1. CONTROL DE
LA GESTIÓN
Semana Nº 11
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Y FINANCIERA
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
1

2. 3
Perspectiva del Cliente y de los
Grupos de Interés Externos o
Stakeholders

3. ¿Quién es su cliente?
Tamaño de sus
compras en el
• Identificar dónde están mercado
sus clientes importantes
• Decidir qué segmentos Alta Baja
no son importantes
• Identifique “el cliente
principal” y dedíquese Retener a Mantener sin
a él. Alta cualquier mucho
Este cliente siempre costo esfuerzo
tiene la razón.
• A su cliente ofrézcale, Conseguir
con ayuda de la tecno- Baja mayor Abstenerse
logía, un producto volumen
adaptado a sus nece-
sidades
(“customizado”)

4. Conozca a sus clientes y elija
a quién servir
Tipos de clientes Perfil y Comportamiento (MOBIL)
Generalmente son hombres de alto ingreso, edad mediana, que
Frecuentes 15% manejan más de 100 mil km/año, compran gasolina premium
con tarjeta de crédito; lavan su carro en la estación.
Hombres y mujeres de ingresos medios altos que son leales a
Fieles 17% la marca y a una estación específica, compran gasolina
premium y pagan en efectivo.
Buscan “Gasolina, Rapidez y Velocidad” jóvenes de menos de
Jóvenes 27% 25 años que siempre están apurados y consumen comida
rápida
Madres 21% Amas de casa que llevan a sus hijos de un lado a otro y usan
cualquier estación en su ruta
No son leales ni a marcas ni a estaciones, buscan precio, no
Busca ofertas 20% compran gasolina premium y tienen presupuestos estrechos

5. Resultados Relativos a los
Clientes
Participación en
el Mercado Objetivo
Adquisición Rentabilidad por Retención
Cliente
 % Clientes
 % # Nuevos clientes Repetitivos
 % Ventas
 % Ventas a
a nuevos
clientes anti-
clientes Satisfacción guos.
Grado de satisfacción

6. Perspectiva de los clientes
Perspectiva Financiera
Resultados
Adquisición Satisfacción Rentabilidad
Proposición de Valor para el Cliente
Atributos
Producto/Servicio
+ Imagen + Relaciones
“Drivers”
Solidez -
Confianza
Valor/ Oportunidad Calidad Precio Conveniente Rápido Sensible al
Perspectiva de Procesos Internos cliente
Beneficio
Perspectiva del Aprendizaje

7. Proposición de valor para el
cliente: Impulsores (drivers)
• Qué le genera valor al cliente?
• ¿Que debe hacer nuestra empresa a un mayor número
de clientes y mejorar nuestra cobertura?
• Los impulsores de valor (‘drivers”) para el cliente
varían de acuerdo al tipo de cliente que se ha decidido
atender.
• Varían con el tiempo en especial por el cambio de
expectativas debido a la competencia y a la
tecnología.
VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + RELACIONES

8. Desarrollo de la Proposición de
Valor
• La proposición de valor
describe la mezcla única de
producto, precio, servicio,
relaciones e imagen que la
empresa ofrece a sus
clientes ó stakeholders.
– Es el corazón de toda empresa
– 75% de los ejecutivos no tienen
consenso claro acerca de cuál
es la proposición de valor de la
empresa

9. Desarrollo de la Proposición de Valor
• Determina los servicios a
los cuales se enfoca la
organización y cómo se
diferenciará de otras
entidades similares
• Es el objetivo último hacia
el cual se deben enfocar
los procesos de la
organización.

10. Proposiciones de Valor altamente
efectivas
• Empresas exitosas se diferencian en
algún atributo y mantienen paridad en
los otros:
– “Liderazgo de servicios”:la empresa
ofrece productos altamente
deseables e innovativos.
– “Relación con stakeholders”:la
organización construye vínculos con
ellos; conoce a la gente a la que
presta servicios, sus reguladores,
congreso.
– “Excelencia Operacional”: combina
calidad, oportunidad y acceso de
manera tal que tenga alta eficiencia
para usar los recursos asignados.

