Calidad Total en la Empresa: Introducción a Principios y Enfoques

Calidad en la Empresa
Alejandro Domínguez
jadoming@mail.unitec.mx

Octubrede2003AlejandroDomínguez-UNITEC
2
Objetivos
 Al término de este curso, al estudiante
le será posible comprender
– De forma conceptual de los principios y
métodos básicos asociados con la
administración de la calidad total (TQM)
– Cómo éstos principios y métodos se han
implantado en varias organizaciones
– La relación entre TQM y la administración
tradicional

3
Logro de los objetivos
 Estudio de la literatura existente
 Análisis de casos
 Revisión de recursos disponibles en
Internet
 Discusión del libro “La meta” (ver
bibliografía)
 Elaboración de un proyecto relativo a
la calidad en una organización

4
Contenido
1. Introducción a la calidad en la
empresa
2. Enfoques de la TQM
3. Técnicas y herramientas para la
planeación y mejora de la calidad
4. La calidad en las relaciones cliente-
proveedor
5. Diseño organizacional para la calidad

5
Contenido
6. TQM y cambio organizacional
7. El equipo de trabajo para la calidad
8. Empowerment y motivación
9. Calidad y liderazgo
10. Planeación estratégica e
implementación de la TQM

6
Bibliografía recomendada
 Aburto Jiménez, M. Administración por
calidad. CECSA. México.
 Crosby, P. La calidad no cuesta. CECSA.
México.
 Cuatrecasas, L. Gestión integral de la
calidad. Gestión 2000. Barcelona, 2001.
 Evans, E. Et al. Administración y el control
de la calidad. Thomson. México.
 Feigenbaum, A. Control total de la calidad.
CECSA. México.

7
 Goldratt, E. La meta. Editorial Castillo
(lectura obligatoria)
 Jablonsky, J. Aseguramiento de la calidad.
CECSA. México.
 Oakland, J. Administración por calidad.
CECSA. México.
 Vilar Barrio, J.F. Cómo implantar y
gestionar la calidad total. Fundación
Cofemental. Madrid, 1997.

8
 INLAC. Guía de bolsillo ISO
9000:2000. México
 INLAC. Guía de interpretación ISO
9001:2000. México
 INLAC. Las 100 preguntas más
frecuentes de la serie de normas ISO
9000:2000. México
INLAC = Instituto Latinoamericano de la Calidad. www.inlac.org

9
Forma de evaluación
 Entrega en medio electrónico de un ensayo
relativo al área laboral del estudiante
 El ensayo debe contener los puntos
indicados en el documento de especificación
del mismo (se entregará el segundo viernes
de clase)
 El ensayo es personal
 La fecha límite de entrega es el viernes
siguiente a la última sesión de clase (por
cada día de atraso se reducirá en un punto
la calificación máxima a obtener)

10
Forma de evaluación
 En la evaluación se tomará en cuenta
– La profundidad del tratamiento del tema
del ensayo
– La legibilidad del documento
– La organización del documento
– La presentación del documento
– La utilización y consistencia de normas de
fondo y forma para elaborar documentos
electrónicos

Introducción a la Calidad
en la Empresa

12
Algo para iniciar

13
El concepto de calidad
 La calidad se debe ajustar a los
productos o servicios
– La totalidad de la propiedades o
características de un producto o servicio
que resultan en la satisfacción de
necesidades específicas
 La calidad debe exceder las
expectativas de los clientes

14
Dimensiones en la creación
de la calidad
 Desempeño
– Características de operación primaria de los
productos
 Propiedades
– Lo que hace distinguible a un producto de otro
 Duración
– Vida útil de un producto antes de que se
deteriore o remplace
 Servicio
– Habilidad de reparar un producto rápida y
fácilmente

15
Dimensiones en la creación
de la calidad
 Fiabilidad
– Probabilidad de cumplimiento con la vida útil
esperada bajo las condiciones dadas de uso
 Conformidad
– Grado de cumplimiento con las normas
establecidas
 Estética
– Apariencia, tersura, sabor u olor de un producto
 Calidad percibida
– Evaluación subjetiva de la calidad a partir de la
imagen, comercialización o marca

16
La calidad en el servicio
 Al momento de quejarse, lo clientes
con un problema
– Siempre indicarán una decena de
problemas adicionales
– Siempre indicarán 5 problemas
adicionales si su problema fue resuelto
satisfactoriamente la primera vez
 Cuesta 6 veces más obtener un nuevo
cliente que mantener al actual

17
Dimensiones de la calidad
del servicio
 Tiempo
– ¿Cuánto tiempo debe esperar un cliente?
 Cumplimiento
– ¿El servicio se lleva a cabo cuando se prometió?
 Completitud
– ¿Se incluyen todos los elementos adquiridos?
 Cortesía
– ¿Los empleados de recepción son amables?

18
Dimensiones de la calidad
del servicio
 Consistencia
– ¿Los servicios se entregan de la misma forma y
en mismo tiempo a todos los clientes?
 Accesibilidad y conveniencia
– ¿El servicio es fácil de obtener?
 Precisión
– ¿El servicio es el adecuado la primera vez se que
obtiene?
 Responsabilidad
– ¿El personal que ofrece el servicio resuelve los
problemas inesperados rápidamente?

19
La calidad total
 Es un esfuerzo organizacional para
mejorar la calidad de los productos y
servicios
 Es un sistema de administración
centrado en el personal que tiene
como propósito incrementar de forma
continua la satisfacción del cliente con
costos cada vez menores

20
La administración de la
calidad total (TQM)
 TQM implica
– El esfuerzo de toda la organización
incluyendo a los empleados, proveedores,
clientes
– La búsqueda de la mejora continua de los
productos y procesos para cumplir las
necesidades y expectativas de los
clientes

21
Atributos de la TQM
 Enfoque al cliente
 Planeación y liderazgo estratégico
 Mejora continua
 Delegación de responsabilidad
(empowerment) y trabajo en equipo

22
Enfoque al cliente
 Opinión del cliente sobre la calidad
 Servicio completo
 Relación con el cliente
 Detección de clientes internos

23
Planeación y liderazgo
estratégico
 Compromisos de largo plazo
 Liderazgo para la calidad
 Vencimiento de la resistencia al
cambio
 Enfoque fuertemente centrado en la
calidad

24
Mejora continua
 Resaltar el valor del cliente a través de
nuevos y mejores productos y servicios
 Reducción de errores, defectos y
desperdicio
 Mayor responsabilidad y mejora en los ciclos
de desempeño
 Mejora de la eficacia y eficiencia en el uso
de todos los recursos

25
Tres tipos de necesidades de
los clientes
 Necesidades que resultan en un bien o
servicio
 Necesidades que dicen que requieren
 Necesidades de características nuevas
o innovadoras que el cliente no espera

26
Diseño y mejora de los
procesos de trabajo
 Prevención de presiones o tensiones
 Respuesta rápida a los clientes
 Procesos de trabajo simplificados y
reducidos
 Integración de tiempo de respuesta,
calidad y productividad

27
La medición como base de la
mejora
 Administración de procesos basados
en información fiable
 Selección de datos e indicadores
representativos que reflejen los
factores que determinan la satisfacción
del cliente

28
La medición como una base
de la mejora
 Costos de una calidad pobre:
– Costos de inspección
– Desperdicio y retrabajo
– Devoluciones
– Reclamo de garantías

29
de la medición
 ¿Porqué medir? Para:
– Asegurar que los requerimientos del cliente se
han cumplido
– Fijar objetivos razonables y cumplir con ellos
– Proveer
 Normas y establecer comparaciones
 Visibilidad
 Al personal con un tablero de resultados para
monitorear sus propios niveles de desempeño
 De indicadores de costos debidos a una calidad pobre

30
de la medición
 ¿Porqué medir? Para:
– Resaltar los problemas de calidad y
determinar cuáles áreas requieren
atención prioritaria
– Justificar el uso de recursos
– Realimentar y conducir el esfuerzo de
mejora

