Pharma Market nº 66

DesayunodeRedacción:
HealthEconomics;
HerramientaFundamentalparalaGestiónSanitaria
EntrevistaalDirectorGeneraldeViiV;
laúnicacompañíadelmundodedicadaexclusivamentealVIH
HablamosconCarlosTeixeira,
DiDirectorGeneraldeTeva
¿CómoaprovecharlasOportunidadesdeNegocio
desdelosDepartamentosdeContrataciónPública?
LaFalsificacióndeMedicamentos;
unFenómenoGlobal
RevistaeditadaporCESIF(CentrodeEstudiosSuperioresdelaIndustriaFarmacéutica)
Nº
2015
66
pharma-market.es

02 pharma-market.es
Es muy probable que el Real Decreto de Precios y Financiación de Medicamentos
y Productos Sanitarios pueda tratarse en la Comisión Delegada del Consejo Inter-
territorial que se celebra a finales de Julio, entre las novedades nos gustaría destacar
una que abre la puerta al pago por “resultados en salud” cuando exista incertidumbre
sobre los resultados y estos sean mensurables. La Economía de la Salud se encarga de
decidir cuáles son los parámetros económicos o inputs de costes que influyen en la
salud, gestiona de un modo eficiente la utilización de los recursos sanitarios para generar
el mayor beneficio sobre ella, tiene que ver con la asignación racional de recursos y
con la asignación de los mismos y es la ciencia de la elección y la puesta en valor. Los
resultados en salud son el futuro, de hecho ya existen algunas CCAA que han empezado
a desarrollar proyectos de medición de los mismos.
Algunas de las oportunidades que se abren ahora son: Desarrollar medidas de obtención
de datos eficaces para que los resultados obtenidos sean útiles en la toma de decisio-
nes de los gestores, publicar los resultados obtenidos con el fin de lograr un ejercicio
de transparencia, colaboración entre administraciones y otros agentes involucrados,
desarrollo de estructuras y herramientas que faciliten la medición, adecuada formación
y motivación de los profesionales implicados.
El primer paso puede ser compartir los resultados en salud y hacerlos públicos. Uno de
los retos a alcanzar será avanzar desde una política de racionalización de recursos a la
gestión con el objetivo de alcanzar la eficiencia.
Innovar sigue siendo una de las claves fundamentales en la gestión eficiente, ¿podríamos
llegar a ver en este sentido que las agencias de evaluación regionales estén al servicio
de los hospitales? Es fundamental aplicar la evidencia que se genera a nivel local, y
compartir esta información entre CCAA. Innovar es también marcarse como objetivo
prioritario los problemas de salud del paciente como un continuo que evoluciona y
recomienda trabajar de forma conjunta a todos los agentes del SNS.
La innovación también es hacer la vida más sencilla a los pacientes, mejorar su calidad de
vida, descubrir nuevos fármacos (más eficaces, más seguros, con menos interacciones)
y como no, modificar nuestra forma de trabajo. Y en este sentido, además de mejorar
los procesos, las tareas o las actividades, el gran reto es trabajar juntos en equipo y con
un mismo objetivo: El paciente y sus circunstancias.
Enrique Garrido.
Director de la revista Pharma Market.
Editorial
“Los resultados en salud, la
innovación y el paciente como
eje central del Sistema”

LÍDERES EN CONSULTORÍA
PARA LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA Y PARAFARMACÉUTICA
Regulatory Affairs
Industrial
Management
Outsourcing
Transferencia Biotecnológica
MADRID
General Álvarez de Castro, 41
28010 Madrid
Tel.: +34 915 938 308
BARCELONA
Josep Irla i Bosch, 5-7
Pltas. Bª y 3ª . 08034 Barcelona
Tel.: +34 932 052 550
LISBOA
Avenida da Liberdade, 110 – 1º
1269-046 Lisboa
Tel.: +351 211 221 848
consultoria@cesif.es - www.cesif.es
Premio a la Calidad e
Innovación Tecnológica
1990 - 2015

04 pharma-market.es
02EDITORIAL
04SUMARIO
06DESAYUNO DE REDACCIÓN
Health Economics como
herramienta
imprescindible en la toma
de decisiones de la
gestión sanitaria
22ESPECIAL
Entrevista a Ricardo
Moreno, Director
General de ViiV
Entrevista a Carlos
Teixeira, Director General
de Teva
36DESARROLLO DE NEGOCIO
Funciones del
Departamento de
Contratación Pública en
un Laboratorio
Farmacéutico;
Jaime Garcerán (Acobur
Asesores)
41LEGAL
La falsificación de
medicamentos: un
fenómeno global;
José María Martín
del Castillo (Ex-consejero
de AEMPS)
48AGENDA
50EQUIPO
Sumario

NUEVO MODELO DE OUTSOURCING
DE EQUIPOS DE VENTA
EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA
Atención Primaria
Hospitales
Especialistas
Farmacias
Equipos en exclusiva
Compartidos
Retribución:
Fija
Mixta
Variabilizada
Productos Maduros
Acceso al mercado
Apoyo a lanzamientos
Ad hoc
El Outsourcing flexible y eficaz
MADRID
Raimundo Lulio, 3, 5ª
28010 Madrid
Tel: +34 914 477 795
BARCELONA
Josep Irla i Bosch, 5-7 3º Planta
08034 Barcelona
Tel.: +34 932 052 550
LISBOA
Avenida Liberdade, 110 - 1ª
1269-046 Lisboa
Tel. +351 211 221 848
informacion@myb.es - www.myb.es
MB MEDICAL
BIOSCIENCES
OUTSOURCING SERVICES

06 pharma-market.es
Belén Martí, Gerente de Health
Economics, Outcomes Research
Reimbursement en Medtronic
Juan Manuel Collar, Medical
Manager Respiratorio
y Health Economics
Manager Mundipharma
Carlos Martín, Evaluador de
tecnologías sanitarias. Ex Public
Health Economics Joint Research
Centre, European Commission
Javier Rejas, Health Economics
and Outcomes Research
Manager, Pfizer, S.L.U.
Antonio Sarría, Director.
Agencia de Evaluación de
Productos Sanitarios del ISCIII
Olga Espallardo, Gerente de
Health Economics Market
Access Johnson Johnson
José Manuel Rodríguez,
Gerente Nacional de Market
Access en Daiichi-Sankyo
DESAYUNODEREDACCIÓN
“Health Economics como
herramienta imprescindible
en la toma de decisiones
de la gestión sanitaria”

07pharma-market.es
E
n este encuentro realizado con expertos en Economía de la Salud,
conseguimos reunir a profesionales de la Industria Farmacéutica, de
Tecnologías Sanitarias, Evaluadores, así como de la Agencia de Evalua-
ción de Tecnologías Sanitarias del ISCIII.
Hablar sobre aspectos relacionados con la economía de la salud
requiere para los profesionales no familiarizados con estos conceptos, saber
primero qué mide, para qué sirve y en qué campos se puede utilizar. Nuestros
participantes desgranan todas las posibles oportunidades, retos y dificultades
relacionadas con estos conceptos, facilitando a los lectores el entendimiento
de esta disciplina de una manera sencilla. Además analizamos las posibles
estrategias que se podrían poner en marcha a la hora de ayudar o facilitar a los
gestores sobre cómo medir los resultados en salud de las estrategias que ponen
en marcha en las diferentes CCAA. Es muy importante que los profesionales
de la salud estén formados y sensibilizados en criterios de calidad, además la
eficiencia conseguida debería poder revertir sobre la actividad sanitaria diaria
de los profesionales. Finalizamos este encuentro hablando sobre innovación y
la mejora de los resultados en salud.
La opinión reflejada por los asistentes es a título personal, y en ningún caso
tiene por qué reflejar la opinión de la empresa para la que trabajan.

08 pharma-market.es
Para aquellos lectores que no estén muy
familiarizados con la “economía de la salud”:
¿Qué es, para qué sirve, qué mide? ¿Cuáles
son los campos donde se puede utilizar? ¿Es
lo mismo coste-eficacia, coste-efectividad?
Carlos Martín: La economía de la salud
por definición se encarga de decidir cuáles
son los parámetros económicos o inputs de
costes que influyen en la salud. Se tiende
a asociar economía de la salud con coste
efectividad, pero influyen otros parámetros,
especialmente el impacto presupuestario
que cada vez cobra más relevancia. En
cuanto a los términos coste-eficacia y cos-
te-efectividad, existe cierta confusión entre
ambos, pero la tendencia suele ser a utilizar
el término coste efectividad debido a su
influencia del inglés: cost-effectiveness.
Javier Rejas: La economía de la salud,
como bien dice Carlos, gestiona de un
modo eficiente la utilización de los recur-
sos sanitarios para generar el mayor bene-
ficio en salud. Es una disciplina amplia que
acoge diferentes aspectos, tal y como son
la política sanitaria, la evaluación econó-
mica de intervenciones sanitarias o la ges-
tión sanitaria entre otros. El análisis coste
efectividad representa la herramienta
principal para ayudar al decisor a tomar
decisiones sobre la mejor gestión sanitaria.
Belén Martí: La economía de la salud
es una disciplina académica y práctica.
Medtronic, es una compañía de tecnolo-
gía sanitaria, lo que supone que no tra-
bajamos tanto los aspectos relacionados
con la evaluación económica (herramienta
que consiste en medir la eficiencia de las
intervenciones sanitarias), sino que lo que
pretendemos es redefinir el concepto de
economía de la salud y adentrarnos en el
papel que tiene la economía de la salud
dentro de la gestión sanitaria y la medición
de la eficiencia. Contamos con una amplia
experiencia en medición de resultados,
medición de procesos, resultados en salud
e indicadores de calidad; herramientas que
son una consecuencia de la actividad que
se realiza en lo servicios hospitalarios.
Antonio Sarría: La economía de salud
tiene que ver con la asignación racional
de recursos. En teoría supone entender
que los recursos son limitados y buscar la
mejor manera de gestionarlos para conse-
guir maximizar el beneficio. En la práctica,
supone crear y desarrollar herramientas,
técnicas y metodologías específicas que
midan la utilización de recursos y los
efectos que producen. Los resultados
obtenidos deben trasladarse a un mundo
muy complejo y con muchos niveles: la
toma de decisiones en la gestión sanitaria.

09pharma-market.es
José Manuel Rodríguez: La economía de
la salud es una disciplina que aplica el razo-
namiento económico en el ámbito de la
salud, lo cual supone enfrentarse al hecho
de gestionar unas demandas de salud cre-
cientes (por nuevas enfermedades, nuevos
tratamientos, más población atendida etc.)
en un entorno de recursos económicos
finitos, (e incluso decrecientes en época de
crisis). Por ello es necesario comparar las
nuevas opciones de tratamientos a financiar
e incorporar al sistema sanitario, no sólo
desde el punto de vista clínico, sino también
de la utilización de recursos que implican,
para poder intentar seleccionar aquellas
que aportan más valor clínico por unidad
monetaria que se invierte en ellas en prác-
tica clínica real. Cuando hacemos este ejer-
cicio en condiciones ideales, (como en un
ensayo clínico), hablamos de coste eficacia;
si lo hacemos en condiciones de práctica
clínica real, hablamos de coste efectividad.
Juan Manuel Collar: además de lo que han
dicho mis compañeros, creo que la Economía
de la Salud debería ser un instrumento de
ayuda para la toma de decisiones a la hora
de asignar recursos de la sociedad condicio-
nados por una demanda y ofertas crecientes
de servicios sanitarios, pero sujetos a unas
limitaciones presupuestarias evidentes.
Olga Espallardo: Para mí la economía de la
salud es la ciencia de la elección y la puesta
en valor. Es por tanto una herramienta clave
para la toma de decisiones en un entorno
donde los recursos son escasos y donde
la cultura de eficiencia y uso racional es
necesario que se desarrolle. La evaluación
económica es tan versátil que te permite
acompañar y priorizar decisiones (bien docu-
mentadas) a nivel macro-gestión, meso-ges-
tión y micro-gestión. Es la herramienta que
te permite dimensionar claramente los
beneficios y los costes de cualquier decisión
a cualquier nivel de gestión sanitaria y a lo
largo de cualquier temporalidad que le fijes.
Es una disciplina compleja porque se nutre
del conocimiento técnico de muchas disci-
plinas (evidencia clínica, estadística, mode-
los matemáticos y econométricos, política
sanitaria, economía, etcétera).
Los responsables de Sanidad de algunas
CCAA nos han confirmado estar interesados
en medir ahora los “resultados” de sus Planes
de Salud más que en medir su actividad. ¿Qué
estrategias se podrían poner en marcha desde
“economía de la salud” para ayudar a los ges-
tores a conseguir estos objetivos? ¿Cómo
pasar de medir procesos a medir resultados?
J. R.: Los resultados en salud son el futuro,
de hecho ya existen algunas CCAA que han
expresado públicamente su intención de
comenzar a desarrollar proyectos de medi-
ción de resultados en salud. No obstante,
la primera estrategia para conseguir imple-
mentar esta medida es tener la voluntad de
ponerse a medir. Para ponerlo en marcha se
necesita acumular información que luego se
pueda analizar. Para ello necesitamos sistemas
de información de salud eficaces que recojan
la actividad médica, la actividad asistencial, la
“La economía de la salud por definición se encarga de
decidir cuáles son los parámetros económicos o inputs
de costes que influyen en la salud. Se tiende a asociar
economía de la salud con coste efectividad, pero
influyen otros parámetros, especialmente el impacto
presupuestario que cada vez cobra más relevancia”
Carlos Martín (Evaluador de tecnologías sanitarias)

