EL CONTROL EN LA EMPRESA

CONTENIDOS:
• Concepto e Importancia
• Principios
• El proceso de evaluación y control
• Sujeto y objeto del control
• Medios de control
• Tipos de control
• Los comités como mecanismos de
control

CONTENIDOS:
• Concepto e importancia;
• Clases y tipos de control;
• Ventajas y limitaciones;
• Requisitos o condiciones para
organizar un comité;
• Los comités en la estructura
organizacional;
• Lección escrita;
• Examen de fin de ciclo;

DEFINICION
El control es una etapa primordial en la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál
es la situación real de la organización i no
existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.

DEFINICION
Henry Farol: El control consiste en verificar si
todo ocurre de conformidad con el PANM
adoptado, con las instrucciones emitidas y con
los principios establecidos. Tiene como fin
señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente.

DEFINICION
George R. Terry: El proceso para determinar lo
que se está llevando a cabo, valorización y, si
es necesario, aplicando medidas correctivas,
de manera que la ejecución se desarrolle de
acuerdo con lo planeado.

DEFINICION
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la
medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones,
para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan.

DEFINICION
Chiavenato: El control es una función
administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el
desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.

IMPORTANCIA
El control se emplea para:
• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso
se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
• Enfrentar el cambio: Este forma parte
ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la
competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la
atención del público. Surgen materiales y
tecnologías nuevas.

IMPORTANCIA
• La función del control sirve a los gerentes
para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les
ayuda a detectar los cambios que están
afectando los productos y los servicios de
sus organizaciones.

IMPORTANCIA
• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es
reconocer la demanda de los consumidores
para un diseño, calidad, o tiempo de
entregas mejorados, y otra muy distinta es
acelerar los ciclos que implican el desarrollo
y la entrega de esos productos y servicios
nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino
también productos y servicios a su medida.

IMPORTANCIA
• Agregar valor: Los tiempos veloces de los
ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administración japonesa
Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de
igualar todos los movimientos de la
competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente.

IMPORTANCIA
• Facilitar la delegación y el trabajo en
equipo: La tendencia contemporánea hacia
la administración participativa también
aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen
juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia.

PRINCIPIOS
Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido
debe proporcionarle el grado de control
correspondiente.
De la misma manera la autoridad se delega y la
responsabilidad se comparte, al delegar autoridad
es necesario establecer los mecanismos
suficientes para verificar que se están cumpliendo
con la responsabilidad conferida, y que la
autoridad delegada está siendo debidamente
ejercida.

PRINCIPIOS
Ningún control será válido si no se fundamenta en
los objetivos, por tanto es imprescindible
establecer medidas especificas de actuación, o
estándares, que sirvan de patrón para la evaluación
de lo establecido mismas que se determinan con
base en los objetivos. Los estándares permiten la
ejecución de los planes dentro de ciertos límites,
evitando errores y, consecuentemente, perdidas de
tiempo y de dinero.

PRINCIPIOS
De la oportunidad: El control, necesita ser
oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efectúe el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
De los objetivos: Se refiere a que el control
existe en función de los objetivos, es decir, el
control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos preestablecidos.

PRINCIPIOS
Ningún control será valido si no se fundamenta en
los objetivos y si, a través de él, no se revisa el
logro de los mismos.
De las desviaciones: Todas las variaciones o
desviaciones que se presenten en relación con los
planes deben ser analizadas detalladamente, de
manera que sea posible conocer las causas que lo
originaron, a fin de tomar medidas necesarias
para evitarlas en futuro.

PRINCIPIOS
De la costeabilidad: El establecimiento de un
sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relación con las
ventajas reales que este reporte.
Un control sólo deberá implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de el; de
nada servirá establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que reditúa resultan
menores que el costo y el tiempo que implican su
implantación.

PRINCIPIOS
De excepción: El control debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente que funciones estratégicas
requieren el control. Este principio se auxilia
de métodos probabilísticos, estadísticos o
aleatorios.

PRINCIPIOS
De la función controladora: La función
controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controladora, ya que
pierde efectividad de control. Este principio es
básico, ya que señala que la persona o la
función que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar.

SUJETOSY OBJETODE CONTROL
Un elemento esencial es el hecho de que el
tema de la gestión apalancamiento
(motivación) en el refugio, con el que puede
animarlo realizar estimulación la consecución
de los objetivos finales.

