Herramientas de Gestión para el análisis de estrategias empresariales

1. ANALISIS
ESTRATEGICO
DECISIONES ESTRATEGICAS

2. El poder de Negociación
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

3.  Propuesto por Michael E. Porter en 1980.
 Es un modelo para la planificación de la estrategia
corporativa.
 Según Porter, existen 5 fuerzas que determinan la
rentabilidad de un mercado. Se fundamenta en la necesidad
de evaluar los objetivos y los recursos de la empresa en base
a lo siguiente:
1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.
2.- Rivalidad entre los competidores.
3.- Poder de negociación de los proveedores.
4.- Poder de negociación con los clientes.
5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter

4. Porter 1980
COMPETIDORES POTENCIALES
Peligro de entrada
CLIENTES
Poder de Negociación
Peligro de sustitutosSUSTITUTOS
“Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors.”
Poder de Negociación
PROVEEDORES
RivalidadRivalidad
competitivacompetitiva
5 FUERZAS DE PORTER

5.  Sistema computacional que ayuda a
la empresa a orientar su estrategia de
negocios basada en el cliente.
 Identifica, atrae y retiene a los
clientes en base a procesos eficaces
que ayudan a satisfacer las
necesidades actuales y conocer
además sus potenciales necesidades.
 CRM debe contar con un proceso
elaborado en el cual se integra toda la
corporación implicando cambios en sus
estrategias, funciones y procesos. Sólo
cuando se hayan realizado estos
cambios y la firma esté enfocada en el
cliente será útil recurrir a una solución
tecnológica para apoyar el nuevo
concepto.
CustomerRelationship Management (CRM)

6. Maximizar la información del cliente.
 Identificar nuevas oportunidades de negocio.
 Mejorar el servicio del cliente.
 Procesos optimizados y personalizados.
 Mejora de oferta y reducción de costos.
 Identificar los clientes potenciales que genera mayor beneficio
para la empresa.
 Fidelizar al cliente.
 Incrementa las ventas.
Características de CRM
CRM Ventaja Competitiva

7. Fuente: wikilearning

8. Si bien, existe una serie de indicadores que pueden conducir las
actividades internas y productivas de una empresa, hay ciertos factores que
resultan ser más importantes que otros y la clave para la aplicación de una
correcta estrategia que responda a las verdaderas necesidades de los
clientes, radica en una buena investigación de mercado y en un completo
conocimiento de las verdaderas necesidades de los clientes.
En este punto, Porter contribuye significativamente y enfoca nuestra
atención a las herramientas que resultan ser más eficaces a la hora de
encontrar “lo que el cliente verdaderamente busca”; para ello, la
herramienta mas significativa es: Marketing!
Sí, más allá de la creación de productos diferenciados o de bajos costos en
la elaboración, el cliente está buscando algo que realmente le interese y lo
motive a comprar… un punto a favor: el cliente ya sabe que su necesidad
será satisfecha completamente, porque ya lo vio en una buena estrategia
de marketing por lo que el éxito de dichos productos está garantizado!
Relación de las 5 Fuerzas de Portery CRMen el
estudio de mercado.

9. CONCLUSIÓN
La definición de una estrategia, de un producto, la creación de lazos con los
clientes y el reconocimiento de una marca, resultan ser las variables de mayor
importancia para una empresa, ya que define su éxito y define su permanencia
en el mercado.
Permite clasificar la estrategia más conveniente de acuerdo a las cualidades
del producto y a las necesidades actuales del cliente. Para ello, una
investigación de mercado y una buena mantención de esa fuente de
información son el mejor reflejo de las tendencias de consumo de los clientes y
de las tendencias de preferencias definidas por ellos mismos.
El sistema CRM complementa y corrobora el estudio tradicional de mercado (5
fuerzas de Porter), esto porque CRM sigue el comportamiento y las
necesidades de los consumidores.
En definitiva se concluye la necesidad del uso de CRM y de la estrategia
tradicional como apoyo al director de marketing, al momento de crear la táctica
de penetración del producto y/o servicio en el mercado.

10. ¿QUIÉNES SOMOS?

11. ¿QUÉ ES VALOR
AGREGADO?

12. ¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo
mejor que los competidores?
1. Menor costo
2. El mejor producto o servicio
3. Algo especial para él
c

13. Valor
agregado =
Satisfacción
Precio
¿Qué es valoragregado?
c
Diferenciación
Liderazgo
en costo
Especialización
o enfoque
Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980
Estrategias básicas de competitividad

14. • Cadena de valordentro de la empresa
• Cadena de valorafuera de la empresa
¿Qué es una cadena de
valor?

15. Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella
 Es el recurso con menor capacidad en el
proceso
 En ese momento es la restricción que
determina la capacidad de toda la planta
 Tiene altos inventarios por procesar
 Las etapas posteriores del proceso tienen
tiempos de espera
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
A B C D

16. Cadena de valor dentro de la empresa
El cuello de botella
 Optimiza el cuello de botella (la restricción)
 Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su
desempeño:
 Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima,
descomposturas, etc.
 Aprovecha el recurso al máximo
 Que solo ese equipo trabaje horas extra
 Capacita más personal en esa función
 Dale mantenimiento preventivo
 Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo
 Subcontrata parte de ese proceso
95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas95 pzas
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

17. La cadena de valor dentro de la empresa
LOGISTIC
A DE
ENTRADA
OPERA-
CIONES
LOGISTIC
A DE
SALIDA
MERCAD
O-TECNIA
Y VENTAS
SERVICIO
AL
CLIENTE
• La línea de producción depende también de otros
factores:
Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN

18. Cadena de Valor
Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
DESARROLLO TECNOLOGICO
COMPRAS
APROVISIO
NAMIENTO
(LOGISTICA
DE
ENTRADA)
OPERA-
CIONES
LOGÍSTICA
DE SALIDA
MERCADO-
TECNIA Y
VENTAS
SERVICIO
FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDADESDEAPOYO
M
A
R
G
E
N
M
A
R
G
E
N

19. La cadena de valordentro de la
empresa
 Cualquier área de la empresa nos puede
impedir
 Ofrecer un costo menor
 Ofrecer el mejor producto
 Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes
 SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO
 ¿Cuántas restricciones impiden que la
empresa gane más dinero en un momento
dado?
1 ¿Cuál?

20. Cadena de valor afuera de la empresa
El sistema de valor
Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
PROVEEDORE
S
LA EMPRESA DISTRI-
BUIDORES
COMERCIO
FINAL
MATERIASPRIMASOTROS
PRODUCTOSY
SERVICIOS
CONSUMIDOR

21. 21
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?
?
¿Qué determina
la fuerza
de una cadena?

22. 22
...El eslabón
mas débil
!
*Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt
...El eslabón
mas débil

23. ¿CÓMO INTEGRAR
UNA CADENA DE VALOR?
1. Desde la empresa

24. ¿Cómo integrar una cadena de valor?
1.- Desde la empresa
Herramientas
Incubadoras Capacitación y
asistencia
técnica
Articulación
de redes
1.- Emprender
2.- Optimizar la
empresa
3.- Hacer alianzas
con:
• Clientes
• Proveedores
• “Coopetidores”
 

 


25. Tipos de redes
empresariales
Redes horizontales
Empresas de similar
 Tamaño
 Sector
 Etapa del proceso productivo
 Localización
Relaciones de colaboración
entre empresas “competidoras”
Solución a problemas comunes
(cubrir una función ausente)
Haceren conjunto lo que no es
posible de manera individual
Ejemplos:
 Compras en común
 Comercializadoras
 Centros tecnológicos
 Laboratorios, etc.
Redes verticales
Empresas de diferente
 Tamaño
 Sector
 Etapa del
proceso productivo
Relación entre una empresa
cliente y varias proveedoras o
una proveedora y varias distribuidoras
Ejemplo:
 Desarrollo de proveedores
 Franquicias
Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas
para emprender un proyecto de negocios común.
EC
EP EP EP
EC
EDEDED
E E EE

26. ¿Cuándo articular una red horizontal?
Oportunidades grupales
 Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través
de alianzas...
...que
requieren
SUMAR
...para obtener alguno
de los siguientes
BENEFICIOS...
...a través de ACCIONES
compartidas, por ejemplo:
•Capacidad de
producción
•Poder de
negociación
•Conocimientos
•Relaciones
•Capital
Acceso a nuevos
mercados
Promoción, distribución,
publicidad.
Mejora de
productividad y costos
Compras en común,
subcontratación, asistencia
técnica.
Equipamiento o
instalaciones
Equipos compartidos, planta en
común, almacén, transporte, etc.
Desarrollo de nuevos
productos o servicios y
mejora tecnológica
I+D, consultoría, asistencia
técnica, compra de servicios
tecnológicos.