10 pharma-market.es
utilización de los recursos, los resultados de
las intervenciones sanitarias, etcétera. Todas
las CCAA tienen sistemas de información, lo
que debemos conseguir es crear y desarrollar
medidas de obtención de datos adecuadas y
eficaces para que los resultados obtenidos
sean útiles en la toma de decisiones de los
gestores. Sería deseable, además, que estos
sistemas de información fueran intercambia-
bles y midieran con una metodología común.
C. M.: El siguiente paso después de poner
en marcha un sistema de resultados en salud,
debe ser publicar los resultados obtenidos
con el fin de lograr un ejercicio de transpa-
rencia. Muchas veces parte de los problemas
del sistema de salud son que las decisiones
políticas no concuerdan con las decisiones
técnicas. Esto debe cambiar. Si publicamos
los resultados obtenidos, los políticos y la
administración deberán establecer políti-
cas acordes a esos resultados, lo que podría
suponer conseguir un SNS eficiente.
B. M.: Como habéis dicho, existe la voluntad
de comenzar a recoger resultados en salud
y actuar de acuerdo a esos datos obtenidos.
Concretamente, el Director General de Salud
Pública y Calidad e Innovación, D. José Javier
Castrodeza, ha compartido su estrategia
enfocada a la medición de resultados en
salud e implementación de buenas prácticas.
Otro ejemplo muy cercano es el reciente-
mente publicado Observatorio de Resultados
del Servicio Madrileño de Salud. La principal
barrera que nos encontramos es la compleji-
dad a la hora de recoger los datos, la falta de
conocimiento de cómo recoger y medir los
datos con los parámetros adecuados. Desde
economía de la salud debemos facilitar las
herramientas que faciliten dicha medición.
A. S.: La idea de medir los resultados del
presupuesto asistencial genera resistencias
en el sistema sanitario en su conjunto. Parte
de estas resistencias tienen que ver con la
propia complejidad de la medida, ya que se
necesitan sistemas correctos de informa-
ción y medidas en las que se hayan estable-
cido criterios claros y que realmente vayan a
ser útiles para la medición. Es una situación
compleja y me temo que sin solución sen-
cilla. Además, medir los resultados no debe
ser un fin en sí mismo, sino que estas medi-
das deben servir como herramienta a tener
en cuenta a la hora de tomar decisiones.
J. M. R.: Es lógico, le evaluación es una
parte fundamental del proceso de plani-
ficación en Salud, lo no normal sería no
hacerlo. Y esto está en línea con la propia
economía de la salud, que sobre todo es
un ejercicio evaluativo o de investigación
de resultados para la toma de decisio-
nes en políticas de salud. Para que esto
llegue a buen puerto en un sistema de
salud descentralizado como el nuestro
se necesitan varias cosas: 1. Voluntad
política real. 2. Colaboración entre admi-
nistraciones y otros agentes involucrados,
(profesionales, compañías proveedoras de
productos y servicios, etc.).3.Existencia de
estructuras y herramientas que faciliten
la medición (historia clínica compartida y
“La economía de la salud es una disciplina que
aplica el razonamiento económico en el ámbito
de la salud, lo cual supone enfrentarse al hecho
de gestionar unas demandas de salud crecientes
en un entorno de recursos económicos finitos”
José Manuel Rodríguez (Gerente Nacional de
Market Access en Daiichi-Sankyo)

11pharma-market.es
única, etc.). 4. Adecuada formación y moti-
vación de los profesionales implicados y 5.
Diseminación y comunicación de los resul-
tados, así como aplicación y utilización de
los mismos en la toma de decisiones, (se
ha de ver que lo que se hace sirve en la
práctica, más allá de la recogida de datos)
J.M.C.: Tras medir la actividad, medir los
resultados sería el siguiente paso lógico. No
obstante, este salto debería abordar dos
aspectos críticos: el primero, como ya se
ha dicho, debe ser la voluntad firme de los
decisores sanitarios a medirlos. El segundo
aspecto, se centraría en cómo hacerlo y que
la metodología utilizada sea más o menos
uniforme, para que todos podamos “hablar
el mismo idioma”, y también que se puedan
comparar los resultados obtenidos a lo largo
del tiempo y entre las distintas organizacio-
nes suministradores de servicios sanitarios.
A tal efecto, sería crucial que los sistemas
de recogida de información se optimizaran
y unificaran, en la medida de lo posible.
O. E.: La medición de resultados en salud,
el compartirlos y hacerlos públicos es el
primer paso para la competitividad de
los sistemas tanto a nivel nacional como
regional. Es el paso que deberíamos dar si
queremos resolver muchos de los proble-
mas que tenemos en sanidad. Es una de las
formas de medir el valor y el desempeño,
tanto del producto, como de los servicios,
como las actuaciones de los profesiona-
les entre otros. La intención de medición
de resultados en salud y la publicación
transparente de los mismos es un paso a
la gestión con calidad, luego seguramente
tengamos que debatir sobre cuáles son
las medidas de resultado en salud prima-
rias según patología, o según servicio etc.
Parece de sentido común que a falta de una
gran idea que redefina el sistema sanitario y
entre otras cosas el modelo de financiación
de la misma, hay pasos intermedios como
medir los resultados, protocolizar lo que
da resultado y compartir los datos para
poder compartir best practices.
Gestión Sanitaria y Economía de la Salud:
¿Existe todavía mucha distancia entre
ambas? ¿Qué estrategias se podrían poner
en marcha para acercarlas?
B. M.: Falta mucha formación a nivel
hospitalario para los profesionales sanita-
rios, quienes al final, son los que están en
contacto con los pacientes y gestionan los
recursos disponibles en el día a día. En el
campo de la tecnología sanitaria y los dis-
positivos médicos, la gestión sanitaria va
de la mano de la economía de la salud. La
actividad de Medtronic no podría llevarse
a cabo si no tuviéramos en cuenta la eco-
nomía de la salud en la gestión sanitaria.
“Existen algunas CCAA que han expresado públicamente
su intención de comenzar a desarrollar proyectos
de medición de resultados en salud. Para ponerlo
en marcha se necesita acumular información que
luego se pueda analizar. Debemos conseguir crear y
desarrollar medidas de obtención de datos adecuadas
y eficaces para que los resultados obtenidos sean
útiles en la toma de decisiones de los gestores.”
Javier Rejas (Health Economics and Outcomes
Research Manager en Pfizer)

12 pharma-market.es
J. R.: Por supuesto, la formación es clave,
pero insisto en que debemos tener la voluntad
de formar y de implementar estas medidas y
además debemos hacerlo en todas las CCAA.
Lo cual no es fácil, ya que cada una se rige de
manera independiente. Existe cierto miedo
a medir, porque pensamos que la medición
supone una evaluación de nuestro rendi-
miento en el trabajo y esto puede acarrear
consecuencias negativas para los profesiona-
les. El objetivo de la medición debe ser siem-
pre la mejora; no el castigo o la penalización.
C. M.: Querría matizar el tema de intro-
ducir mayor formación enfocándonos a
educación y comunicación. La formación
entorno al conocimiento científico está
disponible para los profesionales; la forma-
ción que deberíamos fomentar es la de la
educación desde el grado universitario y la
de enseñar a comunicar a los profesionales
que ya ejercen en el sistema sanitario.
J. M. R.: Formación para la acción práctica,
basada en la resolución de los problemas
que el clínico tiene en su práctica diaria. Se
han hecho y se continúa haciendo mucha
formación en gestión sanitaria, y llevamos
años oyendo acerca de la gestión clínica,
pero el profesional en general está en un
sistema que favorece la resistencia al cam-
bio y que ha asumido gestión con reduc-
ción de costes más que como desarrollo
de procesos asistenciales que maximicen
el beneficio clínico y que evalúen y pre-
mien profesionalmente a quien actúe de
acuerdo a la mejor práctica clínica, (con la
mejor evidencia científica) y consensuadas
con los profesionales (no impuestas).
J. M. C.: Como bien ha dicho Javier, el
hecho de medir acarrea el “riesgo” implícito
de sentirse evaluado y que, por tanto, los
decisores sanitarios se muestren reticentes
a la hora de dar este paso. Afortunadamente,
en varias organizaciones a nivel regional,
ya se han dado los primeros pasos y, es
cuestión de tiempo, perseverancia y trans-
parencia, el que todo el sistema pueda
beneficiarse de la evaluación de resultados.
O. E.: No estoy segura que sea un tema de
formación porque hay buenos programas de
formación, y empresas privadas que estamos
interesadas en fomentar y fomentamos activa-
mente la formación y comunicación científica
sobre la evaluación económica y su utilización
en la gestión sanitaria del día a día. Creo que
el problema de este distanciamiento está más
relacionado con la voluntad de cambiar y con
un cambio cultural organizacional necesario. En
mi opinión, este cambio cultural se está pro-
duciendo a nivel hospitalario y, ya se observa
un aumento cada vez más visible de iniciativas
relacionadas con la evaluación económica, con
competitividad, con excelencia de servicio, y
orientación a resultados. Así mismo ves las
nuevas generaciones de Jefes de Servicios
que están muy interesados en la evaluación
económica, en la realización de proyectos de
eficiencia, en la medición de resultados en
salud de las innovaciones etc. Esto es un aire
de esperanza que reduce la distancia histórica
entre evaluación económica y gestión. Para mí
no es un tema de formación y comunicación,
para mí es un tema de cultura organizacional
sanitaria que tenemos que movilizar para ser
competitivos desde el punto de vista de exce-
lencia de servicio y confianza/credibilidad.
“La medición de resultados en salud, el
compartirlos y hacerlos públicos, es el primer
paso para la competitividad de los sistemas,
tanto a nivel nacional como regional.”
Olga Espallardo, Gerente de Health Economics
Market Access Johnson Johnson

13pharma-market.es
Es importante que los profesionales de la
Salud estén formados y sensibilizados en crite-
rios de calidad, hay que acercarla a la práctica
clínica diaria de las consultas, quirófanos y
hospitales. Hablamos de cambiar las medidas
de eficiencia. ¿Son razonablemente optimistas
en cuanto a poder conseguir este objetivo?
B. M.: Sí, por supuesto. La crisis de estos
años ha forzado a los servicios de salud
a buscar nuevas medidas para alcanzar la
eficiencia. Algunas de esas medidas no han
sido las ideales, pero aun así, los profe-
sionales han estado encaminados en esa
búsqueda y estoy convencida que seguirán
haciéndolo en el futuro.
A. S.: No sé hasta qué punto debido a la
crisis, la percepción del papel del jefe de
servicio hoy en día ha cambiado mucho
frente a la de hace una década. Ahora los
profesionales demandan que se confíe en
ellos y en su capacidad de saber gestionar,
ya que son ellos los que conocen la reali-
dad y los que trabajan con ella cada día en
los servicios sanitarios. Una de las claves
no resueltas todavía en la gestión clínica
es hacer una correcta selección de perso-
nal; elegir a las personas adecuadas para
gestionar los servicios sanitarios. Esta es
una demanda de los responsables clínicos:
la capacidad de participar en los procesos
de selección de profesionales.
B. M.: Destacar que dentro de la actividad
de los hospitales y de los proyectos clínicos,
un 30% es ineficiencia, es decir, existe un
30% de capacidad de mejora. El problema
es que esa eficiencia no revierte sobre el
servicio, sino que revierte sobre el hospital.
Ésta es una realidad que debemos cambiar.
La eficiencia debe poder revertir sobre la
actividad sanitaria diaria de los profesiona-
les y permitirles tener capacidad para ges-
tionar el presupuesto y los recursos huma-
nos, de forma que logren ser más eficientes.
Aunque levemente, ya existen experiencias
piloto en algunas CCAA (como Castilla y
León) y además existe conciencia y cultura
de búsqueda de esta eficiencia, por ejem-
plo, en el País Vasco integran los servicios
de Especializada y Primaria. Los gerentes
de los centros no sólo se preocupan de la
actividad asistencial hospitalaria, sino que
priorizan la gestión integral y la gestión del
paciente crónico.
J. R.: Otro de los problemas que tene-
mos es que debido a la crisis económica
hemos estado gestionando la salud a
través de políticas de racionalización de
recursos. Parte de estas políticas han
consistido en medir resultados, pero no
con el fin de conseguir la eficiencia, sino
buscando la racionalización y el recorte
de recursos sanitarios. Si queremos que
haya una utilización eficiente de los mis-
mos, es necesario que empecemos a medir
los resultados teniendo en cuenta todos
los parámetros y teniendo una visión a
largo plazo (al tener una población enve-
jecida que con los años irá demandando
un mayor número de recursos sanitarios).
J. M. R.: Sí, siempre que dicha mejora de la
calidad esté ligada a la mejora de resultados
en salud en función de las necesidades de
la población y no se esconda tras un mero
“Ahora los profesionales demandan que se confíe
en ellos y en su capacidad de saber gestionar, ya
que son ellos los que conocen la realidad y los que
trabajan con ella cada día en los servicios sanitarios.”
Antonio Sarría, Director. Agencia de Evaluación
de Productos Sanitarios de ISCIII

