Formulación estrategia empresarial

Dr Gunnar Zapata Zurita
Profesor Asignatura
Estrategia Empresarial
1
Unidad 3:
Formulación de la Estrategia

Dr. Gunnar Zapata
24/04/2017
2
Clase 11: 21/03/2017

24/04/2017Estratega Empresarial
3

Misión y metas
Selección
estratégica
DOFA
Fortalezas y
debilidades
Oportunidades y
amenazas
Estrategia a nivel funcional
Estrategia global
Estrategia a nivel de negocios
Estrategia a nivel corporativo
Diseño de
sistemas de control
estratégico MODELO: HILL-JONES

5
Políticas
Acciones
Misión
Programas
Objetivos
Visión
Mercad
o

Corporate
Strategy
Business Strategies
Functional Strategies
Operating Strategies
Influencia en dos sentidos
Corporate-Level
Managers
Business-Level
Managers
Operating
Managers
Functional
Managers

Business
Strategy
Functional Strategies
Operating Strategies
Executive-Level
Managers
Operating
Managers
Functional
Managers

Estrategia
Corporativa
Enfoque para
Asignar la inversion
Que clase de diversificacion (relacionada, o no , o ambas)
Esfuerzos para vincular
La diversificacion con un
Tema que genere una
Poderosa identidad
corporativa
Esfuerzos para desarrollar
Una ventaja competitiva
Mediante la diversificacion
Hacia negocios relacionados
Captando las sinergias
disponibles
Acciones recientes
Para reforzar las posiciones
Competitivas de los negocios a los
Que se ha diversificado
Medidas para
Añadir nuevos
negocios
Medidas para
deshacerce de
Negocios debiles o
no atractivos
Si la diversificacion
Tiene base limitada
En pocas industrias o
Varias industrias

 Los movimientos para lograr la diversificación
 Las acciones para empujar la actuación de
negocios individuales
 ¡ Capturar los ataques estratégicos valiosos
que producen efectos 1 + 1 = 3!
 Establecer las prioridades de la inversión y los
recursos corporativos dirigiendolos a los
negocios más atractivos

Los esfuerzos por construir
La ventaja
competitiva
Enfoque competitivo basico Costo bajo/precio bajo
Diferenciacion o Enfoque en un nicho de mercado
Medidas para responder
Al cambio de
las condiciones en la
industria
Cobertura de
Mercado geografico
y grado de
integracion
vertical
Asociaciones de
Colaboracion y
Alianzas
estrategicas
La estrategia de [R&D]
Estrategia de
manejo de La
cadena de
suministros
La estrategia de
manufactura
La estrategia de los
recursos Humanos La estrategia de la finanzas
Estrategia
De
Negocios
La estrategia
Comercial

Nivel 1
Responsabilidad
De los gerentes
corporativos
Nivel 2
Responsabilidad
De los gerentes
De negocio
Nivel 3
Responsabilidad
De los gerntes
funcionales
Nivel 4
Gerentes de planta,
Supervisores de
1a linea o de areas
geograficas
Objetivos a
Nivel corporativo
Esfera de accion
Corporativa
Total (Vision)
Estrategia a
Nivel corporativo
Objetivos a
Nivel de
negocio
Vision estrategica
Y mision a nivel
De negocio
Estrategia a
Nivel de
negocio
Objetivos
Funcionales
Misiones
Funcionales
Estrategias
Funcionales
Objetivos
De la
unidad de
Operacion
Misiones de
La unidad de
operacion
Estrategias
De la unidad
De operacion
Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos Influencia en dos sentidos

La Situación Estratégica de
La compañía
Creacion de
Una
Estrategia
que
Se ajuste
A la
Situacion
general
Los Factores
externos
Los Factores
internos
Sociales,
políticas,
reguladoras y
de
pertenencia a
la comunidad
Las
condiciones
competitivas
y atractivo de
la industria
Oportunidades
de la compañía
y amenazas a
su bienestar
Fortalezas y
Debilidades de
los recursos
Competencias y
Capacidades
De la
compañia
Las
influencias de
ejecutivos
importantes
Los valores
compartidos
y cultura de la
compañía
Identifica y
evalúa las
alternativas
Determina
relevancia
de
factores
interiores
y externos

 Las presiones de los grupos de interés especiales
 Reportes de investigacion
 Procupaciones sobre la salud y por la nutrición
 Las preocupaciones sobre el alcohol y abuso de drogas
 El acoso sexual
 Reduccion del volumen corporativo
 El impacto de cierres de la planta en las comunidades
 Las tasas de interés (alza o caida )
 Las condiciones Económicas (buenas o malas)
 Las restricciones comerciales, aranceles, y cuotas de
importación
 La cuestion ambiental

