Este documento describe los pasos para segmentar la cartera de productos de una empresa siguiendo la matriz de Kraljic. Primero se clasifican los productos según su impacto financiero y riesgo de suministro. Luego se posicionan en la matriz para identificar cuáles son estratégicos, de alvergación, de control rutinario o irrelevantes. Finalmente, se sugiere segmentar también a los proveedores según donde se posicionan los productos que suministran, para gestionar mejor la relación con cada proveedor.

1. Gestión estratégica de compras (Parte 3).
Segmentación de la Cartera
OPTIMIZACIÓN DE LAS COMPRAS. PASOS A SEGUIR
1.2. SEGMENTACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
1.2.0. RECORDATORIO E INTRODUCCIÓN A LA SEGMENTACIÓN.- Como hemos definido en el anterior
artículo se debe conseguir una clasificación única que permita la identificación inequívoca del producto
necesitado (sin duplicados, sin productos sin definir).
Es decir, hemos llevado a cabo una ardua tarea para poder segmentar, creando libros maestros de
artículos (y Proveedores que los sirven) y asignando todos los artículos a familias y categorías.
Como ejemplo (ajustable a la realidad de cada Empresa) se puede proponer familias de compra más
globales y que admitan más artículos pero que, sin embargo, contengan categorías mas especializadas
Marcelo Damián Pérez | Key Energy Services 1

2. 1.2.1. MODELOS DE SEGMENTACIÓN.- Como ya conocemos dónde y cómo se gasta el dinero podemos
posicionar nuestro portfolio de artículos de compra mediante diferentes metodologías aunque en este
caso nos vamos a centrar en la más conocida, la Matriz de Kraljic (MdK) - The Kraljic purchasing portfolio
Matrix (1983)
Dicha MdK, relaciona el Valor del Producto - Proffict Impact - , lo que la empresa consume por producto
o categorías heterogéneas de productos (el impacto que tiene sobre la cuenta de resultados) con la
Vulnerabilidad del suministro - Supply Risk - o riesgo de suministro (es decir, con la dificultad para
conseguir en el mercado un producto idóneo capaz, además, de mantener en el tiempo las
especificaciones adecuadas a nuestra actividad)
Una vez redactada, será capaz de responder a preguntar cómo:
¿Somos conscientes del riesgo de nuestras compras?
¿Gestionamos ese riesgo eficientemente?
¿Somos conscientes de donde podemos conseguir ahorros?
¿Sabemos cómo comportarnos con nuestros Proveedores?
¿Sabemos donde debemos tener o conseguir Proveedores clave (estratégicos)?
¿Se tienen estrategias de actuación y/o acuerdos por artículos y/o Proveedores?
¿Se están gestionando los Proveedores exitosamente?
En conclusión, clasificando y posicionando los artículos evitaremos negociaciones que obedezcan
exclusivamente a cambios de ciclo, variaciones en precios o aseguramiento de suministro por problemas
con el Proveedor habitual evitando la figura de la negociación por posición (“por poder de compra”).
Marcelo Damián Pérez | Key Energy Services 2

3. 1.2.1. CÓMO SEGMENTAR.-
VALOR DEL PRODUCTO:
Paso 1: Clasificar por impacto en la cuenta de resultados (de mayor a menor) las categorías o productos
Paso 2: Si el número de categorías o productos es muy elevado se deberán llevar a cabo filtros de
productos tan básicos, numéricamente hablando, como el 80/20
Paso 3: Una vez determinados - solo por su valor - cuáles y cuantas (es importante el número de
registros) son las categorías / productos más importantes de nuestra cartera ya tendremos una cantidad
pico (la más alta, la que mas impacta) y otra cantidad valle (la mas baja, la que menos impacta) que son
las que, de acuerdo a lo anterior, nos limitaran entre 0 y 100 el valor del producto
Paso 4: Definir el promedio de valor de los productos sobre los que vamos a aplicar estrategias de
compra.
Paso 5: Con todo lo anterior (punto cero, promedio y punto límite) se posicionan porcentualmente las
categorías / productos
VULNERABILIDAD DEL SUMINISTRO:
Paso 1: ¿Cómo medir el riesgo de suministro en el mercado? La respuesta es que solo puede realizarse a
través de una serie de preguntas que serán medidas por las respuestas que se den.
Las preguntas solo pueden venir planteadas y definidas la valoración de sus respuestas por el
Responsable de Compras o por cada responsable de cada categoría/artículo de compras.
Paso 2: Redactar las preguntas que se vayan a plantear para cada una de las categorías / productos a
segmentar y establecer un ranking de valoración
Un ejemplo – muy genérico – podría ser:
Pregunta 1: ¿Cual es el número de posibles Proveedores para el mismo artículo en el Mercado?
Respuesta 1: Muchos: 2; Pocos: 6; Único: 10
Pregunta 2: ¿Hay alternativas disponibles en el mercado?
Respuesta 2: Muchas: 1; Suficientes: 2; Pocas: 4; No: 5
Pregunta 3: ¿Cuál es el coste de cambiar de un proveedor a otro?
Respuesta 3: Poco: 1; Mucho: 5
Pregunta 4: ¿Cuál es la caducidad en el producto?
Marcelo Damián Pérez | Key Energy Services 3

4. Respuesta 4: Se obsoleta muy lentamente: 1; Se obsoleta lentamente: 2; Se obsoleta rápidamente: 4; Se
obsoleta muy rápidamente: 5
Pregunta 5: ¿Cuál es la disponibilidad del artículo?
Respuesta 5: Siempre disponible: 1; Disponible pero con Lead time largo: 3; Disponible solo en
Proveedor actual: 6; No siempre disponible, incluso en Proveedor actual: 8
Pregunta 6: ¿Cual es el poder de negociación del Proveedor?
Respuesta 6: Muy poco: 1; Poco: 2; Alto: 4; Muy Alto: 6
Pregunta 7: ¿Cual es el poder de negociación de la Compañía?
Respuesta 7: Muy poco: 1; Poco: 2; Alto: 4; Muy Alto: 6
Paso3: Cada Categoría/artículo tendrá ya asociado un porcentaje (valor del producto) y una valoración
numérica (vulnerabilidad del suministro) que nos aseguraran el poder centrarlos en la matriz señalada.
1.2.2. SEGMENTACIÓN DE LAS CATEGORÍAS / ARTÍCULOS.-
Marcelo Damián Pérez | Key Energy Services 4

5. Marcelo Damián Pérez | Key Energy Services 5

6. 1.2.2. SEGMENTACIÓN DE LOS PROVEEDORES.-
Llegados a este punto y antes de aplicar las diferentes estrategias debemos preguntarnos, siguiendo los
resultados de posicionamiento en la Matriz:
¿Sabemos cómo comportarnos desde ahora con cada Proveedor?
¿Se están gestionando cada proveedor de forma correcta?, es decir, ¿consideramos que tenemos éxito?
¿Sabemos qué actividad de la Empresa puede externalizarse y cuál no se debería externalizar?
Estas preguntas pueden responderse así:
Marcelo Damián Pérez | Key Energy Services 6