31
de la medición
 ¿Qué medir?
– Desempeño del personal
– Cantidad y calidad de la información
– Desarrollo de procesos
– Eficiencia, eficacia y pertinencia de la
infraestructura y la tecnología
– Productos y servicios generados

32
de la medición
 ¿Cómo medir?
clienteslosdeciónRealimentaCalidad
Insumos
Productos
dadProductivi
planeadosRecursos
utilizadosRecursos
Eficiencia
esperadosProductos
realesProductos
dEfectivida





33
Empowerment y trabajo en
equipo
 Vertical
– Trabajo en equipo entre directivos y operativos
 Horizontal
– Trabajo en equipo dentro de los grupos de
trabajo y a lo largo de las líneas funcionales
 Interorganizacional
– Trabajo en sociedad con clientes y proveedores

34
Equipos de trabajo vertical y
horizontal
 Vertical
– Dar responsabilidad a los empleados
– Participación de todos
– Capacitación de los empleados
– Compromiso continuo
 Horizontal
– Equipos de trabajo trasversales
– Cooperación

35
Socios interorganizacionales
 Sirven a una gran comunidad con
intereses mutuos
 Formados por
– Sociedades internas y externas
– Grupos de clientes y proveedores

36
TQM y las prácticas de
administración tradicionales
 La administración y planeación estratégica
son indistinguibles en TQM
 Mejora de las relaciones con los clientes
 Relaciones de largo plazo con proveedores
 Estructura organizacional orientada a
equipos de trabajo e interdependiente
 Cambio organizacional continuo para la
mejora e innovación

37
TQM y las prácticas de
administración tradicionales
 Optimización de los equipos de trabajo
a través de esfuerzos funcionales
trasversales
 Motivación y diseño del trabajo:
liderazgo versus intervención
 Administración y liderazgo a través del
control de valores compartidos

38
Prácticas actuales
 En 1991
– el 55% de las organizaciones en EU utilizaron la
calidad como un indicador de desempeño
– El 70% de las organizaciones en Japón utilizaron
la calidad como un indicador de desempeño
 El 58% de las organizaciones japonesas
rebasan las expectativas de los clientes a
través del diseño de nuevos productos
– En Alemania es el 40% y en EU es el 22%

39
Prácticas actuales
 En comparación con los EU
– Las organizaciones japonesas utilizan dos
veces más la tecnología para satisfacer
las expectativas de los clientes
– Siempre utilizan procesos de
simplificación
– El 47% de las organizaciones japonesas
siempre utilizan procesos de
simplificación (22% en los EU)

Enfoques de la TQM

41
Algo para reflexionar

42
La necesidad de nuevos
enfoques administrativos
 Estrategias no actualizadas
 Planeación a corto plazo
 Debilidad tecnológica en el desarrollo
y la producción
 Negligencia de los recursos humanos
 Barreras organizacionales (falta de
cooperación

43
Enfoques de la calidad total
 Su adopción requiere cambios
significativos
 Falta de comprensión por la
organización completa
 Enfoque a la resolución de problemas
 Prevención de errores
 Reacción a amenazas competitivas
 Oportunidades de mejora

44
Enfoques de la calidad total
 Deming
 Juran
 Crosby
 ISO 9000

45
La filosofía de Deming
 Dr W Edwards Deming (1900-1994) –
Estadístico
 Filosofía
– La mejora en la calidad de productos y servicios
se logra reduciendo la incertidumbre y
variabilidad en los procesos de diseño y
manufactura
 Creencia
– La más alta calidad conduce a una mayor
productividad, que a su vez conduce a una
fortaleza competitiva de largo plazo

46
Puntos principales de la
filosofía de Deming
 Los administradores deben de dejar de
sacrificar calidad por ganancias de
corto plazo y administrar con visión de
largo plazo
Plan a 10 años

47
 Con respecto a los problemas
relacionados con la calidad
– El personal operativo sólo
puede corregir el 15%
– El otro 85% de los problemas
es responsabilidad de la
administración, ya que son
resultado del sistema
administrativo

48
 Para que la calidad ocurra,
el sistema de producción
debe ser estable
– Esto se puede lograr a
través del control
estadístico de procesos

49
 La calidad es la mejora incremental y
continua de un sistema estable

50
 La calidad “no se
puede ver” en los
productos: debe
ser diseñada a
través de todos los
procesos de
construcción del
producto

51
 El trabajo en equipo y la
capacitación en la calidad
son armas importantes para
procurar la mejora, ya que
el personal operativo debe
tener las herramientas
correctas para monitorear y
mejorar la calidad

52
El “conocimiento profundo”
de Deming
 Conocimiento profundo
– Apreciación para construir un sistema
– Conocimiento de la teoría de variaciones
– Teoría del conocimiento
– Psicología

53
Los 14 pasos de Deming
1. Con el fin de ser competitivos, permanecer
dentro de los negocios y generar empleo,
es necesario crear constancia en los
propósitos a través de un plan de mejora
de los productos y servicios
– Crear un visión y demostrar que los
compromisos de negocios no existen
sólo para generar ganancias; éstos son
entidades sociales cuyo propósito es
servir a los clientes y empleados

54
2. Aprender la nueva filosofía
– La mejora nunca finaliza
3. Comprender el propósito de la inspección,
para así mejorar los procesos y reducir los
costos
– El personal debe responsabilizarse de su
trabajo y no dejar que los problemas sean
resueltos por otros, lo que genera una baja en
la producción
– La administración debe comprender el concepto
de variación y cómo éste afecta a los procesos,
así mismo debe buscar reducir las causas
comunes de la variación

55
4. Dejar de evaluar los negocios
únicamente sobre la base de los
precios y costos
– La fortaleza de las relaciones de largo
plazo entre los clientes y proveedores
permite a éstos últimos
 Producir mayores cantidades
 Mejora la comunicación con el cliente
 Genera oportunidades para la mejora de
procesos

56
5. Mejorar de forma constante y siempre el
sistema de producción y servicio
– Esto es necesario tanto para el diseño como
para la producción
– Diseños mejores son consecuencia de la
comprensión de
 Las necesidades del cliente, los reportes de mercado
y otras fuentes de realimentación
 Los procesos de manufactura y el desarrollo de
procesos manufacturables
– La mejora en la producción se logra
reduciendo las causas de la variación y
determinando procesos estables y predecibles

57
6. Institucionalizar la capacitación
– Las personas son el recurso más valioso de una
organización: a menudo desean hacer bien su
trabajo pero no saben cómo
7. Enseñar e institucionalizar el liderazgo
– El trabajo de la administración es el liderazgo
no la supervisión
– Los buenos supervisores no son policías o
almacenadores de papel, sino instructores que
ayudan al personal a hacer menor su trabajo y
desarrollar sus habilidades

58
8. Eliminar el temor, crear confianza y crear
un clima de innovación
– Eliminar el temor a las represalias, a lo
desconocido, a perder el control y al cambio
– Ningún sistema puede operar sin el respeto
mutuo de los administradores y el personal
9. Optimizar los esfuerzos de los equipos y
demás áreas de personal para cumplir las
metas y propósitos de la organización
– Los equipos de trabajo ayudan a romper las
barreras entre departamentos e individuos

59
10. Eliminar las exhortaciones hacia el
personal
– Reemplazar las metas numéricas, posters y
leyendas con temas recurrentes a la mejora
– Los enfoques motivacionales son la fuente de
muchos problemas
– Las causas comunes de la variación en el
diseño son problemas generados por la
administración y no por el personal

60
11. Eliminar las cuotas numéricas de
producción, en su lugar aprenda a
institucionalizar métodos para la mejora
– Las cuotas numéricas y normas de mejora sin
fin
 Son prácticas de corto plazo y sólo crean temor
 No motivan a la mejora, particularmente si los
premios de desempeño están atados a estas cuotas

61
12. Remover las barreras que limitan las
habilidades para el trabajo
– Una de las barreras más limitativas es es la
premiación al desempeño, ya que ésta
 Promueve la competencia por recursos limitados
 Fomenta la mediocridad debido a que los objetivos se
traducen en números en lugar de calidad
 Se centra en procesos de corto plazo
 Desalienta la toma de riesgos
 Confunde a los recursos humanos con otros recursos

