1. CONTROL DE LAS EMPRESAS
Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administración, la
dirección y los demás miembros de una entidad, con el objetivo de
proporcionar un grado razonable de confianza en la consecución de
objetivos en los siguientes ámbitos o categorías: eficacia y eficiencia
de las operaciones, fiabilidad de la información financiera,
cumplimiento de las leyes y normas aplicables:
Es un proceso lo llevan a cabo las personas solamente puede aportar
un grado razonable de seguridad está pensado para la consecución de
objetivos
• EL PROCESO DE CONTROL INTERNO
Constituye una herramienta útil para la gestión, pero no la sustituye.
Los controladores internos deben ser incorporados, no añadidos:
– si una Compañía se centra en las operaciones existentes e incorpora
controles en las actividades operativas básicas, normalmente puede
evitar procedimientos y costes innecesarios
– incorporar controles en las estructuras operativas suele generar
nuevos controles, lo que hace más ágiles a las entidades.

2. • Las Personas
El Consejo de Administración se convierte en depositario y se
erige como un importante elemento de control interno.
• Seguridad Razonable
El control interno sólo puede aportar un grado razonable de
seguridad a la dirección y al Consejo de Administración en la
consecución de los objetivos de la entidad.
• Objetivos
Pueden ser clasificados en 3 ámbitos o categorías:
• Operativos
• Información financiera
• Cumplimiento
Se espera que el sistema de control interno proporciones un
grado razonable de seguridad en la consecución de objetivos
relacionados con la fiabilidad de la información financiera y el
cumplimiento de las leyes y normas aplicables.

3. COMPONENTES.
• El control interno no es un proceso lineal, sino un proceso
interactivo multidireccional, con cinco componentes
interrelacionados:
1. Entorno de control
2. Evaluación de riesgos
3. Actividades de control
4. Información y comunicación
5. Supervisión

4. 1. EL ENTORNO DE CONTROL
Es muy poco probable que una pequeña empresa disponga de un código de conducta
formal y que el Consejo de Administración cuente con suficientes miembros cualificados
ELEMENTOS DEL ENTORNO DE CONTROL .
Integridad y Ética Un clima ético vigoroso dentro de la empresa y en todos sus
niveles, es esencial para el bienestar de la organización, sus componentes y el público en
general. La transmisión de valores se hace:
• con el ejemplo
• estableciendo normas escritas
• estableciendo respuestas eficientes y contundentes
Competencia profesional
– Compromiso de la organización con el trabajo bien hecho, de forma eficaz y eficiente
Responsabilidad del Consejo de Administración
– Un Consejo de Administración pasivo y sin capacidad de cuestionar las decisiones y
políticas de la Dirección es un riesgo de control interno muy significativo
Estilo y Filosofía Gerencial
– Actitud positiva de control interno = evitar riesgos innecesarios, ponderar aspectos
positivos y negativos de cada alternativa, etc.
Estructura organizativa
Ajustada al tamaño de la entidad y a su tipo de actividad y objetivos.
Delegación de poderes y responsabilidades
Acompañada de:
- nivel de supervisión adecuado
- conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad
Políticas y prácticas de recursos humanos – Indicando a los empleados los niveles éticos
y de competencia profesional que pretende lograr la entidad en cada caso.

5. • EVALUACIÓN DE RIESGOS
La determinación de objetivos es una condición sin que son para establecer un elemento
fundamental del control interno: la evaluación de riesgos. Los objetivos pueden
clasificarse en relativos a operaciones, a información financiera y a cumplimiento.
• OBJETIVOS DE LAS OPERACIONES.
Son la razón de ser de las empresas y se dirigen a la consecución del objetivo social. Son
peculiares para cada entidad y han de ser coherentes y realistas. Aunque no son un
elemento de control interno sino de gestión, son una base previa para aquél.
• OBJETIVOS RELACIONADOS CON LA INFORMACIÓN FINANCIERA
Requisitos de fiabilidad de los estados financieros: - principios contables aceptados y
apropiados a las circunstancias
- información financiera suficiente y apropiada, resumida y clasificada pertinentemente
- estados financieros que reflejen adecuada y razonablemente la situación financiera
Como cualquier información, los estados financieros anuales deben cumplir:
- existencia
- totalidad
- derechos y obligaciones
- valoración
- presentación
• OBJETIVOS DE CUMPLIMIENTO
Los objetivos se interrelacionan y debe existir una estructuración coherente de los
mismos. La definición más usual hasta hace pocos años incluía como objetivos del mismo
el adecuado reflejo de los registros contables y la salvaguarda de los activos. También
debe lograr un nivel adecuado de información sobre la consecución de los objetivos
operativos.

