Diagramas de administracion
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Diagramas de administracion Document Transcript

  • 1. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo Herramientas para trabajo en Equipo y Procesos Grupales Tomado del Libro Liderazgo de Calidad Capítulo 7 Herramientas del Liderazgo de CalidadLas herramientas del liderazgo para la calidad son numerosas yvariadas. Podemos aguparlas en: I. Herramientas de Diagnóstico, II. Herramientas de Planificación III. Herramientas de Control IV. Herramientas de EjecuciónAlgunas herramientas son multifuncionales para planificar, ejecutary controlar. También son herramientas de visualización defenómenos o procesos invisibles y son, muchas de ellas muyapropiadas para los esfuerzos participativos y el trabajo grupal yde equipo. Todos los procesos de cambio organizacional, ya seade cambio de cultura, de mejoramiento de la calidad o deadministración se benefician enormemente del uso combinado deestas y otras muchas herramientas. Pero para el que desealiderar procesos de mejoramiento de la calidad todos estosinstrumentos son de dominio obligatorio.1. El Cìrculo P. H. V. A.En la mentalidad occidental los procesos son lineales, tienenprincipio y fin. En la mentalidad oriental los proceos son ciclos, quese repiten una y otra vez. Por eso la filosofía del mejoramientoincesante debe ser entendida como un ciclo de mejoramient sin finaplicado a cada proceso.Las cuatro fases del proceso de mejoramiento continuo de lacalidad se basan en el círculo de Sheewart o Círculo Deming. 177
  • 2. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoLas fases del ciclo original son Planifique, Haga, Evalúe y Corrija;pero para diferentes tareas se aplican variantes del mismo circulo,con diferentes nombres para las cuatro fases del ciclo. P H N VPREA significa: “Planificar – Realizar – Evaluar – Actuar”, en tantoque EREA es: “Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar”.P.D.C.A. Como Ciclo Evaluativo de la Calidad también se acuñacomo PDCA.P.D.C.A.Planifique (seleccione área de actuación) ¿Qué proceso deseamejorar? Defina 2 ó 3 medidas de rendimiento de calidad. Recoja datos que le ayuden a comprender el proceso. Analice los datos para identificar los problemas más significativos y sus causas reales. Defina un plan detallado de acción correctiva.Realice (cambie el proceso) Ponga en práctica el plan que ha desarrollado. 178
  • 3. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo Enseñe y mantenga informado al personal. Registre/documente todas las acciones.Compruebe (determine los efectos de los cambios) Pasado el período de tiempo predefinido, use las medidas de rendimiento para analizar los nuevos datos. Si no hay mejora, ¿por qué? Si hay mejora, continúe en la fase siguiente.Actúe (estandarice el nuevo proceso) Transmita el nuevo proceso al personal, hágales partícipes de sus ventajas. Aumente a escala el plan. Mida resultados para asegurar que se mantiene la mejora. Documente el proceso2. Diagrama de Pareto o “Gráfica ABC”Hrramienta de análisis de información diseñada por el matemáticoholandès Lorenz, y popularizado por su aplicación a la economíapor Vilfredo Pareto.(1848-1923).Son gráficos de barras sencillos que se utilizan después de haberreunido los datos para calificar las causas, de modo que se puedaasignar un orden de prioridades.Su empleo da origen a la regla 80-20 según la cual el 80% de losproblemas surge del 20% de las causasPasos para su elaboración:1. Definición del tiempo que se va a usar para la recolección yanálisis de datos.;2. Decidir forma de clasificación de datos: tipos de error, porturnos, por departamentos, por operadores o por supervisores3. Diseñar fórmula para la recoleción de información que permitacambios si esto son necesarios4. Calcular porcentajes individuales y acumulados5. Elaborar grafico sobre papel cuadriculado 179
  • 4. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo3. HistogramasSirven para medir la frecuencia con que ocurre algo. Por ejemplo,cuántas veces ale un tren con diez minutos de retraso comparadocon cinco minutos o con sesenta minutos. 180
  • 5. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo4. Cuadro de controlEs la más avanzada de las siete herramientas que Demingentregó a los japoneses y se emplea para reflejar las variacionesen un sistema. Son cuadros de tendencias con límites superiores einferiores estadísticamente determinados. Mientras las variablesdel proceso están dentro del rango se dice que el sistema está “encontrol” y sus variaciones se debe a causas comunes. Todointento a corregir las variaciones individuales dentro del sistemalleva a interferencia –corrección excesiva e inevitable, causa másvariación no menos.La meta es reducir el rango entre los límites superiores e inferiorbuscando eliminar las causas comunes que se presentan día trasdía. 181
  • 6. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoEn cambio, cuando un punto está fuera del sistema, es una causaespecial y una señal para la administración, a fin de queinvestigue. 182
  • 7. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo5. Cuadro de TendenciaMuestran los resultados de un proceso trazados gráficamente a loargo de un periodo de tiempo, por ejemplo ventas mensuales, oconsumo de agua y electricidad. GASTO TIEMPO6. Diagrama de ÁrbolConcepto 183
  • 8. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoEl Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permiteobtener una visión de conjunto de los medios necesarios paraalcanzar una meta o resolver un problema.Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, seincrementa gradualmente el grado de detalle sobre los mediosnecesarios para su consecución. Este mayor detalle se representamediante una estructura en la que se comienza con una metageneral (el "tronco") y se continúa con la identificación de nivelesde acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas delprimer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a suvez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, quese alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivelsiguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreciónsuficiente sobre los medios a emplear.Ventajas. Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modode pensar al crear soluciones.Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y submetasgenerales de una tarea.Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.Utilidades: El Àrbol de Causa y Efecto tiene tres posibles usos,como son anàlisis de causas, análisis de soluciones y elaboraciónde plan. Puede servir, entonces como herramienta deinvestigación y diagnòstico y como herramienta de planificación.Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases uobjetivos concretos. Determinar acciones detalladas para alcanzarun objetivo. 184
  • 9. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo Causa Categoría Causa Categoría Causa Causa Categoría Problema Causa Causa Categoría Causa7.. Diagrama de Espina de Pescado o de Ishikawa 185