11. Ejemplo: BSC Perspectiva del cliente
Medición Meta
Objetivos Indicador Indicador Iniciativas
Resultado Impulsor
1 2 3
Retención del
Incrementar la cliente (com- 60% 70% 90%
pras repetidas)
satisfacción del Rapidez en la Cambiar el sistema
Cliente entrega de la 8 7 4 de distribución por
correspondencia distritos
Rentabilidad
Incrementar la promedio por
cliente
25% 27% 30%
rentabilidad por Oportunidad del
Uso de internet y
cliente servicio (cober-
tura en horas 8 16 24 cabinas de atencción
en turnos
del día)

12. Perspectiva del Cliente en el Mapa Estratégico: EMPRESA
ASEGURADORA
Incrementar el
Financiera ROE
Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo
Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros
los segmentos meta asegurados
ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados vensión y control Mejorar procesos
afecta la rentabilidad de apoyo
rentables de reclamaciones
Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información
Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamaciones dades para el
cambio

14. Organizaciones sin fines de
Lucro Analizan Stakeholders
• Beneficiarios
• Financiadores
• Gobierno
• Comunidades
• Grupos de interés de la sociedad en general
STAKEHOLDERS PROPOSICION DE VALOR
• Presencia en el campo
Beneficiarios
• Impacto en resolver sus problemas
•Transpariencia
Donantes
• Eficiencia en los programas
Socios de • Capacidad de financiar actividades de los socios
• Ser vistos como complementarios
programas • Compromiso y seriedad
FONCODES

15. El poder de controlar
externamente una organización
¿Qué grupos , individuos u organizaciones externas
influyen sobre el comportamiento de la entidad?
¿Cómo influyen?
ENTIDAD
La necesidad de la entidad por recursos proporciona a
otros la oportunidad de ganar control sobre ella

16. Definición de los “grupos de
interés”
• Cualquier grupos de personas
que pueda ejercer un impacto
significativo en la marcha de la
organización, debido a que las
acciones de la organización lo
afecta de alguna manera.
• Existen grupos de interés
internos y externos a la
organización.

17. Importancia de los “stakeholders”
en la formulación de la estrategia
• La organización será efectiva en
la medida en que su dirigencia
esté permanentemente
preocupada por entender las
múltiples presiones y necesidades
de los grupos de interés y por
tender puentes hacia ellos.
• Las estrategias deben de
formularse considerando el
impacto en los grupos de interés.

18. Importancia de los “stakeholders”
en la formulación de la estrategia
• Muchas veces las demandas y
expectativas de los grupos de
interés son contradictorias entre
sí
• RIESGO: no identificar y priorizar
los grupos de interés y por tanto no
incorporar sus demandas en los
procesos estratégicos, genera un
entorno hostil en el cual los grupos
de interés poderosos le hacen la
guerra

19. Grupos de interés internos y
externos
Caso 1: Stakeholders internos Caso 2 : Stakeholders
externos
ENTIDAD
ENTIDAD
Caso 3: Mixto,
internos y
externos ENTIDAD

20. Dependencia por recursos
• La dependencia de nuestra organización por
recursos que nos son proporcionados por los
actores del entorno (stakeholders) es lo
que le da poder a dichos actores.
Recurso Dependencia
Cualquier cosa
Estado en el cual un
que la
actor depende del
organización
otro para alcanzar
percibe como
resultados particulares
valiosa

21. ¿Cuándo existe mayor
dependencia por recursos?
Cuando “A” está proporcionando a “B” recursos
que son:
Concentrados (pocos proveedores)
No sustituibles
Mayor importancia relativa del intercambio de recursos
(%)
El recurso es crítico: si la organización puede existir sin
dicho recurso (si es un input) o existir sin un mercado por
el mismo (si es un output)

22. 4 tipos de relación entre una
organización y sus stakeholders
¿Dependen los “grupos de interés” de la
¿Dependen las entidades de
entidad?
los grupos de interés?
No Si
No Baja Poder de la
interdependencia entidad
Poder de los Alta
Si
grupos de interés interdependencia

23. Tipos de influencia sobre la
organización
Productos o
Recursos Entidad
servicios
Control externo
ESTRATEGIAS DE CONTROL DE RECURSOS:
• Estrategias de retención: suspender la provisión de
recursos para hacer cambiar el comportamiento de la entidad
• Estrategia de condicionamiento: recurso se otorga bajo
ciertas condiciones para que la entidad ajuste su compor-
tamiento.

