descripción de las herramientas de mejora de los mapas de proceso dentro del bloque quirúrgico

1. Procesos en el Bloque Quirúrgico
Sección Gestión Clínica
Dr Luis Quecedo Gutierrez

2. Gestión del Bloque Quirúrgico
• Asignación y programación de quirófanos
– Asignación
– Programación
• Mapas de Procesos
– Calidad y Seguridad
• Control de actividad
– Indicadores de control
– Herramientas: Sistemas de Información

5. Edwards Deming (14
puntos)
Joseph
Juran (trilogía)
Kaoru Ishikawa
(espina)
AVEDIS DONABEDIAN
1919 - 2000
Años 60’s 70’s 80’s 90’s 00’s 10’s
accesibilidad Costes Calidad Adecuación Medidas
correctas
Racionar

6. Circulo de Deming
Filosofía, cultura, estrategia o estilo de
gerencia de una empresa, según la cual
todas las personas en la misma, estudian,
practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad
Kaoru Ishikawa
(espina)

7. • Estructura (Medios: Instalaciones,
Equipos, Recursos, Información,
Documentos de Gestión).
• Procesos (Métodos: Concordancia,
Pertinencia, Tiempos de Espera,
Continuidad).
• Resultados (Impacto: Indicadores).
Modelos de Evaluación de la Calidad
La Joint Commission es a día de hoy la organización con más
experiencia en acreditación sanitaria de todo el mundo. Lleva más de 50
años dedicada a la mejora de la calidad y la seguridad de las
organizaciones sanitarias y sociosanitarias.
AVEDIS DONABEDIAN
1919 - 2000

8. Modelo de gestión Total de la Calidad
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
conjunto de criterios que recogen buenas
prácticas de gestión de organizaciones
excelentes.

9. ISO 9001

10. Conjunto de acciones
realizadas por equipos de
trabajo multidisciplinar cuyo
objetivo es mejorar los
resultados de los procesos,
equipamientos, sistemas y
entorno de trabajo.
MEJORA CONTINUA
Estamos bien pero podemos mejorar

11. Costos de la no Calidad

13. SUCESIÓN DE ACTIVIDADES EN EL TIEMPO CON UN FIN DEFINIDO.
ORGANIZACIÓN LÓGICA DE PERSONAS, MATERIALES, ENERGÍ A,
EQUIPOS Y PROCEDIMIENTOS EN ACTIVIDADES DE TRABAJO
DISEÑ ADOS PARA GENERAR UN RESULTADO ESPECÍ FICO.
E.F.Q.M.
¿QUÉ ES UN PROCESO?

14. Nosotros Obtenemos resultados brillantes con personas
de capacidad media que operan en procesos brillantes.
Nuestra competencia obtiene resultados mediocres de
personas brillantes que trabajan en procesos
defectuosos.
Cuando se encuentran en dificultades, intentan
contratar personas todavía más brillantes.
Filosofía LEAN manufacturing

15. La estupidez funcional tiene que ver con seguir siempre lo que tus superiores quieren, y hacer siempre lo
que ellos dicen. Pero a menudo tus superiores simplemente están siguiendo lo que otros dicen, por
ejemplo copiando lo que otras empresas de éxito están haciendo en su campo.
Los mejores directores de hospitales fueron también buenos médicos. La contratación de personas con
competencias genéricas se está haciendo a costa de deshacerse de estos expertos.
Las empresas tienden a contratar a trabajadores inteligentes como divisa del símbolo que utilizan para
convencerse a sí mismas -y a sus clientes- de que son unas empresas cuyo conocimiento aporta mucho
valor
Gestión del Talento
versus
Gestion de Procesos

16. Los Procesos son eficientes cuando se entregan
los servicios requeridos, en tiempo, en las
cantidades exactas y en los formatos
especificados por los pacientes
Beneficios de gestionar procesos
 Acceso rápido al tratamiento
 Liberación de carga de trabajo médico y enfermería
 Disminuir variación de la práctica clínica
 Disminuir tiempos muertos
 Disminuir las esperas y colas
 Espacio de trabajo adecuado
 Motivación

17. ES UNA HERRAMIENTA DE GESTIÓN INTEGRAL
DE TODAS LAS ACTIVIDADES DE UNA EMPRESA
QUE SE CENTRA EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
PARA AUMENTAR LA EFICIENCIA
Y LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Temes, J. L., Mengíbar, M. Gestión Hospitalaria. 4ª ed. McGraw-Hill
Interamerica 2007
Gestión por procesos