 La estrategia de una compañía tiene que ser
sensible a
◦ Los movimientos de competidores
◦ Los cambios en la economía
de precio-costo-ganancia de industria
◦ Los cambios en necesidades y expectativas del
consumidor
◦ Los Nuevos desarrollos tecnológicos
◦ El crecimiento o caida del mercado

 Una compañía debe tener o debe poder
adquirir los recursos, competencias, y las
capacidades competitivas necesarios para
ejecutar la estrategia escogida
 Las deficiencias de recursos , las fallas en
las habilidades, y debilidades en la posición
competitiva hacen arriesgadas ciertas
estrategias o totalmente imprudentes

Dueños/accionistas Legítimamente espera algún retorno
en su inversión
Empleados - Legítimamente esperan el respeto a su
valor y consagran sus energias a la empresa
Clientes - Legítimamente esperan que un vendedor les
proporcione un producto o servicio fiable, seguro
Los proveedores - Legítimamente esperan tener una
relación justa con las empresas a que ellos proveen
La Comunidad - Legítimamente esperan que los
negocios sean buenos ciudadanos en su comunidad

Dr. Gunnar Zapata
24/04/2017
17
Clase 12: 23/03/2017

Conjunto de servicios y soluciones que
reúnen aplicaciones y procesos de
negocios desiguales y los integran según
se necesite para cubrir los diferentes
requisitos de información de sus clientes,
empleados, socios y proveedores.
Integración Vertical

Proveedores Distribuidores
Producción
Backward Integration Forward Integration

 Las compañías integradas verticalmente están
unidas por una jerarquía y comparten un mismo
dueño.
 Generalmente, los miembros de esta jerarquía
desarrollan tareas diferentes que se combinan
para satisfacer una necesidad común.
 Esa necesidad común proviene de generar
economías de escala en cada compañía.
 Todo ello traducido en la búsqueda tanto de
mayores utilidades como de generar mayor valor
agregado partiendo del sector primario, hasta el
consumidor final.

3) Integración vertical compensada:
La empresa establece subsidiarias que
le suministran materiales a la vez que
distribuyen los productos fabricados-
2) Integración vertical hacia
delante:
Establece subsidiarias que
distribuyen o venden productos
tanto para consumidores como
para su propio consumo. Ej. Los
cines.
1) Integración vertical hacia atrás:
La compañía crea subsidiarias
que producen algunos de los
materiales utilizados en la
fabricación de sus productos. Ej.
Empresa automovilística.

Estrategia de integración hacia adelante
Implica la obtención de la
propiedad o aumento del
control de distribuidores a
consumidores, para
aumentar el conocimiento de
éste como activo
estratégico.

Busca la obtención de la propiedad o el aumento
del control sobre los proveedores de una empresa.
Estrategia de integración hacia atrás

Es el proceso de adquirir o fusionarse con los
competidores para lograr ventajas competitivas
(controlar, absorber y eliminar la competencia.
Integración Horizontal
Adquisición se da cuando una
empresa usa recursos de
capital (deuda, acciones o
efectivo) para comprar otra, y
una fusión es un acuerdo entre
iguales para unir sus
operaciones y crear una nueva
aplicabilidad

24/04/2017
27
La empresa se integrará verticalmente cuando los
costes de utilizar el mercado sean superiores a los
costes de realizar la actividad dentro de la empresa.
Costes de
Transacción
Costes de
Gestión

24/04/2017Políticas de Empresas
28

29

30

Situación (A): las empresas minoristas adquieren,
contratan o mantienen bajo su control unidades de
producción directamente del fabricante, asegurando
la fabricación de productos con marca propia.
Situación (B): los minoristas se asocian
organizadamente con mayoristas para lograr ventajas
de compra y ventas, que no obtendrían operando en
el mercado de forma individual, pudiendo realizar
funciones de mayorista.
Situación (C): los fabricantes intentan comercializar
sus productos con empresarios minoristas para
incursionar en mercados en el que antes no habían
accedido.
Situación (D): los mayoristas tratan de mejorar su
salida al mercado asociando a su estructura, empresas
minoristas.
1.1Estrategias de Integración

32

Beneficios en la integración
• Economías de escala
• Economías de alcance
• Reducción de costes
• Competitividad
• De igual modo puede considerarse
como una opción estratégica.

Desventajas de la integración
• Pérdida de flexibilidad
•No existe la empresa totalmente
integrada o totalmente no integrada
• Se elevan los costos de gestión.
• Mientras la integración vertical puede
solucionar un problema, la firma puede
adquirir un manojo de otros.