6. • RIESGOS.
La identificación y el análisis de riesgos es un proceso interactivo continuo y
constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz.
La identificación de riesgos debe ser seguida de un proceso de análisis de los
mismos, que incluye: estimación de su importancia, evaluación de su
probabilidad y análisis de cómo han de gestionarse ( = establecer medidas para
limitarlos o reducirlos). El análisis de riesgos es fundamental para el éxito de la
Compañía
• GESTIÓN DEL CAMBIO.
En el análisis de riesgos es fundamental identificar las circunstancias que
modifican los riesgos para tomar las acciones necesarias:
- cambios en el entorno operacional
- nuevas tecnologías
- nuevas actividades y nuevos productos
- nuevos S.I.(fundamentalmente, informáticos)
- crecimiento rápido
- rotación del personal
El análisis de riesgos es una actividad que debe revisarse de forma continua y
exige a la dirección una permanente alerta para detectar las circunstancias que
modifican el entorno y, por consiguiente, los nuevos riesgos a los que se
enfrenta.

7. 2.- LAS ACTIVIDADES DE CONTROL
• Se traducen en políticas y procedimientos. El control interno es un
mecanismo integrador del proceso de gestión. Son posibles
mecanismos de control:
- segregación de funciones
- análisis realizados por la dirección
- controles físicos
- mecanismos de seguimiento del proceso de información (acciones
correctivas)
- gestión de funciones de actividad
- indicadores de rendimiento
• CONTROLES DE LOS S.I.
• Se distinguen los programados de los generales. Entre éstos se
incluyen:
- Seguridad física de los equipos y la información (programas de
emergencia)
- Controles de acceso
- Controles sobre el software
- Controles de operaciones del proceso de datos
- Controles sobre el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
- Controles de las aplicaciones.

8. 3.- INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
• INFORMACIÓN.
Los flujos de información (verticales, horizontales o transversales; formales o
informales) se recogen de fuentes internas o externas y se comunican a
destinatarios tanto internos como externos. Se designa como S.I. al
procesamiento interno de los datos relativos a transacciones y actividades
operativas. Cada entidad debe valorar sus necesidades de S.I. en función de sus
objetivos, atendiendo a: - contenido
- tiempo
- actualidad
- accesibilidad.
• COMUNICACION
Transmisión de información, interna y externa. La dirección establece los
canales adecuados para que la comunicación llegue con claridad a sus
destinatarios. Es preciso mantener canales independientes que actúen como
mecanismos de seguridad. Existen multitud de mecanismos posibles (formales
e informales) para comunicar incidencias, problemas, ideas, sugerencias, etc.,
mejorando la flexibilidad y adaptabilidad de la organización. Se transmiten
pautas de comportamiento esperado, reglas del juego (incluyendo actuación
decidida y sancionadora, si es preciso). La dirección ha de establecer canales de
comunicación abiertos con el exterior (clientes, bancos, etc.) y con el Consejo
de Admón., así como con determinados elementos externos como auditores,
asesores legales, etc.

9. 4.-SUPERVISIÓN
Su objetivo es asegurar que el sistema está funcionando adecuadamente y que tiene capacidad de
adaptación a las necesidades y cambios en el entorno, a través de actuaciones y evaluaciones
recurrentes o específicas.
Recurrentes:
- canales abiertos empleados
- revisión sistemática (departamento auditoria interna) de aspectos operativos y de cumplimiento
administrativo
- revisión anual por auditores externos de los sistemas de control interno
- comunicación sistemática o esporádica con terceros (clientes., bancos, etc.)
Específicas: - eficiencia de los controles de supervisión sistemáticos y recurrentes
- autocomprobación de control interno por departamentos o unidades de negocio
- auditorias internas o externas de departamentos o unidades de negocio
La metodología a utilizar depende de las circunstancias y necesidades en cada caso: el
benchmarking se usa en el marco de asociaciones empresariales específicas para esta finalidad y con
ayuda de consultores.
Las líneas generales del procedimiento de revisión del control interno son:
- concretar el alcance de la revisión
- identificar el sistema o subsistema a revisar
- analizar y evaluar otras revisiones realizadas
- analizar áreas de riesgo
- desarrollar un programa de trabajo
- comprobar que el programa de trabajo funciona
- seguimiento del trabajo y obtención de conclusiones provisionales
- discusión de las conclusiones
- informe
- seguimiento de conclusiones y recomendaciones