24. Tipos de influencia sobre la organización
Directa Indirecta
El stakeholder manipula El satkeholder
directamente el flujo de actúa mediante un
recursos a la entidad aliado, el cual
Aliado
(retención o condicionamiento) manipula el
flujo de recursos
a la entidad
Recursos Recursos

25. Pasos para realizar el análisis de los
grupos de interés
1. Identificar cuáles son los
grupos de interés internos y
externos, actuales y en el
futuro
2. Identificar los criterios de
evaluación de cada grupos de
interés: específicamente qué
espera cada grupos de interés
de la organización

26. Pasos para realizar el análisis de los
grupos de interés
3.Evaluar cuál es el desempeño
de la organización respecto a
los criterios definidos para
cada grupos de interés.
4. Priorizar a los grupos de
interés según su importancia
para la sobrevivencia y
bienestar de la organización.

27. LA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODES
MISION
Lograr disminuir la extrema pobreza en
TEMAS/ zonas deprimidas del País
VECTORES EFICIENCIA Y EFICACIA EN EL
RECONOCIMIENTO USO DE RECURSOS
Asociados Repetición de Satisfacción Calidad en la
nuevos Financiadoras del Beneficiado Gestión de programas
Stake-
holders Beneficiario Fianciador Asociado
• Presencia en campo
• Transpariencia •Capacidad financiera
• Impacto en resolver
• Eficiencia • Seriedad
problemas
PROPOSICION DE VALOR
Diseño de
Procesos Proyectos de
Internos Implementar un calidad y Gestión de pro-
Difusión Investigación
Sistema de imagen con eficacia yectos y contratos
Institucional
Comprensión de los proce- Creación cultura
Aprendizaje Capacidad de concertar
sos sociológicos y
Gestión de
de eficiencia Proyectos de
y Desarrollo y negociar Outsorcing
antropológicos Inversión
Social
TECNOLOGIA DE INFORMACION QUE SOPORTE LOS PROCESOS
Finanzas Diversificación de las fuentes de Optimizar el uso de los recursos
financiamiento asignados

28. Taller de ilustración:
La Aplicación de la
Perspectiva del Cliente en el
BSC
CASO: EMPRESA MINERA ABB

29. Proposición de Valor del
Cliente
1. Identificar al Cliente:
– Cliente 1: Fundición corporativa en
México
– Cliente 2: Fundición polimetálica en el
área de influencia
– Cliente 3: Otros clientes menores
2. Responder a la pregunta: ¿Qué le
genera valor a este cliente?
– Investigación de mercado:
observación, entrevista,
encuesta, análisis de las ventas
por cliente.

30. Proposición de Valor del Cliente
3. Algunas fuentes de valor
para el cliente: atributos del
producto (% de metales en el
concentrado, entrega
oportuna), servicio
(asesoramiento técnico),
imagen de la empresa
(responsabilidad social:
protección del ambiente,
seguridad industrial,
relaciones armoniosas con la
comunidad)

31. Proposición de Valor de Minera
ABB: Cliente 1
• Composición de concentrado: % de
metales preciosos en el concentrado.
• Asesoría técnica: Supervisión para el
manejo óptimo de las impurezas del
concentrado (por ejemplo el azufre)
• Responsabilidad social: Tecnología no
contaminante del ambiente, seguridad
industrial que minimiza accidentes,
relaciones armoniosas con la comunidad.
• Entrega Oportuna: sistema logístico
confiable.