62
13. Alentar la capacitación y la automejora
– La organización debe invertir en su personal de
cualquier nivel para así asegurar el éxito a
largo plazo
14. Llevar acciones que conlleven a una
transformación
– Estructurar para una mejora continua
– La transformación inicia con los altos directivos
e incluye a todos

63
Los 7 pecados capitales
según Deming
1. Falta de constancia en los propósitos
– Muchas organizaciones sólo tienen programas
de calidad de corto plazo
2. Énfasis en ganancias de corto plazo
– Las organizaciones sólo buscan incrementar los
dividendos dejando sin determinar la calidad
3. Evaluación del desempeño, evaluación de
los méritos, o revisiones anuales de
desempeño
– Tales actividades destruyen a los equipos de
trabajo, genera temores, y fomenta los
defectos en la producción

64
según Deming
4. Movilidad de la administración
– Los administradores
 No comprenden a las organizaciones para las que
trabajan
 Tienen enfoques de corto plazo
 No son capaces de implementar los cambios
necesarios de largo alcance y necesarios para una
mejora de la calidad
5. Administrar la organización en base a los
números
– Los números más importantes son los que
reflejan a un cliente satisfecho

65
según Deming
6. Exceso en los gastos de servicios médicos
del personal, lo que genera un incremento
en los costos finales de bienes y servicios
– Los efectos a largo plazo conducen a un
deterioro en la competitividad
7. Exceso en los costos de garantía
alimentados por los abogados que trabajan
sobre la base de cuotas de contingencia

66
La filosofía de Juran
 Dr Joseph M Juran (1900 - ) - Estadístico
 “La calidad debe ajustarse a su uso”
 La trilogía de Juran
1. Planeación de la calidad: El proceso de
prepararse para cumplir las metas de la calidad
2. Control de calidad: El proceso de cumplir las
metas de calidad durante las operaciones
3. Mejora de la calidad: El proceso de alcanzar
niveles sin precedente de desempeño

67
La filosofía de Crosby
 Philip B Crosby - Vice Presidente de ITT
(International Telephone and Telegraph)
 Libro: Quality Is Free (ver bibliografía)
 Elementos básicos: Determinación,
educación e implementación
 Programa: Basado en el comportamiento
– La calidad no cuesta
– Cero defectos

68
Principios absolutos de la
calidad según Crosby
 Principios absolutos de la calidad
– La calidad se define como “cumplimiento
de los requisitos”
– El sistema de calidad es la “prevención”
– El estándar de realización es “cero
defectos”
– La medida de la calidad es el “precio del
incumplimiento”

69
Los 14 pasos de Crosby
1. Tener compromiso en la dirección
– La alta dirección debe definir y comprometerse
en una política de mejora de la calidad
2. Crear equipos de mejora de la calidad
– Se formarán equipos de mejora mediante los
representantes de cada departamento
3. Medir la calidad
– Se deben reunir datos y estadísticas para
analizar las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organización

70
4. Medir el costo de la calidad
– Es el coste de hacer las cosas mal y de no
hacerlo bien a la primera
5. Crear conciencia de la calidad
– Se adiestrará a toda la organización enseñando
el coste de la no calidad con el objetivo de
evitarlo
6. Llevar a cabo acciones correctivas
– Se emprenderán medidas correctoras sobre
posibles desviaciones

71
7. Planear el día de cero defectos
– Se definirá un programa de actuación con el
objetivo de prevenir errores en lo sucesivo
8. Capacitar a los directivos
– La dirección recibirá preparación sobre cómo
elaborar y ejecutar el programa de mejora
9. Definir el día de cero defectos
– Se considera la fecha en que la organización
experimenta un cambio real en su
funcionamiento

72
10. Establecer las metas
– Se fijan los objetivos para reducir errores
11. Eliminar las causas de errores
– Se elimina lo que impida el cumplimiento del
programa de actuación error cero
12. Otorgar reconocimientos al personal
– Se determinarán recompensas para aquellos
que cumplan las metas establecidas

73
13. Conformar consejos de calidad
– Se pretende unir a todos los
trabajadores mediante la conformación
de consejos de calidad, que fungirán
como dinamizadores del equipo de
mejora
14. Empezar de nuevo
– La mejora de la calidad es un ciclo
continuo que no termina nunca

74
Similitudes de las 3
filosofías
1. El cliente es lo más importante
2. Hay que prevenir, no corregir
3. Reducir costos y desperdicios en general
4. Resultados a largo plazo: No hay caminos
cortos para alcanzar la calidad
5. Participación e involucramiento de todo el
personal
6. Hay que trabajar en equipo

75
Similitudes de las 3
filosofías
7. Medir resultados
8. Dar reconocimientos
9. Se requiere el compromiso y apoyo de la
alta dirección
10. Instituir programas de capacitación y
desarrollo efectivos e intensos
11. Crear conciencia de la necesidad
12. Tener un proceso y herramientas para el
mejoramiento sistemático y permanente

76
Aportaciones de las 3
filosofías
Dimensión Deming Juran Crosby
Definición de calidad
Conformidad a
especificaciones;
innovación continua
del producto
Conformidad a
especificaciones;
adecuación al uso
Conformidad a
especificaciones;
cumplimiento de
requisitos
Por qué de la calidad Posición competitiva
Utilidades/calidad de
vida
Utilidades
Metas del sistema
Mejorar la posición
competitiva
Disminuir costos de
calidad
Disminuir costos de
calidad (cero
defectos)
Meta de calidad Cero defectos
Minimizar el costo de
la calidad
Cero defectos
Cómo seleccionar
proyectos
Análisis de Pareto
basado en defectos
Análisis de costos Análisis de costos
Cómo medir la
mejoría
Mediciones directas
Datos del costo de la
calidad
Datos del costo de la
calidad, mediciones
directas y madurez

77
Aportaciones de las 3
filosofías
Dimensión Deming Juran Crosby
Rol del departamento
de calidad
Bajo Amplio Moderado
Rol de la alta
administración
Liderazgo,
participación
Liderazgo
participación
Debe sostener cero
defectos
Rol de los
trabajadores
Control y mejoría Moderado (control)
Moderado
(participación)
Énfasis del costo de
la calidad
Ninguno Alto Alto
Análisis estadístico Mucho uso
Para ejecutivos
menores
Mixto

78
ISO 9000: Algo para
empezar

79
ISO 9000: Algo para
empezar

80
¿Qué es ISO 9000?
 ISO 9000 es una serie de normas
internacionales que establecen
requerimientos globales para sistemas de
administración de la calidad
 No es una norma para productos, sino una
Norma para un Sistema de Calidad
 No aplica a productos o servicios, sino a los
procesos que los crean

81
¿Quién es ISO?
 Las normas fueron publicadas en 1987 por
un comité técnico de la International
Organization for Standarization (ISO)
 Tiene sus oficinas en Génova, Suiza
 ISO es un consorcio que agrupa a
organismos de normalización de 91 países
 La misión del grupo es desarrollar normas
industriales que faciliten el comercio
internacional

82
ISO 9001: 2000
RESPONSABILIDADES
DE LA DIRECCIÓN
(PLAN)
GESTIÓN DE
RECURSOS
(ACT)
D
C
P
A MEDICIÓN Y
ANÁLISIS /
MEJORA (CHECK)
REALIZACIÓN
DEL PRODUCTO
(DO)
CUATRO CAPÍTULOS BÁSICOS

83
Relación entre ISO
9001/9004
9004
Sistema de Gestión de la
Calidad: ecomendaciones
9001 Sistema de
Gestión de la
Calidad:
Requisitos
ISO 9000

84
Modelo del proceso
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
GESTIÓN PROCESO
GESTIÓN RECURSOS
C
L
I
E
N
T
E
S
C
L
I
E
N
T
E
S
P
DC
A
MEDICIÓN, ANALISIS, MEJORA
RESPONSABILIDAD DIRECCIÓN

