estrategias de marketing

1. Las estrategias con las compañías compiten en un sector industrial difieren en
muchas dimensiones. A continuación se indican algunas de ellas:
Especialización: es el grado en que centran sus esfuerzos en la amplitud de su
linea, en los segmentos de los clientes y en los mercado geográficos que
atiende.
Identificación de Marca: grado en que se busca competir fundamentalmente en
el precio. La identificación de marca se logra por medio de la publicidad, la
fuerza de venta y otros medios.
Empujón contra a jalón: procura crear la identificación de marca directamente
con el consumidor final y no con el apoyo de canales de distribución en la
venta de sus productos.
Selección de Canales: abarcan desde lo que son propiedad de la compañía
hasta tiendas especializadas y tiendas de líneas generales.
Calidad del producto: con respecto a la materia prima, especificaciones,
cumplimiento de las tolerancias, características y otros aspectos.
Liderazgo Tecnológico: grado en que busca el liderazgo tecnológico frente a la
copia o la imitación. Conviene precisar que una empresa puede ser líder
tecnológico pero no fabricar el producto de mayor calidad en le mercado.
Integración vertical: grado en que el valor agregado se refleja en la integración
hacia delante y hacia atrás que se haya adoptado; es decir; si la compañía
tiene una distribución cautiva, tiendas propias o exclusivas y una red interna de
servicios.
Posición en costos: la compañía busca esta posición en la manufactura y
distribución invirtiendo en instalaciones y equipos que reducen al mínimo los
costos.
Servicios: ofrece servicios auxiliares con su línea de productos; asistencia de
ingeniería, red interna de servicios y otros medios.
Política de precios: la posición relativa que la compañía ocupa en el mercado,
ésta se relaciona con variables como posición en costos y calidad de
productos.
Apalancamiento: nivel de fuerza financiera y operativa que soporta la
compañía.

2. Relación con la compañía matriz: la compañía podría ser de una unidad de un
conglomerado extremadamente diversificado, de una cadena, de un grupo de
negocios conexos en sector general o subsidiaria de una transnacional.
Relación con el gobierno de su país y con el país anfitrión: en las industrias
internacionales, la relación que una compañía haya establecido con el gobierno
de su país o con el país anfitrión donde opera. Los gobiernos de su país le
proporcionan recursos, aunque también pueden regularla o influir en sus
objetivos con otras medidas. Los gobiernos del país anfitrión cumplen
generalmente funciones similares.
BIBLIOGRAFÍA
ESTRATEGIA COMPETITIVA. Autor: Michael E. Porter
2.- Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
3.- Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
4.- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el
cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia
de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no
es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar

3. a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación. Gracias a la
protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener utilidades que
luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios
o para invertir en otros negocios.
Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la corporación se
asegurara una ventaja competitiva.