32. Desarrollo de la tabla de
indicadores e iniciativas
Objetivo: Incrementar la rentabilidad por cliente
Medición de Impulsores Iniciativas
Resultados (Indicador de factores
(Indicador causales) -Desarrollo de ex
de resultados) ploración minera
-Composición de -Contratos con
% de incremento Concentrado proveedores con
de la rentabilidad alto % de metales
promedio por preciosos
cliente

33. Fijación de Objetivos y Sistemas de
Recompensa
Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsables Presupuesto
Tangibles: Bonos,
Incrementos salariales,
Sistema de incentivos basado en Ascensos
alcance de las metas
Intangibles
Reto
Asumido
en la Meta Fijación de metas:
Benchmarking
Desempeño histórico
Retos de nueva visión
Período de Evaluación

34. Iniciativas para alcanzar los
objetivos de la perspectiva del
cliente
• Exploraciones nuevas de reservas ricas
en metales preciosos.
• Contratos con proveedores de
concentrados ricos en metales preciosos.
• Ampliar la unidad de atención a 24horas.
• Nuevo sistema ERP de la logística y
transporte.
• Plan de Control de la contaminación.
• Plan de Seguridad Industrial.
• Plan de Apoyo a la comunidad.

35. Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Perspectiva ROE
Financiera Optimización
Incremento de del uso del
Disminución de
los ingresos Capital
Costos Totales
Perspectiva Retención
Cliente Nuevos/Actuales Rentabilidad
Clientes por cliente Satisfacción
Proposición del cliente
de valor del Composición de concentración – Asesoría Técnica
Cliente Entrega oportuna – Responsabilidad Social
Perspectiva de los
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje

36. 1. Objetivos y Proposición
de valor
1.1 Identificación de los clientes importantes
Tipos de clientes Características
Este es el cliente considerado como más
1. La fundición del grupo
importante en el futuro aunque a la fecha
Corporativo Representa solo el 20% de sus ventas
2. La fundición en al área Este ha sido el cliente más importante de ABB
Desde su fundación. Ha sido adquirido por un
geográfica aledaña que Grupo Corporativo internacional y tiene enor-
tradicionalmente atendían mes cambios en su gestión estratégica.
Los concentrados han sido vendidos a otros
clientes menores y en ocasiones oportunistas
3. Otros clientes menores Como brokers que especulan con los concen-
trados. Representan el 20% de las ventas

37. 1. Objetivos y Proposición
de valor
1.2 Objetivos para la perspectiva de los clientes
Objetivos relacionados a la perspectiva de los clientes
1. Incrementar la rentabilidad promedio del cliente
2. Adquirir nuevos clientes para incrementar los
ingresos
3. Promover la retención de los clientes actuales

38. 1. Objetivos y Proposición
de valor
1.3 Proposición de valor para el cliente
Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen
e interacción)
1. Composición del concentrado: el grupo corporativo
está sumamente interesado en explotar los metales
preciosos y raros de los concentrados polimetálicos.
2. Asesoría Técnica: las impurezas de los concentrados
pueden bajar drásticamente el valor del concentrado
al hacer muy dificultosa su fundición.

39. 1. Objetivos y Proposición de
valor
1.3 Proposición de valor para el cliente
Factores que le generan valor al cliente (atributos, imagen
e interacción)
3. Entrega oportuna: con el sistema JIT que los clientes están
implementando para reducir sus inventarios, el sistema
logístico de la empresa debe funcionar a la perfección para
atender con exactitud los requerimientos de la planta y
mantener informado al cliente sobre la situación de sus pedi-
dos.
4. Responsabilidad Social: con la presión internacional, el cliente
corporativo está muy interesado en promover en que todos
sus proveedores cubran con los estándares de protección
ambiental (ISO 14,000) y de seguridad (OSHA).