10. • INFORMACIÓN SOBRE DEFICIENCIAS DE CONTROL INTERNO
Deficiencia es situación o condición del sistema de control interno digna
de atención (insuficiencias o posibles mejoras). La fuente de identificación
de deficiencias son las actividades de supervisión recurrentes, las
esporádicas y las fuentes externas. Todas las debilidades de control interno
que puedan afectar a la consecución de objetivos de una entidad deberían
ser comunicadas. La evaluación de qué deficiencias son importantes o no
para ser comunicadas, es también un problema delicado, así como
determinar quién debe ser informado de las deficiencias detectadas: los
responsables de áreas o departamentos tienen que recibir información de
todas las deficiencias de su área de actuación y la alta dirección y el
Consejo de Administración de las significativas. Los informes específicos
describen el problema y sus efectos, las recomendaciones para
solucionarlo y la respuesta de los responsables.
• RESPONSABILIDADES DEL CONTROL INTERNO
Llevado a cabo por el Consejo de Administración, la dirección y el resto del
personal. La responsabilidad más directa corresponde a la dirección, que
también asigna a los directores de departamento responsabilidades de
gestión y control interno, pero casi todo el personal cumple alguna función
de control interno, transmitiendo posibles sugerencias por los canales
adecuados: los miembros de la organización deben concientizarse de que
el control interno no es ajeno a ellos, sino que todos están implicados. No
debe olvidarse el papel clave de la dirección financiera y contable, así
como el del departamento de auditoria interna, que cubre los 3 tipos de
objetivo (operativos, formación financiera y cumplimiento).

11. • LIMITACIONES DE LOS SISTEMAS DE CONTROL INTERNO
La seguridad es razonable y no absoluta. En cuanto a los
objetivos operativos, el sistema genera la información necesaria
para que dirección y Consejo de Administración conozcan de
forma adecuada en qué medida se cumplen los objetivos, pero
no garantiza que los objetivos se estén alcanzando. En cambio sí
se pueden alcanzar, siempre con una seguridad razonable, los
objetivos de información financiera y su cumplimiento

12. • Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para
el eficiente desarrollo de las actividades de la
Entidad en cumplimiento de las políticas
adoptadas por la Junta Directiva.
• Presentar a la Junta Directiva los planes que se
requieran para desarrollar los programas de la
Entidad en cumplimiento de las políticas
adoptadas.

13. • Someter a la aprobación de la Junta Directiva, el proyecto de
presupuesto de ingresos y gastos de cada vigencia fiscal, así como
los estados financieros periódicos de la Entidad, en las fechas
señaladas en los reglamentos.
• Presentar a la Junta Directiva para aprobación, los planes de
desarrollo a corto, mediano y largo plazo.
• Someter a la aprobación de la Junta Directiva los proyectos del
presupuesto de inversión y las operaciones comprendidas dentro
de su objeto social, que así lo requieran.

14. • Preparar y presentar para aprobación de la Junta Directiva, El
Estatuto Interno de la Entidad y sus modificaciones.
• Celebrar todas las operaciones comprendidas en el objeto de la
Entidad.
• Constituir mandatos para representar a la Entidad en negocios
judiciales y extrajudiciales y ejercer las acciones a que haya lugar, en
defensa de los intereses institucionales.
• Nombrar, dar posesión y remover a los empleados públicos, de la
Empresa. Celebrar los contratos con los trabajadores oficiales.
• Representar a la Empresa como persona jurídica y autorizar con su
firma los actos y contratos en que ella tenga que intervenir.

15. • Velar por la correcta recaudación e inversión de los recursos de la
Entidad y de los Afiliados.
• Representar las acciones o derechos que la Entidad posea en otros
organismos.
• Adoptar los reglamentos, manuales de funciones y dictar normas y
procedimientos necesarios para el cumplimiento de las actividades
de la Entidad.
• Ordenar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la
Empresa.
• Aprobar de conformidad con el reglamento establecido el ingreso a
la Entidad de los afiliados voluntarios.

