Balanced Scorecard y la Tecnologia para Salud

1. EL BALANCED SCORECARD
Y LA TECNOLOGÍA PARA
SALUD
Mg. Patricia D’Aste
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Simposio GIBBA en EXPOMEDICAL, 24 DE SETIEMBRE DE 2015

2. Estrategia en las empresas
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 Definir estrategias no es una novedad, y es justamente
el trabajo de los directivos de la Empresa.
 Si bien es cierto que contar con buena información,
facilita definir estrategias y tomar decisiones,
no siempre resulta tan simple bajar estas estrategias a
objetivos y a acciones concretas.
 Existen dos desafíos adicionales, por un lado alinear o
relacionar las acciones coordinadas de las distintas
áreas con la estrategia definida desde la alta dirección, y
por el otro, que todos los integrantes tengan una visión
unificada y sepan que es lo que tienen que hacer para
estar de acuerdo con estas directivas.

3. Problemas con la Estrategia
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 Existen grandes problemas en los diagnósticos realizados inicialmente. En
ocasiones los directivos son "optimistas", por lo que se suele tender a
planes continuistas y no se ven necesarios planes de acción "radicales".
 Que la estrategia sea definida a nivel de alta dirección y no se
comunique a toda la organización.
 Que la estrategia no se consiga ejecutar debido a que no exista
claramente una relación entre el nivel estratégico, táctico y operativo.
 La definición de objetivos sin tener en cuenta las relaciones causa-efecto
de la organización.
 Que la estrategia sea estática y que no sea revisada con la agilidad que
un entorno cambiante como el actual requiere.
 No gestionar correctamente la cultura necesaria asociada a
un proyecto de este estilo, ya que los indicadores y objetivos no solo
hay que definirlos sino que hay que vivirlos.
 Que las mediciones de desempeño se centren sólo en medidas
operativas.

4. Cambios externos que afectan a las Empresas
de Salud:
1- Epidemiológicos:
Aumento de la Esperanza de vida
Dolencias crónicas
Endemias
Estres
Obesidad
Alteraciones de la conducta: bipolaridad,
violencia, neurosis
Enfermedades mentales y discapacidad
Accidentes de transito
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5. 2- Nuevas Exigencias para los Sistemas de Salud
Continuidad asistencial de los pacientes en un espacio
socio-sanitario.
Gestión de la Salud: cuidado de la población sana,
prevención y detección precoz de enfermedades.
Nuevas competencias en el personal que trabaja en salud.
Equipos con profesionales de diferentes especialidades y
formaciones.
Comunicación eficaz entre equipos médicos y equipos de
auxiliares en la comunidad.
Sistemas de procesamiento web remoto.
Nuevas tecnologias para diagnósticos e tratamientos.
Nuevas drogas.
Aumento de los costos de la salud.
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6. 3- Nuevas herramientas para la Gestión
de casos
Sistemas integrados de información
y de acesso remoto
Dispositivos iPAD
Gestión de Competencias de Recursos
Humanos
Gestión de calidad y procesos de
acompañamiento
Procedimentos diseñados para la
coordenación de recursos y de equipos
de salud a distancia
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7. El Desafío...
Cómo asegurar que el Capital
Humano y tecnológico trabajen
coordinados y sincronizados para
que la Estrategia empresaria sea
eficiente, sustentable y segura.
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8. CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
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Es la metodología que permite
transmitir las estrategias definidas
por una organización, de una manera
más clara y eficiente a todos los
integrantes de la misma, y a la vez,
traduce dichas estrategias en
objetivos, indicadores y acciones
concretas.