40. 2. Sistema de Medición e
Indicadores
Medición
Objetivos
Indicador Resultado Indicador Impulsor
% incremento de la
1. Incremento de rentabilidad
la Rentabilidad % de incremento de la
por cliente composición de concentra-
do
% de ventas a nuevos
clientes
2. Adquisición de % de incremento en
nuevos clientes composición de concentrado
Asesoría técnica (horas de
cobertura)

41. 2. Sistema de Medición e
Indicadores
Medición
Objetivos
Indicador Resultado Indicador Impulsor
Satisfacción, medida con
el Survey de satisfacción
del cliente
Entrega oportuna (% de
3. Retención entregas en el plazo
acordado)
Responsabilidad Social (Indi-
ce de contaminación, seguri-
dad y relación con la comunida

42. 3. Ficha de Indicadores
1. Perspectiva Estratégica: Cliente
2. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad promedio del cliente
3. Nombre del Indicador: Porcentaje incremento de la
Rentabilidad Promedio por cliente
4. Fundamento: El monitoreo cercano de la rentabilidad por
cada cliente permitirá visualizar si los esfuerzos de crea-
ción de valor están bien encaminados. Es deseable que en el
largo plazo no se mantengan en cartera cliente con rentabi-
lidad negativas que estén siendo subsidiados por otros
clientes.

43. 3. Ficha de Indicadores
5. Unidad de medida: Porcentaje de incremento de la Rentabi-
lidad Promedio por Cliente
6. Forma de Cálculo: Para cada cliente, se extraerá la siguien-
te información del sistema de costeo ABC:
{(Ventas promedio 2-Costos promedio 2)/(Ventas Promedio 2)}-
{(Ventas Promedio1- Costos promedio 1)/(Ventas Promedio 1)}
1 y 2 : períodos de medición
7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de Costos

44. 3. Ficha de Indicadores
8. Datos Históricos 1988: 1999: 2000: Proyección 2001:
Margen 8% 7.5% 8.2% 8.2%
% Incremento 0% -6.6% 8.5% 0%
9. Metas propuestas 2001: 2002: 2003: 2004: 2005:
Margen 9.1% 10.6% 12.2% 12.2% 12.2%%
% Incremento 10% 15% 15% 0% 0%
10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente Comercial y Gerente de Opera-
ciones.
12. Frecuencia de evaluación:
11. Frecuencia de medición: Trimestral
Semestral
14. Responsable Evaluación:
13. Responsable Medición: Contabilidad
Gerente Comercial

45. 4. Iniciativas
Medición Meta Meta Meta
Objetivos Indicador Indicador 1 2 3 Iniciativas
Resultado Impulsor
% incremento
de la 10% 15% 15% No relevante
rentabilidad
Programa de explora-
1.Incremento ciones nuevas de reser-
de la Rentabi- % incremento vas ricas en metales
lidad por de la
preciosos
composición de
cliente Concentrado
15% 25% 50%
Contratos con provee-
(Ley de metales
preciosos) dores de concentrados
ricos en metales
preciosos

46. 4. Iniciativas
Medición Meta Meta Meta
Objetivos Indicador Indicador 1 2 3 Iniciativas
Resultado Impulsor
% de ventas
de nuevos 20% 25% 30% No relevante
clientes
% incremento
de la Programa de explora-
2. Adquisición composición de ciones nuevas de reser-
30% 50% 100%
de nuevos Concentrado vas ricas en metales
(Ley de metales
clientes preciosos)
preciosos
Asesoría
Técnica Ampliar la Unidad de
8 16 24
(Horas de Atención a 24 horas
Cobertura)

47. 4. Iniciativas
Medición Meta Meta Meta
Objetivos Indicador Indicador 1 2 3 Iniciativas
Resultado Impulsor
Satisfacción
Survey de 3.5 4.0 5.0 No relevante
Satisfacción
Entrega Opor-
tuna (% de Nuevo Sistema ERP de
80% 85% 95%
entregas en el Logística y transporte
plazo acordado)
3. Retención
Responsabilidad ISO 14000
Social (Indice
de contamina-
70 80 95 OSHA standards
ción, seguridad
Y relación con Plan de Apoyo a
la comunidad)
la comunidad