852000Gestión de la Calidad UNE EN ISO 9001
Satisfacción
del cliente
Imagen y
competitividad
Cumplimiento
Reglamentación
Integración de
la Gestión
Oportunidades
de mejora
Aproximación a
los procesos

Responsabilidad
de la Dirección
y Planificación
Medición,
Análisis,
y Mejora
Gestión de
los Recursos
Realización
del producto
Requisitos
generales y
documentación

Manual de la
Calidad
Control de los
documentos
Control de
los registros
Requisitos de la
documentación

88
Responsabilidad de la
dirección
Requisitos
del cliente
Reglamentación
y normativa
Indicadores
Difusión Difusión
Objetivos PlaneaciónPlaneación

89
Responsabilidad de la
dirección
Representante
de la Dirección
Comunicación
interna

90
Gestión de recursos
Formación
Infraestructura
Competencia
del personal
Ambiente
de trabajo
Toma de
conciencia

91
Realización del producto
 Planeación
– Objetivos, procesos,
documentación,
recursos, verificación,
seguimiento, validación
y registros
 Clientes
– Determinación y revisión
de los requisitos de los
clientes
– Comunicación con los
clientes
 Diseño y desarrollo
– Planificación
– Entradas y Salidas del
diseño
– Revisión, verificación y
validación del diseño
– Control de cambios
 Compras
– Evaluación y selección
de suministradores
– Información de las
compras
– Verificación

92
Realización del producto
 Operaciones de producción y de servicios
– Control de las operaciones
– Validación de los procesos
– Identificación y seguimiento
– Bienes del cliente
– Preservación del producto
– Control de los equipos de medición y
seguimiento

93
Medición, análisis y mejora
Procesos y
producto
Control de las
no conformidades
Auditorías
internas
Análisis de datos
Satisfacción
del cliente
Acciones
correctivas Información
Acciones
preventivas

94
ISO 9001: 2000
Procesos de la Alta Dirección
Cliente ClienteProcesos de Realización
entradas salidas
Procesos de Apoyo
Procesos de Alta Dirección: p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, …
Procesos de Realización: p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, …
Procesos de Apoyo: p.e. formación, mantenimiento, ...

95
Ficha del proceso
 Proceso
 Propietario
 Misión y alcance
 Entradas y proveedores
 Salidas y clientes
 Procedimiento (metodología)
 Variables de control
 Verificaciones
 Indicadores
 Registros

Técnicas y herramientas
para la planeación y
mejora de la calidad

97
Barreras para la mejora de
la calidad
 Departamentalización estricta que
genera una separación de los
generadores de los planes
 Relegar la planeación a un conjunto
reducido de personas
 Falta de herramientas para la
planeación y administración de la
calidad

98
Herramientas para la calidad
 Las herramientas se dividen en dos grupos:
– Herramientas para la planeación
 Quality Function Deployment (QFD)
 Ingeniería concurrente
 Las 7 nuevas herramientas para la administración y la
planeación
– Herramientas para la mejora continua
 Herramientas para el análisis de datos
 El ciclo de Deming
 Poka-Yoke – i.e mistake proofing
 Benchmarking

99
Quality Function
Deployment: QFD
 Los requerimientos del cliente se
cumplen diseñando los procesos del
producto
 QFD reduce el tiempo necesario para
el desarrollo de un producto
 QFD es la voz del cliente

100
QFD en acción
 Identificar los atributos de los clientes
 Identificar las características técnicas
 Relacionar los atributos de los clientes con
las características técnicas
 Llevar a cabo una evaluación de los
productos en competencia
 Evaluar las características técnicas y
desarrollar metas
 Determinar cuáles características técnicas se
deben desplegar en el proceso de
producción

101
Otras 3 formas de hacer QFD
 Crear una matriz de despliegue de
características técnicas
 Generar gráficas del plan de procesos
y del control de la calidad
 Determinar las instrucciones de
operación

102
Ingeniería concurrente
 Se dice a veces que es una ingeniería
paralela o simultánea
 Es un enfoque del desarrollo del
producto que pone énfasis en las
expectativas del cliente por medio de
la creación de productos de alta
calidad, con mayor rapidez y más
baratos

103
 Apoya los valores del trabajo
multidisciplinario en equipo a través de
– La cooperación
– La confianza
– El compartir e intercambiar los conocimientos y
la información
 Así la toma de decisiones procede con
énfasis en la consideración simultánea,
durante la etapa del diseño, de todos los
aspectos de ciclo de vida del producto

104
 Todas las funciones principales que
contribuyen a llevar al producto al
mercado se van desarrollando en el
tiempo
 Comprende equipos multifuncionales
de 4 a 40 miembros

105
Funciones de los equipos en
la ingeniería concurrente
 Diferenciar a los productos
 Analizar las funciones del producto
 Relacionar las funciones del producto con los
métodos de uso del producto
 Llevar a cabo un estudio para diseñar el proceso de
fabricación
 Diseñar una serie de pasos que integren el control
de la calidad
 Diseñar un sistema de fabricación que comprenda a
los trabajadores en la estrategia de producción

106
Las 7 herramientas para la
planeación y administración
1. Diagramas de afinidad
2. Diagramas de relación
3. Diagramas de árbol
4. Diagramas matriciales (simple y combinada
con diagramas de árbol)
5. Diagrama matricial de análisis de datos
6. Diagramas de programa del proceso de
decisiones (Process Decision Program
Chart: PDPC)
7. Diagrama de flechas

107
1. Diagrama de afinidad
 Para generar un gran volumen de
ideas y clasificarlas por tema
 Uso
– Para problemas son grandes y complejos
– Para hechos e ideas en casos
– Para hacer un alto y ordenar ideas
– Para apoyar una solución y asegurar su
éxito

108
1. Diagrama de afinidad

109
 Un mapa que despliega la relación de
causa-efecto de los elementos centrales
 Uso
– Para determinar la relación entre las ideas
– Para definir la secuencia correcta de las acciones
– Para determinar síntomas y problemas

110

111
3. Diagrama de árbol
 Es un diagrama que muestra la secuencia
de pasos requeridos para alcanzar una meta
específica
 Uso
– Para tener un conocimiento profundo de las
necesidades a cumplir
– Para identificar las tareas requeridas para
cumplir una meta
– Para llegar a acuerdos

112
3. Diagrama de árbol

113
4. Diagrama matricial
(simple)
 Una herramienta para clarificar la relación
entre los diversos aspectos de dos
características (utiliza símbolos para
visualizar la naturaleza de una relación)
 Uso
– Para ver los patrones y relaciones emergentes
entre las personas
– Para obtener un acuerdo sobre las acciones a
seguir

114
(simple)

115
(combinado)
 Delinea los medios para alcanzar una
meta en conjunción con las funciones
y tareas asociadas
 Uso
– Para examinar los medios para alcanzar
una meta
– Para mapear las responsabilidades
– Para llegar a acuerdos

116
(combinado)

117
5. Matriz de análisis de
datos
 Una técnica para desplegar el análisis
numérico de la información a partir de
de un diagrama matricial
 Uso
– Utilizado en estudios de mercado
– Para visualizar la totalidad de los datos en
un matriz ya agruparlos

118
5. Matriz de análisis de
datos

119
6. PDPC
 Es un mapa que despliega la secuencia de
todos los eventos y contingencias
potenciales para alcanzar una meta
 Uso
– Para predecir el futuro que conduce a los
resultados deseados
– Para construir un plan para alcanzar una meta
– Para evitar situaciones indeseables

120
6. PDPC

121
(Diagrama de PERT)
 Muestra la ruta crítica de tareas requeridas
para alcanzar una meta
 Uso
– Para determinar la secuencia de tareas en un
proyecto
– Para determinar una calendarización óptima
– Para determinar una ruta critica
– Para verificar el progreso de un cambio

122
(Diagrama de PERT)

123
Herramientas para la mejora
continua
 Herramientas (7) para el análisis y
recolección de datos
 Ciclo de Deming
– Se basa en la premisa de que la mejora proviene
de la aplicación del conocimiento
 Poka-Yoke
– Enfoque para probar errores utilizando métodos
automáticos y así evitar errores humanos
 Benchmarking
– Busca las mejores prácticas que conducen a
elevar el desempeño