14 pharma-market.es
afán reductor del gasto, sobre todo en un
país como el nuestro que está por debajo
de la media de la OCDE en inversión en
salud y que por otra parte tiene buenos
resultados en los indicadores de salud.
Dichas mejoras de calidad han de ir dirigi-
das a hacer cada vez mejor lo que se hace
bien y a corregir las bolsas de ineficiencia
e inequidades que existen. Y para ellos,
insisto una vez más la motivación e involu-
cración de los profesionales es crucial.
J. M. C.: Probablemente, una manera de
promover este cambio sería incentivar a
los profesionales sanitarios, primero para
que desarrollasen el hábito de la evalua-
ción de resultados y, posteriormente, que
también se estimulase la mejorara de los
mismos, a fin de generar una dinámica que
promueva la búsqueda de la mejora con-
tinua. También es cierto que en Sanidad,
al igual que en muchas organizaciones
empresariales, y sobre todo en momentos
de crisis, la búsqueda de la eficiencia ha
sido muy simplista y se ha centrado en los
“recortes”, más que en tratar de optimizar
los recursos disponibles.
O. E.: La calidad debe ser la brújula que guie
las actuaciones sanitarias. Estos últimos años,
la implantación de medidas de austeridad
sanitaria ha tenido un fuerte impacto en la
satisfacción del ciudadano sobre los servicios
sanitarios públicos. Los datos del Barómetro
sanitario desde el 2009 en adelante eviden-
cian mi comentario. Ha sido una época de
máximo distanciamiento entre evaluación
económica y gestión sanitaria, entre la cali-
dad de servicio y la contención de costes.
Estos últimos años, nos hemos separado de
la idea de valor, no importaba evidenciar
ese valor, no se priorizaba basado en valor
o necesidades, sino basado en medicas eco-
nomicistas de corto plazo. Para generar una
cultura de valor, hay que transferir parte de
la responsabilidad de la gestión del presu-
puesto a quienes producen el gasto, y esto
se ha de realizar bajo una cultura de rendi-
miento de cuentas. La calidad es una forma
de medir el rendimiento de cuentas.
La innovación es una de las palancas clave
para salir de la crisis. ¿Cómo puede y debe
la innovación mejorar los resultados en
salud? ¿Qué es innovar desde su punto
de vista? ¿Se puede innovar más allá de la
tecnología, la diana terapéutica o el nuevo
mecanismo de acción?
A. S.: Incorporar innovación al SNS plan-
tea un problema de elección. El gerente del
hospital cuenta con un presupuesto deter-
minado y debe gestionar cómo repartirá ese
presupuesto entre productos que ya están
consolidados y las innovaciones terapéu-
ticas que van surgiendo cada día. Resolver
este conflicto es probablemente imposible
y puede llevar a situaciones críticas.
C. M.: Health Economics es una disci-
plina muy preparada para acompañar a
la innovación. Innovar no es sólo innova-
ción de medicamentos, sino que también
supone otros aspectos como puede ser la
“La eficiencia debe poder revertir sobre la
actividad sanitaria diaria de los profesionales
y permitirles tener capacidad para gestionar
el presupuesto y los recursos humanos, de
forma que logren ser más eficientes.”
Belén Martí (Gerente de Health Economics, Outcomes
Research Reimbursement en Medtronic)

15pharma-market.es
evaluación económica. Innovación sería que
las agencias de evaluación regionales estu-
vieran al servicio de los hospitales, es decir,
implantaran medidas no únicamente a nivel
general, sino ajustadas a las necesidades de
cada hospital, ya que no todos los hospitales
trabajan o funcionan de la misma manera.
Este tipo de medidas ya están funcionando
en algunos hospitales, como es el caso del
Clinic de Barcelona en el que han creado una
unidad de evaluación de tecnología sanitaria
propia. También existe un programa europeo
llamado AdHopHTA, un programa financiado
dentro del 7º programa marco de investiga-
ción de la UE, donde se está trabajando para
dar valor a la iniciativa de crear evaluación
de tecnologías sanitarias dentro de los hos-
pitales (www.adhophta.es).
B. M.: Las agencias de evaluación debe-
rían tener un papel importante en cuanto a
nivel de recursos y uso de tecnologías en los
hospitales. Los recursos son limitados y no
todos los centros tienen por qué estar dota-
dos del mismo nivel de recursos. Debemos
hacer una correcta dotación de recursos
según capacidades de cada hospital y prio-
rización. La innovación que nos haría falta en
economía de la salud sería la forma en la que
se adopta la tecnología sanitaria entendida
como tecnología farmacéutica y médica.
A. S.: “Globalize the evidence, localize
the decision: evidence-based medicine and
international diversity”. La evidencia que se
genera es universal, pero una vez realizados
los estudios debemos aplicar los resultados
localmente, adecuando las medidas a cada
región u hospital específico y teniendo en
cuenta las circunstancias de cada uno. El
coste efectividad tiene que ver con la inno-
vación, pero considero que debemos avan-
zar más en todo lo que rodea al impacto
presupuestario y accesibilidad entre comu-
nidades o dentro de la propia comunidad.
J. R.: Una buena manera de innovar sería
conseguir ser capaces de compartir la infor-
mación obtenida por un único evaluador
común y aplicarla eficientemente a cada
caso, sin repetir o copiar lo que hacen otros
de manera sistemática; circunscribiéndose
en lo que solamente es universal y evaluable.
J. M. R.: Innovar supone también trabajar
en la mejora de procesos, en la comunica-
ción entre actores, en trabajar juntos por la
salud y no cada uno desde su departamento.
Es decir, en fijarse más en los problemas de
salud del paciente como un continuo que
evoluciona y que es tratado y está en con-
tacto con distintos agentes del sistema sani-
tario que han de trabajar en común y no de
forma aislada con el objetivo de mejorársela,
(desde el político sanitario que promulga
leyes, hasta la enfermera que le cuida o la
compañía innovadora que facilita productos
y servicios para intentar mejorar su salud)
J. M. C.: Innovación es un concepto a veces
sobrevalorado en nuestro entorno. Por un
lado, es cierto que a nivel farmacológico
“Atomizar el esfuerzo evaluador con multitud
de Agencias o Centros de Evaluación resulta una
fuente de ineficiencia muy alta. En este sentido las
administraciones sanitarias deberían seguir avanzando
en la optimización de los recursos de evaluación
que hay dispersos entre las diferentes CCAA.”
Juan Manuel Collar, Medical Manager Respiratorio y
Health Economics Manager en Mundipharma

16 pharma-market.es
muchas veces las novedades terapéuticas,
realmente no lo han sido tanto, por otro, hay
muchas patologías donde las necesidades
terapéuticas están bastante bien cubiertas,
por lo que verdaderas innovaciones son
poco probables, y finalmente, también
es cierto que las mejoras o innovaciones
en muchas ocasiones no se producen en
forma de grandes y relevantes avances
terapéuticos, como por ejemplo supusieron
la aparición de los primeros anticuerpos
monoclonales, sino que se van produciendo
paulatinamente, pero de forma casi cons-
tante a lo largo de los años. Como también
apuntaba Antonio, las “evidencias disponi-
bles” sobre una tecnología sanitaria con-
creta suelen ser las que hay y, por ejemplo,
atomizar el esfuerzo evaluador con multitud
de Agencias o Centros de Evaluación resulta
una fuente de ineficiencia muy alta. En este
sentido las administraciones sanitarias
deberían seguir avanzando en la optimiza-
ción de los recursos de evaluación que hay
dispersos entre las diferentes CCAA.
O. E.: Debemos ser capaces de incorporar
la innovación que demuestre valor. Cuando
hablo de innovación no hablo solo de tec-
nologías sanitarias, sino innovación en pro-
cesos asistenciales, en gestión, en método
de evaluación, innovación organizacional….
lo que parece es que no somos muy innova-
dores y uno de los motivos está en la falta
de cultura de compartir la información, no
se puede innovar si no estás inmerso en una
cultura competitiva, en donde la competiti-
vidad es un motor organizacional.
“Drugs don’t work in patients who don’t take
them”; C. Everett Koop. Aproximadamente
el 50% de los pacientes crónicos no con-
tinúan de forma adecuada su tratamiento
¿Creen que se está abordando esta realidad
con la rapidez e importancia que tiene?
J. R.: En Pfizer, estamos estudiando el
impacto de la diferenciación de la marca
frente a los genéricos. En particular, lo que
supone la distinta apariencia de los medi-
camentos y cómo influye en la adherencia
del paciente. Hoy en día no existe diferen-
cia molecular ni de calidad entre el gené-
rico y la marca, pero la Ley de Propiedad
Intelectual obliga a las compañías de
genéricos a tener un aspecto distinto del
original, lo cual provoca un problema de
confusión para el paciente, que desemboca
en una falta de adherencia o interrupción
del tratamiento. A esta realidad se suma el
hecho de que las farmacias pueden cambiar
de proveedor de productos por las razo-
nes que consideren, lo cual influye en el
paciente crónico, ya que la apariencia del
medicamento que compra (aunque sea la
misma molécula), varía de una marca a otra.
Obviamente, sobra decir que el pro-
blema de adherencia no radica únicamente
en la apariencia, sino que influyen muchas
otras causas, como puede ser “las vaca-
ciones terapéuticas, el que los fármacos
sean financiados por el SNS, los efectos
secundarios, etcétera.
A. S.: Otro de los problemas en cuanto
a falta de adherencia, radica en que
entender los beneficios que aportan los
medicamentos sobre nuestra salud es
complejo. En el caso de los pacientes
crónicos, enfrentarse a tomar diferentes
medicamentos durante un lago período
de tiempo, requiere tener muy claros los
beneficios que esos medicamentos van a
aportar.