48. 2
La Perspectiva
Financiera

49. La Perspectiva Financiera:
Sector Privado
Financiera
RSI
• Es la perspecti- Lealtad del Cliente
va central Cliente
• Los objetivos
Entrega a tiempo
financieros
juegan un doble
rol Procesos Calidad del Ciclo del
Internos Proceso Proceso
Aprendizaje Empleados y
Sistemas
y Crecimiento

50. Mapa Estratégico: Perspectiva
Objetivo
Financiera
Financiero
Global
Incrementar el RSI
• RSI
Estrategia de Estrategia de Control de
Productividad Ingresos Riesgo
Objetivos
Financieros
Específicos
de la Reducción de
Incremento
Estrategia Reducir los Optimizar el y la dependencia
Costos uso de diversificación del Mercado
Operativos Activos de ingresos Interno
• Ratio: • Rotación • Tasa de • % de Productos
•Costos Operativos/ Inventarios Crecimiento exportados
Ventas • % de Capacidad servicios a
instalada ociosa terceros

51. Mapa Estratégico del CHEMICAL
BANK: PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Finan-
ciero Global Maximizar RSI • RSI
Estrategia de Ingresos Estrategia de Producto
Objetivos
Financieros Mejora de la Eficiencia
Ampliar la Combina-
Específicos
de la Estrategia ción de Ingresos Operativa
• Tasa de crecimiento de • Costo promedio de
los ingresos la transacción
• Incremento absoluto de
los ingresos no financieros

52. ¿Cómo conectar los objetivos
financieros con las otras tres
perspectivas?
• El hilo conductor es el “tema” o “vector’
estratégico: es una estrategia que integra las
4 perspectivas y da unidad a la
implementación de la estrategia.
• El vector estratégico conecta las cuatro
perspectivas y muestra relaciones causa-
efecto que conducen al logro de los objetivos
financieros de la organización.
• La integración de todos los vectores
constituye el mapa estratégico de la empresa

53. Vector 1: Crecimiento de
ingresos y mezcla de productos
o servicios
• Expandir los tipos de productos o
servicios que ofrecemos.
– Llegar a nuevos clientes y mercados
– Cambiar hacia productos con mayor
valor agregado
– Redefinir los precios de los
productos y servicios

54. Vector 2: Reducción de costos y
mejoramiento de productividad
• Esfuerzos para bajar los costos
directos de los productos o servicios.
• Reducción de costos indirectos.
• Emplear recursos comunes con otros
negocios.

55. Vector 3: Eficiencia en la
utilización de activos
• Reducción del capital de trabajo
• Obtener mejor utilización de los activos:
emplear los activos no usados en nuevos
negocios, usar los activos mas
eficientemente, deshacerse de activos
que no proporcionan adecuados retornos.

56. Transformando activos intangibles
en resultados financieros
• El 85% del valor de las empresas proviene de
activos intangibles.
• El BSC nos permite explicitar la manera cómo
transformaremos activos intangibles en mejores
resultados financieros:
Excelencia Reducción RSI
Cultura de
operacional costos
empoderamiento
Flujo de
Tecnología
Procesos Atributos del
producto
caja RSI
Internos
Competencias del Desarrollo de Clientes de Nuevos RSI
Personal nuevos negocios alto valor Ingresos
INTANGIBLES

57. Objetivos, Indicadores, Resultados y Metas
Financieras
Histórico Metas
Objetivos Indicadores 1999 2000 2001 2002
1. Incrementar el valor
del capital empleado RSI 6% 10% 12% 15%
2. Reducir los costos
Ratio gastos
operativos operativos/Ventas
69% 65% 62% 60%
• Rotación de in-
96 días 80 días 60 días 40 días
ventarios
3. Optimizar el uso de
• Reducir capacid.
activos instalada ociosa 40% 36% 30% 20%
4. Incremento y diversi- Incremento de in-
$ 1.5 $ 5.0 $ 8.0 $ 10.00
ficación de los ingre- gresos por ser-
sos visos a terceros MM MM MM MM
% de productos de
5. Reducción de riesgo
estratégico
exportación/ total 5% 10% 15% 20%
de productos

