclo del Internos Proceso Proceso Aprendizaje Empleados y Sistemas y Crecimiento
  • 50. Mapa Estratégico: Perspectiva Objetivo Financiera Financiero Global Incrementar el RSI • RSI Estrategia de Estrategia de Control de Productividad Ingresos Riesgo Objetivos Financieros Específicos de la Reducción de Incremento Estrategia Reducir los Optimizar el y la dependencia Costos uso de diversificación del Mercado Operativos Activos de ingresos Interno • Ratio: • Rotación • Tasa de • % de Productos •Costos Operativos/ Inventarios Crecimiento exportados Ventas • % de Capacidad servicios a instalada ociosa terceros
  • 51. Mapa Estratégico del CHEMICAL BANK: PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivo Finan- ciero Global Maximizar RSI • RSI Estrategia de Ingresos Estrategia de Producto Objetivos Financieros Mejora de la Eficiencia Ampliar la Combina- Específicos de la Estrategia ción de Ingresos Operativa • Tasa de crecimiento de • Costo promedio de los ingresos la transacción • Incremento absoluto de los ingresos no financieros
  • 52. ¿Cómo conectar los objetivos financieros con las otras tres perspectivas? • El hilo conductor es el “tema” o “vector’ estratégico: es una estrategia que integra las 4 perspectivas y da unidad a la implementación de la estrategia. • El vector estratégico conecta las cuatro perspectivas y muestra relaciones causa- efecto que conducen al logro de los objetivos financieros de la organización. • La integración de todos los vectores constituye el mapa estratégico de la empresa
  • 53. Vector 1: Crecimiento de ingresos y mezcla de productos o servicios • Expandir los tipos de productos o servicios que ofrecemos. – Llegar a nuevos clientes y mercados – Cambiar hacia productos con mayor valor agregado – Redefinir los precios de los productos y servicios
  • 54. Vector 2: Reducción de costos y mejoramiento de productividad • Esfuerzos para bajar los costos directos de los productos o servicios. • Reducción de costos indirectos. • Emplear recursos comunes con otros negocios.
  • 55. Vector 3: Eficiencia en la utilización de activos • Reducción del capital de trabajo • Obtener mejor utilización de los activos: emplear los activos no usados en nuevos negocios, usar los activos mas eficientemente, deshacerse de activos que no proporcionan adecuados retornos.
  • 56. Transformando activos intangibles en resultados financieros • El 85% del valor de las empresas proviene de activos intangibles. • El BSC nos permite explicitar la manera cómo transformaremos activos intangibles en mejores resultados financieros: Excelencia Reducción RSI Cultura de operacional costos empoderamiento Flujo de Tecnología Procesos Atributos del producto caja RSI Internos Competencias del Desarrollo de Clientes de Nuevos RSI Personal nuevos negocios alto valor Ingresos INTANGIBLES
  • 57. Objetivos, Indicadores, Resultados y Metas Financieras Histórico Metas Objetivos Indicadores 1999 2000 2001 2002 1. Incrementar el valor del capital empleado RSI 6% 10% 12% 15% 2. Reducir los costos Ratio gastos operativos operativos/Ventas 69% 65% 62% 60% • Rotación de in- 96 días 80 días 60 días 40 días ventarios 3. Optimizar el uso de • Reducir capacid. activos instalada ociosa 40% 36% 30% 20% 4. Incremento y diversi- Incremento de in- $ 1.5 $ 5.0 $ 8.0 $ 10.00 ficación de los ingre- gresos por ser- sos visos a terceros MM MM MM MM % de productos de 5. Reducción de riesgo estratégico exportación/ total 5% 10% 15% 20% de productos
  • 58. La Perspectiva Financiera en el Sector Público La arquitectura del BSC Misión cambia: • Objetivo último: MISION • Es un soporte • Es restricción limitante Stakeholders • Dá estabilidad y define escala de operación Financiera Procesos La perspectiva central es la de los clientes o “grupos externos claves” (stakeholders): Aprendizaje y donantes, beneficiarios Crecimiento
  • 59. La Perspectiva Financiera en el Sector Público • Crecimiento de los ingresos: optimización de la recaudación y diseño de nuevos productos. • Elaboración y ejecución de un presupuesto multianual para implementar el plan estratégico (proceso financiero) • Reducción de gastos administrativos (Convenio de Gestión)
  • 60. La Perspectiva Financiera en el Sector Público • Uso óptimo de la infraestructura física y equipamiento (utilización de activos) • Diseño e implementación de un plan de inversiones • Evaluación del riesgo por tipo de usuario (ocupación, edad, ingreso).
