Mejora de la Competitividad

1. P. Reyes / Febrero 2006 Métodologías para la Competitividad de Clase Mundial

4. 1. Introducción

6. Tendencias globales TLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..

11. Empresas de clase mundial ¿Qué características tienen?

12. Empresas de clase mundial – Estrategias Calidad total –> cero defectos Operación JIT –> cero inventarios Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

17. 2. Empresa Esbelta (Lean)

18. Empresa Esbelta COMPETENCIA Tradicional Esbelta

21. Manufactura de productos y Prestación de servicios

22. Nuevos productos

23. Gestión de la información

26. 2.2 Mapeo de procesos y analisis del valor

27. Funciones vs procesos

30. Diagrama de tortuga del proceso ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

31. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

32. Plan de calidad

33. Diagrama de pulpo - Procesos COPs

36. 2.3 Procesos de gestión Lean

39. Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Facilitador de Procesos / Proyectos Facilitador de Mantenimiento / Proyectos P a t r o c i n a d o r e s Trabajo en equipo para Lean Team Gerencial R Humanos Materiales Champion Producción Costos

42. Procesos integrados

43. Eliminación de barreras en los procesos

57. Logística JAT Proveedor logístico Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Prov. 1 Inv. Hrs. Inv. Días Inv. MP Penaliza $$$ Calidad ppm

58. 2.5 Métodos de operaciones Lean

59. Shigeo Shingo Nació en Japón en 1909, Ingeniero Mecánico, se incorporó a la Fábrica de Ferrocarriles Taipei, en Taiwán, donde introdujo los métodos de gestión científica. Defensor del control estadístico de procesos desde que tuvo sus primeras nociones de él. Trabajo esn proyectos con los sistemas poka-yoke hasta que su entusiasmo por el Control Estadísticos de Procesos se desvaneció. Además, los métodos estadísticos utilizan técnicas de muestreo; sus métodos poka-yoke permiten realizar una inspección del 100% y hacen que la medición sea innecesaria. En 1977 deja los métodos estadísticos cuando una factoría de la División de Lavadoras Automáticas de Matsushita, llevaba ya 7 meses funcionando sin defecto alguno en su línea de montaje de tuberías de desagüe. Desde entonces, muchas compañías eliminaron los defectos, gracias a la utilización de los métodos de “Control de Calidad Cero” de Shingo . En 1969, mientras trabajaba para Toyota, Shingo concibió un sistema conocido como Cambio de Troquel en Un Minuto o SMED, en el acrónimo inglés con que se conoce en la industria. Esta metodología de mejora reduce de un modo similar los desperdicios. Los japoneses consideran a “Shigeo Shingo” el decano de los consultores de productividad y calidad. Ha comunicado su enfoque hacia la mejora fundamental a millares de trabajadores, directores, y altos ejecutivos en cientos de compañías tales como Toyota, Honda y Matsuchita.

61. Equipos Kaizen

62. Equipos Kaizen

63. Equipos Kaizen

64. 1.- SELECCIÓN DEL TEMA 2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS 4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES 5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL 6.- ANALISIS DEL PROBLEMA 7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES 8.- IMPLANTAR SOLUCIONES 9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES 10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA 11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS PLANEAR P HACER D CHECAR C ACTUAR A ESTABLECER LA FORMA IDEAL BUSQUEDA DE CAUSA REAL POR INICIATIVA HACER UN EJEMPLO INMEDIATAMENTE EN CASO DE NO HABER EFECTO La ruta de la calidad

65. Ejemplo Pasos 1 y Selección del tema y situación actual Paso 3. Meta Paso 4. Causas probables

66. Ejemplo Paso 5. Generación y evaluación de soluciones Paso 6. Implementación de soluciones Paso 7. Verificación de su efectividad

67. Ejemplo Paso 8. Prevención de la reincidencia Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen

68. Ejemplo de Kaizen Se tenían retrasos por la colocación de etiquetas en el producto terminado lo que ocasionaba que el cliente esperara hasta un día de más El equipo Kaizen determinó como método mejorado automatizar la generación de etiquetas, reduciendo en más del 70% el tiempo de ciclo de etiquetado,

69. Ejemplo

70. Ejemplo

71. Ejemplo

72. Ejemplo

74. Las 5Ss

75. ¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?