58. La Perspectiva Financiera en el
Sector Público
La arquitectura del BSC Misión
cambia:
• Objetivo último: MISION
• Es un soporte
• Es restricción limitante Stakeholders
• Dá estabilidad y define
escala de operación
Financiera Procesos
La perspectiva central es
la de los clientes o “grupos
externos claves”
(stakeholders): Aprendizaje y
donantes, beneficiarios Crecimiento

59. La Perspectiva Financiera en el
Sector Público
• Crecimiento de los ingresos: optimización
de la recaudación y diseño de nuevos
productos.
• Elaboración y ejecución de un presupuesto
multianual para implementar el plan
estratégico (proceso financiero)
• Reducción de gastos administrativos
(Convenio de Gestión)

60. La Perspectiva Financiera en el
Sector Público
• Uso óptimo de la infraestructura física
y equipamiento (utilización de activos)
• Diseño e implementación de un plan de
inversiones
• Evaluación del riesgo por tipo de usuario
(ocupación, edad, ingreso).

61. Perspectiva Financiera como cimiento de
la estrategia en una entidad pública
Misión Institucional
• Stakeholders
• Procesos
Internos
Las otras tres perspectivas • Aprendizaje y
crecimiento
Optimizar el uso y maximizar la
obtención de recursos financieros
Optimizar el uso
de los recursos Incrementar la ob- Generar
provenientes del tención de recursos recursos
Tesoro Público de la Coopera- propios
ción Internacional

62. La perspectiva financiera y del
cliente pueden ser combinadas
Misión Institucional
Costo de brindar
Valor/beneficio del Soporte de Grupos que
servicio, incluyendo dan legitimidad :
costo social servicio, incluyendo
externalidades • Congreso
• Ciudadanía
• Contribuyentes
Procesos Internos
Aprendizaje y
Crecimiento

63. MAPA ESTRATEGICO DE LA DIRECION DE SEGURIDAD CIUDADANA
DE UNA MUNICPALIDAD DE LIMA
Establecer una sensación de seguridad MISION
en el distrito con participación conjunta INSTITUCIONAL
VECTORES
del Vecino-Municipio-PNP
ESTRATEGICOS
Optimizar los servicios integrales
de seguridad ciudadana Gestión orientada a resultados
CLIEN- Ser reconocidos como Calidad en los servicios
Dinamizar las relaciones la Institución que
TES integrales de seguridad
Interinstitucionales Vecino- proporciona una seguri-
Municipio-PNP ciudadana
dad confiable a los vecinos
PROCE-
SOS Incrementar la partici- Intensificar la lucha Implementar un Sistema
INTER- pación ciudadana contra la violencia de Seguridad Integral
NOS urbana
APREN- Desarrollo de nuevas Creación de una
DIZAJE Productividad
competencias cultura de eficiencia
Y DESA- Individual
RROLLO
PRESU- Optimizar el uso de los recursos asignados
PUESTO

64. Taller de ilustración:
La Perspectiva Financiera
en el BSC
CASO: EMPRESA MINERA ABB

65. En el presente taller desarrollaremos
los objetivos, medidas, metas e
iniciativas vinculadas a la dimensión
financiera del BSC de la Empresa
Minera ABB.

66. Mapa Estratégico de la Empresa ABB
Perspectiva ROE
Financiera Optimización
Incremento de del uso del
Disminución de
los ingresos Capital
Costos Totales
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje

67. 1. Objetivos Financieros
1.1 Objetivo Financiero Global
¿Cuál es el objetivo financiero global de
la empresa?
Maximizar el retorno de la inversión del
accionista

68. 1. Objetivos Financieros
1.2 Objetivos Financieros Específicos
Teniendo en cuenta el objetivo financiero global
y las estrategias de Minera ABB ¿cuáles son los
objetivos financieros asociados a las
estrategias de ABB?
•Buscar el liderazgo de costos
• Incrementar los ingresos
• Utilización óptima de los activos