27. Metodología de articulación
Áreas
• Proyecto sólido
• Visión común
• Necesidades claras
• Conocimientos e información
comunes
• Fondo común
• Plan de acción
• Corto, mediano y largo plazo
• Formalización
• Reglas claras
• Constitutiva
• Gerencia profesional
Gestión de recursos de apoyo
INTEGRACION
(Inter-relación)
FORMACION
DIAGNOSTICO
DE
NECESIDADES
INTEGRACION
(Inter-relación)
INFORMACION
DIAGNOSTICO
DE
NECESIDADES
INTEGRACION
(Inter-relación)
PLAN DE ACCION
Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra
Duración aproximada: 6 meses
Promedio 4 hrs / semana

28. ¿CÓMO INTEGRAR
UNA CADENA DE VALOR?
2. Desde el territorio

29. El cluster
Diamante de Porter
Estrategia, Estructura y
Rivalidad
Las condiciones de la nació n que
determinan có mo las compañ ías
son creadas, organizadas, y
administradas, y la naturaleza de
la rivalidad doméstica
Factores de producció n
Factores de producció n necesarios
para competir en una industria dada
(mano de obra calificada o
infraestructura)
Empresas relacionadas y de
soporte
La naturaleza de los apoyos en la
red de los 3 niveles de gobierno,
instituciones educativas y de
investigació n, industria, etc.
Demanda
La naturaleza de la demanda
local de los productos o
servicios de una industria
Gobierno

30. El cluster
Caso floricultura
Material
Genético
Insumos
p/mat.
vegetativo
Material
Vegetativo
Produc-tores
Acopio y
transfor-
mación
Centros de
distribución
Clientes
Comercia-
lizadores
Insumos
p/invernad
Inverna-deros
y eq.
Insumos p/
refrig.
Refrigerac.
(Cams. Y
transp).
Insumos
p/Prod
Insumos
p/empaque
Comercio
electrónico
Gobierno
Servicios tecnológicos
públicos y privados
líderes

31. El cluster
Caso floricultura
Insumospara
invernaderos
Acero...
Insumos material
vegetativo
Charolas...
Insumos,
empaques
Servicios,
Centros,
UniversidadesRefrigeración
Camaras,
transporte...
Material genético
Clientes
Florerias...
Insumos Productos
Plásticos, químicos,
fertilizantes, plaguicidas
Centro de acopio,
procesamiento y
comercialización
Comercio
electrónicoCentros de
distribución
Comercializadora
Exportación
Insumos
refrigeración
Aislantes,
gases...
PRODUCTORES
Material
Vegetativo
Semillas, bulbos...
Invernaderos y
equipo

32. ¿Cómo integrar una cadena de
valor?
2.- Desde el territorio
Herramientas
1.- Identificar conglomerados de
empresas
Índices de especialización
2.- Analizar sus factores de
competitividad
Diamante de Porter
3.- Identificar proyectos para detonar
un “cluster”
Diamante de Porter, Mapas y
diagramas
4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes
5.- Implementar proyectos detonadores
(redes, ferias, centros de servicios,
etc.)
Gestión de proyectos

33. Competitividad
interna y externa
COMPETITIVIDAD
INTERNA EXTERNA
Transformar nuestra industria
con diferenciadores
sustentables
Mejorar el entorno competitivo
• Innovación
• Cadenas de valor
• Marco jurídico
• Estado de derecho
• Infraestructura
VINCULOS ESTRATEGICOS
Incidir en consensos básicos y colaboración entre los
partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le
den base a la competitividad y al desarrollo sustentable.

34. Segmentar nuestros productos
Matriz BCG

35.  Con el objetivo de analizar la posición
estratégica de un producto o una Unidad
Estratégica de Negocios (UEN), en 1970 una
firma de asesoría gerencial, el Boston
Consulting Group, crea el modelo de análisis
de la cartera de negocios, también conocida
como "análisis de Portafolio"; en nuestro
medio conocida como matriz BCG o matriz de
crecimiento-participación.