17pharma-market.es
C. M.: Desde Health Economics el pro-
blema es que aunque para las evaluaciones
económicas incluir el componente de la
adherencia sería de gran ayuda (ya que
podríamos comparar la eficiencia de dife-
rentes tecnologías según un alta o baja adhe-
rencia del paciente), no existen suficientes
herramientas de medición y, por tanto, datos
suficientes o estudios con datos suficientes
como para hacer una evaluación realista.
J. M. R.: Como dice Javier, desde el punto
de vista de la compañía innovadora (que tam-
bién lo es Daiichi Sanko), también estamos
trabajando en temas de adherencia ligada
a la marca y al tratamiento que el paciente
conoce y del que reconoce sus efectos.
Los elementos ligados a la adherencia y a
nuestros tratamientos nos ocupan y nos
preocupan y por ello estamos trabajando
con distintos profesionales en proyectos
centrados en elementos en el área de hiper-
tensión. Incluso desde las fases tempranas
de investigación de una nueva molécula
se invierte para determinar la mejor dosis,
desde el punto de vista de su efecto clínico
y más conveniente para el paciente, como
es el caso del nuevo anticoagulante oral de
dosificación diaria que nos acaba de autorizar
la agencia europea del medicamento.
J. M. C.: La baja adherencia en la mayoría de
los tratamientos crónicos supone una fuente
de ineficiencia tremenda. Los pacientes no
llegan a beneficiarse adecuadamente de sus
tratamientos y el sistema está dedicando
enormes recursos a suministrar un servicio
que…¡¡no se usa en muchos casos!!!. Los
motivos de la baja adherencia son múltiples
y ya los han mencionado varios compañeros,
pero uno de los fundamentales pasa por el
escaso tiempo que se le dedica a la relación
entre el profesional sanitario y su paciente,
para que éste perciba la importancia de un
buen tratamiento de su patología, en la que
el paciente puede aportar muchas cosas,
como llevar un mejor control de su enferme-
dad y ser más adherente con las recomen-
daciones de su profesional sanitario. Digo
profesional sanitario, porque posiblemente,
en muchos ámbitos, la enfermería podría
jugar un papel crucial en el sistema por la
falta de tiempo que el médico dispone en
su consulta diaria.
O. E.: La falta de adherencia que pueda
generar un producto, es una ineficiencia
clara del producto y esto hace que reste
el valor que tiene el mismo. En la forma
de dimensionar el problema de salud, hay
problemas en donde la adherencia de tra-
tamiento es una medida de resultado clave,
por tanto los productos o procesos asis-
tenciales entorno a ese problema de salud
deben ser monitorizados introduciendo
esta variable de medida. Es una variable
que en determinados retos sanitarios no
puede estar fuera de la ecuación. La adhe-
rencia no la veo solo como un problema de
medicamentos sanitarios, si hablamos de
intervenciones quirúrgicas también existe
una adherencia a los programas de recupe-
ración en donde el paciente se tiene que
adherir a un programa de cuidado complejo
que determina el éxito de esa intervención
y resta la probabilidad de que ese paciente
tenga que volver a ser re- intervenido,
ejemplos de estos tenemos varios como las
artroplastias de rodilla o cadera.

18 pharma-market.es
Javier Rejas: Hacer una regulación oficial de
la disciplina de Health Economics a nivel
nacional para la toma de decisiones.
Antonio Sarría: El éxito se alcanzará cuando
pasemos de las palabras a los hechos.
Carlos Martín: Poner al servicio del clínico
la evaluación económica para que luego
pueda dar feedback a los decisores.
Belén Martí: Entender la realidad del SNS y
las necesidades de los agentes implicados
para ser capaces de ofrecer soluciones adap-
tadas que den respuesta a sus necesidades.
Juan Manuel Collar: Mejorar la formación de
los profesionales sanitarios para que puedan
compartir con sus gestores sus evaluaciones
y muestren cómo optimizar la eficiencia del
SNS. También incentivar por conseguir mejo-
rar los resultados así como los objetivos, pero
no sólo a corto, sino también a largo plazo.
José Manuel Rodríguez: El éxito no tiene recetas,
se fundamenta en el trabajo y la corresponsa-
bilidad de todos los implicados en un objetivo
común, y como decía Antonio, es fruto de la
acción, pero también de la voluntad política
y de los incentivos para alcanzarlo.
Olga Espallardo: Que todos los agentes seamos
parte activa en la generación de una cultura de
evaluación económica y eficiencia para nues-
tro sistema sanitario. Esta cultura nueva permi-
tirá tomar decisiones basadas en evaluaciones
económicas, esto afectará a nuestra capacidad
de competitividad, a ser más innovadores y sin
duda, nos alineará más a la realidad Europea.
Legislar o dotar partidas presupuestarias para
fomentar el uso de la evaluación económica
ayuda, pero como hemos visto en el pasado,
no es algo determinante.
MÁSTER EN
DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING
DEINDUSTRIASFARMACÉUTICASYAFINES
MDMF EXECUTIVE MANAGEMENT
Dirigido a profesionales en activo de la Industria Farmacéutica y Afines.
Diseñado para:
- Dotar a los participantes de los conocimientos necesarios para el desempeño de sus funciones en las
áreas de Gestión Comercial y Marketing Farmacéutico.
- Desarrollar las habilidades directivas de los participantes necesarias para la gestión de personas y
proyectos.
Ajustado a la disponibilidad de tiempo de los profesionales en activo, impartido en fines de semana. 921
horas de duración impartidas desde enero a noviembre de 2016 en Madrid y Barcelona.
General Álvarez de Castro 41
28010 Madrid
Tel.+34 915 938 308
MADRID
Josep Irla i Bosch, 5-7, Plantas
Bª y 3ª. 08034 Barcelona
Tel.+34 932 052 550
BARCELONA
Avenida da Liberdade, 110 - 1º
1269-046 Lisboa
Tel.+351 211 221 848
LISBOA
www.cesif.es
1990 - 2015

First step to develop pharmaceutical business in Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain
www.plgs-spain.com - secretaria@plgs-spain.com - 0034 636 99 75 84
Pharmaceutical Licensing Group Spain
Pharmaceutical Licensing Group Spain (PLGS) is a professional,
private and non-profit association for all professionals in Business
Development, Licensing Strategic Planning for the Pharmaceutical
and Biotechnology Industry.
Its mission is to integrate and provide personal support to all industry
professionals in order to enhance their training, maintain a structured
source contact through the use of new information technologies and
regular meetings for the exchange of knowledge, and manage and
provide to all members relevant and useful information for their
work within the companies of which they are part.
Always open to the international sectors to get the richest
relationships, we proudly form part of the worldwide network of
pharma biotechnology licensing associations.
Founded in 2001, PLGS has grown to welcome more than 180 members
representing over 90 companies of the pharmaceutical sector, with
a high degree of participation in the activities of the Association.
XIV General Assembly 16th
-17th
October, Girona (Spain)
This year, the meeting point for our most important local event
will be the beautiful city of Girona, at the Carlemany Hotel from
16th
to 17th
October. As always, we will have a unique networking
opportunity to which exclusive presentations will be added.
For more information on our General Assembly and how to become a PLGS member, please
visit our website at www.plgs-spain.com or email us to secretaria@plgs-spain.com

21pharma-market.es
“La innovación para
ViiV Healthcare
como objetivo de
investigación”
Entrevista a Ricardo Moreno,
Director General de ViiV Healthcare
Especial

22 pharma-market.es
V
iiV Healthcare es la única compañía del mundo especializada en el VIH, y
desde este liderazgo de innovación enfocado no sólo a terapias eficaces,
sino al diagnóstico precoz y prevención, su Director General Ricardo
Moreno nos concede esta entrevista en la que comparte con nosotros
el origen de la empresa, sus principales retos y oportunidades, así como
su visión como experto sobre la realidad que viven los pacientes y familiares con VIH.
Aunque la infección es singular a la persona que se contagia, el impacto es universal
y afecta a toda la sociedad en su conjunto y económicamente al SNS, ya que tiene
un impacto del 14% sobre el total del gasto hospitalario. Dado que en la mayoría
de los casos el paciente infectado no es una víctima mortal, el siguiente paso es
mejorar su calidad de vida, y esto para Ricardo es lo que él denomina “la excelencia
terapéutica”. Actualmente no se tiene constancia de que un paciente diagnosticado
no esté tratado, por lo que en términos generales no considera que exista falta de
equidad en los tratamientos. Por último, destacamos que para Ricardo el mundo
del VIH no se puede entender sin las asociaciones de pacientes y voluntarios, ya
que son muy importantes para ayudar a salir adelante a este tipo de pacientes, y de
esto ViiV Healthcare sabe bastante, ya que este año es la compañía número uno en
patient centrity, patient information, patient safety y useful products, galardones
que ha renovado por segundo año consecutivo en el estudio Patient View.
RICARDO MORENO ES DOCTOR EN MEDICINA Y CIRUGÍA POR LA UNIVERSIDAD COMPLUTENSE. EXECUTIVE MBA POR EL INSTITU-
TO DE EMPRESA Y PPD POR IESE. TRAS UNOS AÑOS DE PRACTICA CLÍNICA, SE INCORPORÓ A LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA, DONDE
DESARROLLO SU CARRERA PROFESIONAL EN LAS ÁREAS MÉDICA, DE FORMACIÓN Y MARKETING. ACTUALMENTE ES EL DIRECTOR
GENERAL DE VIIV PARA ESPAÑA Y PORTUGAL Y ES MIEMBRO DEL EQUIPO DIRECTIVO EUROPEO DE VIIV.
Especial

23pharma-market.es
Podía explicar a los lectores de la revista
Pharma Market qué es ViiV Healthcare ¿A
qué se dedica, cuando surge y qué empre-
sas forman parte de este proyecto?
ViiV se crea en 2009 como una compañía
especializada en el desarrollo de estrategias
y medicamentos para reducir el impacto
del virus del VIH en pacientes infectados.
Somos la única compañía del mundo dedi-
cada exclusivamente al VIH; inicialmente
orientada al tratamiento de la enfermedad
y eventualmente podría ampliarse a áreas
adyacentes a la terapia, como es el diagnós-
tico precoz y la prevención.
La compañía surge como compañía
independiente tras la alianza de dos gran-
des laboratorios, Pfizer y GSK, para abor-
dar de forma integral una enfermedad
que afecta a 35 millones de personas en
el mundo. El nombre de ViiV hace alusión
al Virus y a la infección, pero hoy podría-
mos decir que las dos “i” del nombre de
ViiV hacen referencia al inhibidor de la
integrasa (en inglés integrase inhibitors);
un mecanismo clave para el tratamiento
del VIH. En 2012 se integra un tercer part-
ner, Shionogi, también co-descubridor de
Dolutegravir, el fármaco de ViiV que se
dirige a ese mecanismo de acción.
En Febrero de 2015, en unas jornadas orga-
nizadas por FUINSA sobre “Innovación en
el abordaje del VIH”, realizaba la siguiente
afirmación: “resaltar la importancia de que
el VIH infecta a unos pocos, pero afecta
a todos”. ¿Qué quiere dar a entender con
esta afirmación, y qué repercusiones
puede tener no sólo para el SNS sino para
toda la sociedad en su conjunto?
La enfermedad se reconoce en 1981 y por
aquel entonces no existía ningún recurso
sanitario ni terapéutico, más allá de los cui-
dados paliativos. En 1987 sale al mercado el
primer antirretroviral. En ese momento lo
menos importante a tener en cuenta fue el
precio. La urgencia sanitaria era aprobar el
medicamento de forma global para contar
con recursos que, por primera vez, podían
salvar las vidas de los pacientes infecta-
dos. No obstante, el VIH siguió causando
muertes, de forma importante hasta 1995,
cuando se regularizaron las pautas correc-
tas del tratamiento gracias a la triple tera-
pia. Afortunadamente, la ciencia es más
lista que el virus y hoy en día hemos llegado
a una situación en la que si el paciente tiene
una correcta adherencia al tratamiento
logra convertirse en paciente crónico.
Los avances médicos solucionaron el
primer reto: reducir el impacto del virus
en los pacientes afectados hasta conver-
tirlo en una enfermedad no mortal. Aún
así, el VIH sigue teniendo otros frentes
abiertos de muchísima importancia. Como
digo en la frase que mencionas, aunque la
infección es singular a la persona que se
contagia, el impacto es universal y afecta
a toda la sociedad en su conjunto y econó-
micamente al sistema sanitario.
“Aunque la infección es singular a la persona que se contagia,
el impacto es universal y afecta a toda la sociedad en su
conjunto y económicamente al sistema sanitario”
ESPECIAL