78. Administración visual

79. Ayudas visuales

80. Estandar de trabajo

81. Trabajo estandarizado

83. Cambios rápidos (SMED)

84. SMED

86. SMED, Fases para reducir el tiempo de cambio Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar).

87. SMED, plan de trabajo

89. Ejemplo de Cambio rápido - SMED Se redujo el tiempo de preparación en esta estación de 11 a 1 minuto, además de no dañar dispositivos de ajuste con herramienta improvisada.

90. Reducir el tiempo de preparación aplicando el Sistema SMED en la Máquina A 1

91. Implantar el Sistema SMED ¿Objetivo? Preparación para el SMED Fase 1: Separación de la preparación interna de la externa Fase 2: Conversión de preparación interna en externa Fase 3: Refinamiento de todos los aspectos de la preparación. Filmar la preparación Analizar el video Describir las tareas Separar las tareas Elaborar lista de chequeo Realizar chequeo de funciones Analizar el transporte de herramientas y materiales Analizar las funciones y propósito de c/operación Convertir tareas de prepa- ración interna a externas Realización de operaciones en paralelo. Uso de sujeciones funcionales. Eliminación de ajustes 5- 12 - Mar-04 10 y 17 –Mar-04 17- Mar-04 17- Mar-04 2- Mar-04 24- Mar-04 24- Mar-04 12 - Abr- 04 15 –Abr - 04 5 –May -04 19– May -04 12- May -04 ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? Elaboramos un Diagrama de Arbol para poder analizar nuestro problema siguiendo el sistema SMED. ANALISIS Diagrama de Arbol- Aplicación Sistema SMED 19

92. 12 G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Cambio de pinolas, topes y carretes Embobinador Canal Oruga Marcadora ANALISIS Fase 1: Separación de la Preparación Interna de la Externa Etapa 1: Actividades del Guiador Equipo Actividad que agrega valor Colocar cadena, verificar agua Establecer la presión de aire Cambio/colocación de leyenda y poleas No agregan valor NV-2 NV-1 Ir por la herramienta a la caja Ir y buscar segmento en el taller Las media de los Guiadores son iguales Todas las actividades son internas. One-way ANOVA: Guiador A; Guiador B Analysis of Variance Source DF SS MS F P Factor 1 20 20 0.06 0.810 Error 8 2548 319 Total 9 2568 21 SMED Preparación p/SMED Fase 1: Separación I y E Fase 2: Conversión I a E Fase 3: Refinamiento

93. Acciones para reducción y agilización de ajustes: Centrado de cubierta Acción: Cambiar el tipo de cabezal secundario. Fecha: May-04 Antes Después Causa: Tipo de cabezal - diferentes tornillos Tenía tornillos hexagonales y cuadrados, se tenía que usar llave mixta y perico, ocasionando que se desgastaran y se dificultara el ajuste de centrado de cubierta. Se tiene un solo tamaño de tornillos, el cabezal es más pequeño y el centrado de cubierta se agiliza. Acción: Cambiar el diseño del canal de fijo a ajustable: Fecha: May-04 Antes Después Causa: Canal muy pegado La distancia entre cabezal y canal es de 20 cm, ocasionando que al quitar la boquilla se utilice un tubo muy largo y se trabaje dentro del canal, igualmente estorba para sacar las muestras para ajustar el centro de la cubierta. El espacio es mayor. Se reduce el tiempo de preparación en el cabezal secundario en un 63 % Se ajusta la longitud Tipo- CV-Cross Head Tipo- KC-2 Genca MEJORA 33

94. Después G-1 G-3 G-2 G-4 Mesa de trabajo Transporte y movimientos O-1 O-2 A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 Ajustes G-1 G-3 G-2 G-4 Caja de herramientas Taller Htales. Mesa de trabajo Transporte y movimientos Cambios O-1 Htas. de 2707-2708 O-2 Antes A-1 A-2 Mesa móvil A-3 A-4 A-5 A-6 A-6 F-1 F-3 F-2 F-4 Ajustes F-1 F-3 F-2 F-4 Cajas de herramientas Diagrama del recorrido para la preparación Diagrama del recorrido para la preparación Cambios MEJORA 35 Verificación de las Acciones Despues de llevar a cabo las acciones se tiene el siguiente resultado:

95. MEJORA Verificación de las Acciones 38 Capacidad de Proceso Tiempos de Preparación (Antes vs Después) Período: Jun 02 –Dic 03 Período: May 04- Ago 04

96. Comparación contra la meta Beneficios obtenidos en términos económicos (Resultados tangibles) Datos: MFG-Pro del 11 al 24 de May-04 Logramos una reducción del 50 % en el tiempo de preparación (cambio total) Beneficios adicionales Se tiene un 47 % de reducción en el tiempo de preparación (cambio parcial) 47 % Datos: MFG-Pro (Abr-May-04) La mejora en el costo Actual respecto al costo estandar, real de May-Ago -04 es de 32,746 pesos Proyectando con las 232 horas disponibles en un año , por reducir el tiempo de preparación; se puede fabricar más producto, obteniendo una oportunidad de producción con un costo de 2,132,590 pesos 2,132,590 Beneficio Real: RESULTADOS 50 % 42

97. Mantenimiento Productivo Total - TPM

98. FACTORES CRÍTICOS DE PLANTA Calidad perfecta Cero Accidentes Bajos costos de operación y mantenimiento Mejora continua de sus procesos Enfoque al cliente interno / externo Desarrollo continuo de habilidades en el personal

99. TENDENCIAS EN LOS PROCESOS Incremento en automatización de maquinaria Mayor complejidad en mecanismos y controles Cada vez hay más aspectos que afectan el rendimiento de la maquinaria Cada vez más problemas de calidad se originan en la maquinaria

100. MÁQUINA Seguras y en óptimas condiciones PERSONAL Con mayor conocimiento del equipo, habilidades y capacidad para aprender continuamente (actitud). PROCESOS ADMVOS. La admon. debe generar de origen las condiciones en la organización para lograr resultados rápidos y consistentes (interacción efectiva máquina-personal). Nuevos Requerimientos

101. TPM Requiere un Cambio de Paradigma Actitud Anterior “ Yo opero, tú arreglas” “ Yo arreglo, tú diseñas” “ Yo diseño, tú operas” Actitud de TPM “ Todos nosotros somos responsables de nuestra maquinaria ó equipo” ¿Quién es el responsable aquí? ¡ EL !

102. DISEÑO DE LOS ROLES MANTTO. NORMAL 80% MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80% 20% 80% 20% OPERADOR ESPECIALISTA FABRICANTE MANTENIMIENTO AL EQUIPO 100% TECNICO MANTTO. MANTTO. ESPECIALIZADO 20% 80%

103. Promedio de fallas Ciclo Típico de Vida del Equipo 100% 0% Uso Inicial Uso Diario Desgastado Vida productiva útil corta Elevado costo de operación Tiempo

104. 100% 0% Uso Inicial Uso Diario La vida productiva del equipo se extiende en forma considerable Promedio de fallas Tiempo Ciclo de Vida del Equipo Bajo TPM

105. CERO ACCIDENTES CERO TIEMPO MUERTO NO PLANEADO MÍNIMO COSTO DEL CICLO DE VIDA CERO PÉRDIDAS POR BAJA VELOCIDAD CERO DEFECTOS Metas Generales... ¿QUE GANAMOS? M A D T P M

106. Establecimiento del Principio “ Cero Fallas” ¿QUE GANAMOS? Exponga los defectos ocultos y prevenga las fallas funcionales y de calidad antes de que éstas ocurran FALLAS Desgaste, juego, holgura, fugas, polvo, suciedad, corrosion, deformacion, adherencias de materias primas, danos superficiales, grietas, sobrecalentamiento, vibracion, ruido y otras anormalidades Defectos Ocultos ¡Una falla es la punta del iceberg!

107. ¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación? a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.

110. Ejemplo de TPM Un equipo Kaizen aplicó TPM logrando reducir en más del 50% el tiempo perdido por actividades y operaciones que no agregan valor.