36.  Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican los
productos o UEN según la tasa de crecimiento del
mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del
mismo y la participación relativa o cuota de mercado
que se utiliza como indicador de la competitividad
detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz:
 A su vez los cuatro cuadrantes de la rejilla representan
distintas categorías de las unidades estratégicas de
negocios (UEN) o bien de productos muy importantes.
Estas cuatro categorías no sólo nos sirve para saber
qué estrategias de marketing aplicar sino también
superpone elementos de análisis financiero, tales como
generación y requerimientos de fondos según cada
etapa del producto, y es una redefinición del concepto

37. A. NEGOCIOS (UEN) O PRODUCTOS
SIGNO DE INTERROGACIÓN

Son productos o UEN que tiene una baja participación en
mercados pero con tasas altas de crecimiento en el mercado.
Por lo general se trata de productos nuevos que requieren
gran cantidad de recursos para mantener su participación.
Recursos que deberán ser generados por otros productos o
UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación
por cuando pueden llegar a cualquier destino: el cual puede
ser éxito o fracaso.
Debido a esto en algunos países como el nuestro se lo
conoce también como "niños problema", debido a que este
tipo de empresas (UEN) o productos, no han logrado
afianzarse en un mercado en expansión muy competidor y
por ello es un problema el cuidar de ellos para la empresa,
y/o los ejecutivos.

38. B. NEGOCIOS O PRODUCTOS
ESTRELLA
 Se trata de empresas o UEN de gran crecimiento y alta
participación, representan la esperanza del futuro. Son
productos que requieren gran atención porque debe
financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras
palabras requieren mucho efectivo para mantener su
competitividad dentro de los mercados en crecimiento, pero
el fuerte liderazgo que ostentan hace que el flujo de fondos
tienda a ser neutro. Con el tiempo su crecimiento se irá
reduciendo y se convertirá en vacas generadoras de
mayores efectivos.
 Más allá de las afirmaciones del Boston Consulting Group, en
la estrategia a seguir deberá aplicarse el esquema de
fortalezas y debilidades, a fin de evitar que el producto
estrella se vea interrumpido o alterado en el sendero que lo
lleve hacia su transformación en Vaca Lechera.

39. C. NEGOCIOS O PRODUCTOS VACA
LECHERA
 Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son
productos que tienen una posición privilegiada por su
participación (productos líderes) en un mercado de bajo
crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de
crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo
con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de
marketing no son altos.
 Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir
rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas
de efectivo pueden ser "ordeñadas" para apoyar las otras
unidades estratégicas de negocios (UEN) que necesitan más
recursos.
Son muy pocos los negocios o productos que arriban a esta
posición luego de atravesar con éxito la competencia en el
cuadrante estrella, para llegar finalmente a ser cash-cow.

40. D. NEGOCIOS O PRODUCTOS PERRO
 Estas UEN o productos tienen poca participación en
el mercado y operan en industrias con bajas tasas de
crecimiento. A una empresa no le conviene invertir
mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy
rentables, de hecho su la UEN o producto esta en
esta categoría por mucho tiempolos dueños o
accionistas muchas veces optan por eliminarla y
sacarla del mercado.
 Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz
crecimiento-participación, la empresa determina si su
cartera de negocios es saludable. Una cartera no
equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes
o muy pocas estrellas y vacas.

42.  Estrellas
(rápido crecimiento,
alta participación de
mercado)
 Vacas lecheras
(crecimiento bajo,
alta participación de
mercado)
 Perros
(crecimiento lento,
baja participación de
mercado)
 Signos de
interrogación
(alto crecimiento,
baja participación de
mercado)

44. El modelo del Boston Consulting Group (BCG)
Planearen forma estratégica significa encontrarla manera que la
empresa utilice sus mejores recursos y fortalezas para aprovechar
de la mejorforma las oportunidades del entorno.
El modelo del BCG propone que la empresa clasifique a sus UEN en
términos de:
 Tasa de crecimiento de mercado y
 Participación relativa en dicho mercado

45. Estrellas Signos de interrogación
Vacas Perros
Alta
Baja
Participación relativa de mercado
Tasa de crecimiento
de mercado
MODELO DEL BOSTON CONSULTING
GROUP
5
6
4 2
1
7
8
9
13
10 1 0.1
10
3
10
11
12
Adaptado de Marketing Estratégico – Walker, Boyd, Mullins Larreché – Pag. 54

