5. UNOS CONCEPTOS Una necesidad humana es el estado de privación que siente un individuo. Un deseo humano es la forma que adopta la necesidad al ser moldeada por la cultura e individualidad del sujeto. Un deseo se convierte en demanda cuando está respaldado por el poder adquisitivo. Un producto es cualquier cosa que se ofrece en un mercado para la atención, adquisición, uso o consumo capaz de satisfacer una necesidad o deseo. Enrique Amorocho C.
6. Un mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Un segmento de mercado está constituido por los consumidores cuya reacción ante un conjunto de estímulos de mercadotecnia es semejante. Enrique Amorocho C.
8. Ejemplo de Cluster Importadores de Maíz Puertos Graneleros Operadores Logísticos Transpor- tadores Productores Alimentos Concentrados Granjas Avícolas Productores Fertilizantes Puertos Graneleros Productores Ciclohexano Transpor- tadores Productores de Yuca Productores de Harina de Yuca Ingenios Azúcar (Yuca) Productos Confitería Yuca-Chips El cluster es un fenómeno que emerge de las cadenas productivas, pero que las trasciende ampliamente en las posibilidades estratégicas
9. TRES PASOS NIVELES 1. EL CORPORATIVO 2. EL DE LAS U.E.N. 3. EL DE LAS FUNCIONES. Enrique Amorocho C. FORMULACION IMPLEMENTACION EVALUACION
10. RESULTADOS. Maximización de Beneficios. RESULTADOS . Plural PROCESOS. Deliberado PROCESOS. Emergente. CLASICO EVOLUCIONISTA SISTEMICO PROCESUALISTA. TEORIAS SOBRE LA ESTRATEGIA (RICHARD WHITTINGTON EN “¿QUE ES LA ESTRATEGIA? ¿REALMENTE IMPORTA?” 2002. THOMSON. P. 3)
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13. La definición de un negocio en términos de qué se debe satisfacer (necesidades del cliente), a quién (los grupos de clientes), y cómo producirla (actividades, tecnología, …) identifica la esencia de lo que una empresa hace a fin de crear valor para sus clientes. Enrique Amorocho C.
14. EL PLAN ESTRATEGICO Enrique Amorocho C. ANALISIS DE LA ATRACTIVIDAD ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD ANALISIS DEL SISTEMA Y MATRIZ FODA
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16. EL PLAN ESTRATEGICO Enrique Amorocho C. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO P O S T U R A E S T R A T E G I CA D E L A EMPRESA OBJETIVOS ESTRATEGICOS, ESTRATEGIA BASICA, ASIGNACION DE RECURSOS POSICIONAMIENTO ESTRATEGICO PLANES DE ACCION INDICADORES DE GESTION
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19. MODELO DE GESTION Enrique Amorocho C. PROSPECTIVA + DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO + GERENCIA DE PROYECTOS Y THE BALANCED SCORECARD
20. MATRIZ DE MACROSEGMENTACION Enrique Amorocho C. QUÉ NECESIDADES SATISFACE A QUIÉNES SATISFACE NECESIDADES CÓMO SATISFACE NECESIDADES NECESIDADES SEGURIDAD NUTRICIÓN TRANQUILIDAD IMAGEN GARANTÍA PRESENTACIÓN SEGMENTOS DE CLIENTES (no usuarios) PADRES DE FAMILIA ESTRATOS AMAS DE CASA DEPORTISTAS PROFESIONALES CABEZA DE FAMILIA SECTOR RURAL CARACTERISTICAS DEL BIEN O SERVICIO MATERIA PRIMA DE ALTA CALIDAD NUTRITIVO REQUERIMIENTOS SALUDABLES FRUTAS SELECCIONADAS ESTRICTO CONTROL DE CALIDAD IMAGEN LLAMATIVA.