24 pharma-market.es
Como ciudadanos nos afecta en cuanto
a que es una enfermedad que infecta a
pacientes muy jóvenes, que hasta hace
poco era mortal y que es vista como un
estigma. Los infectados, a parte de los
problemas físicos y de salud, tienen enor-
mes problemas psicosociales.
En cuanto a las repercusiones para el
SNS, el problema actual es que esta enfer-
medad que pasa de ser mortal a crónica,
supone un coste adicional al sistema, ya
que además de los medicamentos para
el VIH se suman los medicamentos relati-
vos a la vejez intrínsecos a cada persona.
Nuestra responsabilidad social como
compañía y líder en este sector es adaptar
los precios a las posibilidades que cuentan
los mercados para poder afrontar el gasto,
es decir, hacer accesible el coste de los
medicamentos a los sistemas sanitarios.
¿Cuáles son los principales retos que supone
hoy la atención al paciente con VIH?
El VIH ha tenido un cambio radical de
escenario desde aquellos comienzos dan-
tescos de los años ochenta. En 1990 el
diagnóstico de sida suponía una sentencia
de muerte y en 2015 supone un paciente
con una enfermedad crónica, que podrá
llevar una vida relativamente normal. Esta
figura del infectado de VIH como paciente
crónico es un hito, pero ser un paciente
crónico de una enfermedad vírica para
toda la vida, requiere tener responsabili-
dades para contigo y para los demás. Hoy
en día, los médicos se encuentran con
pacientes que banalizan sobre su diagnós-
tico, ya que tienden a ver la enfermedad
y su tratamiento como una enfermedad
leve sin importancia, lo cual puede des-
embocar en malas prácticas. Hasta que
no exista una cura definitiva del virus, el
reto debe ser la prevención a través de
educar a la sociedad sobre la importancia
de protegerse frente el VIH.
Una vez conseguido que el paciente
de VIH no sea una víctima mortal, sino
un paciente crónico, el siguiente reto es
mejorar su calidad de vida. Los medica-
mentos universalmente utilizados hasta
ahora, producían trastornos psiquiátricos,
insomnio, reacciones renales, alteracio-
nes óseas, etcétera, es decir unos efectos
adversos importantes que se toleraban y se
daban por buenos en la medida en la que
el paciente conseguía vivir. Nosotros como
compañía nos planteamos el concepto
Good is not enough, es decir, no basta con
ser bueno, hay que ir más allá. Con esta idea
desarrollamos un fármaco que tiene una
tolerabilidad excelente, que puede tomarse
con menos efectos adversos que otros anti-
retrovirales y a la vez combinarse con otros
medicamentos para otras enfermedades.
“El problema actual es que esta enfermedad que pasa de ser
mortal a crónica, supone un coste adicional al sistema, ya
que además de los medicamentos para el VIH se suman los
medicamentos relativos a la vejez intrínsecos a cada persona”
ESPECIAL

25pharma-market.es
Todo esto aporta calidad de vida al paciente,
además de otros beneficios objetivos en
términos de ahorro de costes y beneficios
en gestión sanitaria como la reducción de
visitas y hospitalizaciones, etcétera. El reto
del tratamiento del VIH hoy consiste en
alcanzar la excelencia terapéutica a través
de mejorar la calidad de vida.
En el marco del debate actual sobre la
sostenibilidad del Sistema Sanitario espa-
ñol, ¿ Se podrá sostener los precios del
tratamiento del VIH?,¿Cuál puede ser el
futuro del tratamiento del VIH en cuanto
al acceso? ¿Tienen noticias de falta de
equidad en el acceso a los tratamientos
entre las diferentes CCAA?
Los precios del tratamiento del VIH sí se
podrán sostener, pero con el precio actual.
Recientemente el Ministerio de Sanidad
Servicios Sociales e Igualdad (MSSSI) ha
hecho una revisión de los costes de los
antiretrovirales y en la mayoría de los casos
ha habido una reducción del precio; lo cual
supone una manera de abordar el tema del
acceso a los fármacos. Además, desde hace
poco se han incorporado al tratamiento
del VIH los genéricos, haciendo que ya no
seamos un mercado sólo de marcas.
La clave es que los nuevos medicamentos
que salgan al mercado, lo hagan con un pre-
cio razonable. Nosotros contamos con fár-
macos que aportan superioridad científica
frente a otros, pero como principio univer-
sal de la compañía, hemos establecido una
franja de precios ajustada a las posibilidades
de cada país, es decir, nuestros medicamen-
tos no tienen el mismo precio en España
que en EEUU. El fin no es vender un fármaco
caro a unos pocos que puedan permitírselo,
sino facilitar el acceso para proteger a la
sociedad. El futuro del VIH no consiste en
hacer lanzamientos espectaculares y obte-
ner beneficios comerciales extraordinarios,
se trata de conseguir que el paciente tome
su medicación el resto de su vida.
En cuanto a la falta de equidad; en
España el precio de los tratamientos lo
asigna el gobierno central, pero lo pagan
los gobiernos regionales de las CCAA. A
nivel comunitario, lo que ocurre es que
algunas CCAA asignan tarifas por pacien-
tes, es decir, no cuestionan que un medi-
camento sea más caro que otro, sino que
asignan una cifra media sobre el precio
que debe costar cada paciente. Estas medi-
das no suponen una falta de equidad, pero
pueden suponer una barrera de acceso a
nuevos medicamentos, ya que el precio
de éstos probablemente exceda la franja
de coste medio. En cualquier caso, hoy
en día en España, sea cual sea el coste del
paciente de VIH, son pacientes que siem-
pre se tratan. No hay una falta de acceso al
tratamiento en pacientes diagnosticados.
Comparta con nosotros algunas ideas
sobre innovación que vayan más allá del
mecanismo de acción de un medicamento
o el descubrimiento de una nueva diana
terapéutica en el tratamiento del VIH.
¿Qué es para ViiV Healthcare innovar?
Desde ViiV Healthcare entendemos la
innovación desde tres perspectivas.
-Innovación en relación al descubri-
miento de fármacos, como por ejemplo a
través del medicamento Triumeq. Hemos
diseñado una molécula para resolver
los problemas que tenía la medicación
antiretroviral consiguiendo disminuir
los efectos adversos, mejorar la tolera-
bilidad y fomentar una mayor capacidad
de no interacción de medicamentos.
Triumeq es un inhibidor de la integrasa (la
“Una vez conseguido que el paciente de VIH no sea
una víctima mortal, sino un paciente crónico, el
siguiente reto es mejorar su calidad de vida”
ESPECIAL

26 pharma-market.es
integrasa es uno
de los enzimas del
virus) que consigue
mantenerse ligado
a ella durante
un periodo de
tiempo mucho
más largo (unas
25 veces más) que
otros antirretrovi-
rales inhibidores
de la integrasa.
-Innovación en
relación al desarrollo del modelo de nego-
cio de la compañía para lograr retos socia-
les globalmente. Nacimos dentro de un
mercado ya establecido de compañías muy
competitivas y ahora somos la segunda
compañía mundial en VIH. Nuestro reto
es alcanzar el liderazgo global. Este lide-
razgo no consiste en alcanzar cifras altas,
sino en tomar actitudes de líder y llevar a
cabo estrategias de liderazgo. Por ejemplo,
desde la OMS (Organización Mundial de
la Salud) quieren implementar la medida
90/90/90 para 2020. Un reto con el que
se prevé que en el año 2020 el 90% de los
sujetos infectados ya estén diagnostica-
dos, el 90% tratados y el 90% que estén
bajo tratamiento, tengan una carga viral
indetectable En los países desarrollados
esto es alcanzable, pero en el Tercer
Mundo supone un gran desafío. Desde
ViiV Healthcare trabajamos para que este
objetivo se convierta en una realidad.
-Innovación modificando nuestra forma
de trabajo, en particular, modificando la
forma en la que vamos a abordar la cola-
boración con los profesionales sanitarios.
En ViiV Healthcare, a partir de enero
2016, no haremos transferencias de valor
a médicos para que hablen de nuestros
productos y, desde enero de este año, ya
hemos cambiado los sistemas de retribu-
ción de nuestros empleados de ventas,
para que no tengan remuneración ligada
a objetivos de ventas individuales. Estas y
otras medidas internas son una forma de
innovar; al ser una manera de afrontar la
realidad comercial de la compañía desde
una perspectiva transparente.
El componente de la innovación modifica
el curso de la enfermedad y esto se tiene
que tener en cuenta en la evaluación de
los fármacos. ¿A la hora de la verdad esto
es realmente así?
En un momento económico como el
que vive España y Europa, la innovación no
se va a pagar por lo que vale, pero también
es importante que las compañías tengan
unas expectativas de que la innovación se
pague de una forma razonable.
En el marco europeo sí existen países en
los que prima la innovación, como son los
casos de Italia y Francia, pero el mundo de la
financiación de medicamentos es complicado.
Nuestros nuevos medicamentos cuen-
tan con una superioridad estadística
frente al resto de familias de antiretro-
virales, pero no esperamos que eso se
traduzca en un precio mayor, por el con-
trario, en algunos casos hemos solicitado
un precio menor del fármaco aun siendo
superiores, es decir pidiendo un precio
que pueda permitirse el mercado de
cada país. Esta estrategia es innovación al
buscar una franja de precios razonables
y asumibles para todos y dar un mensaje
a la sociedad en el que el medicamento
siendo mejor puede hacerse accesible
a todo el mundo. La innovación hoy día
debe ser un objetivo de investigación.
Conseguir resultados en salud. Necesitamos
cambiar para aportar valor. ¿Cómo medir los
resultados en Salud en el tratamiento del VIH?
Sí, totalmente. La información de los
medicamentos procede de los ensayos
clínicos, los cuales son una situación acep-
tada universalmente, pero establecida en
un marco de una realidad controlada y la
vida real, lamentablemente, dista mucho
de esa realidad perfecta.
Conviene diferenciar entre los procedi-
mientos que exigen las agencias de regulación
ESPECIAL

27pharma-market.es
para aprobar los fármacos y las situaciones
que se dan en la vida. Para conocer lo que
ocurre en la vida real, este año empezamos
a trabajar con cohortes de pacientes en las
que realizaremos un seguimiento a largo
plazo, para comparar los diferentes escena-
rios sobre calidad de vida y salud general; y
así obtener resultados con los que establecer
un valor documentado de las medidas que se
pueden mejorar como la cantidad de visitas,
medicamentos y accesorios que se pueden
reducir, etcétera, ya que muchos de estos
aspectos pueden ayudar a abaratar el coste
sanitario de un paciente más allá de la pastilla.
ViiV Healthcare está trabajando en otras
áreas de investigación, como pacientes
con tuberculosis, tratamiento de mujeres,
nuevas combinaciones de fármacos con
un menor número de pastillas o nuevas
formas de administración. ¿Dónde pode-
mos esperar los principales avances?
En 1995 se aprueba en todo el mundo que el
tratamiento del VIH debe ser una combinación
de tres medicamentos para atacar el virus de
tres formas diferentes. Existe un uso no apro-
bado de terapias dobles e incluso de monote-
rapias en pacientes muy controlados y siempre
bajo la decisión y supervisión del médico. En
ViiV queremos afrontar el reto de la biterapia,
es decir, tratamiento con dos fármacos, en
lugar de los tres establecidos hasta ahora.
La siguiente línea en la que trabajamos es la
de crear terapias de larga duración, es decir,
medicamentos que permitan la dosificación
por inyección cada tres meses. Esto tiene un
valor importantísimo, sobre todo en el Tercer
Mundo donde el acceso a la medicación y
al centro sanitario es muy complicado para
personas sin apenas recursos.
Otra área de exploración y en el
futuro la más importante, es la profilaxis
preexposición. En EEUU ya se está empe-
zando a aprobar la posibilidad de que las
personas que sepan que van a tener practi-
cas de riesgo o vivan en un entorno de riesgo
tomen una medicación previa a la exposición,
para proteger a su organismo de la infección
del virus. Ahora ya
existe medicación
que tomada tras una
exposición consigue
no infectar al indivi-
duo, pero esto es
un tratamiento de
postexposición. La
clave es conseguir
prevenir la infec-
ción, lo que haría
que el individuo no
se infecte y que por
tanto no infecte a nadie más, lo que supone
el principio del fin del VIH.
ViiV Healthcare ha lanzado 'Triumeq' un
nuevo tratamiento en una combinación a
dosis fija. ¿Por qué representa un gran avance
en el tratamiento de esta enfermedad?
El pasado 1 de julio lanzamos al mercado
español el medicamento Triumeq. Un fár-
maco de una única pastilla que combina tres
medicamentos de la compañía: dolutegravir,
abacavir y lamivudina. Cabe mencionar que
en La Guía Española del Tratamiento del VIH,
que edita la Sociedad Española de Sida junto
con el MSSSI, propone tres pautas en orden
de prioridad para el tratamiento frente al
VIH y la primera de ellas es el uso de Triumeq
como terapia. Además recientemente, en un
congreso internacional sobre VIH, Triumeq y
su componente Dolutegravir han sido califi-
cados como medicamentos sin precedentes
frente al VIH, con unos ratios de eficacia
superiores y mantenidos en el tiempo. Los
“Hoy en día en España, sea cual sea el coste del paciente de
VIH, son pacientes que siempre se tratan. No hay una falta
de acceso al tratamiento en pacientes diagnosticados”
ESPECIAL