  • 10. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoEl Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo delsiglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de losservicios, para facilitar el análisis de problemas y sus solucionesen esferas como es la calidad de los procesos, los productos yservicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.KaoruIshikawa en el año 1953. Se trata de un diagrama que por suestructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina depez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la quepuede verse de manera relacional una especie de espina central,que es una línea en el plano horizontal, representando el problemaa analizar, que se escribe a su derecha.En la actualidad, el problema analizado puede provenir dediversos ámbitos como la salud, calidad de productos y servicios,fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal vanllegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- querepresentan las causas valoradas como tales por las personasparticipantes en el análisis del problema. A su vez, cada una deestas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas 186
  • 11. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipoperpendiculares que representan las causas secundarias. Cadagrupo formado por una posible causa primaria y las causassecundarias que se le relacionan forman un grupo de causas connaturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisisparticipativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, quemediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesionesde creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en elentendimiento de las causas que originan un problema, con lo quepuede ser posible la solución del mismo.Cada vez que se analiza un proceso aparece una serie devariables que al analizarlos cuidaadosamente se pueden agruparen cuatro categorías básicas: 1. Materiales, 2. étodos, 3.Mano deobra, y 4. Maquinaria. Una quinta variable puede ser; 5. Entorno.Se originó en Japón donde se le llamó Tokusei Yoin H y O.(Diagranma de crarácterísticas especiales. Desarrollado por el Dr.Kaoru Ishikaua como el “Diagrama de un solo lado, porque solo seaplicaba a la causas, siendo luego expandido a los efectosproducidos por las causas en un proceso, por lo que se conocecomo diagrama de causa y efecto o C-E.El diagrama de causa y efecto se conoce también como Copa deärbol o ärbol de ca causa y efecto. Cada uno de las líneasprincipales de causa y efecto pueden dividirse en varias causas.Una forma de profundizar el diagram de CE es utilizar diagramasde pareto para cada una de las causa y para cada uno de losefectos, así como para todas las causa y para todos los efectos. 187
  • 12. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoEstructura de un diagrama de Causa y EfectoBuena parte del éxito en la solución de un problema está en lacorrecta elaboración del Diagrama de Causa y Efecto. Cuando unequipo trabaja en el diagnóstico de un problema y se encuentra enla fase de búsqueda de las causas, seguramente ya cuenta con unDiagrama de Pareto. Este diagrama ha sido construido por elequipo para identificar las diferentes características prioritarias quese van a considerar en el estudio de causa-efecto. Este es elpunto de partida en la construcción del diagrama de Causa yEfecto.Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efectose recomienda seguir un proceso ordenado, con la participacióndel mayor número de personas involucradas en el tema deestudio.El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para lascausas primarias. Esta clasificación es la más ampliamentedifundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de 188
  • 13. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipoprocesos y averías de equipos; pero pueden existir otrasalternativas para clasificar las causas principales, dependiendo delas características del problema que se estudia.Causas debidas a la materia prima. Se tienen en cuenta lascausas que generan el problema desde el punto de vista de lasmaterias primas empleadas para la elaboración de un producto.Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral,pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc.Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayorseveridad una falla en un equipo.Causas debidas a los equipos. En esta clase de causas seagrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformaciónde las materias primas como las máquinas y herramientasempleadas, efecto de las acciones de mantenimiento,obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas,distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia,etc.Causas debidas al método. Se registran en esta espina las causasrelacionadas con la forma de operar el equipo y el método detrabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas delos equipos, deficiente operación y falta de respeto de losestándares de capacidades máximas.Causas debidas al factor humano. En este grupo se incluyen losfactores que pueden generar el problema desde el punto de vistadel factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal,salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia,habilidad, estado de ánimo, etc.Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar lasanteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas paraidentificar los grupos de causas principales. De la experiencia se 189
  • 14. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipoha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientescausas primarias:Causas debidas al entorno. Se incluyen en este grupo aquellascausas que pueden venir de factores externos comocontaminación, temperatura del medio ambiente, altura de laciudad, humedad, ambiente laboral, etc.Causas debidas a las mediciones y metrología. Frecuentementeen los procesos industriales los problemas de los sistemas demedición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficienciade una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causasprimarias para poder recoger las causas relacionadas con estecampo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos,fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficienciasen los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en loscircuitos amplificadores, etc.El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideasaportadas por los participantes. Es importante que el equipo definala espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si sepresenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donderegistrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a unacuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se puedenregistrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo,se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de lainformación recogida. Para una correcta utilización es necesarioasignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factoresde particular importancia que tienen un gran efecto sobre elproblema. Este paso es fundamental dentro de la metodología dela calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del 190