Dr. Gunnar Zapata
24/04/2017
35
Clase 13: 28/03/2017

Dr Gunnar Zapata
36
Estrategias de Cooperación: Alianzas
Estratégicas

La relación más que el
negocio puntual es el
propósito de la
Alianza:
Unir esfuerzos para
desarrollar la visión
compartida y
posteriormente una

Grupo de personas unidas
informalmente que se
comunican entre sí para
compartir ideas e información
para cubrir sus necesidades
individuales.
1.2 Alianzas con Otras Empresas
No implica alianza, no
implica fusión, ni
adquisición, implica
intercomunicación.

Acuerdos de cooperación entre dos
o más organizaciones en la cual cada
parte busca agregar a sus
competencias los factores objeto de
la cooperación, con una visión
compartida de largo plazo.

Red: Sólo comparten información. Red CDT…. Red
Uno + Grupo Líder
Fusión: Dos empresas se unen y mueren y
emergiendo un tercero: Banco Mercantil Santa Cruz.
Alianza: Cooperación e interacción agregando
competencias Visión Compartida. Grupo Líder:
Canelas + Rivero
Adquisición: Una empresa compra a Otra. El Pez
grande… Caso Grupo Centro.

 Integración estratégica. Acuerdo mutuos sobre la
orientación estratégica de la compañías de la
cooperación. Contactos al nivel estratégico para
compartir orientaciones Corporativas.
 Integración Táctica Conformación de equipos con
ejecutivos del segundo nivel en el desarrollo de
proyectos o actividades en las que puedan cooperar
o acortar curvas de aprendizaje dos o más
empresas.
 Integración Operacional Compartir recursos o
infraestructura operativa
 Integración Cultural Aprendizaje mutuo. Desarrollo
de una cultura Común

 Autoconocimiento En qué somos buenos, en qué
tenemos limitaciones.
 Empatía entre las partes.
 Intereses comunes. Misión y visión compartidos.
Objetivos, estrategias, flexibles.
 Conocimiento integral entre las Instituciones que
acuerdan la cooperación. Mercados, recursos,
cultura

 Objetivos Comunes
 Acortar curvas de
Aprendizaje
1.3 Proceso para Desarrollar una Alianza Estratégica

FORTALEZAS
ALIADO 1
+
DEBILIDADES
ALIADO 2
ALIANZA EXITOSA
FORTALEZAS
ALIADO 2
+
DEBILIDADES
ALIADO 1

 Las alianzas deben
concretarse en acuerdos con
carácter vinculante para los
miembros de la cooperación.
 La Informalidad no consolida
la alianza

 Para que la alianza sea exitosa se requiere
que los objetivos de cada Aliado sean
congruentes y por tanto no interfieran con los
de la alianza
OBJETIVOS
ALIANZA
OBJETIVOS
ALIADO 1
OBJETIVOS
ALIADO 2
E
X
I
T
O

Definición de reglas roles , procedimientos y
sistemas de decisión que facilten el desarrollo
de la Alianza
Las alianzas deben la integración de recursos,
acortar curvas de aprendizajes

Recursos
Capacidades y
Habilidades
Aliado 1
Recursos
Capacidades y
Habilidades
Aliado 2
Complemento de
Fuerzas
S
I
N
E
R
G
I
A
S

51
Los 7 Elementos
1. Opciones
2. Intereses - Posiciones
3. Alternativas
4. Criterios de Legitimidad
5. Relación
6. Comunicación
7. Compromiso

52
BATNA (Best Alternative to a Negotiation
Agreement)
Son los recursos de que dispone cada parte si no
se llega a un acuerdo
Ej. “Nos reservamos el derecho de ejercitar
las acciones legales oportunas”
Objetivo.- Determinar y desarrollar las mejores
alternativas que cada una de las partes tiene en
caso de no llegar a un acuerdo
El MAAN me indicará sobre la conveniencia o no de
continuar con la negociación.

53
Enumerar las posibles alternativas
Nosotros + - Ellos + -
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Mejor MAAN
Nosotros Ellos

54
 Mejorar nuestro
MAAN
◦ 1.
◦ 2.
◦ 3.
◦ 4.
◦ 5
 Empeorar su MAAN
◦ 1.
◦ 2.
◦ 3.
◦ 4.
◦ 5
► Si mi MAAN es MEJOR que
el resultado que
previsiblemente puedo
conseguir con la negociación, lo
más adecuado será romper la
negociación y ejecutar el
MAAN.
► Si el MAAN de la parte
contraria es PEOR que el
resultado que
previsiblemente pueda
conseguir en la negociación
hará todo lo posible por
alcanzar un acuerdo.