124
7 herramientas para la
recolección de datos
1. Histogramas
2. Diagramas de Pareto
3. Diagramas de causa-efecto
4. Diagramas de dispersión
5. Diagramas de control
6. Diagramas de flujo
7. Hojas de verificación

125
1. Histograma
 Una representación gráfica de un
conjunto de datos

126
2. Diagrama de Pareto
 Una técnica para priorizar los tipos de
fuentes de problemas
 Separa lo vital de lo trivial y provee de
lineamientos para la mejora
 Es un diagrama ordenado

127
2. Diagrama de Pareto

128
3. Diagrama de causa-efecto
 Herramienta para identificar las causas
de los problemas
 Se construye utilizando una lluvia de
ideas
 Concebido por el experto en calidad
japonés Kaoru Ishikowa

129
3. Diagrama de causa-efecto

130
4. Diagrama de dispersión
 Ilustra la relación entre las variables
 Por lo regular es el resultado de un
análisis de causa-efecto

131
 La pieza central del control de
procesos estadístico (W. Shewhart,
1924)
 Distingue entre las causas de variación
comunes y especiales

132

133
6 y 7. Diagrama de flujo y
hoja de verificación
 6. Diagrama de flujo
– Representa las distintas etapas de un
proceso, ya sea en orden secuencial o
paralelo
 7. Hoja de verificación
– Consiste de un formato estructurado para
la recolección y análisis de datos
– Útil para confirmar y registrar los pasos a
realizar en un proceso

134
Ciclo de Deming
 Una metodología para la mejora a partir de
la aplicación del conocimiento de la
ingeniería, la administración y las
operaciones
 Está compuesto de cuatro etapas
– Planear (Plan)
– Hacer (Do)
– Verificar (Check)
– Actuar (Act)

135
Ciclo de Deming: Plan
 Definir los objetivos
de corto plazo
 Definir el marco
temporal
 Decidir qué datos
serán necesarios
 Decidir las tareas y
responsabilidades del
personal
Plan

136
Ciclo de Deming: Do
 Hacer lo que indica el
plan
 Recolectar los datos
 Diseñar estudios o
herramientas
 Capacitar al personal
para recolectar y
analizar los datos
Plan Do

137
Ciclo de Deming: Check
 Verificar que el plan se esté
llevando a cabo
 Comparar los estudios del
proyecto con el plan
 Si el plan no se está llevando
a cabo, entonces hacerlo
 Observar las lecciones
aprendidas (para su uso
posterior
 Discutir los ajusten en los
enfoques
 Determinar las acciones y los
cambios
Plan Do
Check

138
Ciclo de Deming: Act
 Ejecutar las
recomendaciones hechas
por el equipo de trabajo
 Implementar arreglos,
ajuste
 Informar a los demás de la
necesidad de cambios
 Mejorar cada vez más las
comunicaciones a lo largo
de los procesos
Plan Do
CheckAct

139
El ciclo de Deming
 Entonces reiniciar el
ciclo
 Defina nuevos objetivos,
adecue los equipos de
trabajo, los métodos, las
metas, etc.
 Los equipos de trabajo y
la capacitación en
aspectos de calidad son
armas importantes para
procurar la mejora
Plan Do
CheckAct

140
Poka-Yoke (Mistake
Proofing)
 Diseñar para evitar los errores humanos
 Desarrollado por Shigeo Shingo: Ingeniero
industrial japonés quién desarrollo el sistema de
producción de Toyota
 Poka-Yoke se enfoca en dos aspectos
– Predicción – Reconocer que un defecto puede ocurrir y
estar alerta
– Detección – Reconocer que un efecto ha ocurrido y
detener el proceso
 Ejemplos: PC floppy disk, MS check for unsaved
files, spell checking in Microsoft Word

141
Benchmarking
 Es la búsqueda de las mejores prácticas que
conducen a un aumento en el desempeño
 Consiste en
– Determinar las funciones a las que se les aplicará el
benchmark
– Identificar los indicadores de desempeño a medir
 Es de dos tipos
– Competitivo – se centra en los productos y la manufactura
de los competidores
– Genérico – Evalúa los procesos o las funciones de
negocios versus las mejores organizaciones

La Calidad en las
Relaciones Cliente-
Proveedor

La relación cliente-
proveedor en TQM
 Cada organización es parte de una
gran cadena de organizaciones
 Cada organización es un cliente para
sus proveedores y un proveedor para
sus clientes
 Los clientes de sus clientes son sus
clientes también

La relación cliente-
proveedor en TQM
 Deben existir relaciones de beneficio
mutuo tanto con los proveedores
como con los clientes (client-supplier
relationships: CSR)
 Expandir el “pastel” en lugar de
discutir sobre su división

La importancia de los
clientes
 Los clientes son el centro de cada
actividad en TQM
– El primer principio debe ser satisfacerlos
 Los clientes son la garantía de la
existencia de las organizaciones

proveedores
 Los proveedores son también importantes
para satisfacer las necesidades del cliente
 El producto final no puede ser mejor que las
partes que lo componen
 Los proveedores dan forma a a calidad de
los procesos utilizados para producir el
producto
 Los proveedores influyen en el costo así
como en la calidad de los productos

Principios para las
relaciones cliente-proveedor
 CSR en la calidad total
– Reconocimiento de la importancia estratégica de
los clientes y proveedores
– Desarrollo de relaciones ganar-ganar entre los
clientes y proveedores
– Establecer relaciones basadas en la confianza
– La confianza se construye en el tiempo a través
de patrones de éxito de todas las partes
cumpliendo de forma completa y fiel la entrega
de lo que se prometió

Prácticas para tratar a los
clientes
 Recolectar información del cliente:
– Encuestas
– Evaluación del servicio
– Grupos de interés
– Quejas
– Hacer que los directivos de la organización
actúen como clientes de su propia organización
– Mensajes en vídeo

clientes
 Diseminar la información de los
clientes
– Distribuir la información dentro de la
organización
– Saturar a la organización con la voz del
cliente
– La información del cliente debe verse
reflejada en las características de los
productos y servicios de la organización

clientes
 Usar la información del cliente
– Aprovechar la realimentación del cliente
– 70% de los clientes dejan al proveedor
debido a una calidad pobre en el servicio,
no por problemas en el producto

clientes
 Las decisiones de compra se basan en
la calidad y en el costo
 Un número reducido de proveedores
– Reduce los costos administrativos
– Reduce la variación en los productos
adquiridos

clientes
 Hacer contratos de largo plazo
 Desarrollar relaciones de cooperación
 Respuesta oportuna de los
proveedores en el diseño de los
productos
 Planeación conjunta entre clientes y
proveedores

Diseño Organizacional
para la Calidad

La estructura funcional
 En la estructura funcional
– La organización se divide en funciones (p. ej.
operaciones, mantenimiento)
– La comunicación ocurre verticalmente (de arriba
hacia abajo y viceversa) y no horizontalmente
– Las personas son especialistas en su área
– Los empleados son evaluados tomando como
base un conjunto claro y específico de
responsabilidades

Problemas con la estructura
funcional
 La estructura funcional se diseña de forma
primordial para la conveniencia
administrativa y no para proveer una lata
calidad en el servicio a los clientes
 La estructura funcional separa a los
empleados de los clientes
– Un jefe es el cliente quienes los empleados
deben satisfacer
 Los administradores son premiados por
satisfacer las metas funcionales y no las del
cliente

Problemas con la estructura
funcional
 La estructura funcional inhibe el proceso de
mejora
– Ninguna unidad organizacional tiene control
sobre un proceso en su totalidad
 Las organizaciones a menudo tienen un
departamento (separado) para la calidad,
denominado Control de Calidad o
Aseguramiento de la Calidad
– Con este departamento las personas tienen
motivos para no preocuparse de la calidad

Clientes internos
 Un cliente interno es una persona o un
grupo de personas dentro de la
organización quién depende del trabajo de
uno para hacer su trabajo
 Cadenas de clientes
– Los empleados piensan en satisfacer a la
siguiente persona en el proceso (horizontal), en
lugar de su supervisor (vertical)
 Satisfacer primero a los clientes internos es
la mejor forma de satisfacer a los clientes
externos