  • 15. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipoproblema o tema en estudio. Para identificar las causas másimportantes se pueden emplear los siguientes métodos:Diagnóstico con información cualitativa. Cuando se dispone enun Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa,opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con lamotivación del personal, falta de capacitación, sentido depertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, esnecesario procesar esta información a través de técnicasespeciales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama deRelaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso informaciónverbal y su priorización en base a la búsqueda de relacionesCausa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en unmanual especializado.Diagnóstico cuantitativo. Cuando el Diagrama de Causa yEfecto contiene causas que son cuantificables y para las cualespodemos tener facilidad de recolección de datos, se recomiendarealizar una evaluación del grado de contribución de cada una delas posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizanempleando procedimientos estadísticos simples como el Diagramade Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en decontribución de cada causa al efecto. Con cada uno de los gradosde contribución obtenidos a través del Papel Binomial yexpresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama dePareto e identificar la causa que más aporta al problema.Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama deCausa y Efecto. Para el estudio de los problemas de averías deequipos, el análisis de factores o de calidad sin haber realizado unestudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura yfunciones, puede conducir a soluciones superficiales.Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto se 191
  • 16. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equiporealiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad devalidar y verificar a través de la inspección, si un determinadofactor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye oestá presente en el problema que se estudia. De esta forma, losdiagramas se hacen complejos, con numerosos factores y lapriorización e identificación de estos factores es difícil debido a lasrelaciones complejas que existen entre estos factores.Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averíasempleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en queciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusionesrelacionadas con el factor humano como las causas másimportantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E elequipo llega a conclusiones como " los factores causales de lapérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta deformación de personal, experiencia, desmotivación, presión de lossuperiores, etc." No se quiere decir que estos temas no seanvitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a lafalta de información y al no poder priorizar los factores con datos,se especula y finalmente se evade el problema central, que enconclusión es un problema técnico.Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso delDiagrama C-E durante el análisis de las causas, consiste en laomisión de factores causales, debido a que no se realiza unaobservación directa de la forma como se relacionan las variables.La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir losproblemas en forma dramática; simplemente se eliminanparcialmente algunos de los factores causales.Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil ybrinda beneficios importantes, especialmente para mejorar elconocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogosobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-Eayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías 192
  • 17. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipocomplementarias, que requieren un mayor grado de disciplina yexperiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puedeemplear como un primer paso en la mejora de problemasesporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadasestas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, sepodrá continuar el trabajo de eliminación de factores causalesempleando la metodología sugerida por el TPM.8. Flujograma o Diagrama de FlujoSon la representación gráfica, visual de los pasos de un proceso,que se realiza para entender mejor al mismo.Especialmente útil en las industrias de servicios, donde los pasosde cada proceso son “invisibles”.Los diagramas de flujo representan la forma más tradicional paraespecificar los detalles algorítmicos de un proceso. Se utilizanprincipalmente en programación, economía y procesosindustriales; estos diagramas utilizan una serie de símbolos consignificados especiales. Son modelos tecnológicos utilizados paracomprender los rudimentos de la programación lineal.Otra definición del diagrama de flujo es la siguiente:"Es unesquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basanen la utilización de diversos símbolos para representaroperaciones específicas.Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados seconectan por medio de flechas para indicar la secuencia deoperación. Para hacer comprensibles los diagramas a todas laspersonas, los símbolos se someten a una normalización; es decir,se hicieron símbolos casi universales, ya que, en un principio cadausuario podría tener sus propios símbolos para representar susprocesos en forma de Diagrama de Flujo.Esto trajo como consecuencia que sólo aquel que conocía sussímbolos, los podía interpretar. La simbología utilizada para laelaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse aun patrón definido previamente." 193
  • 18. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoDiagrama de flujo en el cual se emplean los símbolos máscomunesPrincipales símbolos. Estandarizados según ISO 5807. No esindispensable usar un tipo especial de símbolos para crear un 194
  • 19. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipodiagrama de flujo, pero existen algunos ampliamente utilizados porlo que es adecuado conocerlos y utilizarlos, ampliando así lasposibilidades de crear un diagrama más claro y comprensible paracrear un proceso lógico y con opciones múltiples adecuadas. • Flecha. Indica el sentido y trayectoria del proceso de información o tarea. • Rectángulo. Se usa para representar un evento o proceso determinado. Éste es controlado dentro del diagrama de flujo en que se encuentra. Es el símbolo más comúnmente utilizado. • Rectángulo redondeado. Se usa para representar un evento que ocurre de forma automática y del cuál generalmente se sigue una secuencia determinada. • Rombo. Se utiliza para representar una condición. Normalmente el flujo de información entra por arriba y sale por un lado si la condición se cumple o sale por el lado opuesto si la condición no se cumple. Lo anterior hace que a partir de éste el proceso tenga dos caminos posibles. • Círculo. Representa un punto de conexión entre procesos. Se utiliza cuando es necesario dividir un diagrama de flujo en varias partes, por ejemplo por razones de espacio o simplicidad. Una referencia debe de darse dentro para distinguirlo de otros. La mayoría de las veces se utilizan números en los mismos.Existen además una variedad de formas especiales para denotarlas entradas, las salidas, los almacenamientos, etcétera.Reglas. De acuerdo al estándar ISO, los símbolos e incluso lasflechas deben de tener ciertas características para estar dentro delestándar. En el caso de los círculos de conexión se debe usar sólo 195