55
 Intereses vs. Posiciones
 Posiciones:
◦ Puntos de partida, motivaciones iniciales
◦ Se han da convertir en intereses
 Intereses:
◦ Motivaciones reales Pragmáticas
Interiores
2. INTERESES - POSICIONES

56
“Los intereses son la materia prima de la
negociación. Sobre su intercambio se
fundamenta el juego de la negociación”
• Diferentes
• Comunes
Listado
• Para mi
• Para la otra
parte
Priorización
• Ceder en un
interés a
cambio de otro
Intercambio
Roger Fisher.
Harvard Business School

57
Centrarse en INTERESES olvidando las posiciones facilita la
CREACIÓN DE VALOR y la consecución de ACUERDOS
Intereses sutiles: reputación, justicia, estrategia, precedentes
Peor y mejor resultado en cada caso antes de ofrecerlo como
intercambio
Alejarse de los puntos de conflicto
EMPATIA. Rol contrario
Todos los intereses no son opuestos

58
Intereses Diferentes
Nosotros Ellos
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Intereses Compartidos
Nosotros Ellos
1.
2.
3.
1.
2.
3.

59
3. ALTERNATIVAS
a) Definición
► Puntos sobre los cuales un acuerdo
podría ser posible.
► Maneras diferentes de satisfacer los
intereses de ambas partes
► Son la traducción física de los intereses

60
3. ALTERNATIVAS
b) Premisas para generar opciones
► El pastel siempre se puede agrandar.
► En las diferencias están los valores
perseguidos.
► Separar el proceso de generación de
ideas del de toma de decisiones.
► Adecuar las ideas surgidas a la
estrategia elegida.

61
Intereses de
Egipto
Opciones posibles Intereses de
Israel
1.Máximo interés:
SOBERANIA
1. Diferencias
intercambiables:
- Egipto desmilitarizar la
zona
- Israel ceder la soberanía.
1. Máximo interés:
SEGURIDAD
2. Interés normal:
- Obtener la paz
- Prestigio de los
mandatarios
2. Diferencias
intercambiables:

2. Interés normal
- Obtener la paz.
- Prestigio de los
mandatarios
3. Mínimo interés:
Disponer de fuerzas
armadas en el Sinaí
3. Diferencias
intercambiables:
3. Mínimo interés:
Soberanía en el Sinaí

62
4. CRITERIOS DE LEGITIMIDAD
Es preciso perseguir la
LEGITIMIDAD del acuerdo
alcanzado.
Cada parte debe tener la
SENSACIÓN de haber
logrado cubrir sus
expectativas.
El acuerdo debe ser
JUSTO.
Referentes externos
OBJETIVOS: ley,
antecedentes, tratados
internacionales,
costumbre.
Escribir el Discurso de la
Victoria.
Tratado de Versalles

63
5. RELACIÓN
El Estado nace
cuando la
organización política
deja de basarse en
relaciones
personales y se
funda en relaciones
territoriales e
institucionales.
Un acuerdo perdura
en el tiempo cuando
esta basado en el
objeto no en los
sujetos.

Elementos de una buena relación:

65
 La negociación eficiente requiere de una eficaz
comunicación bilateral.
 Definir un sistema de comunicación dominado por
ambas partes.
 Considerar las diferencias culturales.
 No tener prisa. Mensajes pausados y claros.
 Fondo y Forma
6. COMUNICACIÓN

66
Mis suposiciones
Que pueden
entender ellos
Nuevo
planteamiento
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.

67
Planteamientos verbales o escritos que especifican
lo que una parte hará o no hará
PLANTEAMIENTO
ESTRUCTURACIÓN
EJECUCIÓN
COMPROMISO
7. COMPROMISO

68
METODOLOGÍA
1. Borrador del compromiso final
2. Compromiso final.
A. Pasos previos: ¿Autoridad?, ¿Quiénes y
qué hará cada uno?, ¿Incentivos para el
cumplimiento?
B. Redacción documental y fehaciente de las
obligaciones de cada una de las partes.

7 hábitos de la Gente Altamente Efectiva

 Sea Proactivo. Principios de la Visión Personal.
◦ Ejercite su poder de autoconciencia, esto es, la aptitud
humana para pensar en nuestros propios procesos de
pensamiento. Esta capacidad permite evaluar y
aprender de la experiencia de otros tanto como la
nuestra. Nos permite crear y destruir nuestros hábitos.
◦ La autoconciencia nos permite distanciarnos y examinar
el modo en que nos "vemos"; ver el paradigma de
nosotros mismos, es fundamental para lograr la eficacia.