9. Igual que en nuestras empresas
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10. Los miembros del equipo suelen
ser muy distintos
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11. Empezamos a medir las
velocidades y
aparecen los problemas
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12. Hace falta una estrategia
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 Evaluar el
Estado físico de
los corredores

13. Método inicial: empezar a
correr cerca de los “buenos”
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14. Si los resultados no son los
esperados, revisar el método y
aprender de los que ya lo lograron
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15. Mejorar el método, no alcanza
con medir sólo tiempos
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16. Organizar una dieta para
corredores
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 Calorías, dosis y
raciones acordes

17. Lesiones en los corredores
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Mujeres vs hombres ¿hay diferencias?
En el estudio, la distribución de las lesiones entre sexos, no fue uniforme:
Lesión Hombres Mujeres Total
 Síndrome patelofemoral 124 (38%) 207 /62%) 331
 Síndrome iliotibial 63 (38%) 105 (62%) 168
 Fascitis Plantar 85 (54%) 73 (46%) 158
 Lesiones de meniscos 69 (69%) 31 (31%) 100
 Periostitis tibial 43 (43%) 56 (57%) 99
 Tendinitis rotuliana 55 (57%) 41 (43%) 96
 Tendinitis aquiliana 56 (58%) 40 (42%) 96
 Lesiones del glúteo medio 17 (24%) 53 (76%) 70
 Fractura tibial por estrés 27 (40%) 40 (60%) 67

18. Cuales son los beneficios???
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19. Mística
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20. Mística
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21. Mística
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22. Visión
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23. Triunfar depende de elegir
bien la estrategia y el método
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24. Cuadro de Mando Integral
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 El BSC o Cuadro de Mando Integral,
equilibra la estrategia con las
mediciones ya que gestiona, integrando:
- Objetivos estratégicos,
- Indicadores de proceso y resultado en 4
perspectivas
- Planes de acción y proyectos
- Alinea a los RRHH con los objetivos estratégicos
 - Integra todos los tableros de control que
disponemos para: ventas, producción,
financieros, contables, RRHH, etc.