 Sistemas y Procesos de Control
 Es el proceso que permite
garantizar que las actividades
reales se ajusten a las actividades
proyectadas (Stoner)
 Garantiza que conducta y
desempeño cumplan con las reglas
y procedimientos de la empresa
por diversos mecanismos.
CONTROL

 Es función de todos los
administradores y se ejercita
sobre las ACR (áreas claves
de resultados: producción,
finanzas, mercadeo, recursos
humanos y contabilidad)
CONTROL

 Pasos en el proceso de control
CONTROL
Establecer normas y métodos
para medir el rendimiento
(metas y objetivos definidos
en términos claros y
mensurables)
Medir los resultados
Tomar medidas correctivas
(involucra cambios en una o
varias actividades)
Retroalimentación la
información obtenida se
ajusta al sistema
administrativo)
PASOS DEL
CONTROL

MEDIOS DE CONTROL
CONTROL
Generalmente son las evidencias, sustentos
de una acción. Entonces, los soportes de
datos, típicamente los papeles, formularios,
notas de pedido, recibos, medios
electrónicos, etc. son los medios de control.

 Tipos de Control:
CONTROL
Preventivo (permite elaborar
presupuestos y programación, es
interno)
Concurrente (se realiza mientras se
desarrolla la actividad mediante
supervisión directa)
Posterior (Determina las causas de
las desviaciones)

 Fuentes de control:
CONTROL
Grupos interesados Organización
Grupo Individuos
Fuentes de
control

 Técnicas de Control:
 Grafica de Gant , permite controlar el desarrollo de una
actividad indica en meses, semanas y días, el momento
de iniciación y terminación y su simultaneidad con otras
actividades
CONTROL

 Técnicas de Control:
 Técnica de
trayectoria critica,
referida al control de
planeación,
constituyen un
método para
controlar programas,
costos, tiempos,
secuencias, relación
de actividades.
CONTROL

 Técnica PERT (Técnica de
Evaluación y Revisión de
Programas), mediante la
estimación de tres tiempos, se
evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una
fecha determinada.
CONTROL

 Técnica CPM (Método de Ruta Critica) estima el
tiempo probable y determina el costo de cada
actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo mas
conveniente de comportamiento en la duración de
un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
CONTROL

 Técnica RAMPS (Programa de proyectos
múltiples y asignación de recursos), permite
programar la forma en que ciertos recursos
limitados deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultáneos, total o parcialmente,
para obtener una máxima eficiencia.
 Auditorias:
• Externa
• Interna
CONTROL

 Control de Gestión
 Control de Gestión implica considerar el
desarrollo del mismo en el ámbito
administrativo, permite el logro de metas
organizacionales (es inherente al proceso de
dirección), y determinar los factores críticos
que hay que cuidar para tener éxito; entre las
herramientas y técnicas de los procesos
básicos de la organización se encuentra, el
control estadístico de procesos, de la calidad
total y la gestión de calidad total.
CONTROL

 Etapas del Proceso de Control de Gestión:
 Diagnostico institucional
 Identificación de los procesos claves
 Diseño del sistema de indicadores
(relación entre variables cuantitativas o
cualitativas que permiten observar la
situación y las tendencias de cambio
generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto a los objetivos y
metas previstas e influencias esperadas)
CONTROL

 Condiciones que influyen en el control de
gestión:
 Entorno
 Objetivos de la empresa
 Estructura de la organización
 Tamaño de la empresa
 Cultura de la empresa
CONTROL

 Sistema de Información Gerencial
 Son un conjunto de sistemas de información
que interactúan entre si y que proporcionan
información tanto para las necesidades de las
operaciones como de la administración,
siendo la computadora un integrante esencial
del SIG complejo.
 Es un conjunto de información extensa y
coordinada de subsistemas racionalmente
integrados que transforman los datos en
información en una variedad de formas para
mejorar la productividad.
CONTROL

 Surge con el uso en masa de la informática y
ha evolucionado hasta lo hoy se conoce como
sistema de soporte a las decisiones en el cual
interactúan los usuarios y los datos. Sus
actividades básicas son:
 Entrada de información
 Almacenamiento de Información
 Procesamiento de información
 Salida de información
CONTROL

 Sus actividades principales del SIG son:
 Recibir datos como entrada, procesarlos
por medio de cálculos, combinar a
elementos de los datos, etc
 Proporcionan información en manuales
electromecánicos y computarizados.
 Sistema de Información de Procesamiento
de Transacciones, Sistema de Información
para Administradores, Sistema de
Informes Financieros Externos.
ELEMENTOS DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
CONTROL

 Los sistemas de información que logran la
automatización de procesos operativos
dentro de una organización se conocen como
Sistemas Transaccionales, por que procesan
transacciones como cobros, pagos, pólizas,
entradas, salidas etc.
 Los sistemas de información que apoyan el
proceso de toma de decisiones son:
 Sistemas de soporte a la toma de
decisiones
ADMINISTRATIVO
CONTROL

 Sistema para la toma de decisiones de
grupo
 Sistemas expertos de soporte a la toma de
decisiones
 Sistema de información para los directivos
 Los sistemas que se desarrollan con el fin de
lograr ventajas competitivas a través del uso
de la tecnología de información son los
Sistemas Estratégicos.
ADMINISTRATIVO
CONTROL