 Definición de Proactividad
◦ Ser proactivo no sólo significa tomar la iniciativa.
Significa que como seres humanos, somos
responsables de nuestras propias decisiones.
◦ Las personas reactivas dependen del ambiente físico.
Las proactivas llevan su propio ambiente.
◦ Las personas proactivas son la solución a los
problemas, y no ellas mismas un problema.
◦ La persona proactiva tiene claro que está
comprometida responsablemente a actuar y no que se
actúe sobre ella.

 Empiece pensando en un objetivo. Principio de
liderazgo personal.
◦ Empezar con un objetivo en mente significa iniciar con
una clara comprensión de nuestro destino. Entender
dónde estamos y los pasos necesarios para dirigirnos
a donde vamos.
◦ El hábito de "empezar pensando en un objetivo", se
basa en el principio humano que todas las cosas se
crean dos veces. Una es la creación mental y la otra
es física. Ese es el orden de la creación.

 Reescribir el guión: Conviértase en su Primer Creador
◦ La proactividad se basa en el privilegio humano de la
autoconciencia. Los otros dos privilegios humanos que nos
permiten ampliar la proactividad y ejercer el liderazgo
personal en nuestras vidas son la imaginación y la
conciencia moral.
◦ Tenemos la responsabilidad de usar la imaginación y
creatividad para escribir nuevos guiones, más eficaces,
más congruentes con nuestros valores profundos y con los
principios que apoyan a esos valores.
◦ Si soy autoconsciente y ejerzo mi imaginación y conciencia
moral, puedo examinar mis valores más profundos,
comprender el guión con el que vivo y verificar si la primera
creación está en mis manos o en las de otras personas.

 Lo Primero es lo Primero. Principio de la
Administración Personal.
◦ El propósito del tercer hábito es
autoadministrarse. La administración es la
fragmentación, el análisis, la puesta en
secuencia, la aplicación específica, la
actividad cerebral del hemisferio izquierdo,
ligada al tiempo, el auto gobierno eficaz.

MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
I II
ACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
Crisis
Problemas apremiantes
Proyectos cuyas fechas vencen
Prevención, actividades de CP
Construir relaciones
Reconocer nuevas oportunidades
Planificación, recreación
NO IMPORTANTE
III IV
ACTIVIDADES: ACTIVIDADES:
Interrupciones, algunas llamadas
Correo, algunos informes
Algunas reuniones
Cuestiones inmediatas, acuciantes
Actividades populares
Trivialidades, ajetreo inútil
Algunas cartas
Algunas llamadas telefónicas
Pérdidas de tiempo
Actividades agradables

 Nuestras interacciones con otros seres humanos
siempre deben ser de mutuo beneficio, que no existe
otra opción.
 Nuestra relación con un cliente debe ser ganar-ganar,
si yo gano y mi cliente pierde, pierdo al cliente. No
existe otra opción, aunque a corto plazo otros tipos de
relaciones resulten en ganancias inmediatas, a largo
plazo vemos que son ineficaces y perjudiciales para
ambas partes.
 Si después de razonar con nuestro interlocutor no
logramos un acuerdo ganar-ganar, nos queda la
opción de "no hay trato".
76

Ganar/
Ganar
77
Ganar/
Perder
Perder/
Ganar
Perder/
Perder
Lainteracciónhumana

Este hábito es el de la comunicación efectiva.
Requiere aprender a escuchar empáticamente,
sin emitir respuestas autobiográficas ni
prescripciones a las que no les precede un
diagnóstico.
Después exige esforzarnos en ser
comprendidos.
78

Existen cuatro niveles de escucha:
 Ignorándola. No escucharla en absoluto.
 Fingir. “Sí. Ya. Correcto”. Es seguir la corriente.
 Escucha selectiva. Oyendo sólo ciertas partes de la
conversación como loa hacemos con el parloteo
incesante de un niño.
 Escucha atenta. Centrando nuestra energía en las
palabras que se pronuncian.
 Escucha empática. Significa escuchar con la intención
de comprender, entrando en el marco de referencia de
la otra persona, para comprender lo que siente.