  • 20. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipocuando se conecta con un proceso contenido dentro de la mismahoja.También existen conectores de página, que son como una casita yse utilizan para unir actividades que se encuentran en otra hoja. • Existe siempre un camino que permite llegar a una solución • Existe un único inicio del proceso • Existe un único punto de fin para el proceso de flujo, salvo del rombo que indica una comparación con dos caminos posibles y además una gran ayuda • Evite sumideros infinitos, burbujas que tienen entradas pero no salidas. • Evite las burbujas de generación espontánea, que tienen salidas sin tener entradas, porque son sumamente sospechosas y generalmente incorrectas.Tenga cuidado con los flujos y procesos no etiquetados. Estosuele ser un indicio de falta de esmero, pero puede esconder unerror aún más grave: a veces el analista no etiqueta un flujo o unproceso porque simplemente no se le ocurre algún nombrerazonable.Los Flujogramas , la gerencia visual y los CMIEn el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso estábajo control o está fuera de control. Lo primero implicauniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo de dificultades.Los problemas deben hacerse visibles en el gemba.Si no puede detectarse una anomalía, nadie puede manejar elproceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visualconsiste en detectar los problemas.Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas,sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de 196
  • 21. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipomandos integrales, contribuyen a visualizar de la manera másrápida posible la existencia de problemas en el gemba,posibilitando a partir de ello la corrección de las causasfundamentales que la han originado y adoptando medidas paraevitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar losprocesos y eliminar el muda, obteniendo una producción decalidad, a bajos costos y en tiempos y cantidades de entregaóptimos (QCD).9. Diagrama de Matriz..Concepto. Este tipo de diagrama facilita la identificación derelaciones que pudieran existir entre dos o más factores, seanéstos: problemas, causas y procesos; métodos y objetivos; ocualquier otro conjunto de variables. Una aplicación frecuente deeste diagrama es el establecimiento de relaciones entrerequerimientos del cliente y características de calidad del productoo servicio. La figura es un ejemplo de un formato habitual en elDespliegue de la Función de Calidad (QFD). 197
  • 22. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoEn el caso de la figura, se trata de una matriz tipo-L, al ser unatabla de dos dimensiones. No obstante, el Diagrama de Matrizpuede presentar distintas configuraciones. Así, puede hablarse delas tipo-T, que combinan dos matrices tipo-L. Las tipo-Y y tipo-X,combinan tres y cuatro matrices tipo-L respectivamente.Ventajas. Visualiza claramente los patrones de responsabilidadpara que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñasdecisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observarminuciosamente un gran número de factores de decisiónimportantesUtilidades. Establecer la relación entre distintos elementos ofactores, así como el grado en que ésta se da.Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como ladistribución de tareas 198
  • 23. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo10. El Diagrama de Dispersión y el control estadístico deprocesos (CEP)Es la condición que describe un proceso cuando se han eliminadolas causas especiales de desviación, quedando únicamente las“causas comunes“.Esta situación se describe con una gráfica de control que muestralos valores ya trazados de alguna estadística, basada en una líneacentral, y dos límites de controlEs una forma de fotografiar el proceso que se quiere mejorar deforma continua.El C.E.P. (Control estadístico del proceso) permite asegurar lacalidad de un producto dentro del rango (+3o) (-3o), tal como loproclaman orgullosamente aquellos cuya producción de artículoscae dentro del a rango del 99,73% y elaboran artículos condefectos mayores de +3 o -3o, dentro del 0,03% . 199
  • 24. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo.. …… ……… … ……… …… …… … … …… .. … … …… …… ……………… ……………………… ………………………… 11. El Modelo E.F.Q.M. de ExcelenciaEl modelo de la E.F.Q.M. es un modelo compuesto de criterios ysubcriterios que son evaluados en la organización para obtenersus puntos fuertes y débiles y definir planes de acciónconsecuentes. El modelo de la EFQM, básicamente se empleapara la evaluación de las organizaciones, bien por personal internoo externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al idealde Excelencia así como las oportunidades de mejora.Posiblemente la problemática más importante de este modelo esque, aunque existen distintas metodologías para el desarrollo de laevaluación, ésta es tan buena como lo son los evaluadores.Las organizaciones deberían introducir el Modelo de Excelencia dela EFQM ya que realmente mejora los resultados empresariales y 200
  • 25. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipodentro de él, por su repercusión en varios criterios, el desarrollo dela norma ISO 9000 del año 2000.El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, se basa en lasiguiente premisa:"la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados yun impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante elliderazgo en política y estrategia, una acertada gestión depersonal, el uso eficiente de los recursos y una adecuadadefinición de los procesos, lo que conduce finalmente a laexcelencia de los resultados empresariales"Se trata de un modelo de aplicación continua en el que cada unode sus 9 elementos (criterios) se desglosan en un cierto númerode subcriterios, pudiendo utilizarse de forma independiente oconjunta. Estos subcriterios se evalúan y ponderan paradeterminar el progreso de la organización hacia la excelenciaEl modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de lacalidad que posibilita orientar la organización hacia el cliente,siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo ydel staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios.La base del modelo es la autoevaluación, entendida como unexamen global y sistemático de las actividades y resultados deuna organización que se compara con un modelo de excelenciaempresarial (normalmente una organización puntera). Aunque laautoevaluación suele ser aplicada al conjunto de la organización,también puede evaluarse un departamento, unidad o servicio deforma aislada. La autoevaluación permite a las organizacionesidentificar claramente sus puntos fuertes y sus áreas de mejora y,a su equipo directivo, reconocer las carencias más significativas,de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de accióncon los que fortalecerse. 201