111. Fase P a s o D e t a l l e s 1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal 2.- Programa de educación y campaña Directores: seminarios. General: presentaciones 3.- Crear organizaciones/ promoción Crear comités en cada nivel para promoción, asignar staff 4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas 5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades. 6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante Preparación Implantación Implantación preliminar Estabilización 7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipo de proyecto. 8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores 9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento. Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas 10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo. 11. Programa actualización de los equipos antiguos Reconstrucción y mantenimiento preventivo 12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos mas elevados Pasos para implantar el mantenimiento productivo total

112. L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S 1.- Limpieza Inicial (5S’s) 2.- Acciones en la fuente de los problemas 3.- Estándares de limpieza y lubricación 4.- Inspección General 5.- Inspección autónoma 6.- Organización y orden 7.- Mantenimiento autónomo pleno Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir problemas Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastado limpiando, lubricando y apretando ( específicamente tareas diarias y periódicas Con la inspección manual se genera instrucción los miembros de círculos descubren y corrigen defectos menores del equipo Desarrollar y emplear listas de chequeo para inspección autónoma Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo indivi duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incre mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados análisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia 7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

116. Manufactura Celular

117. La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Embarque Desperdicio Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Y.tp =Rend. Antes de retrabajo= 37% Y.final = 90% Rend. con retrabajo

121. Manufactura celular y Kanban Kanban

122. ¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?

123. Ejemplo de Kanban

125. Prerrequisitos del Kanban Creación de un ambiente adecuado JAT Trabajo en equipo, Kaizen Mapeo y rediseño de procesos Administrativos y de mfra. 5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc. Kanban, JAT

127. Embarque Productos Terminados (200 en 5 familias) SISTEMA DE JALAR Celda de Mfra. Para la familia M Celda de Mfra. Para la familia N Cuadros Kanban Celdas de Manufactura En U Proveedor EDI Todo lo necesario para el producto M está integrado aquí Cliente

128. KANBAN Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Proceso A Proceso B Proceso C Proceso D Proveedor Cliente Tablero de avisos electrónico

130. Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso (WIP) Presentación Proyecto Six-Sigma

131. Mejora La clasificación que se realizó para la identificación y programación en aislado fue la siguiente: Productos A: Son aquellos cuya demanda es constante cada mes y sus volúmenes altos. No se programan en aislado, sino que están dentro del sistema Kan ban. Existen Niveles de inventario teóricos, ya que son productos que siempre tienen consumo. El productos considerado es: 2524 aislamiento foam-skin para núcleo relleno y núcleo aire calibre 24

132. Mejora En esta gráfica se observan los comportamientos del WIP 1ro. al inicio del proyecto y que corresponde al periodo que se tomo como análisis. En la 2da parte el WIP en las últimas 6 mediciones que se realizaron como seguimiento de la mejora, se puede ver un comportamiento estable para los valores de WIP, sin ningún punto fuera de control

133. 4. 38 % 0.18% Se logró en este momento superar la meta del 2.19% de variación. Sin embargo el reto mayor es mantener entre el logro 0.18 y 2,19 % de variación 2,19 % 50% Mejora 96% Real Rango de variación del WIP Aislado Mejora

134. Control Para poder controlar y estandarizar todas estas mejoras, se realizaron instrucciones de operación para la areas de trefilado y aislado quedando establecidos formalmente dentro del sistema de calidad. Productos en Kan ban

135. 3. Normas y estándares internacionales

137. MEJORA CONTINUA C l i e n t e R e q u e r i m i e n t o s C l i e n t e S a t i s f a c c i o n Responsabilidad de la Dirección Administración de Recursos Medición, análisis, mejora Realización del Producto (y/o servicio) Producto/ Servicio Sistema de Gestión de Calidad Entrada Salida Información Información Modelo de Gestión de Calidad - ISO 9001:2000

138. Planes de Calidad 1. Manual de Calidad 2. Procedimientos 3. Instructivos Formatos Vacios Formatos Llenos 4. Formatos y Registros Documentos controlados Política Registros de calidad EL SISTEMA DE CALIDAD El Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva: ISO TS 16949 ISO 9000:2000 Implantación de la política El “Cómo” de los procedimientos

139. Clausulas Principales de ISO 9001:2000 Responsabilidad de la Dirección ISO 9001:2000 Realización del Producto Medición, Análisis y Mejora. Sistema de Gestión de la Calidad. Gestión de Recursos

144. ISO TS 16949

145. 4. Lanzamiento de nuevos productos Lean DFSS – Diseño para Seis Sigma APQP – Planeación Avanzada de la Calidad

147. Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV) D efinir Proyecto Diseñar Producto Medir Necesidades del cliente Analizar Conceptos de Diseño Verificar Diseño

149. A C T U R A P L A N A E R H A C E R E S T U D I R A RETROALIMENTACION DE LA EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA PLANEAR Y DEFINIR DISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y PROCESO MEJORA CONTINUA DESARROLLO DE TECNOLOGIA Y CONCEPTO CONFIRMACION DEL PRODUCTO Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTOPROCESO Y VERIFICACION DE PROTOTIPO PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO APQP

150. PLANEA- CION DISEÑO Y DESARRO- LLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO PRODUCCION RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA INICIACION APROBACION DEL CONCEPTO APROBACION DEL PROGRAMA PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO PLANEACION PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD

158. Ejemplo

159. Ejemplo

160. 5. Seis Sigma

163. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Proyecto Seis Sigma Mejora Control Análisis

165. Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0

167. Definición del problema

169. Fase de Medición: diagnóstico de la situación actual del problema Variables Atributos PASA NO PASA CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo

170. Posibles Fuentes de la Variación del Proceso La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición. Variación del proceso, real Variación de la medición Variación del proceso, observado Reproducibilidad Repetibilidad Variación dentro de la muestra Estabilidad Linealidad Sesgo Variación originada por el calibrador Calibración

172. Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel ( especificación ) tiene 9' de ancho. El camión ( variación del proceso ) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´

173. Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I y Z S |/3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones

176. Diagrama de Ishikawa

177. Análisis del Modo y Efecto de Falla (AMEF)

181. Presentación Proyecto Six Sigma Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por Pagar DMAIC

182. DMAIC Definición del Problema Variables Criticas de Calidad (CTQ’s) Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn) Ciclo de Cuentas Por Pagar Depto. Cuentas por Pagar Almacenes de M.P. / Refacciones Depto. Compras Otros Deptos. El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya que es el cuello de botella

183. ESTABLECIMIENTO DE LA META Se establece una meta del 50% ó mas en la Reducción del Tiempo de Proceso en el ciclo de cuentas por pagar ya que al tener varios procesos manuales y demasiada documentación hay partes del proceso que están fuera de control y procedimiento y que a su vez corremos el riesgo de incurrir en errores. 50 % 0 25% 50% 75% 100% Ciclo de CxP ANTES META DMAIC

184. Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar DMAIC

185. Para entender exactamente las áreas de oportunidad en el ciclo de cuentas por pagar nos dimos a la tarea de analizar el flujo del ciclo e incluimos una matriz de tiempos en donde se muestra claramente el o los cuellos de botella. Nota: Esta matriz de tiempos surge de una hoja de recoleccion de datos. DMAIC Tiempo Total del Ciclo 1,122 Min.

186. DMAIC 5 W’s + 1 H para validar las causas raíz

187. DMAIC

188. DMAIC Diagrama del Ciclo de Cuentas por Pagar con Mejoras De la fase de análisis de desprenden las mejoras que se muestran a continuación: Se elimina este paso del proceso Almacen solo recibe facturas originales

189. CUMPLIMIENTO DE LA META Como se estableció en un principio la meta era reducir un 50% ó mas en el Tiempo de ciclo de cuentas por pagar, afortunadamente con el uso de las herramientas lean se pudo reducir en un 64.3 %. 64.3% 0 25% 50% 75% 100% Ciclo de CxP ANTES META DMAIC

191. Excel, SimQuick y Arena Métodos de simulación

192. Simulación de oportunidad de inversión por medio de NPV

193. SimQuick

194. Operación Bancaria

195. Diseño de Experimentos

196. Diseño de experimentos Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta). Proceso Entradas Salidas (Y)

197. Los Factores Pueden Afectar... 2. El Resultado Promedio 3. La Variación y el Promedio 1. La Variación del Resultado 4. Ni la Variación ni el Promedio Tiempo de Ciclo Largo Tiempo de Ciclo Corto Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta Satisf. Baja Satisf. alta Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta T. Respuesta Bajo T. Respuesta Alto Ambos niveles producen el mismo resultado