28 pharma-market.es
únicos casos en los que no se debe utilizar
Triumeq es en un 3 ó 4% de la población que
genéticamente tiene un alelo de un antígeno
que predice la posibilidad de que haya una
reacción adversa con este fármaco.
Tras citar estos hechos pertinentes, las
ventajas garantizadas de Triumeq frente a
otros fármacos son una eficacia más alta
que el resto de los antiretrovirales, supe-
rioridad probada frente al fármaco más
utilizado hasta 2014, reducción notable de
efectos adversos, mejora en la capacidad
de interacción con otros medicamentos
para otras enfermedades y ninguna res-
tricción dietética ni de horarios en la toma
de las dosis.
Un estudio independiente realizado por
Patient View publicado en Febrero de
este año en el que han participado 1150
pacientes y 37 laboratorios farmacéuticos,
considera de nuevo que ViiV Healthcare
es la compañía Nº1 en : Patient centrity,
patient information, patient safety y use-
ful products. ¿Cuáles pueden ser las claves
tanto a nivel interno como externo?
A nivel interno, buscamos entender lo
que realmente demanda el paciente para
luego aplicarlo a los ensayos clínicos y
a los fármacos. Por ese motivo trabajar
con ellos es parte de nuestro día a día.
Tenemos reuniones en los que invitamos
a pacientes para que nos transmitan sus
necesidades y organizamos actividades
con las asociaciones de pacientes en
temas de formación. El mundo del VIH
no se puede entender sin las asociaciones
de pacientes. Estas personas logran salir
adelante gracias al apoyo de asociaciones
e instituciones muy pequeñas con volun-
tarios que hacen una labor impresionante.
Si nos centramos en “useful products”,
¿qué entendemos por esta definición?
¿Está alineado con el concepto “Beyond
the pill”?
Un useful product es en cuanto a inves-
tigación un medicamento que cubre con
las expectativas de eficacia y seguridad e
incorpora algún aspecto diferente y nove-
doso frente a otras alternativas terapéu-
ticas, pero además debe hacer que tanto
el paciente como el sistema sanitario y
el profesional sanitario se beneficien. Al
paciente, con mejoras en cuanto a reduc-
ción de efectos adversos y mejora de la
calidad de vida. Al sistema sanitario, en
cuanto a mejoras objetivas a un precio
razonable. Al profesional sanitario, en
cuanto a tener la seguridad de saber que el
fármaco está actuando desde el principio,
reduciendo la carga del virus y notando la
mejoría del paciente en vez de en sema-
nas o meses; en días. Además de la buena
interacción con otros medicamentos que
pueda necesitar prescribirle.
Primero trabajo de equipo. La
contribución de las partes es
mucho mayor que la individual.
Segundo trabajar y esforzarse.
Tercero tener una actitud posi-
tiva frente a las cosas.
MÁS INFO: viivhealthcare.com
“El mundo del VIH no se puede entender sin las asociaciones de pacientes. Es-
tas personas logran salir adelante gracias al apoyo de asociaciones e institu-
ciones muy pequeñas con voluntarios que hacen una labor impresionante”
by Ricardo Moreno
ESPECIAL

30 pharma-market.es
“El paciente como
principal objetivo”
Entrevista a Carlos Teixeira,
Director General de TEVA

31pharma-market.es
E
n esta entrevista el Director General de TEVA pone de
manifiesto la importancia de estar centrados en el
paciente, lo que conlleva innovar más allá del descu-
brimiento de una nueva diana terapéutica o un nuevo
mecanismo de acción. También es importe hacerle la
vida más fácil al paciente. Carlos destaca también la importancia de
ser capaces de cuantificar el valor que se aporta. La responsabilidad
de la compañía que más pacientes trata en el mundo quiere aportar
soluciones globales y ser de esta manera, un socio imprescindible a
los profesionales de la salud, gestores y pacientes.
CARLOS TEIXEIRA ES LICENCIADO EN MEDICINA POR LA UNIVERSIDAD DE
LISBOA. HAS SIDO DIRECTOR MÉDICO Y DIRECTOR COMERCIAL EN GSK. EN 2007
SE UNE A LA COMPAÑÍA TEVA COMO DIRECTOR GENERAL DE PORTUGAL Y DES-
DE DICIEMBRE DE 2014 TAMBIÉN COMO DIRECTOR GENERAL DE ESPAÑA.
ESPECIAL

32 pharma-market.es
La crisis que vivimos en el actual modelo
Sanitario es principalmente una crisis de
ineficiencia. Desde su punto de vista: ¿cuá-
les son las principales ineficiencias y por
dónde empezar a solucionarlas?
Hay muchas ineficiencias que no están
en el campo del medicamento, se insiste
constantemente en el precio de los fár-
macos (lo cual ya ha hecho su efecto y
está en una verdadera línea roja) y no se
ha profundizado en temas, como:
• Mejorar la adherencia a los
tratamientos.
• Trabajar en las propias ineficiencias del
sistema, por ejemplo las ineficiencias
hospitalarias.
• Aumentar las políticas preventivas.
• Dotar a la Sani-
dad de un presu-
puesto realista y
alineado con las
necesidades de un
entorno de alta
esperanza de vida
y aumento de la
cronicidad.
La innovación como herramienta para
salir de la crisis: Comparta con nosotros
algunas ideas sobre innovación que vayan
más allá del mecanismo de acción de un
medicamento o el descubrimiento de una
nueva diana terapéutica.
Innovación también pasa por mejorar
la calidad de vida de los pacientes, por
hacerles la vida más fácil y mejorar la
administración del medicamento, por
ejemplo con nuevos dispositivos para
mejorar la inhalación o dosificaciones
más ajustadas para disminuir el número
de tomas. Nuestra clave en innovación,
donde destinamos el 7% en investigación
es: encontrar soluciones a necesidades
no cubiertas.
Conseguir resultados en salud. Necesita-
mos cambiar para aportar valor. ¿Cómo
medir los resultados en Salud y poner de
acuerdo a todos los responsables para
llegar a un consenso?
Hemos de ser capaces de cuantificar
el valor que aportamos, programa o
actividad no cuantificada es programa o
actividad no realizada. España tiene unos
buenos estándares en salud, pero no nos
hemos de conformar y hemos de seguir
mejorando, invirtiendo y sobre todo,
retener el talento para que se quede en
España y devuelva a la sociedad lo que la
sociedad ha invertido en él.
Estrategias para ahorrar en el SNS: Las
subastas de medicamentos. ¿Realmente
revierten y aportan valor a los ciudada-
nos? ¿Qué otras estrategias se podían
llevar a cabo para fomentar el ahorro?
¿Las subastas? No han demostrado
beneficios para los ciudadanos. En Junio,
por ejemplo hubo 62 faltas en las far-
macias andaluzas, 62 medicamentos que
no se podían dispensar a los pacientes.
También han influido negativamente en
compañías como la nuestra que invierten
ESPECIAL

33pharma-market.es
en España generando empleo, aportando
al PIB y localizando plantas, como las dos
que tenemos en Zaragoza.
En el medicamento hay muchas fór-
mulas que no pasan por una subasta que
no hace más que excluir y dejar fuera a
muchas compañías. Es importante lle-
gar a acuerdos y valorar el precio del
medicamento pero también muchas
cosas más.
La cuota de mercado de los genéricos se
sitúa todavía en España por debajo de la
de otros países de nuestro entorno. ¿Qué
se puede hacer para llegar a tener una
introducción similar?
Tenemos mucho por hacer, la igualdad
de precio con la marca es una limitación
clara en los nuevos lanzamientos, la apari-
ción de genéricos con nombre de fantasía
que no hacen otra cosa que confundir al
paciente o por ejemplo la imposibilidad
de competir con una clara limitación en
la relación comercial entre las compañías
y las farmacias.
El paciente es un pilar importantísimo
a la hora de conseguir resultados en
Salud. ¿Qué lugar ocupa para TEVA en la
organización?
En Teva, el paciente es el centro, nues-
tra estrategia no se basa solo en proveer
de fármacos de calidad a los pacientes,
también queremos dar soluciones glo-
bales para ser un partner imprescindible.
El hecho de ser la compañía que más
pacientes trata en el mundo nos confiere
esa responsabilidad.
¿Cuáles son los falsos mitos sobre
los genéricos, y cómo empezar a
desterrarlos?
Los genéricos son medicamentos
bioequivalentes y de calidad, que mejoran
el acceso a una gran parte de la población
y fomentan la investigación. Cualquier crí-
tica en ese sentido está totalmente mani-
pulada por parte de aquellos que no acep-
tan la realidad y quieren generar dudas
para aprovecharse económicamente.
Nosotros no perderemos el tiempo en
discusiones que no llegan a ninguna parte,
nos debemos a nuestros pacientes y por
ellos seguimos trabajando.
ESPECIAL

34 pharma-market.es
¿Cuáles son las claves para gestionar una
compañía que es líder en genéricos y al
mismo tiempo desarrolla productos de
innovación?
Conocer las sinergias entre ambos, con
los genéricos ayudo a la sostenibilidad
y catalizo la innovación y con la innova-
ción aporto nuevas soluciones. Ambas
son complementarias y hay que gestio-
nar su convivencia, dentro y fuera de la
compañía.
El futuro desarrollo de TEVA se basa tanto
en un crecimiento orgánico como inorgá-
nico: ¿A medio plazo esta estrategia se
mantendrá? ¿Futuras compras o líneas de
investigación / desarrollo?
Ambas situaciones se complementan en
nuestra estrategia, lo único que le puedo
decir es que Teva tiene una estrategia muy
clara, muy bien definida y que nos apor-
tará grandes avances en el futuro.
Trabajar duro creando un
equipo cohesionado y compro-
metido con la compañía y que
tenga al paciente como princi-
pal objetivo.
MÁS INFO: tevagenericos.es
by Carlos Teixeira
ESPECIAL
(IX EDICIÓN)
Duración: 1.626 horas.
Convocatorias: Madrid y
Barcelona.
El programa MBTS proporciona una sólida especia-
lización en la gestión de las diferentes áreas de las
empresas de Biotecnología Sanitaria, como son:
- Nuevas áreas de Investigación y aplicaciones de
la Biotecnología en Salud Humana.
- Gestión de proyectos I+D+i. (Investigación, Desa-
rrollo e Innovación).
- Procesos Industriales y Entorno Regulatorio.
- Farmacoeconomía.
- Gestión Comercial y Marketing de Productos Bio-
tecnológicos.
- Management Empresarial (Gestión Económico Fi-
nanciera, Recursos Humanos, Desarrollo de Ha-
bilidades Directivas, Marketing Personal…).
MADRID
General Alvarez de Castro, 41 - 28010 Madrid
Tel.: +34 915 938 308
BARCELONA
Josep Irla i Bosch, 5-7 3ª Planta - 08034 Barcelona
Tel.: +34 932 052 550
LISBOA
Avenida da Liberdade, 110 – 1º 1269-046 Lisboa
Tel.: +351 211 221 848 www.cesif.es
1990 - 2015
MÁSTER EN BIOTECNOLOGÍA
DE LA SALUD

36 pharma-market.es
Desarrollodenegocio
“Funciones del
Departamento de
Contratación Pública
en un Laboratorio
Farmacéutico”
Jaime Garcerán,
Director de Marketing y
Comunicación de Acobur Asesores

37pharma-market.es
La distribución y dispensación de medicamentos en
España, está configurada por tres grandes actores:
• Las empresas de distribución mayorista.
• La extensa red de oficinas de farmacia de calle.
• Los servicios farmacéuticos hospitalarios.
Las funciones de los servicios de farmacia hospitalaria
recorren una amplia gama de prestaciones, entre las
que la dispensación supone sólo una parte. Además,
lideran la elaboración de las guías farmacoterapéuticas
de los centros, realizan actuaciones de farmacovigi-
lancia, evalúan y compran medicamentos, y, cada día
más, llevan a cabo tareas de dispensación ambulatoria.
Los medicamentos de dispensación ambulatoria en un
hospital, son aquellos que sin tener la calificación de
uso hospitalario solo se dispensan a pacientes no hos-
pitalizados en los servicios de farmacia de los hospitales.
Esta última función ha ido incrementando su peso de
manera espectacular en los últimos años.
Una posible explicación del fenómeno residiría en una
deliberada intención de desviar a través de este canal,
mediante el etiquetado como productos de “dispen-
sación hospitalaria”, aquellos que se pretende sustraer
de la distribución usual para evitar los sobrecostes que
suponen los márgenes de mayoristas y oficinas. De esta
manera los servicios de farmacia hospitalaria tienen que
comprar directamente a los laboratorios.
Para poder comprar directamente a los laboratorios
farmacéuticos los servicios de farmacia hospitalaria,
tiene que someterse obligatoriamente al Real Decreto
Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el que se
aprueba el texto refundido de la Ley de Contratos
del Sector Público.
Esto implica que todo producto (medicamento y
producto sanitario) que desee contratar cualquier
organismo dependiente del sistema sanitario espa-
ñol (hospitales, gerencias de atención primaria,
Servicios Centra-
les de Salud, etc.),
debe instrumen-
talizarse mediante
un procedimiento
de licitación ade-
cuado a las carac-
terísticas del pro-
ducto que deseen
contratar.
El objetivo es
garantizar que
la actividad lici-
tadora de todos
los organismos se
ajuste a los princi-
pios de:
• Libertad de
acceso a las licitaciones.
• Publicidad y transparencia de los procedimientos,
y no discriminación e igualdad de trato entre los
candidatos.
• Asegurar una eficiente utilización de los fondos
públicos.
• La salvaguarda de la libre competencia.
• La selección de la oferta económicamente más
ventajosa.
La contratación de los productos, debe realizarse
mediante contratos de suministro.
Estos contratos, denominados de “tracto sucesivo”, son:
Aquellos en los que el empresario se obliga a entregar
una pluralidad de bienes de forma sucesiva y por precio
unitario sin que la cuantía total se defina con exactitud
al tiempo de celebrar el contrato, por estar subordina-
das las entregas a las necesidades del adquirente.
Por consiguiente, para poder llegar a suministrar los pro-
ductos en cualquiera de los organismos públicos, se deberá
Para poder llegar a suministrar los productos en cualquiera de los
organismos públicos, se deberá conocer a la perfección los diferentes
procedimientos de adjudicación que la ley de contratos contempla
Desarrollodenegocio