Organizaciones basadas en
equipos
 Es mejor reunir a todos los involucrados con
un proceso con el propósito de identificar e
eliminar prácticas inútiles o que desmeritan
a la calidad
 Es una forma de ver y cambiar los
procedimientos que las personas no pueden
ver, y así tener la opción de cambiar su
estructura funcional

Jerarquía reducida
 Tareas
– Reducir las capas jerárquicas en la organización
– Reducir los mandos medios debido a los avances
de los sistemas de información
– Eliminar las actividades que no traen consigo un
valor agregado
– Delegar responsabilidad a los empleados de
mostrador
 Consecuencia
– Disminución en las tareas de supervisión y
coordinación de los administradores

Crear comités directivos
 Crear grupos de planeación de alto nivel con
la responsabilidad de guiar los esfuerzos de
calidad de la organización (comités
directivos)
 El papel de los comités directivos es
convocar, coordinar e institucionalizar las
mejoras anuales de la calidad
 Los comités directivos son e punto focal
para la calidad en la organización

Kaizen
 Kaizen es la filosofía japonesa de la mejora
continua:
– Un gran número de mejoras pequeñas en el
tiempo crearán una mejora sustantiva en el
desempeño de la organización
– Instrumentación de una administración funcional
en la estructura funcional de las organizaciones
japonesas
– Mejora continua de la calidad, reducción de
costos y la habilidad para cumplir los calendarios

Teoría de la contingencia
estructural
 Dos tipos principales de estructura
organizacional
– Mecánica (centralizada, muchas reglas,
división estricta del trabajo)
– Orgánica (descentralizada, pocas reglas,
división no rígida del trabajo)
 Las organizaciones basadas en TQM
tienden a una estructura orgánica

Teoría institucional
 Esta teoría señala que las organizaciones
tratan de tener éxito creando estructuras
que son vistas como adecuadas por
– Clientes externos
– Otras organizaciones en la industria
– Agencias del gobierno
 Algunas organizaciones basadas en TQM se
basan en este tipo de organización

TQM y Cambio
Organizacional

La importancia del cambio
 El cambio organizacional es necesario
al momento y después de implementar
la TQM
 En la etapa inicial se debe cambiar la
cultura de la organización
 Un aspecto importante de la mejora
continua es la reingeniería

La importancia del cambio
 El cambio es necesario debido a que
– Las expectativas del cliente evolucionan
de forma constante
– Los procesos tienden a ser
innecesariamente complicados en el
tiempo

Las cosas no cambian;
nosotros cambiamos
Henry David Thoreau (1817-62)
American naturalist and writer
Cambio y oportunidad

“Nuestra vida se desgasta por
cuidar en exceso los detalles:
simplifique, simplifique”
Henry David Thoreau (1817-62)
American naturalist and writer
Change and Opportunity

Cambio cultural
 La cultura es
– El conjunto de creencias y valores
compartidos por las personas en la
organización
– Una influencia poderosa en el
comportamiento de la gente
 La TQM debe ser consistente con la
cultura organizacional

Completa
Downsizing
Gradual
RadicalTQM Reingeniería
ReformulaciónReestructuración
Tipos de cambios organizacionales

Elementos de una cultura de
calidad total
 Cultura que evalúa a
– Los clientes
– La mejora
– El equipo de trabajo
– Los cambios en los puestos debido a las mejoras
dictadas por las necesidades de los clientes
 En una cultura de TQM, cada persona cree
que los clientes son la clave del futuro de la
organización y que sus necesidades deben
tener respuesta y satisfechas

Cómo cambia la cultura
organizacional
 Los lideres deben
– Indicar a los empleados la dirección que debe
seguir la organización
– Motivar el cambio cultural a través de la
comunicación
– Predicar con el ejemplo en cuanto a
comportamiento
– Ser el modelo a seguir para la nueva cultura
 Los éxitos inmediatos deben ser
comunicados a la brevedad

Haciendo permanente la
nueva cultura
 Hacer que la TQM sea parte de las
responsabilidades del personal
 Aprovechar las ventajas de la organización
existente para implementar la calidad total
 Asegurar que cada persona invierta al
menos una hora a la semana trabajando en
temas de calidad
 Cambiar la forma de medir los logros y los
sistemas de información

La mejora continua
 La mejora continua (kaizen) es fundamental
para la calidad total
 Las organizaciones orientadas a la calidad
total tienden a mejorar día a día su
personal, procesos, y productos y servicios
 Es el efecto acumulado de cientos de
mejoras pequeñas que crean un cambio
dramático en el desempeño

El ciclo de Deming
 Seguir el ciclo de
Deming
 Determinar nuevos
objetivos, ajustar
equipos de trabajo,
métodos, metas, etc.
 Entonces iniciar de
nuevo el ciclo
Planear Hacer
VerificarActuar

Cómo llevar a cabo la
mejora continua
 El ciclo de Deming provee la base para la
mejora continua
– Especificar el problema
– Identificar las causas del problema
– Desarrollar una lista de soluciones potenciales
– Analizar el beneficio potencial de las soluciones y
elegir una
– Implementar la solución
 La persistencia es la clave de la mejora
continua

Reingeniería de procesos de
negocios
 Filosofía administrativa
 Enfoque de mejora radical
 Ganancia sustantiva y rápida en el
desempeño organizacional
 Se inicia desde cero el diseño de los
procesos de negocios

Reingeniería
 La reingeniería (rediseño de procesos) se
utiliza cuando las necesidades de mejora
son tan grandes de forma que los cambios
incrementales tienen un efecto reducido
 Si un proceso está dirigido por la lógica
administrativa (contabilidad de costos o
especialización funcional), entonces es el
momento de aplicar la reingeniería
– Los procesos son los elementos que conectan las
expectativas de los clientes con los productos
que reciben

Los principios de la
reingeniería de procesos
 Rediseñar los procesos conduce a
– La reducción de la no intervención
– La eliminación de pasos
– La ejecución de pasos en paralelo y no en
secuencia
– El involucramiento de las personas desde
el inicio

Beneficios de la reingeniería
 Tiende a reducir la burocracia y a
eliminar los procesos de trabajo
ineficientes y no efectivos
 Da la organización la oportunidad de
“limpiar la casa”
 Mejora de forma sustantiva el
desempeño de la organización

Cambio orientado a la TQ
versus cambio orientado a la TO
 El cambio en la teoría organizacional (TO)
– Mejora la productividad y la satisfacción en el
trabajo
– Es promovido por los directivos
– Se enfoca a los cambios de valores y normas
 Cambio orientado a la TQ versus cambio
orientado a la TO
– El cambio orientado a la TO es limitado en
enfoque y duración

Los principios de la TO y
TQM
 Principios de la administración del cambio
en la TO aplicados a TQM
– Descongelar las actitudes y principios de la
gente antes del cambio
– El cambio sólo puede tener éxito si se tiene un
liderazgo efectivos
– Los agentes de cambio deben tener
interdependencia
– El cambio efectivo debe involucrar a las
personas cuyo trabajo se cambie

El Equipo de Trabajo de la
Calidad

equipos de trabajo
- Donald Peterson, former CEO, Ford Motor Company
No importa que se trate de hacer,
los equipos de trabajo son el medio
más efectivo de hacer el trabajo

equipos de trabajo en TQM
 Los equipos de trabajo
– Permiten a los diferentes componentes de la
organización trabajar juntos para cumplir las
necesidades de los clientes
– En TQM
 Son reconocidos como interdependientes
 Son usados como una forma de coordinar el trabajo
– Responden rápidamente a los cambios
generados por las demandas de los clientes