198. REDUCCION DE REVENTONES EN EL RECOCEDOR PROYECTO SIX SIGMA

199. 1. Dimensiones variadas de la puerta del recocedor La gráfica presenta el comportamiento actual de las dimensiones de la puerta abatible del recocedor y como se podrá observar las dimensiones se encuentran fuera de control MEDICIÓN 8 7 6 5 4 3 2 Subgroup 1 1.3 1.2 1.1 S a m p l e M e a n 1 1 Mean=1.189 UCL=1.266 LCL=1.112 0.3 0.2 0.1 0.0 S a m p l e R a n g e R=0.1341 UCL=0.2836 LCL=0 Xbar/R Chart for Puerta Abatible

200. Analisis del Modo y Efecto de la Falla (AMEF)

202. Diseño Experimentos para determinar mínimo y máximo de profundidad de la puerta. MEJORA INTERPRETACION Esta grafica muestra como los datos se ajustan a una linea recta por tanto se concluye que el diseño es el ADECUADO INTERPRETACION Esta grafica no identifica claramente que ralación son los optimos para trabajar entre velocidad de línea y dimensiones de la puerta abatible y tener el mayor tiempo posible sin reventones en el recocedor DIMENCIONES DE LA PUERTA ABATIBLE DEL RECOCEDOR

203. Antes Ahora

204. Se incrementó el intervalo en el que sucedía un reventón en costo de producción aceptable (en la gráfica mostramos actualmente cada que costo de producción aceptable ocurre un reventón y su comparación con la meta y situación anterior.) COMPARACION DE LA META

205. Técnicas de creatividad

208. “ Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.” Poka Yokes / A prueba de error

209. ¿Por qué suceden los errores humanos y qué se puede hacer para evitar riesgos y peligros?

213. Ejemplos de Poka Yokes Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada. Pasadores Guía Cada guía tiene su propio pasador guía único.

214. Ejemplo: Poka Yokes – A Prueba de error a instalación de Rotámetros, se redujeron los rechazos en partes plásticas en un 50% del nivel anterior, que ya era “desperdicio normal” del proceso

215. Control Estadístico del Proceso

217. Patrones de anormalidad en la carta de control “ Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variación natural del proceso original Causa Especial identifcada El proceso ha cambiado TIEMPO Tendencia del proceso LSC LIC M E D I D A S C A L I D A D

218. - Una Máquina - Un área - Para los Operadores - Operaciones Limitadas - Todas las áreas - Todas las Operaciones - Todas las Máquinas

219. Paquete estadístico Minitab

220. Paquete estadístico Minitab

221. Paquete estadístico Minitab

222. Paquete estadístico Minitab

223. 6. Tecnologías de información y comunicaciones

224. Administración de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Call Center Proveedores Primer Nivel EDI XML Red de Valor Agregado VAN B2B Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center Internet Web Teléfono Cliente SCM Papel de la TIC

226. SISTEMAS DE GESTION EMPRESARIAL DEL MRP AL ERP

227. Comunicaciones del ERP Soluciones para la comunicación de un sistema ERP con distintos agentes del entorno de una empresa

228. PC WWW - GUI Servidor Unix / Linux Apache – www_server pc_server z39.50 gate z39.50 server SSH / Telnet daemons Mac WWW Cliente Z39.50 Cliente SSH / Telnet

230. Crystal Reports Los mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual

231. Comunicaciones por Intercambio Electrónico de Datos EDI - UNIFACT Electronic Data Interchange

234. Negocios Electrónicos por Internet Esquemas de negocio B2C y B2B

237. Modelo de negocios B2C

238. Esquema de negocios B2B

242. Voz sobre IP - Telefono/Fax • • PSTN T1/E1 IP IP IP IP Nodo remoto Nodo central 56/64K - 600 Mbps + PBX or KTS IP IP Any WAN Fax KTS or PBX Linea privada, Satelital Frame Relay ATM, SMDS, ISDN, IP VPN Any Router/ Switch/FRAD/Hub... Any Router/ Switch/FRAD/Hub... Gateway PC Gateway PC PSTN • •

243. ARQUITECTURA de Red LAN Servers Split MultiLink Trunks*. All ports active Floor 1 Floor 2 Gigabit links IST IST = Inter Switch Trunk Distributed MultiLink Trunks Standard LAN Power over Ethernet (with future BS 5520 PoE models)

244. Sesión de preguntas y respuestas Muchas gracias