16. • Delegar las funciones que considere necesarias de conformidad con
las normas vigentes sobre la materia.
• Distribuir la planta global de personal y crear los grupos internos de
trabajo que considere necesarios para el cumplimiento de las
funciones propias de la Entidad.
• Exigir las garantías y contratar las pólizas de seguros necesarias para
la protección de los bienes e intereses patrimoniales de la empresa
y otros riesgos cuyo amparo se estime social y económicamente
provechosos para los afiliados y la Caja.
• Presentar a la Junta Directiva informes de gestión anual.
• Presentar trimestralmente a la Junta directica o cuando esta lo
requiera, un informe sobre el manejo de portafolio de inversiones.
• Cumplir todas aquellas funciones que se relacionen con la
organización y funcionamiento que no se hallen expresamente
atribuidas a otra autoridad.
• Ejercer las demás funciones que le señale o delegue la Junta
Directiva, las normas legales y aquellas que por su naturaleza le
correspondan como Funcionario Directivo.

17. El Gerente General es responsable por:
• El cumplimiento de los acuerdos del Directorio y de la
JGA, salvo que se disponga algo distinto para casos
particulares.
• Los daños y perjuicios que ocasione por el incumplimiento de
sus obligaciones, dolo, abuso de facultades y negligencia
grave.
• También será solidariamente responsable con los gerentes
que le hayan precedido, por las irregularidades que éstos
hubiesen cometido, si, conociéndolas, no las denunciasen por
escrito a la JGA al momento de asumir el cargo, o
inmediatamente después de conocerlas.

18. • La existencia, regularidad y veracidad de los sistemas
de contabilidad, los libros que la ley ordena llevar a la
Sociedad y los demás libros y registros que debe
llevar un ordenado comerciante.
• La veracidad de las informaciones que proporcione a
la Junta General de Accionistas o al Directorio.
• El ocultamiento de las irregularidades que observe
en las actividades de la sociedad.
• La conservación de los fondos sociales a nombre de
la Sociedad.
• El empleo de los recursos sociales en negocios
distintos del objeto de la Sociedad.

19. • La veracidad de las constancias y
certificaciones que expida respecto del
contenido de los libros y registros de la
Sociedad.
• El cumplimiento de la ley, el Estatuto y los
acuerdos de la Junta General de
Accionistas y del Directorio.

20. ORGANIZACIÓN PARA
LAS EMPRESAS

21. ORGANIZACIÓN PARA LAS EMPRESAS
• La estructura organizativa del trabajo que tenga
una empresa influye directamente en la percepción que pueda
tener un trabajador de sus condiciones laborales y en su
rendimiento profesional.
• Una estructura organizativa muy vertical, con una larga cadena
de mando y tramos de control corto no favorece el trabajo en
equipo, por el contrario las estructuras horizontales facilitan
mejor el trabajo en equipo.
• La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas,
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.

22. Existen seis elementos que se consideran
claves en la estructura organizativa de una
empresa:
• Burocracia
• Especialización del trabajo
• Departamentalización
• Cadena de mando
• Centralización y descentralización.
• Formalización

23. BUROCRACIA
• La burocracia se caracteriza por ser una estructura
organizativa fundamentada en la estandarización donde se
realizan operaciones altamente rutinarias logradas a través de
la especialización, reglas y reglamentos muy
formalizados, donde las tareas se agrupan en departamentos
funcionales, división de responsabilidades, autoridad
entrelazada, tramos de control estrechos y toma de
decisiones que sigue la cadena de mando, especialización del
trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término puede
referirse a cualquier tipo de organización.

24. DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalización es la agrupación de actividades y
personas en departamentos que permiten, al menos en teoría,
las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. Algunos
tipos de departamentalización son:
• Departamentalización de optimización
• Departamentalización por tiempo.
• Departamentalización por función empresarial o funcional.
• Departamentalización territorial o geográfica.
• Departamentalización por tipo de clientes.
• Departamentalización por procesos o equipos.
• Departamentalización por productos.

25. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
A la organización empresarial corresponde al proceso de
organización de los talentos (humanos, financieros y materiales)
de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos
deseados. Son muchos los modelos de organización que
podemos encontrar. Las estructuras más comunes son:
• Organización lineal
• Sistema de organización lineal con staff de asesoramiento.
• Sistema de organización lineal con comités o consejos.
• Organización funcional
• Sistema de organización funcional o departamental o de Taylor.
• Sistema de organización mixto, o sea la integral.
• Organización matricial

26. • Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento
de departamentos, que designan un área o división en
particular de una organización sobre la cual un administrador
posee autoridad respecto del desempeño de actividades
específicas, de acuerdo con su uso más general, los
departamentos pueden ser producción, control de
calidad, ventas, investigación de mercado.
• Una perspectiva histórica sobre la administración proporciona
un contexto o entorno en el cual se pueden interpretar las
oportunidades y los problemas actuales. Sin embargo, el
estudio de la historia no implica simplemente arreglar los
acontecimientos por orden cronológico. Significa desarrollar y
comprender el impacto de las fuerzas sociales sobre las
organizaciones. El estudio de la historia es una forma de
alcanzar un pensamiento estratégico, de ampliar la
perspectiva y de mejorar las habilidades conceptuales.
Primero hay que examinar la forma en la cual las fuerzas
sociales, políticas y económicas han influido en las
organizaciones y en la práctica de la administración.