 Sinergia significa que el todo es más que la
suma de las partes, que la relación de las
partes entre sí es otra parte, la más
catalizadora, la que genera más poder, la más
unificadora y estimulante.
 La esencia de la sinergia consiste en valorar las
diferencias y respetarlas. Para crear grupos
sinérgicos se requiere superar varios niveles de
comunicación

 Defensivo (gano/pierdes ó pierdo/ganas). -
Se caracteriza por baja confianza y
cooperación entre las partes.
 Respetuoso (transacción). - Se produce en
circunstancias de confianza y cooperación
medias.
 Sinérgico (ganar/ganar). - Es el resultado
de relaciones estrechas, con mucha
comprensión producto de altos niveles de
confianza y cooperación. En este tipo de
comunicación se buscan soluciones que
favorecen a ambas partes.
Tipos de relación

 Preservar y fortalecer el mayor bien que
posee cada cual: uno mismo.
 Significa renovar las cuatro dimensiones
de nuestra naturaleza: la física, la
espiritual, la mental y la social/emocional.

Dr. Gunnar Zapata
24/04/2017
83
Clase 14: 30/03/2017

Dr. Gunnar Zapata Zurita
Profesor Asignatura
84

85
Etapa 2: Etapa “Matching”
Amenazas
Oportunidad
Debilidades
Fuerzas
Posición
Estratégica
y
Evaluación
de la Acción
(PEYEA)
Matriz
Boston
Consulting
Group
Matriz
Interna-
Externa
Matriz
General de
Estrategias
Formulación estratégica: Marco analítico

Es una herramienta de marketing
creada por Igor Ansoff y
publicada por primera vez en su
artículo “Estrategias para la
Diversificación” en la Harvard
Business Review (1957).

La Matriz de Ansoff o Matriz
Producto/Mercado o Vector de
Crecimiento, muestra cuatro opciones de
crecimiento para las empresas formadas
al confrontar los productos/servicios
existentes y los nuevos con los mercados
existentes y los nuevos.

Aquí, se está dirigiendo a nuevos mercados o nuevas
áreas del mercado. Está tratando de vender más de lo
mismo pero a diferentes personas. Se puede:
-Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o
en el extranjero
-Utilizar los canales de venta, como Internet o de venta
directa si usted está vendiendo actualmente a través del
comercio

Esta estrategia es arriesgada: Hay a menudo
poco margen para utilizar los conocimientos
existentes o la consecución de economías de
escala, porque se está tratando de vender
productos o servicios completamente diferentes
y apuntando a clientes en mercados
desconocidos.
Su principal ventaja es que, si un negocio sufre
de circunstancias adversas, el otro es poco

-Usar publicidad, para animar a más personas dentro de su
mercado existentes para elegir su producto, o usar más de
lo mismo
-Introducir un programa de fidelización.
-Implementar precios de lanzamiento u otras promociones
oferta especial
-Aumentar sus actividades de ventas, o
Comprar una compañía de la competencia (en particular
en los mercados maduros)

Amplíe su cartera de productos mediante la
producción de diferentes variantes, o el
envasado de productos existentes de nuevas
maneras
Desarrollar productos o servicios
relacionados.
En una industria de servicios, aumentar su
tiempo de comercialización, los niveles de
servicio al cliente, o la calidad.

Prof. Dr. Daniel García
Bravo
3.5 TIPOS DE ESTRATEGIA.
 .
 Estrategias de crecimiento estable (conservadora):
 Mantener posición (la misma cuota) en el mercado desde una
perspectiva continuista y conservadora (el mismo producto, el
mismo mercado).
 Más adecuadas para la fase de madurez.
 Estrategias de crecimiento (ofensivas = aumentar cuota
de mercado):
 Concentración (mismo producto y mismo mercado
promociones y/o bajada de precios y/o mejora en calidades,
etc.).

Dr. Gunnar Zapata
24/04/2017
93
Clase 15: 04/04/2017

Dr. Gunnar Zapata Zurita
Profesor Asignatura
94

TIPOS
• Diversificación relacionada (empresa presente en distintos negocios
relacionados entre si)
- Se busca aprovechar las habilidades o recursos sobrantes.
- Se trata de generar sinergias con las nuevas actividades.
EL ÁMBITO PRODUCTO: LA DIVERSIFICACIÓN EMPRESARIAL
RAZONES DE DIVERSIFICACIÓN
- Reducción del riesgo global a largo plazo.
- Saturación del mercado tradicional.
- Oportunidades de inversión de excedentes financieros.
- Reforzamiento de la posición competitiva mediante la búsqueda de
sinergias.
• Sinergia de ventas (marca comercial, canales de distribución,
publicidad, etc.)
• Sinergia operativa (mejor utilización de equipos, efecto experiencia,
etc.)
• Sinergia financiera (financiación a menor coste, transferencia de
recursos, etc.)
• Sinergia de dirección (aprovechamiento de las habilidades de los
directivos)