21. Enrique Amorocho C. ACTUALES NUEVOS PRODUCTOS MERCADOS ACTUALES NUEVOS PRODUCTO Y MERCADO SON DOS CONCEPTOS INSEPARABLES EL UNO NO EXISTE SINO EN RELACION CON EL OTRO
22. ANALIZANDO MATRICES DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS ATRACTIVIDAD COMPETITIVIDAD VULNERABILIDAD PLANOS DE MOTRICIDAD/DEPENDENCIA E INFLUENCIA/DEPENDENCIA. Enrique Amorocho C.
23. UNA FORTALEZA ES ALGO EN LO CUAL ES COMPETENTE UNA COMPAÑIA, O BIEN, UNA CARACTERISTICA QUE LE PROPORCIONA UNA COMPETITIVIDAD MEJORADA Enrique Amorocho C.
24. UNA DEBILIDAD ES ALGUNA CARENCIA DE LA COMPAÑÍA, ALGUN BAJO DESEMPEÑO (EN COMPARACION CON OTRAS) O UNA CONDICION QUE LA COLOCA EN DESVENTAJA Enrique Amorocho C.
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26. What NN’s RPV? Source: Christensen Resources Processes Values Collectively describe a firm’s Strengths and Weaknesses x x FLEXIBLE NOT FLEXIBLE NOT FLEXIBLE
27. LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS (EXTERNAS) SE REFIEREN A LAS TENDENCIAS Y SUCESOS ECONOMICOS, SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICOS, AMBIENTALES, POLITICOS, LEGALES, GUBERNAMENTALES, TECNOLOGICOS Y COMPETITIVOS QUE PUDIERAN BENEFICIAR O DAÑAR EN FORMA SIGNIFICATIVA A UNA EMPRESA EN EL FUTURO Enrique Amorocho C.
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30. MATRIZ EFI “Evaluación de Factores Internos” Factor Interno Clave Ponderación Calificación F: 3 (menor) 4 (mayor) D: 1 (mayor) 2 (menor) Total Ponderado FORTALEZAS Personal Capacitado 15% 4 0,60 Variedad de Productos y Servicios 15% 3 0,45 Precios y Servicios Competitivos 20% 3 0,60 Procesos claros y efectivos 15% 4 0,60 Tecnología adecuada en los procesos 5% 3 0,15 DEBILIDADES Pocas Sedes 5% 1 0,05 Convenios o Alianzas 5% 2 0,10 Altos Costos de Funcionamiento 15% 2 0,30 Pocos Proveedores en algunos productos 5% 2 0,10 Total 100% 2,95
31. MATRIZ EFE “Matriz de Factores Externos” * Uno (1): deficiente, Dos (2): promedio, Tres (3): arriba del promedio; Cuatro (4): excelente, para indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor Factor Externo Clave Ponderación Calificación * Total Oportunidades Mercado en crecimiento en país vecino 15% 4 0,6 Competitividad en el sector 11% 3 0,33 Devaluación del peso 9% 2 0,18 Reactivación Económica 9% 3 0,27 Amenazas 0 Difícil situación económica 10% 2 0,2 Alta rivalidad entre Competidores 9% 1 0,09 Altos costos de desarrollo de tecnología 15% 2 0,3 No existe la cultura de la prevención 12% 3 0,36 Entrada de Competidores con el TLC 10% 3 0,3 Total 100% 2,63
32. MATRIZ MPC “Matriz de Perfil Competitivo” INDUSTRIA COMPAÑIA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2 CALIFICACION: 1 = Debilidad mayor, 2 = Debilidad menor, 3 = Fortaleza menor, 4 = Fortaleza mayor. Factor Importante para el éxito. Pondera- ción. Califica- ción Puntaje Califica- ción Puntaje Califica- ción Puntaje Tecnología utilizada en los procesos 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4 Personal Capacitado 20% 2 0,4 3 0,6 3 0,6 N° de Sedes en el País 15% 1 0,15 4 0,6 4 0,6 Calidad de Productos y Servicios 20% 3 0,6 3 0,6 4 0,8 Precios competitivos 20% 4 0,8 2 0,4 1 0,2 Posicionamiento en el mercado 15% 2 0,3 3 0,45 3 0,45 Total 100% 2,55 2,95 3,05