46. Alto
Bajo
Alta Baja
Participación de mercado relativa
Dirección óptima del desarrollo del negocio
Tasadecrecimiento(usodeefectivo)
MODELO DE CARTERA DEL BCG. FLUJO DE
EFECTIVO
Adaptado de Marketing Estratégico – Walker Boyd Mullins Larreché – Pag. 55
Vacas
Estrellas Signos de
interrogación
Perros

47. ¿Cómo crece una empresa?
MATRIZ DE ANSOFF

48. ¿Cómo crece una empresa?
Estrategias de crecimiento.
La empresa requiere crecersatisfaciendo a sus clientes, asegurando
la rentabilidad y el bienestarfuturo; en términos sencillos es:
Creceren forma rentable
Porlo que debe: detectar,evaluar y elegirlas oportunidades que
nos brinda el mercado.
¿ Cuál es la herramienta útil en este caso?
La matriz Ansoff

49. Matriz Ansoff de producto - mercado
ProductoProducto
NuevoActual
MercadoMercado
Actual
Nuevo
Penetración de mercado Producto Nuevo
Desarrollo de mercado Diversificación
Fuente: Elaboración Propia

50. Estrategias de Crecimiento
Productos Actuales Productos Nuevos
Mercados
Actuales
Mercados
Nuevos
Integración
Vertical
Diversificación con productos
y mercados nuevos
•Relacionada
•No relacionada
Crecimiento en Mercados
Existentes
•Incrementar market share
•Incrementar el uso de los
productos: frecuencia de uso,
cantidad del uso o encontrar
nuevas aplicaciones para usuarios
actuales
Desarrollo de Mercado
•Expansión geográfica
•Ataque a nuevos segmentos
Desarrollo de Productos
•Adicionar características/mejoras al
producto
•Desarrollar una nueva generación
del producto
•Desarrollar nuevos productos para
el mismo mercado
Estrategias de Integración Vertical
•Integración aguas arriba
•Integración aguas abajo
Matriz de Ansoff

51. Veamos algunos ejemplos:
Penetracióndemercado: Muchas empresas de productos de consumo
realizan promociones de ventas para incentivary mejorarla
participación de mercado.
Desarrollodemercados: Las empresas de telefonía móvil ingresan a
segmentos nuevos.
Desarrollodeproductos: Gloria extiende con frecuencia su línea.
Diversificación: El entorno “atrae” hacia los nuevos negocios.
 Horizontal: Café Mónaco; KLMcompró AirFrance
 Vertical: Hacia atrás y hacia adelante

52. La poda o cosecha de algunos negocios
Algunos negocios deben replantearse ya que muestran debilidad y no
se ajustan a la orbita estratégica de la empresa
PepsiCo se desprendió de sus negocios de comida rápida
La pregunta que debe formularse la gerencia es:
¿Qué futuro tiene el producto, servicio o negocio?
Opción valida cuando ya no se tiene potencial de crecimiento por
razones atribuibles, porejemplo a la tecnología.
Caso del beta de Sony
Caso de los VHS

53. FODA
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UEN

54. Planeamiento estratégico en las UEN
 Misión de la UEN
 Análisis FODA
 Objetivos (metas)
 Estrategias
 Programas
 Ejecución
 Retroalimentación y control

55. Misión de las UEN
Debe estarenmarcada dentro de la misión general de la empresa.
Veamos el caso de una empresa de bebidas para la tercera edad:
“Somos unaorganizaciónquevelaporel bienestar, la
satisfacciónylacalidaddevidadenuestros clientes”
Este negocio es especifico dentro del negocio central de la empresa
que es el de bebidas.

56. Análisis FODA
Es una valoración de las:
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS
y constituye una herramienta empresarial muy útil para determinar
nuestro estado situacional desde el punto de vista estratégico.

57. OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A)
FORTALEZAS (F) Crecer
Utilizar las fortalezas para
aprovechar oportunidades
Defender
Utilizar fortalezas para
minimizar o evitar
amenazas
DEBILIDADES (D) Reforzar
Superar debilidades y
carencias para aprovechar
las oportunidades
Retiro
Superar las
debilidades y carencias
para minimizar o evitar
las amenazas

58. OPORTUNIDADES (O)
Tratados de Libre Comercio
Preocupación por medio ambiente
Mejora del poder adquisitivo
Clima favorable para inversiones
Descentralización
AMENAZAS (A)
Nuevos competidores
Mayor reglamentación
Competencia por precios
Productos sustitutos
Informalidad
FORTALEZAS (F)
Productos únicos
diferenciados
Soporte financiero
Tecnología propia
Gerencia proactiva
Infraestructura comercial
ESTRAT. DE
CRECIMIENTO (MAXI-
MAXI)
Nuevos mercados de exportación
Certificaciones
Expansión a otros mercados
geográficos
Descentralizar operaciones
ESTRAT. DE DEFENSA
(MAXI-MINI)
Resaltar diferencias
Búsqueda de clientes más
rentables
DEBILIDADES (D)
Línea de productos
restringida
Poca inversión en
investigación
Distribución limitada
Costos elevados
ESTRAT. DE REFUERZO
(MINI-MAXI)
Mayor preparación
Replantear políticas comerciales
Cambiar productos o servicios
ESTRAT. DE RETIRO
(MINI-MINI)
No hay fuerzas internas para lucha
contra la competencia. Dejar las
cosas cmo están

59. Formulación de objetivos (metas)
Son declaraciones abiertas ygenerales sobre un resultado deseable.
Con frecuencia se utiliza el termino metas para describirlos objetivos
específicos en cuanto a cantidad y el tiempo a alcanzarse.
“Convertirnos en la empresa líderen calidad de servicio para el año
2010”
“Serlos mas rentables de la categoría”

60. Formulación de estrategias
“Camino lógico para la creación de valor”
Revisemos la estrategias genéricas de Michael Porter
Liderazgo en costos: A través de la economía de escala y el efecto de la
experiencia.
Dell Computeren computo, Zara en ropa y, Federal Express en servicio de
entrega.
Diferenciación: Busca crearuna característica única a nivel de una
determinada industria. Los encendedores Zippo son “diferentes”
Vodka Absolut y Sony son marcas que marcan la diferencia
Enfoque: Concentración en un negocio o servicio determinado. Pepsi se
enfocó en bebidas para enfrentarse a Coca-Cola

61. Formulación e implementación de programas
 Una vez formuladas las estrategias genéricas o principales
(economía en costos, diferenciación y enfoque) la gestión debe
definirlos programas que le permitirán llevarlas a cabo.
 Por ejemplo, una estrategia de aumento de la participación deberá
llevarconsigo un programa de reducción de precios o una actividad
promocional intensa de forma de aumentarla demanda del
producto o servicio.
 ¿Y el aumento de la cobertura de mercado?

62. Retroalimentación y control
 “Nada es eterno todo cambia”
 La empresa requiere realizarun seguimiento a los resultados
conforme se van sucediendo .El entorno cambia constantemente
para bien o para mal de la empresa y hay que ajustarlas posiciones
y obviamente las cifras.
¿Le estará tomando tiempo a Gatorade de PepsiCo resarcirse de la
laboragresiva de su competidorSporade de Ajeper?
¿Quien lo dirá?

63. Análisis de la Competencia
AccionesAcciones
de lade la
competenciacompetencia
ObjetivosObjetivos
Puntos fuertesPuntos fuertes
y débilesy débiles
Modelos deModelos de
reacciónreacción
EstrategiasEstrategias

64. Político
• Estabilidad del gobierno
• Participación del gobierno
como ente regulador
• Definición de políticas para el
mercado. Incentivos fiscales
• Confianza política
• Riezgos políticos de operar
con el gobierno
• Tendencias sociales
• Índice de pobreza
• Niveles de educación
• Grupos de edades
• Empleo y subempleo
• Centros poblados
• Patrones de migración
• Tendencias demográficas
Social
Tecnológico
• Tecnologías que impactan el
mercado y el negocio. Madurez
• Capacidad de innovación
tecnológica
• Grado de pre-disposición al uso
de la tecnología
• Generación y uso local de
tecnología
• Perspectivas económicas
• PIB & PIB percapita, evolución
• Inflación, intereses, devaluación
• Política monetaria y fiscal
• Distribución del ingreso
• Como afecta este entorno a la
empresa?
Económico
Análisis de Entorno