  • 26. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoLos agentes facilitadores incorporados en el modelo informan decómo enfoca la organización sus acciones para lograr losresultados que desea: ¿hasta qué punto se implica la Dirección enla calidad?, ¿son accesibles los líderes?, ¿cómo se definenobjetivos y se establecen prioridades?, ¿cómo se clasifican yevalúan las capacidades de los miembros de la organización?,¿cómo se fomenta el aprendizaje para lograr la mejora de lacalidad?, ¿se enfatiza la eficiencia?, ¿se reciclan los residuos?,¿cómo se definen los procesos?, o si ¿se examinanperiódicamente?, son ejemplos de algunas de las cuestionesbásicas por las que se pregunta?12. Normas ISO 9000 - Versión 2000Marco Conceptual. La principal diferencia en el marco conceptualde la gestión del sistema de calidad en la versión 2000 comparadacon la versión anterior de 1994, es la introducción del concepto degestión por procesos interrelacionados. En vez de normar yasegurar la calidad bajo una conceptualización estática, comoocurría en la versión de 1994, en la nueva versión se proponecomplementarla con una visión integral y dinámica de mejoracontinua, orientada a la satisfacción del cliente.En la versión 2000, la gestión del sistema de calidad tiene quedemostrar que la organización es capaz de: • Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y • Lograr una satisfacción del cliente mediante la aplicación efectiva del sistema, incluyendo la prevención de no- conformidades y el proceso de mejora continua. 202
  • 27. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoEl modelo del sistema de calidad consiste en 4 principios que sedejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestión decalidad y que se deben normar en la organización: • 1) Responsabilidad de la Dirección; • 2) Gestión de los Recursos; • 3) Realización del Producto o Servicio; • 4) Medición, Análisis y Mejora13. Despliegue de la Función de Calidad¿Qué es Despliegue de la Función de Calidad (D.F.C.)? El DFCsignifica el Despliegue de la Función de Calidad o por su nombreen inglés "Quality Function Deployment, QFD", también conocidocomo la casa de la calidad por la figura que se forma durante elproceso de desarrollo. • Es un sistema para traducir los requerimientos del cliente a los parámetros apropiados de la empresa en cada una de las etapas del ciclo de desarrollo de productos desde la investigación y desarrollo, hasta la ingeniería, fabricación, mercadotecnia, ventas y distribución. El DFC traduce los requerimientos del cliente en especificaciones técnicas en cada una de las etapas del proceso de desarrollo del producto. • Un método sistemático para garantizar que las propiedades, características y especificaciones de un producto, así como la selección y desarrollo de equipos, métodos y controles de proceso, estén orientados a las demandas del cliente o del mercado¿Qué no es? • No es una herramienta de calidad, es una poderosa herramienta de planificación. 203
  • 28. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo • Permite introducir nuevos productos a la mitad del costo y al doble de productividad y calidad y se fabrica en 2/3 partes del tiempo.FASES DEL DFC 1. Los requerimientos del cliente se convierten en requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse) 2. Los requerimientos globales del producto se traducen en características críticas de las partes. 3. El siguiente paso es la determinación de las operaciones de manufactura apropiadas. 4. Las operaciones de manufactura se transforman en requerimientos de producción.La mayor fortaleza del DFC es su capacidad para evitar que lascosas salgan mal a medida que un producto pasa a través de unaserie complicada de actividades de diseño y producción.Ayuda a mejorar la calidad y reducir los costos.Reduce los efectos negativos de la división departamental pues elDFC se aplica horizontalmente.Genera compromiso e involucramiento.Concentra en la solución de un problema toda la experienciacorporativa.El propio proceso se convierte en un catalizador de esfuerzos.Es un mecanismo de comunicación entre las diversas áreas queintervienen en el proyecto.Menores ciclos de desarrollo de productos, menos cambios dediseño, menos problemas de arranque, mejoras en la calidad,reducciones de costo.No solo se centra en la atención de los requerimientos del cliente,sino que también enfoca la empresa en áreas críticas y como 204
  • 29. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipomejorar la participación de mercado por medio de las ventajascompetitivas.Ayuda en la reducción de costos de garantía.Beneficios: • El DFC permite centrarse en los detalles, ya sean de productos o de servicios, que conducen al éxito del mercado. • Ayuda a concentrar energías en los detalles de alto riesgo que casi siempre pasan desapercibidos y permite que el sistema normal de operación maneje multitud de detalles. • Los mas importante es que el DFC es una herramienta para identificar y satisfacer las necesidades de los clientes, para fabricar productos orientados a la calidad y al costo en una era en la que éstos son los factores que conducen a aumentar la participación del mercado. • El DFC es una de las metodologías básicas para lograr la transición de reacción a prevención, desde los conceptos básicos de control de calidad orientado a la fabricación, hasta el control de calidad orientado al diseño del producto. Se fundamenta en definir “que se debe hacer” y “como se debe hacer” • El DFC despliega la voz del cliente - los requerimientos del cliente definidos a través de consultas a fondo, discusiones detalladas, mecanismos de retroalimentación e investigación de mercados - a través de la totalidad del proceso de desarrollo del producto.Beneficios tangibles: • Disminución del tiempo de desarrollo • Eliminación de cambios de último momento • Costos de diseño más bajos • Mayor confiabilidad en el diseño 205
  • 30. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo • Controles de producción económicosBeneficios intangibles: • Mayor satisfacción del cliente • Mejor aseguramiento de la calidad • Documentación del proceso • Base para el mejoramiento continuoOtros: • Permite definir inicialmente objetivos claros en función del mercado y negocio 206
  • 31. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo • Enfoque entre producto y proceso aridad en como fijar prioridades para asignar recursos • Mejor comunicación en el trabajo • Los productos satisfacen las necesidades del cliente • Los productos tienen ventajas competitivasCumple requerimientos de ISO: • Enfoque al cliente • Enfoque basado en procesos • Medición de satisfacción del cliente • Transmitir los requerimientos del clienteMATRIZ DE CORRELACIÓNLa matriz de correlación de forma triangular es el techo de la casay que da origen a su nombre.Describe la correlación entre cada “cómo” por medio de símbolosespeciales. Los símbolos más comunes son, círculo blanco(positiva) círculo negro (fuertemente positiva), una equis (negativa)y el símbolo número (fuertemente negativa)Busca describir los “cómo” que se apoyan o son mutuamenteconflictivos. Se basa en la influencia de cada “cómo” en lasatisfacción de otros “cómo”.Evaluación competitiva:Es una comparación mediante dos gráficas, entre el producto de lacompañía y productos competitivos similares. La primera gráfica(Eje vertical a la derecha, corresponde a los “qué” y la segunda,en el eje horizontal corresponde a los “cómo”.La primera es la evaluación competitiva del cliente, la segunda esla evaluación competitiva técnica.CATEGORIZACIÓN Y PONDERACIÓNEs la ponderación numérica entre los “qué” y los “cómo” entérminos del resultado final deseado. La columna del “qué” reflejala categorización de acuerdo a la importancia relativa para elcliente. Estas calificaciones se multiplican por las ponderacionesasignadas. El resultado se registra en el eje horizontal debajo delos “cuánto”.Este ejercicio conduce a la identificación de los requerimientoscríticos del producto que se traducen en requerimientos críticosdel cliente.Cl 207