34. Enrique Amorocho C. Impacto Amenazas Oportunidad. PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM) FACTORES A M B A M B A M B Económicos … X X Políticos … X X Sociales … X X Tecnológicos … X X Competitivos … X X Ambientales … X X
35. Enrique Amorocho C. Amenaza de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos o servicios sustitutos EL SECTOR Rivalidad entre los competidores actuales Poder de negociación de los clientes Poder de negociación de los proveedores LAS FUERZAS QUE REGULAN LA COMPETENCIA DE UN SECTOR
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38. Enrique Amorocho C. Impacto Debilidades C.D. y Fortalezas PERFIL DE COMPETENCIAS DISTINTIVAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES FACTORES A M B A M B A M B Ubicación geográfica X X Patentes X X Imagen X X Tecnológicos X X Posición financiera X X Gestión Comercial X X
39. CADENA DE VALOR Enrique Amorocho C. Actividades, Gastos y Activos de las activi-dades de apoyo. Precio de Venta Distribución y logística de salida. Operaciones Suministros comprados y logística de entrada Mercadeo y ventas Servicio MARGEN DE GANANCIA I + D, Tecnología y Desarrollo de Sistemas Administración del Talento Humano Administración General Actividades, Costos y Activos de las actividades primarias
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42. POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA Calidad del Servicio Precio Bajo Medio Alto ABC NN XX Bajo Medio Alto
43. POSICION COMPETITIVA RIVALIDAD DE LA INDUSTRIA Satisfacción del Cliente Precio Bajo Medio Alto NN XX Bajo Medio Alto ABC
44. ANALISIS DE LA RIVALIDAD VARIABLE ABC XXX ZZZ Precio [Crecimiento, …] Calidad del Servicio Tecnología de punta. Posicionamiento (imagen, marca, imagen de servicio) Logística (Acceso y oportunidad. Atributos de calidad: - desempeño - resistencia - durabilidad - confiabilidad
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46. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA Enrique Amorocho C. RARA P < 1% POCO PROBABLE 1% ≤ P < 10% POSIBLE 10% ≤ P < 30% PROBABLE 30% ≤ P < 70% CASI CON CERTEZA P ≥ 70%
47. MAGNITUD DE IMPACTO (MILLONES DE $) Ejemplo: Enrique Amorocho C. INSIGNIFICANTE < $ 20 MENOR ENTRE $ 20 Y $ 50 MODERADA ENTRE $ 50 Y $ 200 MAYOR ENTRE $ 200 Y $ 500 CATASTROFICA > $ 500
48. PROBABILIDAD VS. IMPACTO Enrique Amorocho C. Impacto Probab. Insig- nifi- cante. Menor. Mode- rado. Mayor. Catas- trófico. Casi con Certeza. R -4 Probable. R - 1 Posible. R - 2 Poco probable. Rara. R - 5 R - 3
49. EL VALOR ESPERADO DE PERDIDA ES IGUAL A PROBABILIDAD X IMPACTO Enrique Amorocho C.
51. Enrique Amorocho C. ANALISIS DE VULNERABILIDAD ( *) I: “Indefenso” II: “En Peligro” III: “Preparado” IV: “Vulnerable” en un plano cartesiano (Capacidad de Reacción, Probabilidad de Ocurrencia) IV: (0≤X≤5, 0≤Y≤5) III: (5‹X≤10, 0≤Y≤5) I: (0≤X≤5, 5 ‹Y≤10) II: ( 5‹X≤10, 5‹Y≤10) Factor Amenaza Consecuencia Impacto 0 a 10 Probabilidad de Ocurrencia 0 a 10 Capacidad De Reacción 0 a 10 Grado de Vulnerabil I, II, III ó IV. ( *) Un solo cliente. Termina-ción del contrato. Detener producción. 10 2 4 IV (Vulnera-ble).
52. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA 0 5 10 CAPACIDAD DE REACCION 5 10 I INDEFENSA II EN PELIGRO IV VULNERABLE III PREPARADO VULNERABILIDAD
53. PROBABILIDAD DE OCURRENCIA por IMPACTO 0 CAPACIDAD DE REACCION Alta RIESGO DE LA VULNERABILIDAD Baja Media MUY ALTO RIESGO RIESGO MEDIO ALTO RIESGO MEDIO 1.00 PRECAU- CION. RIESGO MODERADO Riesgo Bajo Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo Riesgo Mínimo
54. Enrique Amorocho C. DEPENDENCIA Baja Alta MOTRICIDAD Alta Baja ZONA DE CONFLICTO ZONA DE SALIDA ZONA DE PODER ZONA DE PROBLEMAS AUTONOMOS PLANO DE MOTRICIDAD - DEPENDENCIA
55. Enrique Amorocho C. PLANO DE INFLUENCIA - DEPENDENCIA DE LOS ACTORES DEPENDENCIA INFLUENCIA Alta Baja Baja Alta Dominantes Intermedios Autónomos Dominados
56. LA DIFERENCIACION SE LOGRA COMPITIENDO CON ALTO VALOR AGREGADO O CON BAJOS COSTOS DE ENTREGA Enrique Amorocho C.
57. Enrique Amorocho C. MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACION DE MERCADO del BOSTON CONSULTING GROUP PARTICIPACION DE MERCADO Alta Baja TASA DE CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA EN EL CONJUNTO DE LA ECONOMIA. Alta Baja Productos estrella Interrogantes Vacas lecheras Perros
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59. Competitive Position Stage of Product / Market Evolution Product / Market Evolution Portfolio Matrix Hofer, Charles W., & Schendel, Dan (1992): “Strategy Formulation: Analytical Concepts”. p 34 A C B STRONG AVERAGE WEAK DEVELOPMENT GROW SHAKE-OUT MATURITY SATURATION DECLINE
60. Enrique Amorocho C. MATRIZ FODA FORTALEZAS F 1 F 2 F n DEBILIDADES D 1 D 2 D n OPORTUNIDADES O 1 O 2 O n AMENAZAS A 1 A 2 A n ESTRATEGIAS “ FO” ESTRATEGIAS “ DO” ESTRATEGIAS “ FA” ESTRATEGIAS “ DO”
61. Matriz de estrategia principal POSICION COMPETITIVA SOLIDA POSICION COMPETITIVA DEBIL CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración hacia delante Integración hacia atrás Integración horizontal Diversificación concéntrica Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados Alianzas estratégicas. Desarrollo de mercados Penetración en el mercado Desarrollo de productos Integración horizontal Enajenación Liquidación Recorte de gastos Diversificación concéntrica Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados Enajenación Liquidación.
62. Enrique Amorocho C. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE LA ACCION -PEYEA- FORTALEZA FINANCIERA [+y] VENTAJA COMPETITIVA [-x] FORTALEZA INDUSTRIAL [+x] ESTABILIDAD AMBIENTAL [-y] ESTRATEGIA INTENSIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIA CONSERVADORA ESTRATEGIA DEFENSIVA
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Notas del editor
Resources: Tangible and Intangible assets. Processes (skills): The difficulty problems that the firm has repeatedly solved over time. Phone companies build and maintain large, complicated telecommunication networks that work all the time. Boeing and Airbus have to coordinate a complicated network of suppliers. Johnson and Johnson has to gain approval for new medical devices. P&G has to develop product market plans for 1000s of items. Less visible processes: how market research is done, how financial projections are created, how plans and budgets are negotiated internally. Values: What motivates this firm? Values are the criteria that drive a firm’s resource allocation process. How can we identify the values of a firm? By looking for proxies. A firm’s revenue mix, cost structure, absolute size, most important customers, history of past investment decisions. Values are our addictions!
It costs $7-8 billion to design a next generation Pentium processor and 3 years to develop. When you can repeatedly and successfully design and develop a very complicated and high performance product that sells for $300, why can’t you design and develop a product that is less complicated and cheaper? However, to sell a $60 processor, you have to do it with less than 50 people and less than 1 year. If your sales people are going to computer firms to sell, should they be pushing for designs that have a $300 processor with 80% margins or a $60 processor with 30% margins?