 Administración de Operaciones
 Es el enfoque moderno de la administración,
provee una manera sistemática de considerar
los procesos organizacionales.
 Es la gerencia de los sistemas de producción.
 El estudio de la administración de la
producción y de las operaciones tiene tres
procedimientos:
ADMINISTRATIVO
CONTROL

1. La toma de decisiones en la administración de la
producción y las operaciones (los gerentes
administran, toman decisiones relacionadas con
todas las actividades del sistema de producción,
hay decisiones estratégicas, de operación y
control)
2. Producción como función organizacional (el
núcleo central de un sistema de producción es
su subsistema de conversión de insumos)
3. Producción como un sistema
ADMINISTRATIVO
CONTROL

 Los gerentes de operaciones administran
tomando decisiones relacionadas con todas
las actividades del sistema de operaciones
(transformación de insumos en resultados a
través de recursos operacionales), hay
decisiones estratégicas, de operación y
control
ADMINISTRATIVO
CONTROL

 La productividad es la mayor preocupación de
los administradores, implica medición
(control).
 La administración de producción se refiere a
las actividades necesarias para la fabricación
de los productos, pero puede incluir
operaciones de compra, almacenamiento,
transporte y otras.
ADMINISTRATIVO
CONTROL

 La administración de operaciones es
semejante, esta referida a las actividades
necesarias para producir y entregar un bien o
servicio; revisa lo que es ventaja competitiva,
cadena de valor y calidad total.
 La ventaja competitiva radica en las
actividades discretas que desempeña una
empresa, en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos.
ADMINISTRATIVO
CONTROL

Al poner en marcha un proyecto, se nombra a un
Comité de Control formado por ejecutivos de la
compañía promotora del proyecto, para que
controle el curso de dicho proyecto.
LOS COMITESCOMOMECANISMOSDE CONTROL

Se designa a un director de proyecto que
pertenece a la compañía propietaria y se establece
una fecha estimada para iniciar el proyecto. El
director del proyecto se encarga luego de armar un
equipo.

Este equipo estará compuesto por representantes
de diversos departamentos de la compañía al cual
se podrán incorporar expertos externos, es decir,
personas que no pertenezcan a la compañía y que
puedan asesorar al equipo en temas que requieran
de habilidades técnicas o de procedimiento que el
equipo no posea.

El propósito de esta estructura temporal,
implementada específicamente para el proyecto, es
guiar el proyecto en forma independiente,
manteniéndolo separado de la jerarquía
permanente de la compañía.

Sin embargo, el Comité de Control deberá informar
al Comité de Dirección en caso de que surjan
problemas durante el curso del proyecto que
requieran de una decisión estratégica. Una vez que
el proyecto finaliza, se disuelve el Comité de
Control y el director del proyecto retoma sus
actividades originales.

El requisito obligatorio es que el funcionario
asistente debe ser parte de la organización y
disponer de la representatividad de uno de los
departamentos o unidades internas.

Comité de Coordinación de Control Interno
El objetivo del Comité de Coordinación de Control
Interno es ordenar las acciones necesarias para
garantizar el funcionamiento articulado, eficiente y
eficaz del Sistema de Control Interno, y del Sistema
de Gestión de la Calidad.

Este Comité estará integrado por el Gerente quien
lo preside, el Director de Tecnología y Procesos, el
Jefe de la Oficina de Planeación, el Gerente
Comercial, el Gerente Financiero.
Tendrá como funciones básicas: asesorar a la Junta
General de Accionistas en la definición de planes
estratégicos y en la evaluación del cumplimiento de
metas y objetivos de la empresa, dentro de los
planes y políticas sectoriales.

Las Organizacionesbasadasen Comités
Forma de organización en la que las decisiones
importantes se toman en grupo, de forma
colegiada. Este tipo de organización por comité
pura se encuentra rara vez en la realidad.

Ventaja:
Dos personas ven más que una y tres más que
dos, la de la aceptabilidad de las decisiones
al haber participado en su elaboración varios
miembros relevantes de la organización, viendo
los pros y los contras que han determinado la
resolución final, y la de que una
decisión colegiada es siempre menos subjetiva
que una individual.

Desventaja:
Como inconvenientes cabe señalar los
de perdida de tiempo en los debates, que puede
llevar a que cuando se adopte la decisión ya
sea demasiado tarde, la evasión
de responsabilidad que toda decisión colegiada
comporta, la posibilidad de que un grupo
dominante imponga su voluntad y se produzcan
rupturas en el seno del comité o, tan malo como
lo anterior, que por llegar a soluciones
de compromiso se elijan alternativas que no
sean las mejores.

Bibliografia
• CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la Teoría General de
la Administración. Editorial McGraw Hill. Séptima Edición
2014. México.
• FLAHERTY, John. LA ESENCIA DE LA ADMINISTRACION
MODERNA. Séptima Edición, 2014. Pearson Educación de
México S.A
• ROBBINS, Stephens. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION:
CONCEPTO ESENCIALES Y APLICACIONES. Octava Edición
2013. Pearson Educación de México S.A

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