  • 32. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo14. Cuadro de Mando Integral (CMI // BSC)El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (BalancedScorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrerode 1992 de la revista Harvard Business Review, en base a untrabajo realizado para una empresa de semiconductores (Laempresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores,Robert S. Kaplan y David P. Norton, plantean que el CMI es unsistema de administración o sistema administrativo (Managementsystem), que va más allá de la perspectiva financiera con la quelos gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.Es un método para medir las actividades de una compañía entérminos de su visión y estrategia. Proporciona a losadministradores una mirada abarcativa de las prestaciones delnegocio.Es una herramienta de management que muestra continuamentecuando una compañía y sus empleados alcanzan los resultadosperseguidos por la estrategia. También es una herramienta queayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativasnecesarias para cumplir con la estrategia.Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy intoAction”, Harvard Business School Press, Boston, 1996: “el BSC esuna herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia elpleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar lasenergías, habilidades y conocimientos específicos de la gente enla organización hacia el logro de metas estratégicas de largoplazo.Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar eldesempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeñofinanciero, conocimiento del cliente, procesos internos de negociosy aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,organizacionales y trans-departamentales e identifica procesosenteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente yaccionistas. 208
  • 33. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoEl BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtenerrealimentación y actualizar la estrategia de la organización. Proveeel sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largoplazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos ysistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombearutilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide ygerencia un negocio”.El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro (4)perspectivas, cada una de las cuales debe responder a unapregunta determinada:Del cliente (Customer) –¿Cómo nos ven los clientes?Interna del Negocio (Internal Business) –¿En que debemossobresalir?Innovación y Aprendizaje (Innovation and Learning) –¿Podemoscontinuar mejorando y creando valor?Financiera (Financial) –¿Cómo nos vemos a los ojos de losaccionistas?El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de laempresa, que consiste en:Formular una estrategia consistente y transparenteComunicar la estrategia a través de la organizaciónCoordinar los objetivos de las diversas unidades organizativasConectar los objetivos con la planificación financiera ypresupuestariaIdentificar y coordinar las iniciativas estratégicasMedir de un modo sistemático la realización, proponiendoacciones correctivas oportunas.Conceptos principales Lo que mides es lo que obtienes (What you measure is what you get); así comienza la publicación que dio origen al concepto de CMI. Implícitamente, el CMI plantea una mejora en el 209
  • 34. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo desempeño de las distintas actividades de una empresa, basándose en resultados medibles. Como afirmo Peter Drucker: Todo lo que se puede medir, se puede mejorar. Dicha frase da lugar a dos conclusiones: No medir aquello que no se tenga intención de mejorar.No intentar mejorar algo sin haber identificado el indicador de medida. Perspectivas Perspectiva del cliente. Para lograr el desempeño financiero queuna empresa desea, es fundamental que posea clientes leales ysatisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden lasrelaciones con los clientes y las expectativas que los mismostienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se tomanen cuenta los principales elementos que generan valor para losclientes, para poder así centrarse en los procesos que para ellosson más importantes y que más los satisfacen.El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valorgeneran es muy importante para lograr que el panorama financierosea próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado alque está enfocada la empresa no podrá existir un desarrollosostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida eléxito financiero proviene del aumento de las ventas, situación quees el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefierenlos productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta suspreferenciasPerspectiva interna del negocioAnaliza la adecuación de los procesos internos de la empresa decara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altosniveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo sepropone un análisis de los procesos internos desde unaperspectiva de negocio y una predeterminación de los procesosclave a través de la cadena de valor.Se distinguen tres tipos de procesos: 210
  • 35. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoProcesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores:% de productos nuevos, % productos patentados, introducción denuevos productos en relación a la competencia...Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisisde calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos acostes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes dereparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...Perspectiva de la innovación y el aprendizaje. El modeloplantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers delresto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjuntode activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorary aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, queconsidera la formación como un gasto, no como una inversión.La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada,debido al escaso avance de las empresas en este punto. Decualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya quedeja un camino perfectamente apuntado y estructura estaperspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejoraen:Capacidad y competencia de las personas (gestión de losempleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados,productividad, necesidad de formación...Sistemas de información (sistemas que proveen información útilpara el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos,software propio, las patentes y copyrights...Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción.Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad detrabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...Perspectiva financiera. Mucho se ha escrito sobre indicadoresfinancieros. En general, los indicadores financieros están basadosen la contabilidad de la Compañía, y muestran el pasado de lamisma. El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (Alemitir un proveedor una factura, la misma no se contabilizaautomáticamente), sino que deben efectuarse cierres que 211