69. 2. Desarrollo de Indicadores
de performance financiera
Plantee indicadores que permitan evaluar el
logro de cada objetivo financiero señalado.
Medición Indicadores
Objetivos
De resultado Impulsores
Maximizar el retorno
Sobre la inversión del ROE
accionista
Disminuir costos Costos totales de * Ingresos de
Producción por libra yacimientos, de
totales de cobre fino concentrados
Nuevos Ingresos* / de terceros y
Incrementar los ingresos Ingresos totales mejoramiento
de
Rotación de activos concentrados
Uso óptimo de los activos Ventas / act. totales

70. 3. Ficha de indicadores
financieros
A manera de ilustración, se ha elegido uno de los
indicadores propuestos en la pregunta anterior y
se ha desarrollado la ficha.
1. Perspectiva Estratégica: Financiera
2. Objetivo Estratégico: Optimizar la utilización de activos
3. Nombre del Indicador: Rotación de activos
4. Fundamento: Este indicador permite evaluar la eficiencia
en el uso de activos en la organización, tanto corrientes
(inventarios, Cuentas por cobrar, caja) como de largo plazo
(equipos, vehículos, Plantas, construcciones)
Continúa..

71. 3. Ficha de indicadores
financieros
5. Unidad de Medida: Ratio
6. Forma de cálculo: Rotación de Activos = vtas tot/act.tot
7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de
Costos de la empresa
8. Datos 1997: 1.15 1998: 1.15 1999: 1.15 2000: 1.15
Históricos:
9. Metas 2001: 0.75 2002: 1.0 2003: 1.1
Propuestas:
10. Responsables de Alcanzar Meta: Equipo Gerencial
Continúa..

72. 3. Ficha de indicadores
financieros
Continuación...
11. Frecuencia de medición: Anual 12. Frecuencia de evaluación: Anual
13. Frecuencia de medición: Gerente 14. Responsable Evaluación: Gerente
Financiero General

73. 4. Definición de metas e
iniciativas o planes de acción
• Empleando la tabla “F” adjunta,
proponga metas para cada uno de los
indicadores financieros planteados.
Igualmente, plantee iniciativas o planes
de acción que contribuirán a lograr las
metas medidas en los indicadores
señalados.

74. TABLA F: Objetivos, indicadores,
metas e iniciativas
Perspectiva Financiera Minera ABB
Objetivos Indicadores
Metas Acciones
2001 2002 2003
Maximizar el retorno
de la inversión del accio- ROE 0.08 0.08 0.08 No aplicable
nista.
-Mejorar
Eficiencia
Operativa en minado,
Reducir costos Planta y
Costos totales
Mantenimiento
totales por libra de cobre 0.65 0.60 0.55 -Reingeniería de procesos
Fino.
-Implementación
del sistema
de gestión integrada
ISO 9000 e ISO 14000
Continúa...

75. TABLA F: Objetivos, indicadores,
metas e iniciativas
Perspectiva Financiera Minera ABB
Objetivos Indicadores
Metas Acciones
2001 2002 2003
-Intensificación del
Programa de
Exploración y
explotación de reserva
Nuevos ingresos/ -Contratos de
Incrementar los ingresos
Ingresos totales
0.10 0.20 0.30 Abastecimiento
Con minas pequeñas
y medianas
-Investigación y
Desarrollo metalúrgico
Continúa...

76. TABLA F: Objetivos, indicadores,
metas e iniciativas
Perspectiva Financiera Minera ABB
Objetivos Indicadores
Metas Acciones
2001 2002 2003
-Optimización del ca-
pital de trabajo.
-Disposición de inventarios
No utilizados y disposición
de equipos.
-Optimizar la rentabilidad
Rotación de de los recursos
Usar óptimamente
Activos: Ventas/ 0.75 1.00 1.10 financierosde la empresa,
los activos. Activos totales negociando
las mejores tasas
de interés,
tasas de cambio
y formas de
financiamiento
e inversión.