25. Mapas Estratégicos
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26. Indicadores y planes de acción
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27. Indicadores que miden objetivos estratégicos
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28. Planes de Acción
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30. Mapas Estratégicos : Instituto
Europeo de Oncología de Milán
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31. Mapa Estratégico:Mayo Clinic
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32. Mapa Estratégico: Sist. Público
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33. Clinica St.Mary de Duluth
Visión: organización integrada, impulsada por valores, que será reconocida por la excelencia de sus servicios
al cliente, su solidez financiera y el apoyo que brinda a la salud de la comunidad
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34. Consejería de Salud
1
5
6
4
3
Procesos Internos
Compromiso
Comunitario
Financiera
Ciudadano
Aprendizaje y
Crecimiento
Facilitar la
mejora del
rendimiento
potencial de los
profesionales
Dar una
respuesta adecuada
a las reclamaciones
Asegurar las
demandas de
satisfacción de
los ciudadanos
Garantizar los
plazos máximos de
respuesta a la
demanda quirúrgica
Mejorar la capacidad de
elección de los ciudadanos y
la toma de decisiones
clínicas
Recursos Humanos 2
Adaptación y
actualización
constante de los
conocimientos
Analizar los
planes de carrera o
sucesión
Potenciar la
investigación de
interés estratégico
Mejorar el
conocimiento de la
responsabilidad de los
profesionales en cada
nivel asistencial
Mejorar la
estructura
organizativa
Control del
absentismo
Análisis
económico de
recursos humanos Incentivar la
vinculación de los
profesionales al
logro de la
excelencia
Mejora de las
condiciones de
trabajo
Potenciar la
cualificación de los
equipos directivos
Garantizar la
satisfacción de las
necesidades
asistenciales medias
Monitorización
de sucesos centinela
Mejorar las
relaciones entre
niveles asistenciales
Potenciación de
la gestión clínica
Mejorar la
atención urgente de
los ciudadanos
Incrementar
la legitimación
social del SSPA
Potenciar el
uso racional de
todas las
tecnologías
Orientar los
sistemas de
información a la
toma de decisiones
Mejorar la
integración de la
actividad clínica y la
gestión de los
recursos
Garantizar la
viabilidad y
sostenibilidad
financiera del SSPA
Adecuación
estructural
Gestión eficaz
con las
aseguradoras
Punto
s Críticos
Control
del gasto
(crecimiento
controlado del
gasto)
Ajustar las
expectativas y
superarlas
Garantiz
ar el TMR
Ministério de Salud de Andalucía,
España Aumentar a legitimación social del sistema público de salud
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35. Corporación Sanitaria Parc Taulí, Barcelona
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36. Hospital público español con indicadores EFQM
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37. Instituto Jellinek, Holanda
Personal: 500
Presupuesto: 25 Millones de
Euros
Raad van Toezicht
Bestuur en directie
Eerste Geneeskundige
Kwaiteit & Innovatie
Directie Secretariaat
Teams
1.
Aanmelding
Teams
2.
Alcohol Circuit
Teams
3.
Drugs Circuit
Teams
6.
Gooi en
Vechtstreek
Teams
5.
Justitiele
Versl. Zorg.
Teams
4.
Maatschap.
Versl.zorg
Speciale
Producten
Bureau Management Ondersteuning
Personeel & Organisatie
Sostanze
1955
559
92
88
512
1365
2389
Altri
Gioco
Farmaci
Extasy
Cannabis
Cocaina
Eroina
Alcool
5%
5%
1%
1%
5%
18%
21%
44%
13 094 tratamientos,
4 164 clientes,
76% varones,
24% mujeres,
30% extranjeros,
70% Holandeses
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38. Hospital Regional Caridade, Locarno- Suiza
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39. INSTITUTO PALAZZOLO (centro geriatrico)
MISSIONE ISTITUTO PALAZZOLO
Essere un Centro geriatrico di eccellenza, integrato e differenziato nelle sue componenti strategiche interne (RSA con Centro Diurno
Integrato, Casa di Cura con Poliambulatorio, IDR geriatrico) per offrire risposte mirate ed efficaci ai bisogni sociali, sanitari ed etici degli
anziani.
PORTATORI DI
INTERESSI
PROCESSI DI
FUNZIONAMENTO
Migliorare il risultato economico per finanziare
la missione della Fondazione
Crescere il fatturato da prestazioni standard
FINANZIARIA
Erogare cure ad alto
livello di efficienza
PROSPETTIVE:
Crescere il fatturato da nuove prestazioni Aumentare la raccolta fondi da finanziatori
esterni
Pazienti e Parenti Medici di medicina generale
Essere percepiti come
Centro eccellente
nell’assistenza,
cura e riabilitazione
degli anziani
Servizio eccellente
ai pazienti del
Poliambulatorio
(Cure)
Servizio eccellente
ai pazienti della
Casa di Cura, IDR e
Centro Diurno
(Care)
Servizio eccellente
ai pazienti RSA
(misurato sui parenti)
(caring)
Comune Milano, ASL, Regione
Essere percepiti come
Centro eccellente
nell’assistenza,
cura e riabilitazione
degli anziani
Associazioni Volontariato
Assicurare piena integrazione
delle Associazioni di Volontariato
nell’assistenza degli anziani
CURE CARE
Fornire un’assistenza
e una cura efficace
al paziente
Fornire un livello di servizio
integrato attraverso un
sistema di monitoraggio
dei bisogni
CARING EFFICIENZA
OPERATIVA
Realizzare un efficace progetto
di miglioramento della qualità
della vita
Migliorare
l’efficienza operativa
dello staff
Migliorare
l’efficienza dei
Servizi generali
Razionalizzare
l’impiego dei farmaci
del materiale di
consumo
APPRENDIME
NTO E
CRESCITA:
CLIMA
Creare un ambiente favorevole e
predisposto al cambiamento
COMUNICAZIONE
Comunicare aspettative e responsabilità
allineate con priorità strategiche
FIDELIZZAZIONE
Fidelizzare ruoli critici contraddistinti
da alto turnover
FORMAZIONE
Adeguare le competenze
SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Costruire responsabilità chiave
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40. MAPA ESTRATEGICO DEL CENTRO DE
REHABILITACIÓN DE TORINO
40
MISSIONE
Assicurare il più elevato grado di specializzazione nella riabilitazione neuromotoria, farsi carico del sofferente
nella sua dimensione globale di persona, garantire la piena integrazione con il Sistema Sanitario Regionale.
Migliorare il risultato economico
Migliorare il fatturato da degenza
FINANZIARIA
PORTATORI DI INTERESSI Pazienti Ospedali
Garantire i livelli di assorbimento dei
pazienti provenienti dalla
Sanità Pubblica, definiti dagli
accordi con le strutture
ospedaliere
Raggiungere un livello
adeguato di autonomia
APPRENDIMENTO E
CRESCITA
Costruire un team di leader in grado di far
diventare il capitale umano un vantaggio
competitivo
PROCESSI DI
FUNZIONAMENTO Assicurare un accurato
servizio di accoglienza
Fornire un’efficace assistenza riabilitativa
al paziente integrando le
specializzazioni
Contenere i costi di funzionamento
PROSPETTIVE:
Migliorare il fatturato ambulatoriale Aumentare il fatturato domiciliare
Assicurare adeguati tempi
di accesso e di erogazione
delle prestazionii
Assicurare la massima
disponibilità di
assistenza alla
persona
Regione Piemonte
Essere percepiti come
Centro di eccellenza
nella riabilitazione
Assicurare una terapia riabilitativa
allineata all’evoluzione della
tecnica chirurgica e della
pratica medica
Migliorare
l’efficienza operativaAssicurare un livello di servizio
eccellente alle persone assistite
Costruire responsabilità
chiave
Allineare le competenze ai
requisiti strategici
Creare un ambiente favorevole e
predisposto al cambiamentoFidelizzare le risorse operanti
in ruoli critici