18. • Aumentan la Productividad
• Mejoran la Calidad de los servicios y resultados
• Reducen los Costos operativos y por consiguiente aumentan la
rentabilidad del negocio
• Reducen el Tiempo de ejecución de los procesos
• Eliminan problemas de Seguridad y mejoran la ergonomía de los
puestos de trabajo
• Aumentan la confianza en que sí se pueden mejorar las cosas. Esto
eleva la Moral y Autoestima del grupo.
Objetivos de la Gestion por Procesos

19. G rupos F uncionales H omogeneos
Gestión
clínico-financiera
y coste por proceso

20. Tipos de procesos
Procesos Claves
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/usuario y a requisito.
Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/usuario (se centran en aportarle valor).
Constituyen la secuencia de valor añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del
cliente / usuario hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente /usuario.
Procesos Estratégicos
Los procesos estratégicos son aquellos establecidos por la Alta Dirección y definen cómo opera el negocio y cómo se crea
valor para el cliente / usuario y para la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre planificación, estrategias y mejoras en la organización. Proporcionan directrices,
límites de actuación al resto de los procesos.
Ejemplos: Comunicación interna, comunicación con el cliente, marketing, diseño, revisión del sistema, planificación
estratégica, diseño de planes de estudios.
Procesos de Apoyo
Los procesos de apoyo son los que sirven de soporte a los procesos claves. Sin ellos no serían posibles los procesos claves
ni los estratégicos. Estos procesos son, en muchos casos, determinantes para que puedan conseguirse los objetivos de los
procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de los clientes / usuarios.

21. Un proceso se compone de actividades
interelacionadas que, al interactuar, transforman
elementos de entrada y los convierten en
resultados
Nivel 0.- Se trata de una representación global de los procesos que se desarrollan en la organización. Es
el mapa de procesos
Nivel 1.- Este nivel corresponde a la representación grafica de un proceso concreto. Si se trata de un
proceso integrado, contemplara los diferentes escenarios donde se desarrollan las actividades del
proceso
Nivel 2.- En este nivel se representa cada uno de los grupos de actividades que componen el proceso
Nivel 3.- En este nivel se desglosan cada una de las actividades del proceso y las personas que
desarrollan las actividades muestra la operativización mediante diagramas de flujo o algoritmos.
Nivel 4.- En este nivel se representan las tareas que hay que realizar dentro de cada actividad.
Frecuentemente se emplean matrices que representan las tareas, los profesionales que intervienen y la
relación temporal de las mismas

22. ARQUITECTURA PROCESOS
IDEF

26. Nombre
Descripción Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus partes o propiedades.
Misión
relacionarse con las necesidades de los clientes/usuarios.
Responsable Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad
Destinatario
brevemente las necesidades que se pretenden cubrir.
Inicio/fin El comienzo es el evento que pone en marcha el proceso. El fin es la entrega al
cliente/usuario del producto o servicio finalizado.
Entradas
proceso y que son necesarios para el desarrollo del mismo.
Salidas Documentos, registros, productos, resultados intermedios del proceso que tienen
su origen en el proceso.
Indicadores Son magnitudes utilizadas para medir o comparar los resultadosefectivamente
Registros Son documentos que presentan resultados obtenidos o proporcionan evidencia de
Procedimientos Se relacionan todos aquellos procedimientos al proceso.
Aplicacion
informatica
Especificar en el caso de que el proceso se sustente, en parte o
Ficha de Proceso

28. Toyota Production System

29. Lean Healthcare

32. Claves de la filosofia de gestión LEAN

33. 7 Pasos Lean

34. • Una actividad que el paciente
esta dispuesto a pagar
• Una actividad que transforma
un producto o servicio.
• Una actividad realizada
correctamente desde el
principio
Valor Añadido
• Una actividad que consume
recursos sin crear valor para el
paciente
• Una actividad que es
impredecible que cree valor
• Una actividad que requiere
más tiempo y recursos de los
necesarios
• Una actividad que consume
recursos sin crear valor para el
paciente
• Una actividad que es
impredecible que cree valor
• Una actividad que requiere
más tiempo y recursos de los
necesarios
No añade Valor
Es un concepto subjetivo que aglutina
todos lo que le damos de más a un
proceso o servicio que ayuda al paciente a
seleccionar a nuestro servicio en vez de
otro.
Valor Añadido