Tipos de equipos de trabajo
en TQM
 Comités directivos
– Responsables de establecer las políticas
en TQM
– Guían la implementación y evolución de
TQM
– Hace revisiones y ajustes si es necesario
– Los directivos tienen la responsabilidad

en TQM
 Equipos de resolución de problemas
– Son los más comunes
– Identifican y resuelven problemas
específicos relacionados con la calidad
– Pueden ser de dos tipos
departamentales
 Equipos trasversales de resolución de
problemas

en TQM
departamentales
– Compuesto por empleados de un departamento
específico
– Utilizan una metodología normalizada de
resolución de problemas
– Cada grupo implementa su propia solución
– El equipo es estático en cuanto a sus miembros
– Los problemas son diversos

en TQM
 Equipos trasversales de resolución de
problemas
– Los miembros provienen de diversos
departamentos y o funciones
– Los problemas incluyen una gran variedad de
funciones
– Los equipos se desmantelan una vez que el
problema se ha resuelto
– Los equipos reciben capacitación en la resolución
(identificación, solución e implementación) de
problemas

en TQM
 Equipos autoadministrados
– Reemplazan (más que complementan) el
trabajo tradicional de la organización
– Tienen su propia administración
 Presupuestación, calendarización,
determinación de metas, requisición de
insumos, evaluación del desempeño, etc.
– Los miembros deben poseer habilidades
interpersonales y técnicas

Criterios para crear equipos
de trabajo efectivos
 Los equipos deben
– Alcanzar su meta para la mejora de la
calidad
– Implementar las mejoras de calidad de
forma rápida con el fin de ser más
efectivos
– Mantener su fuerza como una unidad
– Deben preservar o fortalecer sus
relaciones con el resto de la organización

Los miembros de los equipos
 Los miembros deben
– Ser lo mas importante en los equipos
– Ser los más representativos del
departamento
– Poseer conocimiento técnico
– Tener habilidades para la resolución de
problemas
– Tener habilidades interpesonales fuertes

Los procesos del equipo
 La selección de problemas
– Los nuevos equipos no deben resolver
problemas grandes y complejos
– Los nuevos equipos a menudo seleccionan
problemas no asociados con la calidad
 Diagnósticos de los problemas
– Comprender los síntomas
– Teorizar las causas (causa raíz)
– Probar las teorías

 Asignación del trabajo
– Asignar a los miembros del equipo las
tareas que explotarán sus habilidades al
máximo
– Los equipos deben estar pendientes de
los cambios en el estado de los
problemas

 Comunicación
– Asignar responsables para los aspectos
claves de comunicación
– Capacitar a las personas en aspectos
clave de comunicación
– Usar diversos medios de comunicación
– La comunicación consiste de una serie de
pasos que deben ser mejorados

 Apoyo organizacional
– La administración debe
 Apoyar los esfuerzos del equipo
 Asignar tareas definidas y delimitadas al equipo
 Proveer al equipo con los recursos necesarios
– Los miembros del equipo deben capacitarse
– Los procesos de selección de los miembros del
equipo deben cambiar constantemente

Comentarios finales sobre
equipos de trabajo
 Todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos
 Equipo = personas trabajando de forma
conjunta para alcanzar una meta común
 Grupo = Personas que se comunican entre
ellas en un periodo de tiempo
 Los equipos utilizados en la calidad total
deben ser diversos ya que se debe tener un
pensamiento creativo

Empowerment y
Motivación

Empowerment
-MJ Kiernan, Academy of Management Executive
Empowerment consiste en proveer a cada
persona con la responsabilidad y los recursos
necesarios para tener un verdadero liderazgo
dentro de sus propias esferas de competencia

Introducción al
Empowerment
 Dar a las personas el poder de hacer la
diferencia contribuye a proveer la calidad en
los productos y servicios para sus clientes
 Empowerment
– Es una extensión natural del involucramiento del
empleado
– Representa in grado alto de involucramiento en
el cual los empleados toman decisiones pos si
mismos y son responsables de sus resultados

Introducción al
Empowerment
 Para que el empowerment ocurra, los
administradores deben tomar dos iniciativas
importantes
– Identificar y cambiar las condiciones
organizacionales que hacen a la gente menos
responsable
– Incrementar la confianza de la gente y sus
esfuerzos para hacer que tenga éxito en su
desempeño
 Empowerment comprende equipos de
trabajo “verticales” entre el personal
administrativo y no administrativo

La importancia del
Empowerment
 Únicamente los empleados involucrados con
el día a día comprenden de forma profunda
el sistema actual
 Dar a los empleados responsabilidad de su
propio trabajo conduce a mejoras en la
calidad, productividad, motivación, servicio
al cliente, velocidad en la toma de
decisiones y moral
 El involucramiento de los empleados genera
el contexto organizacional necesario para
apoyar los procesos de mejora de la calidad

La importancia del
Empowerment
 El empowerment conduce a grandes niveles
de satisfacción entre la fuerza de trabajo
 Los empleados con responsabilidades
proveen de un servicio más rápido y
amigable a los clientes
 La satisfacción de los empleados está
estrechamente relacionada con la
satisfacción de los clientes
 Mantener un entorno de trabajo agradable
hace que los empleados piensen más allá de
las necesidades de los clientes

Principios del Empowerment
 Aplicar el empowerment para mejorar el
valor agregado de los productos y servicios
y no para aumentar el valor de las
relaciones públicas
 Aplicar el empowerment de forma parcial no
funciona
 Defina lineamientos claros sobre
responsabilidad y autoridad
 Los administradores deben ser pacientes en
la espera de los resultados

 Establecer confianza mutua
– La confianza debe estar respaldada por
acciones
– Los administradores no deben tomar
ventaja del incremento en productividad
para despedir personal
– Proveer a los empleados con la
información de los negocios

 Asegurar que los empleados sean
capaces de:
– Operar en un entorno de responsabilidad
(deben tener habilidades interpersonales
y técnicas)
– Asegurar su capacidad a través de la
capacitación

 No ignorar a los mandos medios
 El papel de los mandos medios es
– Mantener centrados en los valores de la
organización
– Administrar los problemas para el nivel de
sistemas
– Actuar como instructores y asesores

 Cambiar el sistema de estímulos
– Estímulos intrínsecos
– Estímulos extrínsecos: paga acorde a
habilidades, capacitación, etc.

Empowerment y las teorías
de motivación
 Teoría de las características del
trabajo
– TQM incrementa la variedad de
habilidades y la identificación de tareas,
por lo tanto los puestos tienen mayor
razón de ser
– Dar responsabilidad a las personas
incrementa la motivación

de motivación
 Teoría de necesidades adquiridas
– Las personas son motivadas por el
trabajo que llena sus necesidades
– TQ llena las necesidades de afiliación (en
los equipos de trabajo)

de motivación
 Teoría de definición de metas
– Las personas que tienen metas claras
trabajarán más rápido, se desempeñan
mejor y están más motivados
– TQ esta estrechamente relacionada con
las definición de metas, por lo tanto
permite la mejora continua

Calidad y Liderazgo

El papel del líder de calidad
 Los líderes
– Establecen planes y metas para la organización,
incluyendo a la
– Ayudan a delinear la cultura de una organización
a través de decisiones clave y acciones
simbólicas
 El liderazgo distribuye los recursos
 Rebasar las expectativas de los clientes
requiere del liderazgo•

El establecimiento de la
visión
 La visión
– Es un concepto de lo que una organización
podría llegar a ser (“el sueño imposible”)
– Es un paso crucial para crear lealtad de los
clientes
– Necesita ser infundida a todos los miembros de
la organización
– Debe ser diseñada por el mayor número de
personas en la organización
 La habilidad de fascinar es una de las
herramientas más poderosas que deben
utilizar los lideres

Vivir para cumplir valores
 Perseguir la visión de la calidad permite a la
organización vivir para un conjunto de
valores, tales como la devoción a los
clientes, y mejora continua
 Los lideres de las mejores organizaciones
creen profundamente y promueven los
valores centrales de la calidad enfocada al
cliente

Vivir para cumplir valores
 Las acciones de los administradores
simbolizan sus compromisos de calidad
orientada a los valores, por ejemplo
– Atender programas de capacitación de varios
aspectos de la calidad
– Practicar la mejora continua en los procesos que
controlan
 Planeación estratégica
 Presupuestación
 Asignación de fondos para los esfuerzos de calidad