41. Instituto Europeo de Oncología, Milán-
Italia
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42. Mayo Clinic, USA
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43. Hospital Alemán de Buenos Aires
Ser el Hospital más seguro y confiable de Argentina
Hospital Alemán
Persp.Financiero
Perspectivade
Proc.Int.
Persp.Aprendizaje
yDesarrollo
Persp.Cliente
Seguridad y
protección del
personal
Ambiente de trabajo que
potencie el desarrolle de
los talentos
Alinear
competencias Crear un clima de
trabajo positivo Control del
ausentismo
Procesos clínicos
normatizados
Eficiencia
operativa
Infecciones y
complicaciones
tendiendo a 0
Asegurar un nivel de
servicio de excelencia
Mejoras edilicias y
nuevos bloques de
internación
Pacientes atendidos
con calidez y
humanidad
Asegurar tiempos
adecuados de acceso al
servicio ambulatorio
Ser percibidos como
Centro de excelencia
digno de confianza
Pacientes cuidados
con integralidad
Mejorar el resultado económico para
financiar el reequipamiento y la
expansión edilicia
Disminución de
costos del Plan
Médico
Aumentar la
facturación a 3ros
financiadores
Erogar fondos que permitan
altos niveles de eficiencia
Ser el hospital mas seguro y confiable de Argentina
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44. Opinión
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 “El BSC es la herramienta más útil
para la ejecución de la estrategia en
sistemas de cuidado de la salud,
hospitales y clínicas.
 El BSC es una clara, concisa y
comprensible herramienta para
describir la estrategia a médicos,
administradores, supervisores y
empleados de la línea de atención.
Dr. Jonathan W. Cutright, Director
Administrativo de la Mayo Clinic

45. Conclusiones
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 La estrategia no debe ser "proyectar"
cifras a lo largo de "X" años
 Hay que tener en cuenta que una estrategia
que no nos lleva a tener ventajas
competitivas es una Estrategia bien
ejecuta.
 El Cuadro de Mando Integral es la
herramienta más utilizada para gestionar
los factores críticos de éxito mediante una
metodología que alinea a la estrategia
con el desempeño cotidiano.

46. Preguntas ???

47. GRACIAS!
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