  • 36. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipoaseguren la completitud y consistencia de la información. Debido aestas demoras, algunos autores sostienen que dirigir unaCompañía prestando atención solamente a indicadores financieroses como conducir a 100 Km/h mirando por el espejo retrovisor.Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:Índice de liquidezÍndice de endeudamientoÍndice DuPontíndice de rendimiento del capital invertidoA tener en consideracion. Clientes: ¿Qué necesidades de losClientes debemos atender para tener éxito?Procesos Internos: ¿En que Procesos debemos ser excelentes?Aprendizaje: ¿Cómo debe nuestra organización aprender einnovar para alcanzar sus objetivos?Financiera: ¿Qué Objetivos Financieros debemos lograr para serexitosos?Relaciones de causa-efectoEntre los diversos objetivos de una Compañía, puedenestablecerse relaciones de causa-efecto. Esto es, hallar unacorrelación entre la variación de las métricas de un objetivo y lasde otro a lo largo del tiempo. Esto permite predecir como secomportarán algunas métricas en el futuro a partir del análisis deotras en el momento actual; y tomar alguna decisión que permitacambiar el rumbo de los acontecimientos.Mapas estratégicosEn base a las relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapaestratégico (Si bien la traducción literal de Strategy Map es Mapade la estrategia) que permite ver de un pantallazo la evolución delos indicadores y tomar acciones tendientes a modificarlos.15. Técnica de Grupo Nominal (TGN) o Moderación GrupalConcepto. Entre las más útiles herramientas del liderazgo estánaquellas por medio de las cuales se puede involucrar a otros en laplanificación, toma de decisiones, evaluación de desempeños, 212
  • 37. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipocontrol de resultados, generación de nuevos objetivos o proyectoso bien, negociación de conflictos.La Técnica de Grupo Nominal es una técnica creativa empleadapara facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas.Este análisis se lleva a cabo de un modo altamente estructurado,permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen númerode conclusiones sobre las cuestiones planteadas.Ventajas. Reduce la probabilidad de aparición de conflictos.Permite la proliferación de un buen número de ideas. Éstas sonformuladas sintéticamente en tarjetas de cartulina de 11x22 cm.Se consideran siempres las posiciones minoritarias. Todos loscomponentes del grupo participan.Se garantiza que el éxito de las ideas no dependen de la brillantezen la exposición de las mismas.Utilidades. Cristalizar todas las opiniones del grupo, equilibrandola participación.Permite al equipo llegar rápidamente a un consenso.Hace posible que el análisis se lleve a cabo de un modo altamenteestructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen unbuen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas.Mecánica. El líder puede asumir un rol de moderador o biencontratar a alguien para esta tarea. Se le llama moderador alconductor del proceso, porque funciona como los moderadores enlos debates televisivos. Coordina una serie de accionesdestinadas al logro del objetivo u objetivos de la actividad.Mediante un guión estructurado en acuerdo con los interesados enla actividad, con preguntas y mecanismos de participaciónequitativos, estimulantes y transparentes para los participantes,levanta gradualmente, ordena, clasifica y prioriza los aportesobtenidos en la actividad, pero todo en conjunto con y a la vista delos participantes.Según las metas, temas u objetivos, el proceso de moderaciónpuede consumir unas horas o varios días, seguidos o conintervalos. 213
  • 38. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoTodo esto tiene que programarse con cuidado antes de el inicio dela actividad. Consenso V consenso consenso III IV consenso consenso II consenso III consenso consenso II consenso consenso consenso I I idea idea II I I 13 15 idea idea consenso consenso idea idea 10 12 I I idea 9 idea 26 23 idea 1 idea 3 idea 20 28 idea 2 idea 5 idea 18 consenso II consenso consenso consenso consenso I idea 4 idea 8 I I I idea 6 idea idea2 idea idea idea 7 21 2 16 14 idea idea idea 11 17 25Finalmente el Moderador elabora un informe completo sobre losresultados obtenidos, y detallando el proceso que se siguió,ordenando y tabulando toda la información aportada por losparticipantes.Algunos recursos que se usan estructurados en un guión son  Los paneles de visualización  Definición conjunta de reglas y objetivos  El levantamiento de ideas mediante tarjetas de diversos colores  Lluvias de ideas, Philips 66, etc.  Priorización por Multivotación (Método KJ)  Dinámicas de motivación y de sensibilización 214
  • 39. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoAlgunas reglas de este método son:  Transparencia, no hay fines secretos de la actividad  Disposición a escuchar  Disposición para aportar y comunicarse asertivamente  Respeto y Tolerancia a las opiniones de otros  Respeto y Aceptación del otro como legítimo  Todos los participantes deben estar plenamente informados del propósito, duración y reglas de la actividad.  No debe permitirse el ingreso de más participantes una vez iniciado el proceso.  Si se trata de tomar decisiones o hacer planes, lo ideal es que paricipen todos los que tienen participación o intereses en el asunto.  Participación igualitaria, sin distingos de rango, cargo o posición.  El Moderador no toma partido, no aporta ideas ni opiniones.  El moderador no da cátedra, no es profesor, no es consultor y no es asesor. Solo facilitador .  Todos los participantes disponen de el mismo tiempo y espacio para aportar ideas  Los aportes escritos en tarjetas no pueden ser ignorados ni alterados una vez colocados en los paneles. ( Son como “Actas” de una Sesión) 215
  • 40. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo16. Equipos de Mejora Participativa de la Calidad Basada enEvidencia (EPQI) y Metodología E.P.Q.I.La idea que mejor representa el concepto de Calidad es,precisamente, la de la mejora continua. Cualquier plan de calidad,o de sistema de calidad, tiene como objetivo último introducirmejoras en la estructura, en los procesos de trabajo y, como no,en los resultados que se alcanzan.Las organizaciones buscan introducir esas mejoras de diferentesformas. Por un lado, analizando el punto de vista de sus distintostipos de clientes mediante encuestas, estudios cualitativos oauditorías. Por otro, mediante la información indirecta a través debuzones de sugerencias, análisis comparativo con otrasorganizaciones similares, etc. Además, las organizaciones líderes,buscan introducir mejoras gracias a la colaboración del conjuntode sus profesionales quienes, al fin y al cabo, conocenperfectamente las tareas que realizan, sus contenidos, puntosfuertes y posibles debilidades.Las acciones de mejora que se realizan son, en ocasiones,implícitas, ya que se introducen con éxito en el día a día, comofruto del afán por hacer cada vez mejor las cosas; y, explícitas, enforma organizada (mediante grupos de mejora) con unaplanificación y metodología ajustada a las necesidades de cadaorganización. Tanto unas como otras son útiles y necesarias ydeben promoverse en todas las organizaciones.¿Qué es un Equipo de Mejora?Son órganos de participación en la mejora constante de la calidad.Su actuación se sustenta en el reconocimiento de que la calidades competencia de todos y que quienes mejor conocen losprocesos de trabajo son quienes los realizan diariamente.Los Equipos de Mejora tienen como misión identificar, analizar yproponer soluciones a ineficiencias del propio trabajo o actividad,en aras a una mejora constante de la calidad. Pueden estarconstituidos por personas de diferentes unidades y perfilesprofesionales, lo que cuenta es el análisis que realizan de sus 216