35. 7 Waste o desperdicios

36. 1.Gastar tiempo en hacer cosas de nuevo las cuales no salen correctas al primer intento
2.Duplicación de esfuerzos
3.Hacer tareas que no aportan valor al paciente o la organización
4.Rellenar formularios innecesarios
5.No contar con el equipo necesario
6.Trabajar sin la información imprescindible o información
7.Trabajar sin las adecuadas tecnologías de la información
8.Hacer cosas que los demás están ya haciendo
9.Trabajar con problemas causados por otros departamentos
10.Existencia de cuellos de botella o excesiva demora de trabajo
11.Trabajar con autorizaciones innecesarias
12.Atender reuniones innecesarias y mal planeadas
13.Manejo de situaciones que otros deberían resolver.
Tipos de Desperdicio

37. Value Stream Mapping. Cataratas
Consultas
Hosp
Consultas
Hosp
Consultas
Amb
Consultas
Amb
Sistema de Información
Programación Semanal
Ingreso CMAIngreso CMA
1 aux1 aux
II
PreparaciónPreparación
1 enfermeria1 enfermeria
II
10 min
QuirófanoQuirófano
1 médico
1 enfermeria
1 médico
1 enfermeria
II
1500
ReadaptaciónReadaptación
1 enfermeria1 enfermeria
Bloque Quirúrgico
Weekly Schedule
DailySchedule
Daily
Schedule
Daily Schedule
PacientesPacientes
10 min 15 min15 min
10 min 20 min 45 min 60 min
Total Lead Time = 185 min
Value added time = 128 min
Kaizen
DomicilioDomicilio
1 familiar1 familiar
II

38. Spaghetti Map
Desk
Table
Desk
Desk
Desk
Desk
Table
Desk
Table
Desk Desk
Table Table Staging Area
6,7,8,96,7,8,9
Desk
6,7,8,96,7,8,9
6,7,8,96,7,8,9
DeskDesk
Table
Table
Start
Table Table
1
12
4c
4a
3
2
1110
cart
4b

39. Diagramas Swin Lane
Personas
Tareas/Procesos
* Adapted from map by John Grout, Campbell School of Business, Berry College, Mount Berry, Georgia

41. Seiri: Clasificar: Se debe mantener
únicamente lo necesario en el puesto
de trabajo, el resto debe ser removido.
Seiton: Ordenar: Una vez se han
definido los elementos o herramientas
necesarias para el trabajo, éstas deben
ser ordenadas e identificadas de
manera que sean de fácil acceso y uso.
Seiso: Limpiar: El área y lugar de
trabajo debe mantenerse limpio para
mantener un alto desempeño.
Seiketsu: Estandarizar: Eliminar las
causas de la suciedad y el desorden y
hacer un estándar de las 3 primeras S.
Shitsuke: Sostener: Se refiere al
mantenimiento de los estándares, de
esta forma se asegura que el sistema
se mantenga y no se regrese a las
prácticas anteriores.
Herramienta 5 S

43. Cuando se definen KPI se suele
aplicar el acrónimo SMART, ya
que los KPI tienen que ser:
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
a Tiempo (Timely)
Indicadores utilizados para cuantificar objetivos que reflejan el
rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en
su plan estratégico. Estos indicadores son utilizados en inteligencia
de negocio para asistir o ayudar al estado actual de un negocio a
prescribir una línea de acción futura. El acto de monitorizar los
indicadores clave de desempeño en tiempo real se conoce como
monitorización de actividad de negocio

44. 1. Duración Global de la cirugia (Cycle
Time)
2. Actividad Quirúrgica
3. Indice ocupación
4. Tiempo turnover
5. Tiempo demora
6. Precision en la duración prevista en
programación
KPI en quirófano

45. Seis sigma es una evolución de las teorías sobre
calidad de más éxito desarrolladas después de la
segunda guerra mundial
Fue iniciado en Motorola en el año 1982 por el
ingeniero Bill Smith, como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero
posteriormente mejorado y popularizado por
General Electric
Sigma es un parámetro estadístico de
dispersión que expresa la variabilidad
de un conjunto de valores respecto a
su valor medio, de modo que cuanto
menor sea sigma, menor será el
número de defectos