  • 61. Perspectiva Financiera como cimiento de la estrategia en una entidad pública Misión Institucional • Stakeholders • Procesos Internos Las otras tres perspectivas • Aprendizaje y crecimiento Optimizar el uso y maximizar la obtención de recursos financieros Optimizar el uso de los recursos Incrementar la ob- Generar provenientes del tención de recursos recursos Tesoro Público de la Coopera- propios ción Internacional
  • 62. La perspectiva financiera y del cliente pueden ser combinadas Misión Institucional Costo de brindar Valor/beneficio del Soporte de Grupos que servicio, incluyendo dan legitimidad : costo social servicio, incluyendo externalidades • Congreso • Ciudadanía • Contribuyentes Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
  • 63. MAPA ESTRATEGICO DE LA DIRECION DE SEGURIDAD CIUDADANA DE UNA MUNICPALIDAD DE LIMA Establecer una sensación de seguridad MISION en el distrito con participación conjunta INSTITUCIONAL VECTORES del Vecino-Municipio-PNP ESTRATEGICOS Optimizar los servicios integrales de seguridad ciudadana Gestión orientada a resultados CLIEN- Ser reconocidos como Calidad en los servicios Dinamizar las relaciones la Institución que TES integrales de seguridad Interinstitucionales Vecino- proporciona una seguri- Municipio-PNP ciudadana dad confiable a los vecinos PROCE- SOS Incrementar la partici- Intensificar la lucha Implementar un Sistema INTER- pación ciudadana contra la violencia de Seguridad Integral NOS urbana APREN- Desarrollo de nuevas Creación de una DIZAJE Productividad competencias cultura de eficiencia Y DESA- Individual RROLLO PRESU- Optimizar el uso de los recursos asignados PUESTO
  • 64. Taller de ilustración: La Perspectiva Financiera en el BSC CASO: EMPRESA MINERA ABB
  • 65. En el presente taller desarrollaremos los objetivos, medidas, metas e iniciativas vinculadas a la dimensión financiera del BSC de la Empresa Minera ABB.
  • 66. Mapa Estratégico de la Empresa ABB Perspectiva ROE Financiera Optimización Incremento de del uso del Disminución de los ingresos Capital Costos Totales Perspectiva Cliente Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje
  • 67. 1. Objetivos Financieros 1.1 Objetivo Financiero Global ¿Cuál es el objetivo financiero global de la empresa? Maximizar el retorno de la inversión del accionista
  • 68. 1. Objetivos Financieros 1.2 Objetivos Financieros Específicos Teniendo en cuenta el objetivo financiero global y las estrategias de Minera ABB ¿cuáles son los objetivos financieros asociados a las estrategias de ABB? •Buscar el liderazgo de costos • Incrementar los ingresos • Utilización óptima de los activos
  • 69. 2. Desarrollo de Indicadores de performance financiera Plantee indicadores que permitan evaluar el logro de cada objetivo financiero señalado. Medición Indicadores Objetivos De resultado Impulsores Maximizar el retorno Sobre la inversión del ROE accionista Disminuir costos Costos totales de * Ingresos de Producción por libra yacimientos, de totales de cobre fino concentrados Nuevos Ingresos* / de terceros y Incrementar los ingresos Ingresos totales mejoramiento de Rotación de activos concentrados Uso óptimo de los activos Ventas / act. totales
  • 70. 3. Ficha de indicadores financieros A manera de ilustración, se ha elegido uno de los indicadores propuestos en la pregunta anterior y se ha desarrollado la ficha. 1. Perspectiva Estratégica: Financiera 2. Objetivo Estratégico: Optimizar la utilización de activos 3. Nombre del Indicador: Rotación de activos 4. Fundamento: Este indicador permite evaluar la eficiencia en el uso de activos en la organización, tanto corrientes (inventarios, Cuentas por cobrar, caja) como de largo plazo (equipos, vehículos, Plantas, construcciones) Continúa..
  • 71. 3. Ficha de indicadores financieros 5. Unidad de Medida: Ratio 6. Forma de cálculo: Rotación de Activos = vtas tot/act.tot 7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de Costos de la empresa 8. Datos 1997: 1.15 1998: 1.15 1999: 1.15 2000: 1.15 Históricos: 9. Metas 2001: 0.75 2002: 1.0 2003: 1.1 Propuestas: 10. Responsables de Alcanzar Meta: Equipo Gerencial Continúa..
  • 72. 3. Ficha de indicadores financieros Continuación... 11. Frecuencia de medición: Anual 12. Frecuencia de evaluación: Anual 13. Frecuencia de medición: Gerente 14. Responsable Evaluación: Gerente Financiero General
  • 73. 4. Definición de metas e iniciativas o planes de acción • Empleando la tabla “F” adjunta, proponga metas para cada uno de los indicadores financieros planteados. Igualmente, plantee iniciativas o planes de acción que contribuirán a lograr las metas medidas en los indicadores señalados.
  • 74. TABLA F: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Financiera Minera ABB Objetivos Indicadores Metas Acciones 2001 2002 2003 Maximizar el retorno de la inversión del accio- ROE 0.08 0.08 0.08 No aplicable nista. -Mejorar Eficiencia Operativa en minado, Reducir costos Planta y Costos totales Mantenimiento totales por libra de cobre 0.65 0.60 0.55 -Reingeniería de procesos Fino. -Implementación del sistema de gestión integrada ISO 9000 e ISO 14000 Continúa...
  • 75. TABLA F: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Financiera Minera ABB Objetivos Indicadores Metas Acciones 2001 2002 2003 -Intensificación del Programa de Exploración y explotación de reserva Nuevos ingresos/ -Contratos de Incrementar los ingresos Ingresos totales 0.10 0.20 0.30 Abastecimiento Con minas pequeñas y medianas -Investigación y Desarrollo metalúrgico Continúa...
  • 76. TABLA F: Objetivos, indicadores, metas e iniciativas Perspectiva Financiera Minera ABB Objetivos Indicadores Metas Acciones 2001 2002 2003 -Optimización del ca- pital de trabajo. -Disposición de inventarios No utilizados y disposición de equipos. -Optimizar la rentabilidad Rotación de de los recursos Usar óptimamente Activos: Ventas/ 0.75 1.00 1.10 financierosde la empresa, los activos. Activos totales negociando las mejores tasas de interés, tasas de cambio y formas de financiamiento e inversión.