  • 41. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipopropios procesos de trabajo y las propuestas que logran llevaradelante para mejorar dichos procesos.¿Cómo trabaja un Equipo de Mejora?Normalmente se elige un Secretario que actúa como líder delgrupo (convoca reuniones, lleva el orden del día, recoge losacuerdos, modera las reuniones, etc.).Lo habitual, para que resulte práctico, es que participen unas 4 ó 6personas. La participación en el Equipo es siempre voluntaria.Pueden ser tanto de una misma unidad como de distintasunidades, lo que añade valor a los resultados del grupo ya queimplica puntos de vista más amplios.El método de trabajo pasa por: I. Decidir voluntariamente participar en un Equipo de Mejora. II. Establecer un calendario de trabajo. Por ejemplo, una reunión de 1 hora y media al mes. III. Identificar un área que precisa de mejoras dentro de las actividades objeto de su responsabilidad. IV. Analizar qué aspectos concretos del propio proceso de trabajo requieren de alguna modificación, mayor coordinación, suprimir algún paso, etc. V. Proponer distintos modos alternativos de actuación y analizar sus pros y contras. Se analizan costes, ventajas y posibles desventajas. En la medida de la 217
  • 42. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo posible se cuantifica cada uno de estos aspectos para ayudar a la decisión sobre qué hacer. VI. Se determina y documenta cómo pueden llevarse a la práctica las mejoras, se detallan sus ventajas y se somete a consideración de los responsables de las unidades implicadas. VII. Esta información se resume en un Acta, sencilla y concreta, pero que recoge la información significativa. (No hay que descartar presentarse al Premio a la Mejor Sugerencia. ) VIII. El informe debe enviarse a la unidad responsable, que lo enviará a la Oficina de Gestión y Control de la Calidad.La eficacia de los Equipos de Mejora viene determinada por lasmejoras que son capaces de introducir.La Oficina de Gestión y Control de la Calidad de cadaorganización debe estar disposición de todas las unidades querequieran asesoramiento técnico sobre cómo evaluar un problemade calidad y sobre cómo diseñar o rediseñar procesosProcedimiento de un Equipo de Mejora 218
  • 43. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoMejoramiento Participativo de la Calidad Basada enEvidencias E.·.P.Q.I.El Mejoramiento Participativo de la Calidad Basada en Evidencias(EPQI), se basa en el “KAIZEN”, concepto de calidadoriginalmente desarrollado en la Industria del Japón, que seenfoca en las necesidades de los clientes y en el mejoramiento deproceso orientado a resultados.Por ello el contenido principal de un curso de E.P.Q.I. se basa en : 1. Los Conceptos de la calidad de los servicios de salud y su evolución, 2. Los Pasos del mejoramiento de la calidad (QI Steps), 3. El Ciclo de planear- hacer- estudiar y actuar (PDSA Cycle), 219
  • 44. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo 4. Las herramientas útiles para los 7 pasos, 5. El Control Estadístico de la Calidad (administración de la calidad basada en hechos) mediante el Software JUSE-Stat Works, 6. La Administración de la seguridad en la atención medica y, 7. La Introducción y promoción de las actividades de EPQI a nivel local.17. Enunciado del ProblemaSegún los especialistas un problema bien definido es un problema50% resuelto. Pero, para muchas organizaciones y para muchassituaciones, el problema mayor es saber cuál es el verdaderoproblema.Si al estudiar una situación se incurre en acciones precipitadaspara resolver una problemática, el no haber hecho un estudiocuidadoso del problema, será causa de nuevos problemas o delagravamiento del que se quería remediar.Cuando un grupo de mejora o un líder quiere hacerle frente a unsupuesto problema debe usar diferentes herramientas para suanálisis: El Árbol de Problema, combinado con Lluvia de Ideas,Cuadro de Control, Diagrama de Paretto, Digrama de Ishikawa,etc., etc.Una vez que tiene la información clara, confiable y sustentada endatos concretos debe pasar a enunciar el problema de un modotal, que permita, a su vez, definir a partir de este enunciado elestado ideal, o la meta a alcanzar una vez resuelto este problema.A este procedimiento se le llama “Enunciado del Problema”, el cualdebe cumplir ciertos requisitos formales:  Medible  Positivo  Específico  Establece el efecto y no la causa  Enfocar diferencia entre situación actual y lo esperado 220
  • 45. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en Equipo18. Matriz Decisional (Impacto)19. Matriz de Selección de problemas20. Multivotaciones 221
  • 46. AXIOSValores para Crecer Taller Emociones y Valores para un Excelente trabajo en EquipoConcepto. En ocasiones se cuenta con una lista de ideas, o de datosverbales en general, bastante numerosa que es preciso reducir para centrarlos esfuerzos en unos pocos, los que sean considerados por los miembros delequipo como los más importantes. En estos casos puede ser de ayuda lavotación múltiple, que podemos definir como un sistema estructurado deseries de votación: la multivotación (o votación múltiple).Ventajas. Permite a un equipo llegar rápidamente a un consenso con relacióna la importancia relativa de los asuntos, problemas o soluciones completandoclasificaciones de importancia individuales en las prioridades finales de unequipo.Sirve de complemento a otras técnicas, como la Tormenta de Ideas o laTécnica de Grupo Nominal.Utilidades. Crea compromiso con la opción del equipo a través de la igualparticipación en el proceso.Pone a los integrantes callados del equipo en una posición igual con relacióna los integrantes más dominantes.21. Matriz 5w + 1h22. Tormenta de ideas* (Lluvia de ideas) (brainstorming):Se trata de una técnica grupal que persigue fundamentalmente la creatividaden los integrantes de un grupo de trabajo. Entre 8 y 12 conocedores oexpertos del tema a tratar generan, en un ambiente informal y con totalindependencia, la mayor cantidad posible de ideas, con el único propósito dedisponer de una larga lista de ellas, aunque algunas puedan ser banales. Selogra con este procedimiento la aparición de algunas otras que, por ser lasmás originales u oportunas, serán las elegidas finalmente, justificando conello todo el proceso.La técnica se inicia con el enunciado del tema por parte del animador, tras locual el grupo, animado por éste, se lanza a completar una serieininterrumpida de sugerencias en un tiempo acordado, no habiendo lugarpara la crítica. Posteriormente se lleva a cabo la evaluación de estassugerencias en una nueva sesión. En la lluvia de ideas, la diferencia es queno se espera quesean expertos en la materia.sesión. En la lluvia de ideas, ladiferencia es que no se espera quesean expertos en la materia. 222