27. • Las fuerzas sociales se refieren a aquellos aspectos de una cultura
que guían las relaciones entre las personas e influyen en ellas. ¿Qué
valoran las personas? ¿Qué necesitan las personas? ¿Cuáles son las
normas de comportamiento entre las personas? Estas fuerzas
moldean lo que se conoce como el contrato social, que se refiere a
las reglas y percepciones no escritas y comunes acerca de las
relaciones entre las personas y entre los empleados y la gerencia.
• Las fuerzas políticas se refieren a la influencia de las instituciones
políticas y legales sobre las personas y las organizaciones. Las
fuerzas políticas incluyen los supuestos básicos que sustentan al
sistema político, como un deseable gobierno autónomo, los
derechos de propiedad, los derechos de contrato, la definición de
justicia y la determinación de la inocencia o culpabilidad de un
crimen. La difusión del capitalismo en todo el mundo ha alterado de
forma impresionante el panorama de los negocios. El predominio
del sistema de libre mercado y las crecientes interdependencias
entre los países del mundo requieren organizaciones que operen de
manera diferente en contra de Estados Unidos, en muchas partes
del mundo, crean retos para sus empresas y administradores.

28. • Las fuerzas económicas corresponden a la
disponibilidad, producción y distribución de recursos en
una sociedad. Los gobiernos, las agencias militares, las
escuelas y las organizaciones de negocios en cualquier
sociedad requieren recursos para alcanzar sus metas y
las fuerzas económicas influyen en la asignación de
recursos escasos. Los países menos desarrollados están
creciendo en lo que concierne a su poder económico y la
economía de Estados Unidos y de otros países
desarrollados cambian de forma impresionante, debido
que las fuentes de riquezas, los aspectos fundamentales
de la distribución y la naturaleza de la toma de
decisiones económicas están experimentando cambios
significativos.

29. PLANIFICACION Y ESTRATEGIA
¿Que es planificación?
• Planificación es pensar en el futuro. - Planificar es controlar el
futuro. Vale decir, actuar sobre ese futuro. - Planificar es tomar
decisiones. Es decir, determinar con anterioridad que se va a hacer
para alcanzar un objetivo. - Planificar es tomar decisiones de manera
integrada. Esto implica que las decisiones estén integradas entre sí. -
Planificar es un procedimiento formal para producir un resultado
articulado en forma de un sistema integrado de decisiones.
¿Por qué planificar?
Para coordinar actividades. La idea es que más de una persona tenga
responsabilidad de desarrollar las estrategias y en consecuencia,
comparten políticas administrativas.
Para asegurar que el futuro se toma en cuenta. Los gerentes deben
ser capaces de desarrollar habilidades directivas para prepararse a
lo inevitable, evitar lo indeseable y controlar todo lo que se puede
controlar

30. Para ser “racionales”.
Para controlar. Puesto que existe un plan detallado que
propone las actividades a realizar, el control es facilitado. Pero
no solo facilita el control de los empleados, sino también el de
los funcionarios y ejecutivo, debido a que el proceso de
planificación es formalizado.
Herramientas de Planificación.
• Para Ejecutar adecuadamente un plan se requiere del uso
Herramientas que permitan llevar un seguimiento y Control de
los asuntos pendientes y objetivos alcanzados, en sus inicios el
EMAIL se constituyo como la herramienta número uno para el
intercambio de información y Comunicación entre
personas, pero no existía ningún método de Comunicación
tipo email orientado a la organización y control de asuntos
pendientes en empresas, hoy en día hay empresas que
desarrollan aplicaciones informáticas

31. ¿Qué es estrategia?
a) Estrategia es un plan, algo que nos guíe desde
donde estamos hasta donde queremos ir.
b) Estrategia es un patrón de comportamiento en
el tiempo.
c) Estrategia es posición, es decir, determinados
productos para determinados mercados y,
d) Estrategias es perspectiva, es decir la forma que
tiene una organización de hacerlas cosas.