Conducirse acorde con la
mejora continua
 Los líderes orientados a la calidad
deben conducir los esfuerzos de
mejora continua
 Los lideres deben estar en el centro de
visión y vivir los valores
 Los lideres son el ejemplo a seguir, ya
que deben siempre trabajar en la
mejora de los procesos bajo su control

Conducirse acorde con la
mejora continua
 Los administradores
– Deben ayudar a los miembros de la organización
con la priorización de sus procesos
– Tienen la responsabilidad de educar a los
miembros de la organización en como sus
procesos ensamblan uno con los otros
– Conducen el esfuerzo de la calidad total
removiendo las barreras que minimizan los
esfuerzos para implantarla
– Conducen la calidad de la organización
monitoreando las mejoras y motivando a los
empleados

TQM y la teoría del liderazgo
 Consideración y estructura inicial
– Consideración significa estar pendiente de sus
subordinados
– Estructura inicial significa mantener a la gente
organizada
 Para ser un líder exitoso se requiere tener
consideración y estructura inicial
 TQM se centra en el nivel global de la
organización, estableciendo una visión y
determinación de valores

 El papel de los administradores
– Papel interpersonal
– Papel informacional
– Papel decisional
 Todos los papeles deben ser
desempeñados por los administradores
de la calidad total

 Teoría del liderazgo transformacional
– Perspectiva de largo plazo
– Trabajar para estimular intelectualmente a la
organización
– Invertir en capacitación para desarrollar
individuos y grupos
– Tomar riesgos
– Promover y compartir la visión y los valores
– Enfocarse en clientes y empleados como
individuos

 Administración y liderazgo
– La administración genera orden, planea,
presupuesta y resuelve problemas
– El liderazgo define la dirección, crea una
visión, motiva e inspira
 El liderazgo en TQM es consistente
con asignar responsabilidades a las
personas (empowerment)

Caliadad en la Empresa
Planeación Estratégica e
Implementación de la TQM

La calidad como una
estrategia
 Una estrategia es un patrón o plan que
integra las metas principales de una
organización, así como sus políticas y
secuencia de acciones de forma cohesiva
 Las estrategias formales contienen tres
elementos
– Metas por cumplir
– Políticas que guían o limitan la acción
– Secuencia de las acciones o programas que
permiten alcanzar las metas

La calidad como una
estrategia
 Las estrategias efectivas se desarrollan
alrededor de un número reducido de
conceptos que dictan el enfoque a seguir
 La esencia de la estrategia es construir una
postura sólida de forma que la organización
pueda alcanzar sus metas a pesar de que
puedan existir fuerzas que lo impidan
 La calidad debe ser
– Una parte integral de todo plan estratégico
– Vista como una estrategia central de operación

El proceso de la
administración estratégica
 La planeación estratégica
– Ayuda a moldear el futuro de una organización
– Administra el cambio enfocándose en una visión
ideal de lo que la organización debería y podría
ser en 10 o 20 años
 Los planes estratégicos se desarrollan al
más alto nivel de la organización y son
dirigidos desde ese nivel
 La planeación estratégica consiste en la
formulación e implementación estratégica

Formulación estratégica
 La administración debe primero
diseñar la visión, la visión y los
principios de la organización, los
cuales son el fundamento del plan
 La misión de una organización define
su razón de existir

Formulación estratégica
 El siguiente paso es evaluar la brecha entre
el estado actual de la organización y el
estado descrito en su visión
 Utilizando esta evaluación, los elaboradores
de los planes deben desarrollar metas,
estrategias y objetivos que permitan a los
organizadores cerrar la brecha

TQM y la formulación
estratégica
 TQM puede mejorar el proceso de la
formulación estratégica de varias formas
– Fuerza a la organización a pensar en términos
de los clientes
– Instrumenta el liderazgo en los directivos
 Enfocarse en la medición y el razonamiento
objetivo permite determinar la efectividad
de la estrategia y el desempeño para así
cumplir las metas y objetivos

TQM y la formulación
estratégica
 TQM puede mejorar el proceso de la
formulación estratégica de varias
formas
– El enfoque en los equipos de trabajo
genera la sensación de que cada persona
en la organización juega un papel
importante en la estrategia
– Apoya la consecución de la calidad como
parte de la estrategia fundamental

Implementación de la
estrategia
 Los japoneses implementan la calidad a
través de un proceso de despliegue de
políticas
 El despliegue de políticas
– Es un enfoque de sistemas para administrar el
cambio en los procesos críticos de negocios
– Hace énfasis en
 La planeación a lo largo de toda la organización
 Fija prioridades
 Provee recursos para cumplir los objetivos
 Mide el desempeño como una base para la mejora de
éste

La implementación
estratégica
 El despliegue de políticas
– Hace responsable a la organización del diseño de
la visión y construcción de los compromisos,
todo en base a la comunicación
– Todos los empleados participan en la generación
de una estrategia y el plan de acción
correspondiente a la visión
– Los planes generados son jerárquicos y caen en
cascada desde los planes directivos
– Provee una evaluación y modificación frecuente
basada en el proceso de realimentación

Implementación de la
estrategia
 La planeación de las políticas tienen
un grado alto de detalle
 El énfasis es en la mejora del proceso,
opuesto al énfasis en resultados
 El despliegue de las políticas utiliza
primordialmente las 7 herramientas
descritas en la parte 3 de las notas

Implantación de una
estrategia de calidad total
 Una estrategia de calidad total tiene varios
elementos
– Visión enfocada al cliente
– El concepto de voz del cliente
– La forma de aprender de las empresas
representativas
– Preocupación por los empleados
– Remoción de las barreras para alcanzar la
calidad
– Un plan de medición

Puestos en la implantación de
una estrategia de calidad total
 Director General
– Aseguran que la organización se enfoque
en las necesidades del cliente
– Promueven la misión. La visión y los
valores de la organización
– Identifican los procesos que necesitan
mejora
– Deben revisar el progreso

 Mandos medios deben
– Mejorar el proceso operacional, el cual es
el fundamento de la satisfacción al cliente
– Preservar el espíritu de trabajo
– Implementar un proceso de mejora
continua
– Identificar y desarrollar futuros líderes en
la organización

 Puestos operativos (fuerza de trabajo)
deben
– Hacer suyo el proceso de mejora de la
calidad
– Etar capacitados en habilidades de
comunicación y resolución de problemas
– Trabajar en alianzas
 La administración y la alianzas deben tener
igual representación

Errores comunes en la
implantación
 TQM es considerado como un
programa y no como una filosofía de
trabajo
 Los procesos no son conducidos por
un enfoque al cliente
 Los objetivos tardan en alcanzarse
 La capacitación no tiene demasiada
importancia

Errores comunes en la
implantación
 El enfoque es en los productos, no en los
procesos
 Se asigna poca responsabilidad a los
empleados, y lo que se asigna no es
apoyada en las acciones
 Los mandos altos no están personalmente y
visiblemente comprometidos (su
participación es reducida)

Estrategias para el éxito
 Las organizaciones exitosas tienen un
enfoque puntual en la calidad a través de la
planeación
 Los mandos altos están comprometidos e
involucrados al 100%
 Los enfoques del cliente son integrados a
los largo de las funciones
 La participación de los empleados es alta

Estudio internacional de la
calidad
 Un porcentaje alto de organizaciones en
EUA no evalúan del todo la calidad y lo
hacen cada vez menos al paso de los años,
comparados con las organizaciones
japonesas
 En Japón se hace mayor énfasis en la
incorporación de investigaciones de
consumo que en EUA
 Las organizaciones japonesas tienen el
índice más alto en participación de los
empleados en cuestiones de calidad

Calidad Total en la Empresa: Introducción a Principios y Enfoques

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (18)

Similar a Calidad Total en la Empresa: Introducción a Principios y Enfoques

Similar a Calidad Total en la Empresa: Introducción a Principios y Enfoques (20)

Más de Alejandro Domínguez Torres

Más de Alejandro Domínguez Torres (20)

Calidad Total en la Empresa: Introducción a Principios y Enfoques