38 pharma-market.es
conocer a la perfección los diferentes procedimientos de
adjudicación que la ley de contratos contempla.
Podemos indicar los siguientes:
• Procedimientos abiertos.
• Procedimientos restringidos.
• Procedimientos negociados con y sin publicidad.
• Diálogos competitivos.
• Compras menores.
• Acuerdos Marco.
• Sistemas dinámicos de adquisición de bienes.
• Subastas electrónicas.
• Centrales de compra.
Esto solo puede ser
posible disponiendo la
compañía de un departa-
mento de contratación
pública que domine a la
perfección todos estos
procedimientos.
Este departamento debe
estar estrechamente
ligado con la red de
ventas hospitalaria, que
a su vez debe tener un
conocimiento de todos
estos procedimientos.
¿Cuáles con las funciones principales de un departa-
mento de contratación?
1. Identificar todas las oportunidades de negocio (lici-
taciones) que se convoquen por los diferentes orga-
nismos, en relación con los productos de la compañía.
2. Controlar y organizar toda la documentación
necesaria para afrontar las diferentes licitaciones.
3. Estar al día de todas las novedades que se pro-
duzcan en el Texto Refundido de la Ley de Con-
tratos del Sector Público (TRLCSP) y la doctrina
que vayan creando los diferentes tribunales
administrativos.
4. Organizar y coordinar a los diferentes departa-
mentos de la empresa que puedan intervenir en
cualquiera etapa de una licitación.
5. Interactuar con la red de ventas y formarla en mate-
ria de contratación pública.
6. Estar preparado para poder interponer recurso
especial en materia de contratación por medio
de la asesoría jurídica
7. Estar informado de las novedades que se vayan
produciendo en materia NO específica de con-
tratación pública, pero de influencia dentro del
departamento.
Queremos indicar que las ventas que se producen a
un organismo público, dentro de cualquier procedi-
miento de licitación, tienen asegurado el cobro de
todas las facturas.
El futuro de la contratación pública es una contratación a gran escala,
bien sea por medio de las centrales de compras de cada país (INGESA
en España) o incluso por la central de compras a nivel europeo
Para afrontar estos retos será
necesario que las empresas
potencien y especialicen sus
departamentos de contratación
pública, como parte muy
relevante de la estrategia presente
y futura de cada empresa
Desarrollodenegocio

39pharma-market.es
La Ley de Contratos indica que
para la celebración de contratos
por parte de las Administraciones
Públicas requerirá la previa trami-
tación del correspondiente expe-
diente al que deberá incorporarse
el certificado de existencia de cré-
dito o documento que legalmente
le sustituya…
Incluso para las “compras meno-
res”, que son procedimientos
donde no se exige la necesidad de
que haya publicidad y concurren-
cia, la ley exige la aprobación del
gasto y la incorporación al mismo
de la factura correspondiente.
Por tanto el cobro de todos los
suministros realizados están ase-
gurados por ley.
Como todos sabemos, el período
medio de pago a los proveedores,
en algunas comunidades es muy
elevado, aunque últimamente está
bajando considerablemente.
Aún así, en el peor período de cri-
sis en este país, el gobierno activó
dos planes especiales de pago a
proveedores, con los que toda la
deuda que existía con los organis-
mos públicos, fue liquidada por el
gobierno.
Entendemos, que desde el punto
de vista de seguridad de cobro y
por tanto financiero, este nicho de
mercado, es totalmente rentable
para las empresas.
Queremos concluir que el futuro
de la contratación pública es una
contratación a gran escala, bien
sea por medio de las centrales de
compras de cada país (INGESA en
España) o incluso por la central de
compras a nivel europeo.
Por tanto, todas las empresas
deberán estar preparadas para
poder afrontar estos procedimien-
tos de licitación que se basan en
las economías de escalas.
Es decir, grandes posibilidades de
facturación, con pocos procedi-
mientos de licitación, ya que ante
estas expectativas de grandes
consumos, se conseguirá que las
empresas bajen los precios.
El quedarse fuera de estos procedi-
mientos podrá suponer que la empre-
sas estén fuera del mercado durante
períodos de hasta 4 años de duración.
En este tipo de procedimientos a
gran escala, habrá que velar por-
que la competencia no se vea obs-
taculizada, restringida o falseada.
Para afrontar estos retos será
necesario que las empresas poten-
cien y especialicen sus departa-
mentos de contratación pública,
como parte muy relevante de la
estrategia presente y futura de
cada empresa.
MÁS INFO: acobur.es
Todas las empresas deberán estar
preparadas para poder afrontar estos
procedimientos de licitación que se
basan en las economías de escalas
CLAVES
• “El departamento de
contratación debe estar
estrechamente ligado
con la red de ventas
hospitalaria, que a su
vez debe tener un cono-
cimiento de todos estos
procedimientos”
• “Todo producto que
desee contratar cual-
quier organismo depen-
diente del sistema
sanitario español debe
i n st ru m e ntalizarse
mediante un procedi-
miento de licitación”
• “Las ventas que se pro-
ducen a un organismo
público, dentro de cual-
quier procedimiento de
licitación, tienen asegu-
rado el cobro de todas
las facturas”
BIBLIOGRAFÍA
• Real Decreto Legisla-
tivo 3/2011, de 14 de
noviembre, por el que se
aprueba el texto refun-
dido de la Ley de Contra-
tos del Sector Público.
http://www.boe.es/
diario_boe/txt.php?id=-
BOE-A-2011-17887
Desarrollodenegocio

imshealth.com/cloud
Para más información
commercial application suite
PerformanceSocial MediaSalesMarketing
©2014 IMS Health Incorporated and its affiliates. All rights reserved. Trademarks are registered in the United States and in various other countries.
La
como servicio
inteligentes en la nube
tecnología
Soluciones

41pharma-market.es
Desarrollodenegocio
José María Martín del Castillo,
ex-consultor de la Comisión de las Comunidades Europeas.
Ex-consejero técnico de la Agencia Española de
Medicamentos y Productos Sanitarios.
Farmacéutico y abogado.
“La falsificación
de medicamentos,
un fenómeno
global”

42 pharma-market.es
Hace unos años, no
muchos, tan solo
tres lustros, hablar
de medicamentos
falsificados era visto
en los países desa-
rrollados como algo lejano y ajeno a nosotros
mismos, siendo considerado un fenómeno
propio de zonas en vías de desarrollo donde
los sistemas de supervisión y controles sani-
tarios, bien por ser prácticamente inexisten-
tes o bien por ser débiles e ineficaces, permi-
tían un mercado poroso a la entrada de este
tipo de productos, favorecido sin duda por la
pobreza y la ausencia de un sistema oficial de
suministro. Lamentablemente esto hoy no es
cierto, sino que en países de nuestro entorno
han aparecido medicamentos falsos incluso
en el canal legal de distribución, pasando a
constituir un problema global que abarca
a todo tipo de medicamentos, así como a
los productos sanitarios, de manera que los
gobiernos y las instituciones internacionales
han tomado cartas en el asunto para evitar
su consumo, buscando, además, la coopera-
ción y coordinación entre todos los sectores
implicados para
hacer efectiva las
medidas propuestas
para luchar contra
este problema y bus-
car la mayor eficacia
de las iniciativas
puestas en marcha.
Un análisis, por
muy somero que
sea, pone de mani-
fiesto que hay fac-
tores que impulsan
y hacen posible
la falsificación de
medicamentos, el
primero de ellos es
porque constituye
un gran volumen
de negocio y rota-
ción altos; porque se trata de productos
con alto valor añadido y gran margen de
beneficios; son fáciles y baratos de fabricar
no cumpliendo, obviamente, las normas de
correcta fabricación; también porque son
baratos de transportar; porque las penas
aplicables son generalmente variables y
menores que por la comisión de otros deli-
tos; porque la cooperación e intercambio
de información entre las partes implicadas
(autoridades sanitarias, fuerzas y cuerpos
de seguridad, industria, aduanas, etc.) es
insuficiente; por la existencia de sistemas de
comercialización flexibles (Internet, donde
se estima que entre el 50 y el 60 % de los
medicamentos ofrecidos son falsos); por
tratarse productos más baratos y por lo
tanto más accesibles a determinados estra-
tos de la población, etc.
Afortunadamente hasta ahora en España
no se han encontrado medicamentos falsi-
ficados en el canal de distribución, pero sí
existen en el mercado negro, tratándose de
productos de origen diverso, bien de forma
nacional o bien llegados vía importación
siguiendo rutas complejas estratégica-
mente diseñadas para dificultar las inves-
tigaciones, siendo productos de calidad
variable y, sobre todo, este hecho existe
porque mueve mucho dinero con poco
riesgo en la medida en que en muchos
países la falsificación de medicamentos
no está tipificada como delito penal, sino
solamente como falta administrativa.
“Afortunadamente hasta ahora en España no se han
encontrado medicamentos falsificados en el canal de
distribución, pero sí existen en el mercado negro, tratándose
de productos de origen diverso, bien de forma nacional o
bien llegados vía importación siguiendo rutas complejas”
LEGAL

43pharma-market.es
Ya en el año 2006 la Comisión Europea
en un informe al respecto, decía que en
relación con el año anterior se habían lle-
vado a cabo un 384 % más de intervencio-
nes en materia de productos falsificados,
estimando que a nivel mundial el 10 % de
los medicamentos eran falsos, con una
distribución desigual según los países, de
manera que en los desarrollados podría
ser del 1 %, pudiendo llegar hasta el 50 %
en los países pobres en vía de desarrollo.
Las falsificaciones pueden incluir produc-
tos con los ingredientes correctos, con
ingredientes incorrectos, sin principio
activo o con el material de acondiciona-
miento falsificado. Cuando se afirma que
tienen los ingredientes correctos se refiere
a que el principio activo es el que dice que
contiene, pero diferente del autorizado
en la autorización de comercialización
del medicamento, o cuya dosificación sea
diferente. A veces podemos encontrarnos
con principios activos diferentes de los
declarados y en otras ocasiones con ausen-
cia de principio activo, lo cual supone un
gran riesgo para la salud pública, dado que
el paciente no recibe aquello que necesita
para el tratamiento de su patología.
La situación ha llegado a ser tal, que la Organi-
zación Mundial de la Salud, cuya definición de
medicamentos falsificado ya tiene unos años
(1992), ha adoptado una resolución en 2012
sobre los productos médicos (medicamentos
y productos sanitarios) de calidad subestan-
dar, de etiquetado engañoso, falsificados
o de imitación, por la que se establece un
nuevo mecanismo de los Estados miembros
para la colaboración internacional entre ellos
desde la perspectiva de la protección de la
salud pública, dejando a un lado los aspectos
relacionados con el comercio y la propiedad
industrial. Su obje-
tivo no es otro que
promover la preven-
ción y el control de
estos productos y las
actividades conexas
mediante una cola-
boración efectiva
entre los Estados
miembros y la Secre-
taría de la OMS con
el fin de proteger
la salud pública y
fomentar el acceso a productos médicos
asequibles, seguros, eficaces y de calidad.
Además, se desconoce quién los fabrica,
donde, cómo y con qué. Por lo tanto queda
en el terreno de lo indefinido la calidad del
producto final, de manera que acaba por com-
prometer la seguridad y eficacia del mismo. Se
desconoce, por ejemplo, el perfil de impure-
zas y los residuos de disolventes de las mate-
rias farmacológicamente activas empleadas, a
lo que hay que añadir el desconocimiento de
la estabilidad del producto final así como sus
características biofarmacéuticas: farmacoci-
nética, biodisponibilidad, etcétera.
Según este Organismo, la distribución es
desigual y estimó que el valor de los medi-
camentos falsificados en el mundo estaría
comprendido entre 32 y 46 billones de dóla-
res (WHO fact sheet nº 275; 2003), al mismo
tiempo que reconoce que la falsificación de
medicamentos constituye una innegable
amenaza, pues representa pérdidas de vidas
humanas y daños a la salud (enfermedades
mal tratadas, no curadas, aparición de efec-
tos adversos inesperados, muertes, etc.),
daño a los titulares de los medicamentos
implicados y un impacto económico y fiscal
no deseable, incluso pernicioso.
“Las falsificaciones pueden incluir productos con los ingredientes
correctos, con ingredientes incorrectos, sin principio activo
o con el material de acondicionamiento falsificado”
LEGAL