FUNDAMENTACIÓN EN:
- Reducción de costes (economías de escala, aprovechamiento de excesiva
capacidad, etc)
- Habilidades de comercialización (canales de distribución, promoción y
publicidad, etc.)
- Marca comercial.
- Investigación y desarrollo.
Las sinergias originadas por compartir actividades o conocimientos
puede reforzar la posición competitiva de la empresa al facilitar
estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación de
productos.
RAZONES PARA LA EXPANSIÓN
 Posibilidad de explotar sinergias (aumento exponencial)
 Los avances en el campo de las comunicaciones y el procesamiento de
datos.
RIESGOS
 La dificultad para la empresa de desarrollar competencias nuevas para los
nuevos negocios.
 Se tiene que superar las barreras de entrada que existan en el sector nuevo.
 La diversificación no garantiza por sí misma la obtención de ventajas
competitivas que hagan la inversión empresarial más rentable.

* Diversificación no relacionada o por conglomerados
No existe ninguna relación entre la actividad tradicional de la empresa y los
nuevos negocios en los que invierte.
OBJETIVO
Reducción del riesgo empresarial global mediante la inversión en sectores
muy diversos (cartera de inversiones o negocios)
Sólo pueden generarse sinergias financieras y del sistema de
dirección.
* Se lleva a cabo mediante adquisiciones y fusiones de empresas, más que
mediante inversiones internas.
VENTAJAS
 Mejor asignación de recursos (empresa como cartera de inversiones)
 Búsqueda de alta rentabilidad (sectores de futuro, localización de
empresas infravaloradas)
 Reducción del riesgo (reducción de la variabilidad de los beneficios 
reducción del riesgo global; beneficia especialmente a la alta dirección y
no tanto al accionista)
 Objetivos de la dirección (poder, status, posibilidades de promoción,
etc.)

“IDA Y VUELTA” Estrategia de diversificación muy de moda en los años
60 y 70, pero en pocos años se empezó a dejar de
utilizar.
- No existen sinergias (nuevos negocios no aportan nada al conjunto)
- Las competencias y habilidades específicas son las generadoras de
ventajas competitivas y éstas sólo se obtienen con el tiempo y la
experiencia.
- Dificultades adicionales de gestión y coordinación de actividades
poco relacionadas entre sí.
Causas

 “Incrementar cuota mercado sobre la base de nuevos productos y/o
nuevos mercados”.
Productos Mercados Sinergias
Diversificación
horizontal
Nuevos Similares COMERCIALES (obtenidas a partir de
los mismos canales de distribución).
Diversificación
vertical
Nuevas actividades
a partir del
Mismo
Mismo TECNOLÓGICAS (obtenidas a partir
de la incorporación en la cartera de
negocios de nuevas actividades de la
cadena de valor (hacia delante o hacia
atrás) del mismo sector económico.
PELIGRO: Mayor dependencia de la
marcha del sector.
Diversificación
concéntrica
Nuevos con
alguna conexión
con el original
Nuevos o
similares
VARIAS (comerciales, tecnológicas,
administrativas, etc.).
Diversificación en
conglomerado
Nuevos Nuevos NINGUNA.

Bravo
 Concepto de estrategia competitiva.
 “Acción que trata de crear una posición defendible y/o de
ventaja frente a las fuerzas competitivas que establecen el nivel
de competencia de un sector industrial”.
 Tipos de estrategias competitivas.
 1. Liderazgo en costes.
 2. Diferenciación.
 3. Enfoque o alta segmentación.

Bravo
 Estrategia de liderazgo en costes.
 Concepto: protección frente a las fuerzas competitivas incurriendo
en costes inferiores a la competencia
 Fuentes de la ventaja competitiva:
 Acceso favorable a las materias primas.
 El diseño.
 Grandes volúmenes de producción y venta.
 Soportar pérdidas iniciales provocadas por precios agresivos.
 Rígido control de costes.
 Riesgos:
 Inflexibilidad ante cambios en la demanda y la necesidad de
innovación.
 Insuficiente preocupación por anticiparse o adaptarse a posibles
cambios en el entorno.

Bravo
 Estrategia de diferenciación.
 Concepto: protección frente a las fuerzas competitivas
ofreciendo un producto o servicio por el que el cliente
esté dispuesto a pagar un sobreprecio.
 Calidad, tecnología y diseño.
 Innovación.
 Imagen y marca.
 El marketing: promoción, publicidad, distribución,
etc.
 Riesgos:
 Altos costes (anulado por el sobreprecio que paga el
cliente).
 La imitación.