47. En la fase de análisis, el equipo
evalúa los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y
comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes
La fase de medición
consiste en la
identificación de los
requisitos clave de los
clientes, las
características clave
del producto y los
parámetros que
afectan al
funcionamiento del
proceso.
determinar la relación causa-efecto
(relación matemática entre las
variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso
identifican los posibles
proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la
dirección para evitar la
inadecuada utilización de
recursos.
diseñar y documentar los
controles necesarios para
asegurar que lo
conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se
mantenga una vez que se
hayan implementado los
cambios

48. Incrementa la
eficiencia y la
velocidad
Mejora la
efectividad
Definir
valores
Definir
valores
Comprender
demanda
Comprender
demanda
Definir
Flujo
Definir
Flujo
Definir
niveles
Definir
niveles perfecciónperfección
Lean se centra en la mejora de los flujos de la
corriente de valor y eliminación de desperdicios
Six Sigma se centra en la eliminación de
defectos y reducir la variación en los procesos
DefinirDefinir MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlar

49. Reducing Waste in the US Health Care system. Roger Bush JAMA 2007
Flujo de Endoscopias Hospital Virginia Mason

51. Procesos
en el
Bloque
Quirúrgico

52. MantenimientoMantenimiento
de la saludde la salud
DetectarDetectar
problemasproblemas
de saludde salud
DiagnosticarDiagnosticar
enfermedadesenfermedades
TratarTratar
enfermedadeenfermedade
ss
Buen
final de
la vida
5 procesos principales en la Atención Sanitaria
Bergman B et al. BMJ Qual Saf 2011;20:i41-i42

53. CMAElectiva

54. Análisis desde la perspectiva del paciente

55. Media de 75-118 minutos por intervención
 Inducción 18 min
 Proceso Q x 33 min
 Despertar 13 min
 54 min evitables 45%
Se debe actuar
sobre ellos
Fuente: Campo-Cossio, SEDISA 2009

56. 1
2
3 5
6
7
Tiempo
Anestesia
Tiempo hasta
incisión
Entrada a
Quirófano
Tiempo
Quirúrgico
Tiempo
despertar
Tiempo de
Salida
Tiempo
preparación y
limpieza
Tiempos QuirófanoTiempos Quirófano
4

57. Value Stream Mapping
Consultas
Hosp
Consultas
Hosp
Consultas
Amb
Consultas
Amb
Sistema de Información
Programación Semanal
Llegada preopLlegada preop
1 celador1 celador
II
Entrada a Inducción: 11min
Inducción 18 min
InducciónInducción
Anestesia
Enfermería
Anestesia
Enfermería
II
18 min
Tpo medio 33
min
IntervenciónIntervención
1 médico
1 enfermeria
1 médico
1 enfermeria
II
1500
13 min
DespertarDespertar
Anestesia
enfermeria
Anestesia
enfermeria
Bloque Quirúrgico
Weekly Schedule
DailySchedule
Daily
Schedule
Daily Schedule
PacientesPacientes
0 6 min8 min
17 min 29 min 33 min 13 min 65 min
Total Lead Time = 189 min
Value added time = 129 min
Kaizen
65 min
URPAURPA
1 celador1 celador
II

58. Campo-Cossio, SEDISA 2009
Implantación de planes de mejora. Objetivos
Tasas de absentismo < del 5%
Tasas de ocupación > 80%
Cancelaciones < 3%
Retrasos del inico de primera intervención < 5 min
Cuadro de mando de seguimiento periodico de actividad y resultados
Fijación de objetivos de seguridad y calidad consensuados
Programación cerrada 48 horas antes
Definición de un proceso único logistico establecido por tipo suministro
Petición de material integrada en el sistema informático, automática y
por punto de pedido

59. 10-15% 28-30% 11%
Quirófano
Input OutputRaw time
Tiempo QuirúrgicoTpo Anestesia Tpo Despertar
•No hay diferencias según el
anestesiólogo
•Cubrir 2 salas demora una
media de 6 minutos
•Docencia a residente demora 2-
3 min
•Procesos paralelos disminuyen
el tiempo
Demoran:
Anestesia gral< neuroaxial<
bloqueo troncular
vía aérea difícil
necesidad de monitorización
Soluciones para disminuir el tiempo quirofano