44 pharma-market.es
La Unión Europea también ha reaccionado
frente a este problema, de manera que en
el año 2011 adoptó una Directiva 2011/62/
UE para prevenir la entrada de medicamen-
tos falsificados en la cadena de suministro
legal, estando pendiente de publicación
los actos delegados por los que los medi-
camentos de prescripción, salvo excepcio-
nes, y alguno de los publicitarios deberán
incorporar dispositivos de seguridad que
permitan su identificación como original.
El Consejo de Europa también adoptó la
Convención “Medicrime” que tiene como
objetivo prevenir y combatir las amenazas
para la salud pública penalizando determi-
nados delitos, protegiendo los derechos
de las víctimas de los delitos recogidos en
esta Convención y promoviendo la coope-
ración nacional e internacional, en particu-
lar sobre la falsificación y actos similares;
promoviendo la tipificación como delitos
no sólo la materialización de los hechos,
sino incluso la intencionalidad de fabricar
medicamentos falsificados, su suministro,
oferta, intermediación en la comercializa-
ción, tráfico, almacenamiento, comercio
exterior, etc., incluyendo la falsificación
de documental relativa a los mismos.
Un fenómeno global como es éste requiere
de la intervención de diferentes organis-
mos, así, a nivel internacional, cabe citar
los siguientes: el Consejo de Europa, la
Comisión Europea, la Agencia Europea del
Medicamento, la PFIPC ( Foro permanente
sobre el crimen farmacéutico internacional),
la Organización Mundial de la Salud, etc.
A nivel nacional la Agencia Española de
Medicamentos y Productos Sanitarios
elaboró la Estrategia frente a Medicamen-
tos Falsificados 2012-2015. En ella se hace
mención a todos los sectores implicados
cuya colaboración es necesaria para hacer
efectivos los objetivos que se pretenden y
que no son otros que los de evitar que los
medicamentos falsificados entren en el
canal de distribución legal, de manera que si
entraran, detectarlos inmediatamente y una
vez detectados, retirarlos del circuito para
evitar que ningún paciente tenga acceso a
ellos, así como para hacer frente al problema
de la venta indiscriminada de medicamentos
por Internet y a realizar campañas de infor-
mación al ciudadano sobre los riesgos que
para la salud conlleva el consumo de este
tipo de productos. Todo ello sobre la base
ya anunciada de la cooperación de todos los
sectores implicados, tanto sanitarios como
no, públicos o privados, así como sobre la
base del intercambio rápido y permanente
de información entre todos ellos y con las
autoridades sanitarias de otros países y orga-
nismos internacionales o supranacionales, sin
olvidar la necesaria y adecuada formación,
incluido el incremento del conocimiento
de los ciudadanos acerca de la existencia de
este problema y los riesgos que conlleva.
Por último la Ley Orgánica 1/2015, cuya
entrada en vigor está prevista para pri-
meros de julio, modifica el actual Código
Penal, de manera que en el capítulo dedi-
cado a los “delitos contra la salud pública”
ha incorporado la figura de la falsificación
de medicamentos, lo que constituye un
cumplimiento de las obligaciones con-
traídas con la firma y ratificación de la
Convención Medicrime, así como un
importante avance en la lucha contra este
problema.
“A veces podemos encontrarnos con principios activos diferentes de los
declarados y en otras ocasiones con ausencia de principio activo, lo
cual supone un gran riesgo para la salud pública, dado que el paciente
no recibe aquello que necesita para el tratamiento de su patología”
LEGAL

45pharma-market.es
LEGAL
CLAVES
• En países de nuestro entorno han
aparecido medicamentos falsos
incluso en el canal legal de distri-
bución, pasando a constituir un
problema global que abarca a todo
tipo de medicamentos.
• Hasta ahora en España no se han
encontrado medicamentos falsifi-
cados en el canal de distribución,
pero sí en el mercado negro.
• La OMS ya adoptó en 2012 una
resolución por la que estable-
cía un nuevo mecanismo de los
Estados miembros para la cola-
boración internacional entre
ellos desde la perspectiva de la
protección de la salud pública,
dejando a un lado los aspectos
relacionados con el comercio y la
propiedad intelectual.
• La AEMPS elaboró la estrategia
frente a medicamentos falsifica-
dos 2012-2015, en la que se hace
mención a todos los sectores
implicados cuya colaboración es
necesaria para hacer efectivos los
objetivos, entre otros, de evitar
que los medicamentos falsificados
entren en el canal distribución
legal, así como para hacer frente al
problema de venta indiscriminada
de medicamentos por Internet.
BIBLIOGRAFÍA
• http://www.europarl.europa.
eu/sides/ge t Doc .do?pu -
b R e f = -// E P// T E X T+ M O -
TION+B6-2006-0505+0+DO-
C+XML+V0//ES
• http://apps.who.int/medicine-
docs/es/d/Jh2968s/
• http://www.who.int/media-
centre/factsheets/2003/
fs275/en/
• http://www.google.es/url?sa=-
trct=jq=esrc=ssource=we-
bcd=2ved=0CCcQFjABur-
l=http%3A%2F%2Fec.europa.
eu%2Fhealth%2Ffiles%2Feudra-
lex%2Fvol-1%2Fdir_2011_62%2F-
dir_2011_62_en.pdfei=WoWa-
VZS7HoT_UODBgqALusg=AFQ-
jCNFGdgbkqxi4sPXroCXBgXXZ-
2mZCiwbvm=bv.96952980,d.d24
• http://www.coe.int/t/DGHL/
StandardSetting/MediCrime/
Default_en.asp
• http://www.google.es/url?sa=-
trct=jq=esrc=ssource=we-
bcd=1ved=0CCEQFjAAur-
l=http%3A%2F%2Fwww.aemps.
gob.es%2Fpublicaciones%-
2Fpublica%2Fdocs%2FEstra-
tegia_falsificados_2012-2015.
pdfei=toWaVd2RBYT0Uue-
kpKgGusg=AFQjCNFBlaLN-
VKsl-sO5JfwViEyX2xXl4wb-
vm=bv.96952980,d.d24
• ht tp: //w w w. boe.es/dia-
r i o _ b o e / t x t . p h p ? i d = -
BOE-A-2015-3439

MÁSTER EN
General Álvarez de Castro 41
28010 Madrid
Tel.+34 915 938 308
MADRID
Josep Irla i Bosch, 5-7, Plantas
Bª y 3ª. 08034 Barcelona
Tel.+34 932 052 550
BARCELONA
Avenida da Liberdade, 110 - 1º
1269-046 Lisboa
Tel.+351 211 221 848
LISBOA
En colaboración con:
www.cesif.es
DERECHO
DE LA SALUD
El Máster en Derecho de la Salud es el primer máster en España que
abarca los tres ámbitos profesionales del mismo:
DERECHO SANITARIO
DERECHO FARMACÉUTICO
DERECHO ALIMENTARIO
· El Programa integra todos los contenidos desde el punto de vista
jurídico y regulatorio que afectan a estos sectores.
· Metodología docente eminentemente práctica, complementada con un
programa de desarrollo personal.
· Prácticas en empresas y despachos especializados.
· Programa Máster convocado en las sedes de Madrid y Barcelona.
1990 - 2015

kaizenforpharma.com
Empower your sales team
in 3 steps
b
360º Data integration
Connectors with IMS, ERP, goals, incentives,
multichannel mktg data, Veeva Cegedim.
1
Deliver knowledge
Highly user friendly and focused in helping
your sales team achieve their goals.
2
Increase effectiveness
Detect new sales opportunities, territories
at risk and design fact-based action plans.
3
PHARMA
FOR
KAIZEN

48 pharma-market.es
B Expofybi 2015
Fecha: 15 y 17 de Julio
Lugar: Buenos Aires
(Argentina)
Organiza: SAFYBI
Información: expofybi.org
C World Congress on
Pharmacology
Fecha: 20 y 22 de Julio
Lugar: Brisbane (Australia)
Organiza: OMICS
Información: pharmacology.
pharmaceuticalconferences.com
D Euro Biotechnology-2015
Fecha: 18 - 20 de Agosto
Lugar: Frankfurt (Alemania)
Organiza: OMICS
Información:
biotechnologycongress.com
E La transparencia de la
industria farmacéutica
Fecha: 23 de Septiembre
Lugar: Madrid (España)
Organiza: Unidad Editorial
Información:
conferenciasyformacion.com
F European Pharma Congress
Fecha: 25 – 27 de Agosto
Lugar: Valencia (España)
Organiza: OMICS
Información: europe.
pharmaceuticalconferences.com
G Principles of Pharma Market
Access in Europe
Fecha: 29 – 30 de Septiembre
Lugar: Londres (Reino Unido)
Organiza: Cell for Pharma
Información:
annelies.swaan@celforpharma.com
Agenda
54
2
3
1
6

50 pharma-market.es
Almarza Callejas, Concha
Directora General de IMS
Benéitez Palomeque, Manuel
Director General de CESIF
Casado Gómez, Miguel Ángel
Pharmacoeconomics
Outcomes Research Iberia
Mugarza Borque, Fernando
Desarrollo Corporativo y
Comunicación en IDIS
Quintanilla Guerra, Francisco
Director General
de Faes Farma
Pey, Jaume
Director General de ANEFP
Ribera Casado, José Manuel
Catedrático Emérito de
Geriatría de la UCM
Rodríguez Barrera, Mercedes
Vocal de PLGS
Pharmaceutical Licensing
Group Spain
Rodríguez De La
Cuerda, Ángel Luis
Director General de AESEG
Romero Heredia, Fernando
Comisión de Marketing AEFI
Tapias Xirau, Gloria
Fundadora del Grupo RIMA
Tarrés Ferrán, Montserrat
Presidente de DIRCOM
DIRECCIÓN
Enrique Garrido Ayllón
direccion@pharma-market.es
REDACCIÓN
Beatriz Rey (Redactora Jefe)
redaccion@pharma-market.es
MARKETING
Daniel Muñoz Holman
marketing@pharma-market.es
ATENCIÓN AL CLIENTE
Ana Revuelta
información@pharma-market.es
FOTOGRAFÍA
Olivia Denia Lombardero
PRODUCCIÓN GRÁFICA
Tresce Digital Marketing Agency
info@tresce.com
EDICIÓN
Centro de estudios Superiores de la Industria farmacéutica S.A.
c/General Álvarez de Castro 41 / 28010 Madrid
Tel.: +34 91 593 83 08 / Fax: +34 91 297 78 37
DEPÓSITO LEGAL
M 13485-2006
ISSN: 1886-161X
La empresa editora declina toda responsabilidad sobre el contenido de los
artículos originales y las inserciones publicitarias, cuya total responsabilidad
es de sus correspondientes autores. Prohibida la reproducción total
o parcial, por cualquier método, incluso citando procedencia, sin
autorización previa de CESIF, S.A. Todos los derechos reservados.
Infografía de portada: Hospital Universitario de Basurto (Bilbao)
COMITÉ EDITORIAL STAFF

14 años a la
vanguardia
de las nuevas
tecnologías.
http://www.simed.es informacion@simed.es 913 821 653 C/ Espronceda 22, Bajo A, Madrid
Partners oficiales de:
Soluciones,
Innovación, Diseño.
Liderazgo y experiencia
en el desarrollo de
aplicaciones de
software a medida.

Pharma Market nº 66

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a Pharma Market nº 66

Similar a Pharma Market nº 66 (20)

Más de Pharma Market

Más de Pharma Market (12)

Último

Último (20)

Pharma Market nº 66