 Concepto: concentrarse (enfocar) y especializarse en
una parcela del sector, ya sea en una gama o línea del
producto o servicio genérico, en un área geográfica o
en un grupo de clientes. Dicha especialización nos
permite posicionarnos favorablemente frente a las
fuerzas competitivas, bien vía diferenciación o, incluso,
vía liderazgo en costes.
 Similares a las de las anteriores estrategias.
 Riesgos:
 Similares a los de las anteriores estrategias.

Dr. Gunnar Zapata
24/04/2017
10
7
Clase 16: 06/04/2017

ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN
Dr Gunnar Zapata

Recursos y Capacidades
de la Empresa
Cultura Corporativa
Recursos Financieros.
Recursos Materiales.
Recursos Tecnológicos.
Imagen Institucional
Entorno Nacional
Imagen País
Recursos nacionales.
Tasas de Cambio y Variables
Macroeconómicas.
Políticas Gubernamentales
Entorno Sectorial
Factores Críticos
del Éxito
1. Análisis Estratégico Internacional

Características de la empresa exportadora
Boliviana
(1) Concentración de la exportación en las
grandes empresas
(2) Escasa estructura de exportación
(3) Concentración en pocos mercados
(4) Escasa capacidad de planificación y
control de canales
(5) Diferencias abismales por sectores

1. Tomar conciencia e involucrarse
2. Pensar estratégicamente
3. Cooperar
4. Comprometer y optimizar recursos
5. Perseverar

5
Las 5 decisiones (Kotler)
1- Opción por la internacionalización
2- Qué mercados penetrar
3- Qué formas de acceso utilizar
4- Mix de marketing
5- Ejecución e implantación
1 42 3

INDUSTRIAS
GLOBALES
INDUSTRIAS
MULTIPAÍS
ACCESIBILIDAD
AL MERCADO
ESTRUCTURA DE LA OFERTA
Mercados
fáciles
Mercados
moderadamente
difíciles
Mercados
difíciles
OBALIDAD DE UNA INDUSTRIA
Nacional Regional Global
Fuente: SOLBERG (1991: 13).

Exportación de
productos
Internacionalización de
la empresa

• Es algo más que la mera
exportación
• Realización de actividades fuera
del entorno geográfico natural u
original de la empresa.
• La empresa pretende obtener un
beneficio, aprovechando las
oportunidades que ofrecen los
mercados exteriores y haciendo
frente a la competencia
internacional.

• Supone una transformación
profunda en la filosofía y los
procedimientos de la empresa y un
cambio desde posiciones reactivas
a proactivas y estratégicas.
• Ya no es un patrimonio de grandes
empresas o de las consolidadas,
sino de las más ágiles.

• Oferta de productos con bajos costos arancelarios.
• Importación de materias primas a menor costo.
• Créditos a tasas más favorables.
• Cooperación técnica y transferencia de tecnología
• Adopción de estándares exigentes que conllevan a
mejorar la eficiencia.
• Potencialidad de acuerdos de licencias o de
franquicias, acuerdos de subcontratación y alianzas.
• Los sectores más favorecidos serán el textil, el
alimentario y el de insumos para la construcción de
viviendas.

• Conformación de la zona de libre comercio andina,
libre del pago de aranceles para el 100% de los
productos.
• Cerca del 80% del comercio intracomunario es
de productos manufacturados. En 2012, el 73% de
dicho comercio correspondió a bienes manufacturados
(7 511 millones de dólares).
• El comercio creció cerca de 200 veces en 44
años, al pasar las exportaciones intra-andinas de 80
millones en el año 1969 a más 10 349 millones en el año
2012.

• El comercio entre los países de la CAN la realizan
alrededor de 9 000 empresas, la mayoría pequeñas y
medianas.
• Existen normas y mecanismos que facilitan el
comercio: sistemas andinos de calidad y sanidad
agropecuaria, la armonización y estandarización de
documentación y regímenes aduaneros armonizados,
de normas de origen.
• Los Países Miembros cuentan con un régimen común
para evitar la doble tributación y para prevenir la
evasión fiscal

Menos
Compromiso.
Bajo riesgo.
No necesita
demasiada
inversión
Primer paso de la
internacionalización
Ayuda de los
gobiernos: Políticas
Públicas
Quien quiere
ganar más
debe arriesgar
más.
Lo competitivo
radica en
aprovechar las
oportunidades
del mercado
interno y
externo .
Beneficiarme
políticas 2

(1) Exportación ocasional o pasiva
(2) Exportación experimental o activa
(3) Exportación regular
(4) Establecimiento de filiales de venta
(5) Establecimiento de subsidiarias de producción
1. Formulación de Estrategias Internacionales

ÓN E INTERNACIONALIZACIÓN

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